Jessica Boccardo: "Los empleos con tareas repetitivas y poco creativas son los que dejarán de existir"

Jessica Boccardo

Jessica Boccardo es cordobesa y vive desde 2004 en Estados Unidos, país al que viajó para estudiar el master en políticas públicas en Georgetown University, luego de haberse recibido de economista en la Universidad de San Andrés. Al poco tiempo consiguió trabajo en el organismo en el que siempre quiso estar: el Banco Mundial. Allí recorrió varios países y eso la ayudó a desarrollar su especialización en diversificación de exportaciones. Hizo después el doctorado en políticas públicas en New York University (NYU) y al poco tiempo ingresó en la firma de consultoría estratégica Boston Consulting Group (BCG), donde trabaja asesorando al sector público en varios proyectos.

-¿Cómo preparan las empresas a sus empleados para los trabajos del futuro?

-Es un tema muy difícil. Hay empresas que tienen mucha gente que se está por retirar en los próximos 10 años, son empleados de más de 50 años, muchos de ellos sin capacidades digitales o técnicas. Muchas empresas quieren invertir en la última tecnología, pero después los empleados no la saben utilizar. La educación y los talleres que se hacen para capacitar a los empleados con nuevas habilidades no van a la velocidad que se necesita. Hay distintos caminos para ayudar a las organizaciones a planificar cómo se ven de acá a cinco o 10 años, basados en qué saben sobre las habilidades que van a necesitar y qué capacidades tienen ahora. Un camino es reclutar gente, pero no se puede contratar a todo el mundo porque todavía hay otros empleados contratados. Además, es difícil saber qué habilidades se necesitan. Trabajo muchos con organizaciones del sector público y generalmente necesitan gente joven, que sepa codificar en la computadora. Pero estos chicos no quieren trabajar en el sector público, prefieren irse a Google o Facebook. Entonces, ¿cómo se puede atraer ese talento? Hay que hacer mucho marketing y hacer hincapié en el propósito de los proyectos.

-Mucha gente elige trabajar en Google o en Facebook por los salarios que pagan. ¿Puede el sector público competir con esas remuneraciones?

-Es muy difícil, pero hay una forma de competir. En Estados Unidos está muy reglamentado el salario dependiendo en qué puesto está el empleado. Pero hay algunas posiciones críticas en las que se le puede dar una remuneración un poco mejor. Nos dimos cuenta, haciendo entrevistas y viendo las mejores prácticas, de que hay mucha gente joven, como los millennials, que están cambiando cada vez más sus actitudes sobre lo que prefieren del trabajo. La mayoría dirá que prefiere ganar menos plata pero que quiere tener una misión, un sentido en la vida. Eso está pasando y la organización gubernamental puede aprovecharlo enfatizando sus propósitos, que tienen mucho impacto en la sociedad.

-¿Por qué se da este cambio con respecto a las generaciones anteriores, en el sentido de demandar algo más que dinero?

-No soy una experta en el tema, pero ha habido una desilusión en la economía en los últimos 10 o 15 años. Antes, todo era más fácil, la persona que estudiaba una carrera trabajaba, tenía plata y pensaba que todo iba a salir bien. Pero en los últimos años hubo una recesión muy grande y ahora a la gente le cuesta más comprar su primera casa, por lo menos en Estados Unidos, donde antes era más fácil. El cambio climático también es una razón.

-Volviendo al tema de cómo se adaptan las empresas a las nuevas tecnologías, ¿cómo pueden entrenar a sus empleados sin tener que contratar otros trabajadores?

-Hay un tema muy grande, que es que las organizaciones no saben las habilidades que tienen sus empleados. Por ejemplo, tienen un trabajador cuyo puesto dice que es analista en economía, pero tal vez también sabe programar o tiene la capacidad de analizar datos. Es información que generalmente no aparece. Hay que ayudar a las empresas a evaluar el talento que tienen. Ese es uno de los primeros pasos. Y después, empezar a ver que si quieren tener gente que sepa más de análisis de datos, deben armar talleres más enfocados a eso. Es algo clave que cada vez más compañías comienzan a hacer con ayuda de las universidades.

-Se habla de que las personas viven cada vez más y que, por lo tanto, a lo largo de su trayectoria profesional tal vez quieran cambiar de rumbo sin tener que empezar una nueva carrera. ¿Cómo se adaptan las instituciones académicas a estas nuevas demandas?

-Hay un cambio que está siendo más lento de lo que debería ser, porque todavía hay muchas regulaciones. Se trata de las microcredenciales y de los certificados. Algunas universidades se están moviendo un poco más rápido que otras. Hay universidades con mucha reputación que antes decían que nunca iban a dar cursos de menos de un año, porque era muy poco tiempo, pero que ahora que la gente está buscando eso y las empresas lo están pidiendo, comienzan a ofrecer estos cursos. Muchas empresas también están ofreciendo certificaciones -no diplomas- de que sus empleados tienen una capacitación. Google y Amazon, por ejemplo, lo están haciendo hace mucho. Google creó un programa que certifica si una persona sabe de data science. Se está viniendo la tendencia de hacer estos cursos. Primero, porque como los trabajos están cambiando tan rápido, nadie va a pasarse cuatro o cinco años estudiando para algo que no se sabe qué será. Después, porque las necesidades de las empresas están cambiando; entonces, o empiezan ellas a ofrecer capacitación o piden a las universidades que se adapten.

-¿Qué habilidades se necesitan para un futuro incierto?

-El tema es qué es el futuro. Para los próximos cinco o 10 años se está necesitando gente mucho más digital, que sepa de codificación y de tecnología. Cuando se ven los trabajos que se destruyeron en el pasado, muchos de ellos tienen que ver con los trabajos rutinarios. Cuando son tareas repetitivas, como la mayoría de los trabajos de oficina que requieren de poca creatividad, esos no van a existir. Los trabajos de manufactura tampoco. En el futuro, los trabajos que requieren de habilidades un poco más elevadas son los que andarán mejor. Más en el largo plazo, dentro de 20 años por ejemplo, no sabemos qué nuevo trabajo existirá, pero sabemos que necesitaremos a alguien que se pueda adaptar fácilmente a cualquier tipo de situación, que pueda resolver problemas, que sea creativo. A lo mejor, como habrá tanta inteligencia artificial, se necesitará alguien que traduzca esa inteligencia a la gente. Son trabajos que hoy no existen. Por lo tanto, no es cuestión de predecir cuál es el trabajo que existirá en un período de 10 a 20 años, sino de entender cuáles son las habilidades que se van a necesitar, sabiendo que habrá un cambio continuo.

-¿En qué proyectos participó ayudando al sector público?

-El año pasado nos llamaron después de que pasaran los huracanes en las Islas Vírgenes, porque necesitaban que armemos un plan de acción para pedir ayuda financiera al gobierno federal. Las islas estaban destruidas. Estuvimos ahí tres meses -no había hoteles y pasaban muy pocos aviones- para ver qué era lo que necesitaban para recuperarse. Por mucho tiempo la gente no tuvo electricidad ni agua. Teníamos que idear el plan para que mejorara rápido la infraestructura. Para eso hicimos un reporte, que tal vez a ellos, sin nuestra ayuda, les hubiera llevado uno o dos años y la realidad es que no tenían ese tiempo, porque necesitaban la ayuda ya. En tres meses armamos un reporte de 300 páginas con entrevistas y datos, para ver cuáles son los sectores destruidos que había que recuperar. Con este informe les habilitaron US$250 millones y después les mandaron una asistencia mayor.

-¿Qué profesiones tienen los que formaron parte de ese equipo?

-En el equipo estaba la senior partner, que es la que tiene relación con el cliente, ya sean gobiernos o empresas, por ejemplo, y es la principal experta en el tema. Ella había trabajado en el programa de recuperación de New York cuando pasó el huracán Sandy en 2012. Después, el resto del equipo estaba a mi cargo. Entre los que eran parte, había un chico que había hecho un doctorado en filosofía, que tal vez parece que no tiene nada que ver con estos temas, pero era brillante y me ayudó a escribir las 300 hojas del reporte. Había otro chico que era muy bueno con datos, que podía analizar mapas para ver dónde eran las inundaciones y ocuparse de la geolocalización. Necesitaba también a alguien bueno con las entrevistas; alguien que a lo mejor no sabía de catástrofes, pero si lo juntaba con cualquier persona de gobierno, dueño de hoteles y del sector privado, iba a estar bien. Éramos seis en total.

