El Factor “N”

Vivimos tiempos de incertidumbre, volatilidad, complejidad y ambigüedad. Fenómenos como la globalidad, la ultra-conectividad, la super-competencia y la revolución digital son causa y efecto a la vez de estos tiempos “vucalizados” acerca de los que muchos escribimos construyendo la literatura del management de los últimos años.

En paralelo… la dictadura tecnológica se impone vertiginosamente. El mundo analógico se desvanece derrocado por el golpe de estado digital. El agilismo cobra fuerza en forma de metodología prometida capaz de dotar a equipos y organizaciones de una capacidad diferencial en su adaptación al contexto generando valor de forma incremental. La Co-cultura: colaboración, cooperación, conocimiento, conversación, conectividad… obviamente (Co-crean)  el nuevo mantra del management.

Un contexto que dibuja un nuevo mapa para la gestión de organizaciones y personas. Una nueva hoja de ruta literalmente por escribir. La vucalización otorga otro significado a lo nuevo, cada vez más efímero, menos duradero, más obsoleto…salvo excepciones…

Y en este marco y contexto, los profesionales orientados al desarrollo de otros nos sometemos, o al menos, deberíamos hacerlo…a múltiples preguntas…

¿Cómo ayudar a nuestra organización y a sus personas a cambiar los comportamientos que les permitan sobrevivir ante las nuevas reglas del juego?…

¿Cómo adecuar nuestros procesos a los nuevos tiempos?…

¿Qué rutinas y aprendizajes podemos desarrollar para potenciar el talento?…

¿Cómo evolucionar las habilidades de los profesionales para surfear en este contexto?…

 ¿Cómo promover el auto aprendizaje, el autogobierno y la auto-responsabilidad?…

Y ante esta “New wave” del management del S.XXI a la que nos enfrentamos colapsada por profecías sobre la digitalización y la transformación… resulta inevitable romper una lanza en favor de la capacidad del ser humano para lograr todo aquello que se proponga… siempre y cuando integre los elementos o características que dan lugar al Factor N…

HUMILDAD – Para someter al ego y respetar siempre a los demás, asumiendo que en ocasiones se gana, y en todas las demás se aprende…

HONESTIDAD – Para reconocer sin edulcorar la realidad que en ocasiones algo no se hizo bien y que la única alternativa es, sencillamente, trabajar para mejorar…

SACRIFICIO – Para esforzarse sin excusas, sin paliativos, sin dudas, renunciando a todo aquello que nos pueda alejar de nuestros sueños… y seguir avanzando aunque duela…

CONSTANCIA – Para, independientemente de los logros o fracasos alcanzados, seguir trabajando con la misma intensidad y con la misma determinación…

APRENDIZAJE – Para interiorizar nuevas formas, nuevos métodos, nuevas destrezas que nos permitan reaccionar a los estímulos más insospechados…

ENTRENAMIENTO – Para consolidar los aprendizajes adquiridos, crear automatismos y fijar los comportamientos que nos permitirán obtener el resultado que deseamos…

INTELIGENCIA – Para saber qué, cómo, cuándo y con quien debemos aplicar cada conocimiento, aprendizaje y comportamiento entrenado…

FOCO – Para avanzar en pos de aquello que deseamos alcanzar de manera inquebrantable, sin espacio para la distracción, sin permitir el ruido de los juicios, las creencias y las críticas…

EQUIPO – Para rodearse de aquellos que nos hacen mejores, permitiendo que su saber hacer nos ayude a mejorar, a crecer y a seguir aprendiendo…

PASIÓN – Por, hacia y desde lo que hacemos, para poder dar sentido y coherencia a los elementos anteriores… pasión como corazón y pulmón de aquello que hacemos…

Diez elementos traducidos en comportamientos absolutamente humanos…

El éxito no es solo la consecución de un resultado, sino el camino que se transita cuando se trabaja para lograr y alcanzar aquello que soñamos; pero también el éxito se convierte en la impronta que dejamos en aquellos que observan la puesta en escena de todos y cada uno de estos elementos cohesionados…

El Factor N es la consecuencia de integrar todos y cada uno de estos elementos en una única fórmula y repetirlos en el tiempo, guiados por la pasión, rodeándonos de quienes pueden ayudarnos, sin perder de visto nuestro foco un solo instante, siendo inteligentes, entrenando para aprender nuevos caminos, de forma constante, aunque duela y haya que sacrificar muchas otras cosas, reconociendo cuando salió algo bien y cuando no, con total y absoluta humildad…