-En la Argentina, generalmente está el concepto de que el Estado es ineficiente y, por lo tanto, los empleados públicos también. ¿Cómo funciona en otras partes del mundo?

-Creo que el Estado se mueve a distintos tiempos. Todos los años hay avances en tecnología y el sector público no se adapta a la misma velocidad. Nadie se preocupa por entrenar y adaptar a los empleados. Trabajé junto con una agencia federal muy grande y parecía que no se querían mover tan rápido como uno está acostumbrado. Nosotros queríamos hacerlos más ágiles. Por ejemplo, la salud es un sector que necesita actualizar sus marcos regulatorios muy rápido. Trabajamos con ellos ideando soluciones que aplicamos en el sector privado. Primero los reunimos en equipos con empleados en posiciones transversales, para que piensen cómo dar soluciones más rápido y de la mejor manera. Después, les preguntamos si sabían lo que le importaba a la gente a la que le estaban tratando de solucionar el problema. Todos al principio dijeron que sí; pero después, cuando hicimos los focus groups y entrevistas, se dieron cuenta de que estas personas tenían otras demandas. Hay organizaciones muy burocráticas que no han cambiado y que trabajan de la misma forma hace años.

-¿Por qué cree que cuesta que se mantenga actualizado el sector público?

-En las organizaciones, en general, cuando se elige un gobernador o presidente, los de abajo dejan de hacer cosas porque en unos meses cambia el jefe. Por otro lado, no tienen las presiones que tiene un empleado del sector privado. Por último, son super burocráticos, pero porque tienen 20 o 30 años de regulaciones, en un sector que es muy jerárquico. Igualmente, en mi experiencia, se trata de gente muy motivada y por eso me gusta trabajar con el sector público. Cuando estoy ahí veo que la mayoría quiere hacer y está ahí a pesar de tener oportunidades de trabajar en otros lados. Hay que encontrar la forma de aprovechar ese potencial que hay en el sector público.

Sofía Diamante

Aprender con agilidad: la estrategia para saber qué hacer cuando no se sabe qué hacer

Crédito: Shutterstock

Cada vez más empresas adoptan este concepto para capacitar; la meta es que las personas estén mejor preparadas en contextos de volatilidad.

En un mundo en el que la única constante parece ser el cambio, que además se acelera cada vez más con la evolución de la tecnología, la flexibilidad para aprender se convierte en una variable de supervivencia en las compañías y no sólo para los puestos de liderazgo. En el planeta de los recursos humanos hoy se habla de Learning Agility (agilidad para el aprendizaje) como un indicador eficaz para evaluar y traccionar el potencial de desarrollo de los colaboradores justamente para que puedan responder al mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA es su sigla en inglés) que les toca transitar.

Como el escenario de cambios acelerados afecta a todos los niveles de gestión, se trata de una competencia que cualquier empleado necesita desarrollar para manejarse con éxito. Por suerte, y al igual que la inteligencia emocional, el aprendizaje ágil puede incrementarse siguiendo un plan de acción que se hace a la medida de cada colaborador y con pasos concretos a seguir.

"Learning Agility es la habilidad que le permite a la persona desempeñarse de manera exitosa en una situación que enfrenta por primera vez", explica Magdalena Aguilar, directora de MAC Talento. "En vez de replicar lo aprendido, la persona toma la calidad de los aprendizajes pasados para empoderarse y, desde ese lugar, resolver lo desconocido", ahonda. E ilustra el concepto con un ejemplo. Cuando el hombre viajó por primera vez a la Luna, cuenta Aguilar, al no saber con qué iba a encontrarse específicamente y para prepararse para el desafío, simuló distintos escenarios sobre la base de lo que sí conocía de su destino. Entre otras variables, simuló las condiciones de la Luna al igual que posibles fallas en la nave que lo trasladaría.

Los astronautas partieron entonces con herramientas para resolver determinados imprevistos y con un vasto conocimiento técnico. Pero cuando en efecto sufrieron un desperfecto en la nave, el manual de procedimientos no les funcionó y sí en cambio tomar aspectos de experiencias pasadas y aplicarlos creativamente para poder volver a salvo.

"Los individuos que aprenden con agilidad se destacan por poder absorber información de sus experiencias y extrapolarla luego para poder atravesar situaciones que no abordaron nunca antes", precisan por su lado desde el Instituto Korn-Ferry. "En general, se los describe como flexibles, con recursos, adaptables y reflexivos, es decir, como ideales para asumir roles críticos," agregan desde el instituto que concibió esta competencia y que lleva más de tres décadas estudiándola y refinándola.

"Hoy es necesario focalizarse en encontrar y desarrollar personas dispuestas a renunciar continuamente a las habilidades, las perspectivas y las ideas que no son más relevantes y a aprender aquellas que sí lo son," enfatiza el Center for Creative Leadership de la Universidad de Columbia en su informe Learning about Learning Agility. Allí, se insiste en que al tratar el tema del potencial de largo plazo, el conjunto de habilidades del colaborador ahora tiene una importancia secundaria en relación a su agilidad para aprender. "Por eso tener aprendizajes de un puesto puede llevar a los líderes al fracaso si sólo los replican sin adaptarlos como se requiere", advierte Aguilar.

En la Argentina varias empresas ya se subieron a la ola del Learning Agility como herramienta de sus programas de recursos humanos. Holcim, la cementera de origen suizo con más de 1000 colaboradores en el país, es una. "Nuestra empresa atraviesa un cambio de estrategia que busca apalancar el desarrollo de nuevos productos así como de servicios de valor agregado," explica Cecilia Glatstein, directora de Recursos Humanos. "En este contexto necesitamos desarrollar competencias distintas de las que manejábamos hasta ahora e identificamos a la agilidad de aprendizaje y de gestión de cambios como crítica," señala.

"Cuando comenzamos a definir la estrategia de Gestión del Talento en Naranja, consideramos la agilidad del aprendizaje como la dimensión clave que nos permite predecir la capacidad de adaptación que tendrán nuestros colaboradores frente a los próximos desafíos organizacionales," afirma en una línea similar Gabriela Giraudo, gerente de Desarrollo Organizacional de Naranja, otra de las compañías que se subió a la ola del Learning Agility.

Hay herramientas para medir la agilidad para aprender que evalúan los cinco factores que la componen, que a su vez se abren en distintas dimensiones. "El primer factor es la conciencia de sí mismo, que tiene mucho que ver con la inteligencia emocional", enumera Aguilar. "El segundo es la agilidad mental, que no refiere a ser inteligente sino a saber usar la calidad de las experiencias productivamente", agrega. Otro es la agilidad interpersonal, que no equivale a ser popular o llevarse bien con muchas personas sino a saber crear vínculos, entablar una comunicación ágil con la gente, y entender que los resultados se logran también a través de ella; y el cuarto es la agilidad para el cambio, que se asocia a la capacidad de innovación, creatividad y mejora continua. "Por último está la agilidad de los resultados, que conlleva lograr resultados contra todo pronóstico y a través de los colaboradores," culmina.

"Cuando una organización pone en marcha procesos de mapeo de talento, lo hace para que cada colaborador pueda identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora y desde allí contribuya a los objetivos organizacionales", dice Giraudo.

"El diagnóstico y el informe que recibió nuestra empresa permitieron a los jefes de áreas saber dónde estaban ubicados y fomentar los cambios y el desarrollo recomendados con sus colaboradores", considera Glatstein desde Holcim.

Existe una distinción entre la agilidad de aprendizaje en profundidad y en amplitud, que también se miden a través de tests. Se necesita una u otra de acuerdo con el tipo de industria y puesto de que se trate. La primera es propia de los especialistas, que saben mucho de impuestos, de seguridad e higiene o de seguridad informática financiera, por ejemplo, y se desempeñan mejor año tras año.

En cambio, para puestos de dirección se requiere agilidad de aprendizaje en amplitud. Son los perfiles que aprenden fácilmente nuevas funciones, piensan estratégicamente y se desenvuelven bien en situaciones nuevas. Abordan sin problemas la ambigüedad y la complejidad, y son extremadamente curiosos. Son aquellas personas que van probando cosas nuevas constantemente -de las que van extrayendo conceptos- y cuando se les plantean escenarios distintos, traen esos conceptos a colación si les son útiles y los ponen sobre la mesa.

La agilidad de aprendizaje es un tema que está sobre la mesa. "Durante 2020 en Naranja el énfasis estará puesto en simplificar los procesos y empoderar a los líderes para que sean expertos de desarrollo y acompañen el crecimiento de sus colaboradores", concluye Giraudo.

Loris María Bestani

Hacer ver que no busca empleo... ¿una buena estrategia para encontrar trabajo?

Es evidente que quien necesita un trabajo busca activamente empleo, pero en un mercado laboral que prima las estrategias diferentes quizá convenga adoptar la pose de 'candidato pasivo' para ver si eso resulta eficaz.

Parecer desesperado no es una estrategia recomendable en la búsqueda de empleo, y menos en el mercado laboral actual, hipercompetitivo y que exige estrategias diferentes -y a veces excesivamente originales- de rastreo de un puesto. Guillem Recolons, socio de Soymimarca, cree que "los reclutadores huelen la desesperación y la precipitación y la pueden asociar a alguien que busca 'lo que sea' para ir tirando, sin foco ni estrategia".

Aunque resulte frustrante para quienes necesitan encontrar un empleo, muchos expertos y reclutadores aseguran que lo que les ocurre a los candidatos es que no saben buscarlo, y que las estrategias tradicionales suelen resultar ineficaces. Los favoritos de las empresas y de quienes contratan son los llamados candidatos pasivos, que son aquellos profesionales que no están en búsqueda activa de trabajo (aunque sí están dispuestos a escuchar ofertas que puedan interesarles.

En realidad, esto no es nuevo: la revista Fortune ya declaró el año 2014 como el de los candidatos pasivos, con el argumento de que "los aspirantes top a un puesto pueden ser cada vez más pasivos en la búsqueda del trabajo ideal, porque saben que los reclutadores contactarán con ellos".

La idea era que "de la misma manera que nuestro smartphone permite que seamos localizados gracias al GPS sin que nos demos cuenta, hay profesionales que están online y en las redes sociales, y que envían información sobre ellos constantemente". De alguna manera, esos candidatos pasivos van dejando un rastro que siguen las empresas y los reclutadores para conocer sus gustos, capacidades y actividades.

Aumenta el número de personas que cambian de trabajo sin mayor problema, pero no ocurre lo mismo con aquellas que están en búsqueda activa: El reciente informe de Gartner Global Talent Monitor muestra que, en casos como el del mercado estadounidense, sólo un tercio de los profesionales que actualmente están empleados buscan trabajo activamente. Esto implica un descenso del 41% entre los que rastrean un empleo.

Con estas cifras, y ante la evidencia de que ser candidato pasivo podría significar alguna ventaja, no es de extrañar que algunos defiendan la idea de dejar de buscar para encontrar, y que esta posibilidad no les resulte absurda.

Expertos como Peter Bregman, CEO de la consultora de gestión del cambio Bregman Partners, Inc., sostiene la teoría de que, si usted necesita un trabajo, debe dejar de buscarlo activamente. Bregman cree que no es necesario dedicar más de dos horas diarias a esa búsqueda, eso sí, siempre que usted haya hecho los deberes: elaborar un currículo eficaz; no estar obsesionado con los portales de empleo (ya que cientos de miles de personas también buscan lo mismo que uno); o invertir todo el tiempo posible de la búsqueda en lo que comúnmente se conoce como networking, es decir, construyendo una red de contactos. Eso rebaja un poco el optimismo y la supuesta dejadez que postula Bregman.

Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, cree que "el buen candidato decide en qué momento cambiar, cuál ha de ser su carrera, qué tipo de compañía es la siguiente, y además todo eso ha de tener coherencia con su carrera".

Mostrar desinterés

La cuestión es si tiene sentido (y es realmente posible) adoptar una pose y mostrar un cierto desinterés, no parecer desesperado e identificarse con la figura del candidato pasivo, para ganar valor y resultar atractivo a los reclutadores. Hay que tener en cuenta que mantener una pose, elegir una identidad o actuar (en el sentido de interpretar un papel) puede tener efectos positivos si se gestiona adecuadamente y se construye sobre lo que somos (aunque se exagere un poco).

Juan San Andrés, consultor de dirección en organización y recursos humanos, se pregunta si lo que ocurre realmente es que los candidatos han cambiado de táctica y dan a entender que no desean moverse de su puesto justamente para aumentar su atractivo ante los cazatalentos. El experto sostiene que esto sería un buen ejemplo de psicología inversa y asegura que es posible, pero también lo es que hay muy buenas razones detrás de ese modo de pensar: "Cuando una empresa quiere cubrir un puesto -y más si es de alto nivel- siempre aspira al mejor candidato posible. Se asume, quizá inconscientemente, que a los mejores siempre les va bien, es decir, que están en buenas posiciones, en buenas empresas y con buenas condiciones; y también se asume que no están buscando trabajo ni dejándose ver ante los headhunters porque les esté yendo mal o estén necesitados. Es un principio de seducción que casi todo el mundo ha usado alguna vez: simular no estar interesado para aumentar el atractivo ante el mercado potencial".

Para San Andrés, esta manera de actuar puede funcionar en mercados muy dinámicos en los que, además, los profesionales son bastante conocidos. Añade que "de no ser así, si por ejemplo alguien está en un sector muy estable o en declive, en mercados con pocos foros profesionales y sin presentaciones públicas frecuentes, y usa el señuelo de simular que no está interesado en cambiar (cuando en realidad lo necesita), el resultado no será bueno: nadie se interesará por ese profesional. Muy distinto es el caso de los mercados laborales muy dinámicos, en los que el aparente desinterés por moverse es una muestra de seguridad en uno mismo y en su futuro (lo que aumenta su valor). El cazatalentos pensará que debe irle muy bien, ya que no es posible que no esté interesado en todas las ofertas y en las buenas oportunidades que se dan en el mercado".

Juan San Andrés explica que "los headhunters saben muy bien que una cosa es el interés declarado y otra el interés real por cambiar. El mero hecho de declararse poco interesado al principio de las conversaciones hará aumentar el valor del candidato y mejorará las condiciones a las que podría aspirar. Pasa en cualquier negociación: si alguien hace ver que lo que le ofrecen es de poco valor, es posible que le ofrezcan aún más".

Carlos Recarte cree que "hacerse el interesante puede ser útil, siempre que se haga con corrección. Pero sirve más para negociar un salario superior que para que a uno le contraten ('yo por menos de eso no me cambio')".

San Andrés concluye con un consejo: "Ante una oferta de trabajo uno siempre ha de mostrar una inteligente frialdad". Se pregunta además si deberíamos mostrarnos inactivos en el mercado laboral cuando lo que realmente necesitamos es cambiar de puesto, y responde que "para poder hacer tal cosa hay que tener mucha confianza en que somos lo suficientemente conocidos en un mercado sectorial como para que, al no dar señales de interés en cambiar, se pueda esperar que la atención de los profesionales de la búsqueda se centre en nosotros. Es una jugada de riesgo, y requiere una paciencia que tal vez no sea recompensada, excepto, quizá, en mercados laborales muy en alza".

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, también ve sentido a la estrategia del candidato pasivo, sobre todo en lo que tiene de poner en valor nuestra marca. Peñalver considera que los reclutadores encuentran más entre la gente que no se ofrece que entre la que se ofrece o se vende explícitamente: "Si uno no espera que le llamen, aunque sea por ego, siempre estará dispuesto a escuchar. Si busca activamente resulta menos atractivo como candidato. En todo caso, el poder de atracción se incrementa cuando trabajamos nuestra marca personal. Nos hacemos visibles, pero no mostramos la intención. La clave está en trabajar muy bien la identidad digital. Que se nos identifique como grandes profesionales sobre un tema concreto o sobre una profesión. Y la bomba es que otros hablen (bien) de nosotros.