Contamos con el privilegio de saber dónde se encuentra, de qué se compone y como se manifiesta el Factor N…

No hagamos más alquimia para encontrar la fórmula que nos permitirá alcanzar el éxito… en realidad, hemos sido testigos de cientos de lecciones que nos indican el camino… lo hemos presenciado… una y DIEZ veces…

 Rafael Nadal

El secreto para alcanzar el éxito, se encuentra en cada uno de nosotros…; él nos muestra su ejemplo… como principal y genuino portador del FACTOR N…

Andrés Ortega Martínez

Las diez profesiones más valoradas

La de profesor es una de las ocupaciones que más interés despierta. Dreamstime

Estadístico, profesor de universidad o terapeuta ocupacional son algunas de las ocupaciones mejor valoradas en el mercado laboral. Ofrecen a sus profesionales un buen ambiente de trabajo y posibilidades de desarrollo.

Es cierto que están apareciendo nuevas profesiones, pero el interés por las ocupaciones de siempre se mantiene. Así se aprecia en el estudio Jobs Rated Report 2017: Ranking 200 Jobs, elaborado por el portal estadounidense CareerCast. En este informe se recogen las profesiones más valoradas en ese mercado laboral. Para realizar esta clasificación se han tenido en cuenta aspectos como la posibilidad de progreso en ese puesto, el ambiente laboral o la presión con la que se trabaja.

En los diez primeros puestos aparecen profesiones relacionadas con disciplinas clásicas como ingeniería, medicina o magisterio. En estas áreas siempre se van a necesitar perfiles cualificados. En este sentido, han renacido profesiones que parecían olvidadas. Es el caso de los matemáticos. Asimismo, se mantiene el interés por profesiones clásicas como la de profesor. También aparecen otras más disruptivas como el especialista en 'big data' o el terapeuta ocupacional, que consisten en una renovación de profesiones más tradicionales y que atienden a las necesidades de la sociedad actual.

Ránking de las mejores ocupaciones:

1. Estadístico
2. 'Manager' de servicios médicos
3. Analista de operaciones
4. Experto en ciberseguridad
5. Científico de datos
6. Profesor de universidad
7. Matemático
8. Ingeniero de software
9. Terapeuta ocupacional
10. Logopeda 

Alba Casilda

Candidatos premium: expertos en IT con ofertas laborales diarias

Las empresas deben ofrecer beneficios amplios para conseguir empleados calificados; este año, 12.900 posiciones quedarán vacantes.

Foto: Shutterstock

En el área de sistemas, cada 18 meses cambia todo. Así como en su momento las vedettes fueron los que dominaban Java, Punto Net o PHP, hoy los que saben Mobile o Big Data "pueden pedirte lo que quieran", cuenta Gustavo Averbuch, CEO de Vookia.com, empresa de software e IT. "Esas disrupciones, que implican la aparición de una nueva tecnología, son las que alteran periódicamente la oferta y demanda de recursos", agrega el experto.

En Accenture, por ejemplo, demoran desde 4 hasta 8 semanas "para cubrir perfiles con requerimientos de habilidades técnicas y un segundo idioma", afirma Laura Briano, directora de Servicios de Recursos Humanos para Latinoamérica.

Escasean, son desarrolladores, administradores de sistemas, con competencias técnicas fuertes y probadas. "Cuanto más probadas, más empleo tienen", afirma Federico Álvarez Haedo, de Michael Page. "Hay chicos que no llegan a los 25 años y que no te atienden el teléfono si se les hace una oferta menor a los 45.000 pesos mensuales. Algunos reciben entre 5 y 6 ofertas de trabajo por día, y ni quieren venir a la entrevista", comenta.

En reglas generales, para tentar a un perfil que se encuentra trabajando en otra empresa, se le debe ofrecer un paquete de beneficios muy sólido, que incluya "home office, flex time, gimnasio, cochera, telefonía celular, inglés, descuento en comidas, revisiones salariales, entre otros y un 30% de aumento, descontando la inflación, respecto de su actual salario", afirma Paula Carreras, gerente de Recursos Humanos de Axxon Consulting.