Peñalver explica que eso se puede hacer tanto si uno no está en búsqueda activa como si lo está, y añade que "antes de usar estrategias demasiado tradicionales se puede probar durante un tiempo, aunque hay que tener en cuenta que construir una identidad digital es complicado y lleva mucho tiempo". Concluye que quienes buscan rastrean lo mejor del mercado, activo o pasivo, incluso si no hay un puesto vacante. Son como ojeadores de un club de fútbol, que incluso diseñan puestos a medida.

Guillem Recolons, socio de Soymimarca, también cree que a muchos reclutadores les resultan más atractivos los candidatos pasivos: "Se suele asociar la palabra éxito a personas que no han sido despedidas, lo cual es falso, ya que puede tratarse de profesionales conformistas que se han adaptado a una dinámica cómoda de cumplir con su job description y poco más. Por la misma razón, se suele asociar la palabra "fracaso" (especialmente en España) a profesionales que han sido despedidos y que se hallan en transición o en búsqueda activa". Recolons cree que el candidato en búsqueda activa requiere un esfuerzo de empatía por parte del reclutador que pide tiempo y seguimiento, y a menudo estos activos son escasos.

El experto considera que esto lleva a recomendar al candidato que busca que se comporte, al menos en las redes sociales, igual que el profesional activo. Y por regla general, eso tiene algunas implicaciones. La primera es que no debe notarse que el candidato tiene prisa por encontrar un trabajo. A esto añade la sugerencia de no hacer público que se está en proceso búsqueda: "Hemos visto a personas desempleadas organizar su propia start up, convertirse en freelance o incluso convenir con su anterior empleador el mantener la pertenencia en la empresa en lugares como LinkedIn. Está demostrado que colocar un cartel de 'en búsqueda activa' en el titular profesional de LinkedIn no es una buena idea".

Recolons aconseja asimismo "trabajar a conciencia la marca personal, con el foco puesto en una propuesta de valor diferencial, un modelo de negocio y un plan de networking y comunicación apoyado en la difusión de contenidos de alto valor (ya sean propios o ajenos). Este no es un proceso rápido, y tras una fase diagnóstica, viene una estratégica, y tras ésta, hay que darse a conocer, luego obtener reconocimiento (se consigue con hechos, y no palabras), y tras el reconocimiento viene la elección". Concluye que puede tener sentido esconder la condición de desempleado, "al menos hasta que una nueva generación de reclutadores Millennial valore el fracaso como un activo de carrera profesional".

Profesional en transición

Si se admite que la 'pose' de candidato pasivo puede resultar eficaz como estrategia diferente para encontrar un empleo, también podría aaceptarse algo más que una pose: la actitud de quien, con un plus de autoconfianza, decide no tener vergüenza en reconocer que está en un periodo de cambio entre dos trabajos. Así, no se habla de parados sino de 'profesionales en transición', y con ello se maneja un concepto que implica un estatus profesional diferente, que supone una actitud distinta en la búsqueda de empleo, y una dedicación muy particular.

• Nuestra actividad queda ligada a diferentes proyectos y no hay más remedio que acostumbrarse a la visibilidad de las redes sociales, que son un escaparate con ventajas e inconvenientes.

• Lo más sensato es pensar y actuar hoy como un proveedor de servicios. Así, cuando usted pierde su trabajo, pierde al cliente que le pagaba un sueldo. La transición laboral es el espacio de tiempo hasta que encuentre otro cliente. Y en ese periodo debe actualizar sus conocimientos y dominar otros campos, tratando de desarrollar un plan de I+D personal, como si fuera una empresa, y generando nuevo valor.

Parar y no hacer nada

Aunque suene extraño, hay quien recomienda parar y no hacer nada si ha perdido su empleo y busca una nueva ocupación.

• Considere la posibilidad de analizar qué le gusta y qué logros ha conseguido. Como 'profesional en transición', debe planificar qué valor puede aportar y también en qué tipo de empresas encajan sus logros. Diseñe un currículo que encaje con todo, y que se adapte a los puestos que le pueden ofrecer.

• Ese parón supone una oportunidad para reciclar su saber hacer, para actualizarse y analizar el mercado laboral y aquellas profesiones y sectores emergentes que se adaptan a sus habilidades (que también hay que actualizar).

• Tenga en cuenta que cada vez más profesionales abandonan sus puestos o sus empresas para dedicarse a carreras o actividades que no tienen que ver con lo que habían hecho hasta ese momento.

• Puede parar o ir más allá, y dar un paso atrás: se trata de tomar un camino distinto, de olvidar los prejuicios que limiten la capacidad de recolocarnos y de un cambio que nos fortalece y nos prepara para el futuro.

La costumbre de cambiar de empleo

A estas alturas buscar empleo, sobre todo desde el que uno tiene, no debe hacernos sentir como bichos raros o como inadaptados laborales. Es algo muy común, y aceptable, porque en un entorno de trabajo que cambia constantemente, el empleo de nuestra vida puede llegarnos en cualquier momento. Eso sí, conviene tener claro dónde queremos ir, cuál es nuestro objetivo y qué valor diferencial aportamos. Forma parte de la estrategia que debemos poner en marcha, aunque tengamos trabajo.

La realidad es que el 29,4% de los profesionales españoles ha cambiado de empleo en los últimos seis meses, según la última oleada del estudio 'Randstad Workmonitor'. Esto demuestra que nuestro país cuenta con una movilidad laboral alta comparada con Estados Unidos (29,3%), Países Bajos (28,4%), Italia (23%), Japón (21,7%) o Portugal (21,5%). La movilidad de los trabajadores españoles sólo es superada por la de franceses (29,7%), británicos (29,9%) y alemanes (30,6%).

La edad es otro aspecto significativo: los más jóvenes son los más propensos a comenzar una nueva experiencia laboral. Los menores de 25 años son los que más han cambiado de trabajo en los últimos seis meses (un 59,4%). Les siguen los empleados de entre 25 y 44 años (33,5%). Los mayores de 45 fueron los más conservadores, ya que sólo un 16,4% cambió de empleo.

Tino Fernández

Qué lecciones se aprenden de los negocios centenarios

Augusto Costanzo

La prioridad de estas empresas no es crecer, sino perdurar en el tiempo. Para ello, se centran en su negocio 'core' pero saben innovar para adaptarse a los cambios del mercado. Apuestan por un liderazgo estable y un equipo con talento.

¿Son longevas las empresas españolas? Lo cierto es que no. Sólo el 16% de los negocios en activo tiene 20 años (o más), según datos del INE. Y la tasa tampoco mejora en otros países desarrollados. Las compañías del S&P 500 han pasado de una media de edad de 67 años en 1940 a apenas 15 años en la actualidad.

Y es que sobrevivir no es fácil. A los posibles (y a veces inevitables) errores en la gestión se suman los vaivenes en la coyuntura económica y las crisis financieras. Por eso, las escasas compañías que consiguen superar los cien años de antigüedad no sólo son rara avis en nuestro país, sino que, bien mirado, adquieren un cierto tinte heroico. ¿Cómo lo han conseguido? Y, lo que es más importante, ¿qué podemos aprender de ellas?

De partida, el primer rasgo diferencial radica en la vocación de la empresa. Su prioridad no es crecer, sino perdurar en el tiempo y cumplir un papel en la sociedad. De hecho, el 89% de las empresas centenarias a nivel mundial son de pequeño tamaño (no superan los 300 trabajadores). "Hay que definir cuál es el objetivo principal de la empresa: convertirse en un unicornio y crear riqueza para los accionistas o dejar un legado a la siguiente generación e inspirar orgullo de pertenencia. Ninguna cosa es mejor que la otra", afirma Josep Tàpies, catedrático de Empresa Familiar del IESE.

Otro de sus rasgos distintivos es que suelen concentrarse en su negocio core a lo largo de los años, sin que esto sea óbice para que añadan nuevas líneas de negocio para diversificar el riesgo. "No suelen cambiar de sector. Saben en qué son mejores, dónde aportan valor añadido y a lo largo del tiempo van mutando alrededor del conocimiento que ya tienen para adaptarse al mercado", explica Tàpies.