"El talento argentino tiene un costo muy competitivo. Es muy bueno y buscado internacionalmente. Además, se comparte la misma zona horaria que USA", dice la ejecutiva de Accenture.

A la hora de definir salarios, "las categorías tradicionales están cada vez más desdibujadas", opina Gustavo Guaragna, CEO de Snoop Consulting. "Todos sabemos que un junior es alguien sin experiencia, pero la cantidad de experiencia para llegar a ser considerado un senior en esta industria se ha ido achicando año a año lo que produce un solapamiento cada vez más notable y al mismo tiempo un spread cada vez más amplio para un mismo perfil (que puede ir desde los 18.000 a los 50.000)", precisa. "Hoy cada vez tiene más sentido evaluar competencias y acreditar experiencias reales que guiarse por los títulos o los puestos que ha tenido en sus empleos anteriores", afirma.

De todos modos, el dinero no es todo. "A las organizaciones se les dificulta sumarlos e integrarlos a la estructura de equipo", cuenta Marisa Juárez, de la consultora Suárez Batán y Asociados. "Las empresas quieren pagar por esa luz, por ese elemento disruptivo que traen los jóvenes, pero también que entreguen ese valor y liderazgo a la organización", afirma Haedo.

La escasez de talento en el mercado IT "se ve asociada a la disminución de escuelas técnicas en la última década. Eso sumado a que hay muchas empresas que montan sus centros de servicios de la región en Argentina, por cuestiones de excelente relación costo-talento, hace que la demanda suba año a año, y la oferta no acompaña de la misma manera", sostiene Briano.

Este año quedarán 12.900 posiciones de sistemas sin cubrir, según la encuesta de la Cámara Argentina de la industria del Software (CESSI)) entre sus 149 empresas repartidas en todo el país, "aunque la demanda real es aún mayor", dice Adrián Anacleto, titular de Epidata, ya que cada vez más industrias y servicios dependen de los sistemas, como los sectores de bancos o agro, aunque ese no sea su negocio principal.

A eso hay que sumarle el despegue de las pyme. "En algún momento van a transformarse digitalmente. Hay muchas que hoy no tienen ni un software de control de gestión, algo muy básico para nuestra época", afirma Anacleto.

El Gobierno lanzó el año pasado 111 Mil, un plan nacional con fondos de los ministerios de Producción, Educación y Trabajo, para formar en los próximos cuatro años a 100.000 programadores, 10.000 profesionales y 1000 emprendedores. El objetivo es cubrir la demanda laboral de las industrias basadas en el conocimiento, uno de los sectores que más crece y exporta en Argentina. "Ya dimos 600 cursos de programación en todo el país y este año llegaremos a los 1000 para tener 40.000 nuevos programadores", dijo Carlos Pallotti, subsecretario de Servicios Tecnológicos y Productivos de la Nación, a cargo de impulsar el plan.

Por pedido de las mismas empresas y en conversaciones con las universidades, están pensando en agregar 10.000 ingenieros en Sistemas más a la propuesta inicial del proyecto. "Hay más demanda de la que conocemos: bancos, manufacturas, el estado mismo, todos necesitaremos más informáticos", sostiene Pallotti. Si bien los entrenamientos son básicos y en general son tomados por gente de 28 a 50 años que "abandonó" el sistema educativo, los cursos están acercando a los alumnos al mundo IT. "Algo similar sucede con la universidad", comenta Palotti, "donde las matrículas de las tecnológicas de Tucumán, Resistencia y Tandil se han triplicado en las carreras de Informática con gente que luego de tomar el curso se animó a la universidad", comenta Pallotti.

"Además de aportar recursos, el plan hace una gran alftabetización digital y eso deriva en innovación. Tenemos que dotar a la Argentina de más mano de obra. Si van a venir empresas a invertir, necesitamos personal entrenado", agrega Palotti.

Otra fuente de perfiles informáticos son las escuelas no universitarias, del tipo Digital House, que acercan la tecnología gente que nunca pisaría la Universidad de Ingeniería.

"Quizá es gente que estudió psicología y se acerca desde la usabilidad o el testeo, una cuestión necesaria para que el software sea un éxito", dice Anacleto.

"No son universidades, pero son organizaciones ágiles que pueden cambiar al son del mercado y no dependen de que se aprueben planes de estudios, que son tan burocráticos", acota Averbuch.

"Cada vez hay más tareas del mundo de los sistemas que no necesitan un título de grado y eso hace más complejo el análisis de la oferta y la demanda", cuenta Sebastián Inchaupse, de la consultora InPeople, especializada en la transformación de negocios y organizaciones. El participa en un grupo informal de Inteligencia Artificial en el que interactúa con gente que no viene de sistemas y que está aprendiendo a programar, sin haber pasado por la carrera. "Esa gente suma una mirada que antes no estaba en el mundo IT", acota.

¿Cuánto se gana?

Información del mercado de programadores en lenguajes Web, Salario inicial: 

Junior. Sin experiencia

• $15.500/20.000

Semi senior. Profesionales que ya tienen algo experiencia

• $ 28.000/33.500

Senior. Profesionales que ya tienen algo experiencia

• $ 35.000/ 45.000

Aunque muy jóvenes, son los más buscados

Silvina Scheiner

7 Claves para Cerrar un Acuerdo en una Negociación

Katie Shonk, en el blog del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard del pasado 7 de junio, propone una serie de estrategias para intentar cerrar un acuerdo cuando pensamos que ya hemos intentado todo. Son las siguientes:

1.- NEGOCIAR EL PROCESO. Robert C. Bordone, profesor en  Escuela de Derecho de Harvard mantiene que, con frecuencia tenemos dificultades para cerrar un acuerdo porque no negociamos un proceso explícito al comienzo de las conversaciones. de entrar en la material de la negociación debemos discutir la forma en que se se va a proceder durante la misma: ¿Qué reglas vamos a fijar?, ¿Cuál va a ser el cronograma?, ¿Qué temas se van a plantear?,…. Si lo hacemos y tenemos el proceso a seguir bien definido la negociación será más eficiente.

2.- FIJAR “BENCHMARKS” Y FECHAS LÍMITE. Al diseñar el proceso debemos fijar “benchmarks” a corto plazo así como un plazo límite final, realista aunque ambicioso, ya que de esta forma ambas partes tendrán que considerar concesiones y se estimulará su pensamiento creativo.

3.- PLANTEAR UN MOVIMIENTO DE CIERRE. Guhan Subramanian, profesor de la Escuela de Negocios y de la Escuela de Derecho de Harvard, defiende la idea de que si anticipamos que una oferta más atractiva de un competidor puede ser un obstáculo para cerrar un acuerdo podemos, por ejemplo, pedir a la otra parte que nos reserve un periodo limitado de tiempo en el que negocie exclusivamente con nosotros ( por ejemplo una semana) y durante el cual no va a considerar ofertas de nuestros competidores. Para persuadir a la otra parte a que acepte nuestra propuesta debemos detallar cuáles son las ventajas que puede obtener por acceder  a nuestra solicitud.

4.- HACER UN DESCANSO. Puede parecer paradójico pero el hecho de demorar las negociaciones hasta el día siguiente o una semana o hasta durante más tiempo puede ayudar a cerrar una negociación con mayor rapidez. Hacer una pausa facilita que se alivie el ambiente tenso que se genera en muchas ocasiones durante el proceso y también permite recapitular con los miembros de nuestro equipo o hasta con nuestros jefes sobre lo alcanzado y si es conveniente proseguir hasta lograr un acuerdo o no.

5.- INCORPORAR UNA TERCERA PARTE DE CONFIANZA. En ocasiones las negociaciones se atascan porque una o ambas partes se muestran reticentes a poner su mejor oferta sobre la mesa. En estos casos podemos sugerir incorporar a una tercera parte neutral de confianza. En reuniones privadas con este Nuevo interlocutor cada parte puede desvelar hasta dónde pueden llegar en sus concesiones. Con esta información la tercera parte podrá decidir si existe una zona de posible acuerdo y si no la encuentra recomendar que las partes negociadoras cesen las conversaciones o se planteen otra estrategia.

6.- CAMBIAR LOS NEGOCIADORES. Si nos encontramos con dificultades para cerrar un acuerdo puede ser el momento de introducir recambios en el equipo. Un nuevo equipo en una o las dos partes puede mirar a la negociación con ojos nuevos, libres de cualquier bagaje emocional o de enfrentamientos personales que puedan impedir llegar a un acuerdo.