La cintura a la hora de adaptarse a los cambios es sin duda un rasgo esencial. Las empresas centenarias están atentas a la evolución de la sociedad y apuestan por la innovación para amoldar su producto o servicio a las necesidades del cliente. Y todo ello sin perder su esencia.

Parte del ADN de este tipo de compañías descansa en sus valores. Según el estudio Claves de las empresas y marcas españolas que han cumplido 100 años o más, elaborado por Millward Brown Iberia, ADG Comunicación y APD, las compañías más longevas se caracterizan por valores como el compromiso con los stakeholders (desde accionistas y empleados a entidades financieras), el amor al trabajo, la cultura familiar, la dimensión ética, el aprendizaje continuo, la paciencia y la prudencia. También la responsabilidad social, a menudo generando desarrollo en el lugar de origen.

Por otro lado, el 59% de los directivos considera que la clave de su éxito radica en la excelencia del producto y sitúan como centro de la estrategia la satisfacción del cliente.

Dimensión familiar

La mayoría de las empresas españolas son negocios familiares y la proporción es aún más elevada en el caso de las compañías centenarias. Este factor resulta clave, ya que dota a las empresas de una visión a largo plazo y una mayor vocación de continuidad.

Además suelen caracterizarse por una gestión prudente en el ámbito financiero. La estabilidad en el capital propicia la reinversión de los beneficios, con lo que la compañía suele recurrir a la inversión a partir de fondos propios antes que al endeudamiento.

Ahora bien, las empresas familiares también tienen sus propios retos a los que deben enfrentarse, desde la profesionalización hasta la gestión del relevo generacional. "La continuidad de una empresa familiar depende del grado de unidad y compromiso que alcancen y mantengan las personas que participan en ella: tanto las que trabajan en la empresa, como las que participan en su propiedad, y las que integran la familia propietaria, es decir, los familiares de los accionistas", señalan Miguel Ángel Gallo y Joan M. Amat, autores de Los secretos de las empresas familiares centenarias.

La mayoría de las compañías más longevas apuesta además por un liderazgo estable. Según un estudio de Harvard Business Review, las organizaciones tienden a cambiar sus líderes cada cinco años, mientras que las entidades centenarias los mantienen durante más de diez. Una estabilidad que habitualmente se extiende también uno o dos niveles por debajo en el escalafón. Por otra parte, suelen cuidar más las transiciones al frente de la compañía. Señalan un sucesor más de cuatro años antes del cambio y emplean al menos un año en el proceso de relevo.

A menudo los líderes pertenecen a la familia propietaria, lo que les dota de un plus de motivación para afrontar el trabajo (y sacrificio) necesarios para sacar el negocio adelante. Además, cuentan con la experiencia y la formación necesarias para el mando.

Por último, las propias empresas destacan un ingrediente imprescindible para su éxito: el equipo. Como explica Marta Beltrán, directora de la Asociación de la Empresa Familiar de Madrid, "las empresas que saben identificar al personal válido y que encaje en la cultura corporativa, y que implementan todas las prácticas posibles para formar y desarrollar el talento, y finalmente, retribuirlo y valorarlo, tienen más posibilidades de perdurar en el tiempo".

La vocación exterior de Verdú Cantó

El azafrán es la especia más cara del mundo y también la más delicada. Y una de las empresas con más solera en su elaboración es Verdú Cantó Saffron Spain. La compañía nació en 1886 fruto de la colaboración entre José Cantó y su sobrino José Verdú. Desde un principio se caracterizó por una fuerte vocación exportadora, instaurando una oficina comercial en la India a principios del siglo XX. Hoy, vende sus productos en 40 países y obtiene el 60% de sus ingresos del exterior.

El negocio se ha mantenido siempre en manos de la familia Verdú, que conserva la mayoría del capital. El relevo generacional en sus más de 130 años de historia ha sido "complicado" pero finalmente se ha conseguido gracias a grandes dosis de "generosidad y sentido común", además de la aplicación de un protocolo familiar, según explica Juan Luis Durá, accionista y secretario del Consejo.

Para Durá, el secreto de su éxito hasta el momento ha sido sin lugar a dudas "el tesón y la constancia, no desfallecer". También mimar el proceso de fabricación y tomar el pulso al mercado de forma constante: "Por ejemplo, el mundo de las especias siempre se ha utilizado como aderezo en las cocinas, pero vimos que también se demandaba en coctelería, así que lanzamos los formatos y especias concretas que necesitaban los barman". Otro punto clave ha sido la inversión en I+D+i. Algo que les ha permitido desarrollar, entre otras cosas, productos novedosos, como el azafrán en gel, que les desmarcan de la competencia.

Ansorena, de las joyas al arte moderno

Ansorena es una de las joyerías con más caché de nuestro país. Un prestigio al que contribuyen, en buena medida, sus casi 170 años de historia. La empresa nació en 1850 y hoy se encuentra en manos de la sexta generación. Comenzaron siendo diamantistas (joyeros) de la Casa Real y con los años fueron incorporando nuevas líneas de negocio, como las subastas y la venta de arte. "La joyería sigue siendo el 50% del negocio, pero hemos querido diversificar. Mis padres optaron por el arte y las subastas porque tenían afición y vieron que en España había potencial. Además, había similitudes y sinergias interesantes en cuanto al tipo de cliente y de producto", comenta Jaime Mato, CEO de la empresa y tataranieto del fundador.

En su opinión, el éxito de la compañía radica en su espíritu de empresa familiar. "El hecho de que sea parte de tu familia y lleve tu nombre te hace defenderla a capa y espada", asegura.

También destaca la importancia de que los socios confíen en un solo gestor con autonomía suficiente para tomar decisiones, sin que esto suscite rencillas familiares. "Es importante que haya alguien que se desviva por el proyecto y que le apasione este mundo", comenta.

De hecho, Mato considera que "para llegar a ser una empresa centenaria, la ilusión por lo que haces es uno de los dos elementos clave". El otro es "contar con un equipo de calidad y con el que conectes".

López de Heredia, un rioja centenario

El origen de López de Heredia, una de las bodegas más antiguas de La Rioja, se basa en un cúmulo de casualidades. Su fundador fue Rafael López de Heredia y Landeta, un chileno que emigró a España, abrazó la causa carlista y posteriormente se exilió en Francia. Allí trabajó como contable en una empresa que terminó en suspensión de pagos. En el proceso de liquidarla tuvo que viajar a Haro (La Rioja) donde uno de sus acreedores le ofreció trabajar con él. De este modo, aprendió el arte de la elaboración del vino y en 1877 fundó su propia bodega que hoy en día está en manos de la cuarta generación. "Seguimos fieles a la filosofía del fundador que él resumió muy bien: cuidado y limpieza en la producción, seriedad y honradez en sus transacciones comerciales", comenta su bisnieta, María José López de Heredia.

La receta que les ha permitido superar las crisis durante 142 años ha sido "convicción en lo que se hace, pasión y trabajo, mucho trabajo". También una fuerte vocación por el oficio: "Amamos lo que hacemos".

La diversificación del Grupo Aza

Vicente Zamorano fundó su compañía de transportes a principios del siglo XX. Lo que comenzó siendo una empresa de carros y caballos hoy constituye un grupo empresarial de transporte de paquetería con más de 300 empleados. Además, la compañía ha introducido nuevas líneas de negocio entre las que se incluyen la venta de barcos, los inmuebles, la logística y la explotación de plazas de aparcamiento. "Hemos mantenido nuestro concepto de empresa familiar, basada en el trabajo y la disciplina. La evolución hacia cada uno de los tiempos que hemos vivido ha sido constante", dice Fátima Zamorano, exponente de la cuarta generación familiar.

Para superar la última crisis, optaron por "incrementar el esfuerzo y marcar objetivos de ahorro e innovación". Así, en pleno 'crack' del ladrillo, construyeron los proyectos Colón 6 y Rufaza 16, los más emblemáticos de Valencia en la crisis.