7.- ESTABLECER UN CONTRATO DE CONTINGENCIA. Al cerrar una negociación puede ser aconsejable explorar la posibilidad de firmar un contrato de contingencia que cubra posibles situaciones que puedan surgir en el futuro. Por ejemplo si consideramos que el plazo fijado para la conclusión de una obra es muy ajustado podemos fijar una penalización por los retrasos en su finalización. Estos acuerdos permiten a las partes “estar de acuerdo en estar en desacuerdo” en aspectos claves.

Isabel Carrasco

Management a la manera de Nerón, o al estilo Confucio... mucho mejor

Lecciones de la historia mucho antes de que Peter Drücker fuera proclamado el padre del management moderno; amor y temor no van de la mano.

Dicen por ahí que Peter F. Drücker (1909-2005) fue el "inventor" del management, entendiéndose éste como el arte de administrar una empresa, poniendo el acento en la participación de las personas. Fue uno de los primeros en señalar que la sociedad del conocimiento sería el motor de la riqueza en el futuro inmediato. Tal vez a más de uno le suene verosímil, lo que implicaría, naturalmente, que el mejor negocio es la inversión en capacitación e investigación. Hay quienes lo aceptaron, también quienes no le creyeron y aquí estamos, en el futuro pronosticado. Pero mirar para adelante siempre contiene algo de zozobra, un laberinto incomprensible y a veces hay que buscar certidumbres en el pasado.

Séneca (4 a.C.- 65 d.C.) fue un filósofo, político y escritor de la Antigua Roma que dejó muchos escritos. Entre éstos encontramos una de las cartas a Lucillo, "Hay que tratar a los esclavos con humanidad", cuyo prefacio sintetiza lo que trata todo su texto: "¡Son esclavos! Pero también hombres. ¡Son esclavos! Pero viven bajo el mismo techo. ¡Son esclavos! Pero también humildes amigos. Vive de tal manera con el inferior como quisieras que el superior viviera contigo".

La antigüedad del escrito nos obliga a admitir que las cuestiones del poder y el liderazgo vienen de hace tiempo y estamos sin haberlas resuelto. Séneca fue el gurú de la época, contemporáneo de Tiberio, Calígula, Claudio y Nerón, quien fue también su pupilo. Por las afirmaciones antes transcriptas y lo que conocemos de Nerón, se entiende que haya sido desplazado mediante el destierro y decretado a una condena a muerte. No había puntos de vista coincidentes.

Lo más interesante es la línea que recorre la historia del liderazgo, que empieza mucho antes del nacimiento de Séneca con aquel principio enunciado por Confucio (China, 551 a.C. - 479 a.C), "Trata a los demás como quieres que te traten". En este caso, desde el siglo I dentro de la tradición occidental, fue atravesando los distintos modelos de relaciones del trabajo conocidos en el siglo pasado y los actuales. Es tanto una crítica al fordismo, como un aporte a los círculos de calidad, calidad total, trabajo en equipo y los reclamos silenciosos pero evidentes de los millenials contemporáneos.

Cabe preguntarse, a partir de estos datos de la historia, sobre el porqué del extraño mecanismo que omite un concepto tan simple y elemental, y que contiene prácticamente todo lo que hay que saber (y hacer) como líder de un grupo de trabajo. No es necesario escribir un libro sobre la aplicación de la técnica, sino realizar el esfuerzo por hacerse unas preguntas que deben ser contestadas con honestidad total.

A saber y al azar: ¿podría yo vivir decentemente con ese sueldo?, ¿necesitaría estar informado sobre los objetivos de mi tarea?, ¿qué seguridad tengo que lo estoy haciendo bien?, ¿podría mejorar?, ¿quiero ser considerado solo como trabajador o también como persona? Etcétera. Puede haber algunas preguntas más, pero no requieren un esfuerzo extraordinario. Es nada más que sentido común aplicado, si es que queremos darle un barniz técnico. La sensibilidad sería un valor agregado.

Volvemos a Séneca, con un párrafo del texto citado: "Quien es respetado, también es amado; amor y temor no pueden amalgamarse". Es una herramienta que parece inevitable en los estilos de conducción elegidos, aunque ya se ha comprobado millones de veces que puede tener buenos resultados a corto plazo, pero desastrosos en el correr del tiempo y la vida de las personas.