CLARISA SEKULITS

Vacaciones a medida, una tendencia que crece a la par de los cambios en las relaciones laborales

Varias firmas flexibilizan sus políticas para que los empleados elijan cómo y cuándo tomarse días de descanso; cuáles son algunas de las alternativas

El verano dejó de representar "el parate" de la organización. Las vacaciones de los trabajadores autónomos y de los que están en relación de dependencia adquieren ahora diversos formatos en función de las realidades generacionales o familiares y, por supuesto, de los presupuestos. En todos los casos, hay más salidas y más cortas.

En las familias con chicos, donde ambos progenitores trabajan, es complejo coordinar las fechas de vacaciones de los dos empleos con las de los compromisos escolares. En estos casos, no hay otra opción que tomar el período de descanso de corrido, según explica Lucas Troli, gerente de Recursos Humanos de Puratos Argentina. Los que optan por el turismo local prefieren vacaciones con menos días corridos y, por tanto, distribuidas en el año, "porque eso permite visitar más lugares y no requieren de mucho tiempo para los traslados", señala.

"Ya no planeamos una sola salida de vacaciones por todos nuestros días disponibles. Pensamos en escapadas más cortas en una mayor cantidad de veces en el año", confirma Leonardo Agnesi, gerente general del Hotel Potrero de los Funes. En los últimos años, las estadías se han acortado en un promedio a 3 o 4 noches. "El turista está más informado, es más exigente y tiene progresivamente una mayor expectativa de su viaje", afirma.

La tendencia a hacer viajes más cortos y a aprovechar los feriados o la temporada baja se viene dando desde hace un tiempo y es, incluso, una opción a la que adhieren personas "que tienen mucha antigüedad y que podrían tomarse varias semanas seguidas de vacaciones", dice Mónica Bobrowski, directora de Capital Humano de Practia.

En una de las dos encuestas a sus empleados que hace anualmente la firma Quilmes, uno de los pedidos más fuertes fue el de contar con más días de vacaciones, dice Santos Videla, director de Gente de la cervecería y maltería. En la compañía lanzaron el año pasado la llamada Semana Quilmes: una tiempo de licencia con goce de sueldo adicional al año, "que puede combinarse con las semanas de vacaciones correspondientes por antigüedad, y que garantiza que los nuevos empleados cuenten con tres semanas disponibles desde su ingreso, para utilizar como prefieran".

"Vimos que ese pedido se sumaba a un patrón que se viene dando en los últimos años: en lugar de alargar sus vacaciones, los empleados tomaban la opción de cortar el año con descansos más cortos pero más frecuentes, que permitan hacer escapadas, aprovechar el tiempo para una mudanza, pasarlo con sus hijos o hacer otras actividades", dice Videla.

Según agrega, las personas buscan cada vez más "opciones flexibles, que les permitan integrar su vida más personal con el trabajo, sin que necesariamente eso implique irse de vacaciones por períodos prolongados".

En la empresa Despegar ofrecen la posibilidad de contabilizar las vacaciones "fraccionando" los días hábiles que corresponden según la Ley de Contrato de Trabajo. "Esto permite combinar las vacaciones con feriados y no tomarlas necesariamente de corrido, lo que significa un beneficio extra por sobre la legislación", explican en la firma. Además, existen los cinco días Despegar (adicionales al tiempo de descanso dispuesto por ley). Cuenta Sebastián Mackinnon, gerente general de Despegar de la Argentina y Uruguay, que un elemento muy valorado, no solo por los empleados sino también por sus familiares y amigos, es una plataforma que permite acceder a pasajes y alojamientos al costo.

Ocio generacional

La modalidad de las vacaciones cada vez está más ligada a la cultura de la empresa y a las diferencias generalizaciones, aporta Gabriel Pereyra, especialista en temas de capital humano e innovación. "Algunos ejecutivos, temerosos o adictos al trabajo tomarán breves períodos, excusándose en que está mal visto desaparecer por un par de semanas, aunque muchas veces es la incapacidad que tiene de ceder el control de la escena, o el miedo a perderse de algo importante", dice Pereyra.

Eso se ve claramente en los lugares de vacaciones. "Es interesante ver el choque generacional: los mayores, híper conectados y pendientes todo el tiempo del móvil y su laptop y los jóvenes, miembros de su propio equipo, disfrutando del placer de la desconexión total", dice. De todos modos, advierte: "El ritmo de conexión diaria es tan fuerte que la total desconexión a veces no es muy buena, sobre todo por el impacto de estrés que se produce al volver a conectarse y zambullirse en la vorágine diaria".

Las modalidades culturales de cada región influyen. En el agosto español prácticamente todo el mundo para de trabajar especialmente entre la segunda y la tercera semana del mes. "Es mejor irnos todos juntos, así no nos molestamos entre nosotros", describe Pereyra. En nuestra región podemos ver algo parecido en el Febrero de Chile y Brasil.

El tiempo libre es libre

"En la compañía SAP hay flexibilidad para poder gestionar el propio descanso; lo más importante es poder planearlo y consensuarlo con el líder y con el equipo de trabajo, para asegurar que los proyectos avancen de acuerdo con los compromisos y con las necesidades de nuestros clientes", señala Constanza Quiñones, directora de Recursos Humanos de esa compañía.

Aquellos colaboradores que pertenecen a la generación X o a alguna anterior no suelen tomarse más de dos semanas seguidas, mientras que los más jóvenes dosifican el descanso a lo largo de todo el año, por ejemplo, tomándose un día para atender actividades familiares o recreativas puntuales.

Más allá de las vacaciones "oficiales", los profesionales del área de recursos humanos y los líderes de negocios se enfrentan con un nuevo desafío: los aventureros prolongados. "Cada vez es más común que un colaborador nos diga que quiere viajar por Europa por algunos meses. Australia y Nueva Zelanda son dos destinos muy buscados y de fácil acceso migratorio", aporta Troli.

Una tendencia también presente por estos tiempos es que, cada vez más, las empresas tratan de que las vacaciones de sus colaboradores sirvan para descansar y no para utilizar tiempo en más tareas, aun las que sean cuestiones personales. En Practia cuentan con días extras para distintas ocasiones. Dan dos días personales al año, tres días adicionales a lo legal por paternidad, 20 días de examen al año en lugar de 10, y 5 días de licencia por enfermedad de hijo, por citar algunos ejemplos.

Despegar ofrece días hábiles, que se pueden tomar de manera fragmentada o de corrido en cualquier momento del año, en línea con la política de trabajo flexible. Y, además, se dan ocho días hábiles extra, específicos para trámites. Todo se suma a los Flex Friday, con jornadas más cortas entre enero y marzo.

Silvina Scheiner

Los garajes en la ciudad solo son buen negocio para pocos

Solamente los establecimientos grandes y bien ubicados tienen alta rentabilidad; la suba de costos y la imposibilidad de ajustar los precios a la par de la inflación hizo que cerraran 1200 en dos décadas

Cualquier automovilista sabe que estacionar en la ciudad de Buenos Aires es, como mínimo, una misión estresante y muchas veces imposible, porque cada vez hay más autos y menos lugares donde dejarlos. Esto hace pensar que el rubro de los garajes y playas de estacionamientos pagos tiene la "vaca atada" y la facturación asegurada, pero esto es así solo en parte: se trata de un negocio para pocos, los grandes y bien ubicados; el resto, tiene una rentabilidad baja que, en muchos casos, los obliga a cerrar sus puertas.

En efecto, según confirman en la Cámara de Garajes, Estacionamientos y Actividades Afines (Cagesra), el número de garajes y playas privados está en caída: en 2000 había 3100, mientras que en la actualidad quedan 1900. "Muchos dueños abandonaron el negocio por falta de rentabilidad y vendieron la propiedad a compradores que luego pusieron supermercados chinos o galpones, entre otras cosas", señala Eduardo Sánchez, presidente de Cagesra.

Es un dato que suena raro si se tiene en cuenta que la demanda diaria supera a la oferta, puesto que en la ciudad hay solo 1.270.000 espacios habilitados para estacionar (cifra que incluye también cocheras de edificios y lugares autorizados en la vía pública) y el número de autos que circula por día es de 1.600.000, según datos de la Secretaría de Transporte y Obras Públicas de la Ciudad de Buenos Aires.

Pero claro, tal como explica Sánchez, cambia mucho la ecuación de acuerdo al tamaño y la zona en la que funcione el garaje. "Hay 15/20 que tienen buena concurrencia siempre. El resto está golpeado, sobre todo los que trabajan en la zona céntrica en la que se limitó la circulación vehicular", destaca.

Marcelo, que trabaja en un garaje grande en Avenida Corrientes, confirma lo anterior. "Con la cantidad de autos que andan en la ciudad y lo que le gusta a la gente estacionar lo más cerca posible de su oficina, no hay forma de que a los grandes bien ubicados les vaya mal; pero los chicos y los de barrio sí están complicados", comenta.

Se considera grande al garaje que tiene una capacidad de 200/300 espacios, mientras que se llama mediano al que cuenta con 100 y chico al que dispone de 35/50 lugares. Pero, ¿cómo son los números en el primer caso? Según Marcelo, un garaje que trabaja bien, en Recoleta, que es una zona de alto flujo, tiene 100 abonos mensuales de $6000 cada uno, a lo que hay que sumar unos 40.000 por día de lunes a viernes por los que estacionan por hora o por estadía. Todo eso suma $1.400.000 en bruto".

Sánchez, por su parte, afirma que, además de que su estimación es que hoy no hay garaje que facture más de $1 millón, hay que tener en cuenta que a la suma bruta hay que descontarle el 21% de IVA, el resto de los impuestos, el seguro y el sueldo de los empleados. "En 1998 el salario de un empleado equivalía al abono mensual de tres cocheras, mientras que hoy se necesitan 10 de esos abonos. Los chicos no pueden tener menos de 4 empleados, mientras que los grandes llegan a 7".

Todo esto, continúa Sánchez, sin contar los casos en los que se debe alquilar la superficie, porque en ese caso la rentabilidad es aún menor. "Al dueño de un garaje con 100 autos hoy le quedan en mano $70.000 mensuales. Si de ahí tiene que pagar el alquiler, directamente sale empatado, no tiene ganancia. Un 20% de los que gerencian garajes, alquilan el lugar", dice.

Otra cosa que pega en el negocio es que no es posible ajustar los precios a la par de la inflación. Según un relevamiento de la Secretaría de Transporte y Obras Públicas, los valores van desde los $70 la hora en barrios como Monserrat o San Cristóbal, hasta $125 en zonas como Palermo o Recoleta. En el sector opinan que debería aumentarse a $200, pero en un contexto económico como el actual eso es imposible.

Algo que podría hacer que aumente la demanda de garajes y playas es el estacionamiento regulado en las calles, cuya instrumentación ya está aprobada por ley (N° 5728). Si bien en la Secretaría de Transporte y Obras Públicas destacan que solo estará tarifado 25% de los lugares donde será permitido estacionar, se supone que el número de autos que podrán estacionar en la calle será menor.

Para Esteban Súcari, director de Ecocheras, con la nueva ley de estacionamiento medido va a haber más gente que se inclinará por dejar el auto en un garaje. "Si te cobran cero por estacionar en la calle, como hasta ahora, elegís la calle, pero si te empiezan a cobrar en la calle, con todos los riesgos que implica y las vueltas que tenés que dar para conseguir lugar, muchas veces vas a elegir pagar el costo del garaje, aunque sea mayor que lo que te cobra el parquímetro", razona. "Es más, para los que van todos los días a trabajar, alquilar una cochera mensual les resultará incluso mucho más económico que dejar el auto en la calle", agrega.

En la Secretaría de Transporte y Obras Públicas dicen que la medida ordenará el tránsito y que el espacio público podrá ser ocupado de manera más democrática. "Las tickeadoras actuales serán reemplazadas por aproximadamente 2000 terminales multipropósito, multiespacio y autónomas; y desde el celular no solo se podrá pagar y renovar el tiempo de estacionamiento, sino encontrar lugar con antelación. El residente podrá estacionar de manera gratuita hasta a 300 metros de su domicilio", afirman.

Mientras tanto, Sánchez, de Cagesra, estima que, mientras la economía no repunte, seguirán cerrando garajes, porque lo primero que recorta la gente cuando le aprieta el cinturón es el estacionamiento pago. Lejos se está, según dice, de los buenos tiempos del sector, que él ubica entre los años 1994 y 1998.

Carlos Manzoni

"No hay nada mejor que la mente humana para tomar decisiones"

JMCadenas / EXPANSION

Dispositivos que entrenan el cerebro y 'wearables' para mejorar la salud del empleado y su rendimiento son algunas de las herramientas que, según este neurocientífico, revolucionan la gestión de personas.

Los robots no suponen una amenaza para Ricardo Gil da Costa. Cree que no hay nada mejor que la mente humana para tomar decisiones y para innovar. Según este neurocientífico, la infalibilidad de las máquinas para algunos procesos, no deja fuera al ser humano. Fundador de Neuroverse -empresa integradora de neurotecnología-, este emprendedor lleva años estudiando el cerebro humano y buscando la tecnología que permita sacar partido a cada neurona. "La neurociencia estudia el cerebro, los comportamientos, los circuitos neuronales, todas las relaciones conductuales que encontramos en el cerebro. Va desde lo cognitivo y los estados mentales hasta el nivel de las células y las moléculas. Cubre todas la capas intermedias, lo que quiere decir que impacta en todos los aspectos de nuestra vida".

Sus investigaciones sobre cómo funciona esta parte fundamental del ser humano, condujeron a Gil da Costa a estudios de campo conductuales e investigación en laboratorios de neurofisiología desde la Universidad de Harvard hasta los Institutos Nacionales de Salud. Su empresa ha protagonizado distintas rondas de financiación, la última hace dos años y por importe de seis millones de dólares. Durante los últimos diez años, este emprendedor se ha centrado en la evaluación del cerebro accionable y las tecnologías del neurofeedback para mejorar el rendimiento mental y la prevención y tratamiento de trastornos cerebrales. Gil da Costa fue uno de los participantes en el último Future Trends Forum, organizado por Fundación Innovación Bankinter y celebrado en la Real Fábrica de Tapices de Madrid. Allí hablamos con él sobre los desafíos de la neurociencia en la empresa y de cómo la tecnología aplicada a este ámbito puede modificar nuestro comportamiento y la gestión de personas.

¿Cuál es el impacto de la neurociencia en la vida personal y laboral?

El cerebro está en el mismo centro de todo lo que hacemos, de lo que somos y de nuestro estado de ánimo. Todo lo que se recibe en el cerebro se memoriza. Por eso existe una correlación entre todas las experiencias y tareas intelectuales como leer o memorizar. Nuestras emociones positivas, cómo vivimos el arte, la música, el amor. Hay trastornos neuronales que están íntimamente relacionados con nuestra experiencia en el amor.

¿Cuáles son los grandes desafíos en el ámbito empresarial?

Hablamos de empresas, personas y tecnologías que van a ser parte de nuestra vida y que, además, tienen que ofrecer cierta credibilidad. Es todo tan nuevo que no podemos compararnos con nada. Desconocemos la población objetivo y si va a ser un producto dirigido a la empresa o al paciente.

¿Cómo lo están articulando?

Tenemos una plataforma multiproducto y trabajamos en el ámbito de la salud, la educación y el ocio. Tenemos distintos verticales y en cada uno de ellos se puede aplicar una u otra estructura de pago. Para los inversores supone un exceso de diversificación, pero mitigamos el riesgo estableciendo alianzas con grandes empresas como Johnson & Johnson o compañías en el ámbito del mindfulness. Todos nos ayudan a posicionar nuestra tecnología.

¿Algún ejemplo?