Jorge Mosqueira

Podría quedarse en su empresa aunque no soporte a su jefe

Ante un jefe que le amarga la vida, la primera opción es irse. Pero hay estrategias de reacción diferentes. Dreamstime

Cuando parecía comúnmente aceptado que la gente no se va de las compañías sino de sus jefes, hay quien dice ahora que un mando tóxico nos engancha al trabajo y hace que nos quedemos más tiempo.

Es un mantra aceptado por todo el mundo. La gente no se va de las empresas, sino de sus jefes. De los malos jefes.

Pero esta verdad universal podría tener alguna fisura. The Wall Street Journal citaba recientemente un estudio de la consultora Life Meets Work que presenta una conclusión sorprendente: "Quienes trabajan para un mando altamente tóxico -que mina la autoconfianza de sus empleados- tienden a estar mucho más enganchados a su trabajo que el resto de profesionales". El estudio va aún más allá. Sobre "irse de la empresa" por culpa de un superior nefasto, la investigación concluye que "estos empleados dirigidos por un jefe pésimo suelen estar una media de dos años más en sus puestos que aquellos que no reciben órdenes de un mando tóxico".

Parece de perogrullo que si nuestro superior nos hace la vida imposible, la primera decisión es irse.

En todo caso, la forma de reaccionar ante ese evidente problema laboral dependerá de cada situación y de los motivos. Pueden ser personales o profesionales. Quizá no cumplimos sus expectativas, o nos ve como una amenaza. Puede ser que le cuestionamos... Cada motivo necesita estrategias diferentes, y dependerán de cada persona.

Está la opción de fingir y comportarse lo mejor que se pueda, desde una pose de falsedad, disimulando y haciendo lo que le gusta a nuestro superior.

También cabe la resignación, asumiendo la situación como si no pasara nada, sobreviviendo mientras uno encuentra otro trabajo o cambia de departamento.

 Un jefe tóxico mina la autoconfianza y el crecimiento,

y eso activa el miedo a cambiar de trabajo

Juan San Andrés, consultor en organización y psicólogo, se refiere a la realidad que pueden vivir algunos profesionales mal pagados -o incluso maltratados- que les lleva a desarrollar unos vínculos de lealtad y unos niveles de productividad superiores al promedio. Se pregunta cómo se explica esto, y la respuesta es que "en un entorno en el que conseguir buenos empleos es difícil, si nuestro jefe es alguien difícil o tóxico, la mente funciona para reducir la disonancia que existe entre 'mi jefe es insoportable y sigo trabajando con él'. Dado que es mucho más fácil cambiar de ideas y actitudes que de trabajo, poco a poco vamos encontrando razones y sentimientos que explican por qué seguimos trabajando con esta persona. Podemos pensar que en realidad no es un mal tipo; que es duro, pero se aprende mucho con él; que la empresa merece la pena (esto es fácil de aplicar si se trata de una empresa conocida)".

Si nuestro jefe es del tipo de los que hace ver que no somos capaces de tomar decisiones, el miedo nos hará imposible cambiar de trabajo.

En este sentido Regino Quirós, socio director de Be-Up, entiende por jefe tóxico aquél que no nos da protagonismo, que ni refuerza ni permite crecer, o que es difícil en el trato por sus malas maneras.

El estudio de Life Meets Work es por tanto contrario a lo que siempre se ha pensado acerca de que la gente no se va de sus empresas sino de sus jefes, aunque Quirós puntualiza que quedarse más tiempo no implica ser más productivo: "Un jefe verdaderamente tóxico mina la autoconfianza y el crecimiento, y eso provoca el miedo a moverse y a cambiar de empresa o de trabajo. El profesional puede estar incómodo, pero no se irá por miedo".

Quirós añade que "sentirse cómodo en la empresa tiene que ver con que lo que uno hace tenga sentido, que se sienta integrado y reconocido. También está relacionado con tomar las riendas. Si el jefe es un obstáculo para esto, nos anula, y eso provoca un cierto estado de indefensión. El reto de buscar trabajo fuera se convierte así en algo inabordable".

Juan San Andrés se refiere a otro escenario: "Cuando el sueldo es bueno, las oportunidades y la empresa también, cuando en recursos humanos o en la dirección general están obsesionados con conseguir un premio de Best Place to Work y todo se concede, sorprende comprobar cuánta gente está insatisfecha en estos lugares".

San Andrés no cree que se saque más productividad, lealtad y compromiso mostrando estilos de dirección duros: "Somos responsables de crear entornos en los que las personas puedan dar lo mejor de ellas mismas y desarrollarse. Hay otros modos de conseguir que los profesionales se identifiquen con los proyectos y de ganarnos su lealtad, pero exigen un ejercicio de alto liderazgo . En comparación con ese nivel elevado, ser un jefe duro es facilísimo".

Exigencia o toxicidad... Hay una diferencia

¿Qué es realmente un jefe tóxico? Hasta del mando que nos agobia y nos presiona podemos sacar partido. Regino Quirós, socio director de Be-Up, explica que "no se debe confundir la toxicidad de un mal jefe con todo lo que supone un mando exigente. Estamos hablando de jefes que presionan y exigen, pero que son verdaderos líderes a pesar de todo. Exigen mucho y dejan a cada uno la responsabilidad de su propio desarrollo. La confianza que nos da ese mando hace que resulte menos tóxico de lo que parece a primera vista".

• Que nuestro jefe esté demasiado pendiente de nosotros puede resultar más beneficioso que perjudicial para nuestra carrera. Lo primero que debemos determinar es hasta qué punto queremos promocionar en nuestra empresa. Algunos prefieren la tranquilidad de permanecer acomodado.
• En todo caso, hay que plantearse cuál es nuestro grado de tolerancia a la presión, porque algunos aguantan y otros, no.
• El problema puede estar en cómo se percibe la presión del superior. No se puede olvidar que ciertos profesionales necesitan que alguien esté pendiente de ellos, por falta de madurez técnica; o porque tener a alguien que le exige despierta una alerta profesional.

Tino Fernández

Cómo encajar la cultura de empresa y el estilo del liderazgo

Complementar una cultura empresarial con una alineación de los objetivos y políticas planteadas, mientras se acompaña de un estilo de liderazgo acorde a los valores que se buscan representar parecería la fórmula perfecta para lograr el éxito en los negocios. Sin embargo, ahora, un estudio realizado por investigadores de la Universidad Estatal de Georgia, publicada en la edición de junio de la Revista de Psicología Aplicada, revela que los CEOs que adoptan un estilo de liderazgo similar a la cultura de la empresa en realidad tienen un impacto negativo en el rendimiento de la organización.

Según recoge un artículo publicado en Forbes, una empresa que alinea su cultura y estilo de liderazgo no está irremediablemente advocada al éxito. Así lo asegura, después de recoger los datos publicados por la Universidad Estatal de Georgia, que estudió la efectividad de 119 organizaciones estadounidenses, llegando a la conclusión que las diferencias en estos dos elementos, fundamentales de toda compañía, generan mejores resultados productivos.

¿Los motivos? Según dicta la investigación, “los líderes que se ajustan a las normas no innovan”. Sin embargo, los expertos apuntan que hay que mantener un cierto equilibrio. Negar hasta incompatibilizar el estilo de liderazgo con los valores y prácticas de la empresa puede derivar en un conflicto entre los que los empleados transmiten de la compañía, lo que los clientes reciben de la marca y lo que realmente se busca comunicar desde la dirección.

Y ¿cómo lograr ese equilibrio? La cultura corporativa debe recoger cómo se trabaja en una compañía, es decir, el comportamiento de los empleados. Sin embargo, el liderazgo debe enfocarse en la aportación de nuevas ideas, sin socavar esa cultura, al menos, sin un fin concreto en mente, puesto que será la única manera de sumar valor al negocio.

Los investigadores de la Universidad Estatal de Georgia explican que las culturas de las empresas tienden a estar orientadas a las tareas o a las relaciones. En la primera, los empleados se centran en reaccionar a problemas externos -como las necesidades de los clientes y las acciones de los competidores- por lo que los líderes pueden adoptar un enfoque más colaborativo. Sin embargo, en una cultura orientada a las relaciones, los empleados se centran en temas internos como la comunicación y la colaboración.

Asimismo, aunque la cultura busca guiar las acciones de los trabajadores y reunir a los equipos, muchos empleados tienen una visión negativa de la misma, creando una brecha con la opinión que tienen sus líderes de ella.