Hemos creado un producto para mitigar las migrañas que va directo al consumidor en el vertical de la medicina, a través del cual podemos predecir con 24 horas de antelación cualquier episodio de este tipo. El 14% de la población en Estados Unidos padece migrañas, es decir, 36 millones de personas. Esta dolencia se trata con antiinflamatorios, que son más eficaces cuando se administran pronto. En este caso, intervenir de forma temprana es clave. También hemos diseñado un monitor del sueño que proporciona información muy valiosa a las personas para mejorar su rendimiento y bienestar el día después. Hay distintas aplicaciones muy interesantes en profesionales de alto rendimiento, ya sea en el ámbito deportivo, en el militar o en el caso de altos ejecutivos... a todos ellos les ayuda a mejorar su capacidad de atención, calidad del sueño y regular sus emociones. Esto puede tener muchísimo impacto en su día a día.

¿Cómo puede ayudar la neurociencia en el proceso de comunicación con las máquinas?

En el pasado se ha trabajado mucho en prótesis motrices para ayudar a las personas con cualquier déficit como una manera de comunicar el cerebro con la parte del cuerpo que se necesite. Nosotros aprovechamos todos los beneficios para el cerebro y para mejorar el rendimiento de las personas. No creo que exista una lucha entre la inteligencia artificial y el hombre, creo que a lo largo del tiempo comenzaremos a hablar de una cognición aumentada en la que el cerebro humano, como los ordenadores, van a colaborar de tal forma que cada uno se especialice en lo que se le da mejor. Ahora mismo no hay nada mejor que la mente humana para tomar decisiones e innovar, pero para identificar patrones o datos, los ordenadores son mejores.

¿Cómo impactará la neurotecnología en la gestión de personas?

Hay muchas cuestiones éticas relacionadas con el uso que las empresas hacen de la información de las personas. En procesos de selección se podría decidir contratar o no a alguien porque encaja mejor o peor en el equipo, o porque posee determinadas capacidades cognitivas. Por otra parte, en la gestión de personas puede tener consecuencias muy positivas, porque es posible que los jefes evalúen el perfil de sus trabajadores y puedan sacar el mejor partido de ellos. Por ejemplo, pueden conocer el perfil de un empleado que funciona mejor de una o otra forma, de manera que permite personalizar la gestión de personas con muchísimo detalle.

Hacia el Gran Hermano en la empresa

Uno de los productos que ha diseñado Neuroverse es un sistema holístico para el entrenamiento mental y la salud del cerebro que integra la información de las distintas métricas de conducta y cerebrales para un rendimiento óptimo y un programa de salud. Lo que puede parecer de ciencia ficción es una realidad que beneficia tanto al empleado como a la empresa. Por otra parte, Gil da Costa explica las posibilidades de los 'wearables', "enfocados a qué podemos hacer para mejorar la salud del empleado en beneficio de la empresa, es decir, cómo generar la red de apoyo que necesita el trabajador para regular sus emociones, su sueño y tener el estado mental óptimo para que redunde en beneficio de la organización. Existen pulseras -'fitbit'- de este tipo que facilitan información sobre la mejor comida y las mejores horas de sueño, para aumentar su productividad y que las bajas por enfermedad sean mínimas". Según Gil da Costa es un gran compromiso con un lado oscuro: "Hay que respetar la privacidad. Nos podemos encontrar con los mismos problemas que se plantean en el plano ético. Por ejemplo, si la probabilidad de que una persona vaya enfermar es alta, se podría tender a no contratarla. Por eso necesitamos pautas y estructuras éticas que nos guíen en todos estos campos. El momento de hacerlo es ahora".

Montse Mateos

La nueva revolución industrial es la solución del cambio climático

China es la principal responsable de la emisión de CO2 en el mundo, pero también la mayor reductora de intensidad energética. En la imagen, contaminación del aire en Beijing.

La emisión de dióxido de carbono (CO2) en China duplicó a la del resto del mundo en 2018, y representó 25% del total mundial. La República Popular es el principal emisor de CO2 del planeta.

La política china sobre el “cambio climático” no está centrada en el impulso a una fuente de energía determinada (por ejemplo, las “renovables”), presentada como alternativa a los combustibles fósiles derivados del petróleo.

Tampoco en la sustitución sistemática del carbón —que representa más de 60% de su oferta energética— por el gas natural importado de EE.UU. (“shale gas”), sino en un hecho estructural de otra naturaleza, que es la modificación de la matriz productiva, revelada en la reducción progresiva de la intensidad energética por unidad de producto, sinónimo de la nueva revolución industrial.

La nueva revolución industrial, que es la cuarta en la historia del capitalismo, se funda en el conocimiento y en el “capital humano”, y ha dejado atrás, como factores accesorios y crecientemente irrelevantes, al capital y el trabajo; y se despliega en China a partir de 2011/2013, cuando se hizo cargo del poder la 5ta. Generación del Partido y el Estado, encabezada por Xi Jinping.

Desde entonces, la República Popular ha logrado reducir en más de 40% su intensidad energética por unidad de producto; y este logro formidable es sinónimo de expansión sistemática de la economía digital, que ascendía a 38% del producto en 2018 y treparía a más de 40% en 2020.

La economía digital china —por la que transcurre la nueva revolución industrial— crece 12,2% por año en la última década, el doble del PBI nominal (+6,2% anual en 2019); y superaría 50% del producto en 2023, para abarcar a prácticamente la totalidad del PBI (93% / 95%) en 2030.

El despliegue de la economía digital hace que el auge del PBI per cápita (+8,1% por año / US$10.000 anuales en 2019) esté en relación inversa a la caída de la intensidad energética y ocasione en forma correlativa una drástica disminución de la emisión de dióxido de carbono (CO2).

El resultado es que la emisión de CO2 por unidad de producto ha disminuido 40% / 45% entre 2005 y 2020; y ahora lo previsible es que este ritmo se mantendría en la próxima década. De ahí que China, principal responsable de la emisión de CO2 en el mundo, sea también la mayor reducidora de intensidad energética del planeta.

En ese papel benéfico la continua Canadá y luego EE.UU., la mayor economía del mundo (US$21.9 billones / 25% del PBI global), que la precedió en el liderazgo polucionador hasta 2005.

A este ritmo, China alcanzaría el pico de intensidad energética en 2025, mientras que en la situación existente hasta 2011/2013, en que se hace cargo del poder la 5ta. Generación, el pico máximo se revelaría sólo en 2050.

El cálculo del gobierno chino es que la intensidad de carbón (emisión de CO2 por unidad de producto) disminuyó 4% en 2018, que equivale a una declinación acumulada de 45,8% comparada con los niveles de 2005. Es una reducción de este indicador estratégicamente decisivo de 5.260 millones de toneladas de dióxido de carbono en ese periodo.

Este logro fundamental ha sucedido cuando la polución prácticamente ha desaparecido en los grandes centros urbanos, ante todo en el Norte del país, encabezados por Beijing, sumergidos en una crisis ecológica de características catastróficas en la etapa previa a 2011/2013.

El cambio estructural de la economía china, guiado por la acelerada disminución de la intensidad energética, se manifiesta en la industria terciaria (servicios), que representó 53,3% del PBI en 2018, y fue 13,6% más elevada ese año que la actividad manufacturera, e implicó más de 60% de aumento del producto, con un alza en los ingresos de 11,4% y 6,5% en las ganancias.

El PBI de la República Popular es hoy más liviano, consume menos energía y materias primas y dispone de una superior capacidad de creación de valor y de empleo que hace 10 años, cuando la industria manufacturera era todavía el impulso fundamental de expansión.

EE.UU., la otra y principal superpotencia del sistema global, es el único país avanzado que ha disminuido significativamente la emisión de dióxido de carbono (CO2) en la última década (-0,5% en 2018) y esto ha ocurrido por tercer año consecutivo, con un efecto acumulado de casi 2 puntos.

El descuento (secuestro) de CO2 ha superado 4.810 millones de toneladas en este periodo; y esto ha ocurrido sumado a un alza récord del crecimiento de la energía renovable, que ya cubre 17% del total de la demanda.

La regla en el capitalismo desde la primera revolución industrial es que —dice Marx— “…la humanidad sólo se plantea problemas que puede resolver”; y si el “cambio climático” es una cuestión crucial hoy es porque la cuarta revolución industrial permite solucionarlo.

La historia es un fenómeno hondamente anti-utópico que ofrece en el presente siempre la solución de sus grandes desafíos. Todo consiste en no desesperar.

Jorge Castro