Así lo refleja una encuesta llevada a cabo por VitalSmarts, donde los empleados consultados destacaban como los elementos fundamentales de su entorno “la obediencia, la previsibilidad, la deferencia a la autoridad y la competencia con los compañeros”, frente a la perspectiva de sus líderes que los fijaban en “la innovación, la iniciativa, la franqueza y el trabajo en equipo”.

Con respecto al primero de los elementos, la innovación, y siguiendo con los resultados de VitalSmarts, los empleados eran un 53% más propensos -que sus líderes- a decir que la cultura de su empresa les anima a conformarse, seguir las reglas y dar una buena impresión.

Fuente: Equipos y Talento

Agilidad Emocional II. Las Emociones Negativas

Susan David, en su libro “Emotional Agility”,  plantea que el proceso de alcanzar agilidad emocional presenta cuatro pasos esenciales. El primero: MOSTRAR, que hemos comenzado a analizar en una entrada anterior, implica contemplar nuestros pensamientos, emociones y comportamientos con curiosidad y cariño.

Entre las emociones básicas la ira, la tristeza, el miedo, la indiferencia y la repugnancia o desdén, reflejan la parte oscura de la experiencia humana, pero tienen una finalidad por lo que no deberíamos evitarlas sino aceptar que pueden jugar un papel útil, aunque incómodo en nuestras  vidas.

El problema surge porque aprender a aceptar y a vivir con todas nuestras emociones, sean positivas o negativas, no es lo que la mayor parte de nosotros hacemos, sino que utilizamos comportamientos que esperamos nos ayuden a esconder nuestros sentimientos negativos para no tener que hacerles frente o nos asentamos en ellos luchando por superarlos o intentamos abordar las emociones difíciles a través del cinismo o la ironía o procuramos ignorarlos con la esperanza de librarnos de ellos. Con esta conducta la víctima real termina siendo nuestro bienestar.

David clasifica a las personas según sus reacciones ante las emociones negativas como:

1.- “Embotelladoras”. Tratan de liberarse apartando las emociones a un lado y siguiendo adelante con su vida. Procuran aislar estos sentimientos porque les resultan incómodos o les distraen o porque creen que si no se muestran siempre positivos estarán demostrando debilidad y conseguirán alienar a los que les rodean. Si por ejemplo pertenecemos a este grupo y odiamos el trabajo que tenemos que hacer intentaremos racionalizar nuestros sentimientos negativos diciéndonos a nosotros mismos que a l menos tenemos un trabajo.

El problema al “embotellar” nuestras emociones es que al ignorar aquellas que nos resultan inquietantes no procuramos llegar a la raíz de lo que las está ocasionando y por tanto la causa se va a mantener.

Otro aspecto de este comportamiento es que al tratar de pensar de forma positiva para expulsar a los pensamientos negativos de nuestra cabeza lo único que estamos consiguiendo es amplificarlos, como demuestran numerosas investigaciones. Las emociones suprimidas van a aflorar de forma inesperada, como por ejemplo, si estamos enfadados con un familiar pero intentamos eliminar este sentimiento, es posible que en cualquier reunión familiar, tras una copa de vino, dejemos escapar un comentario desagradable sobre él y ocasionemos un drama familiar. Por tanto, puede tener un efecto negativo en las relaciones: “Acabamos de tener una gran discusión y se va al trabajo como si nada hubiese pasado. No le importa nada” puede ser el comentario de la atribulada pareja de un “embotellador”.

2.- “Rumiadoras”. Cuando se enfrentan a  sentimientos incómodos se enganchan en su miseria, dándole vueltas constantemente, obsesionándose con cualquier percepción de daño, fallo, defecto o ansiedad. Se puede considerar como un fenómeno muy relacionado con la preocupación. Los dos son comportamientos egocéntricos pero mientras la preocupación mira hacia delante, “rumiar” mira hacia atrás y hace que se pierda la perspectiva llegando a convertir pequeños inconvenientes en montañas y desaires sin importancia en crímenes capitales.

Los “rumiadores” tienen una ventaja sobre los “embotelladores” y es que al menos en sus intentos de resolver sus problemas se muestran conscientes de sus emociones. El riesgo es que éstas se desborden y les ahoguen. Comparten con los segundos el tener normalmente buenas intenciones con su comportamiento. Al rumiar sobre los sentimientos conflictivos experimentamos una falsa sensación de esfuerzo consciente y de que realmente queremos gestionar nuestra infelicidad o aprender a manejar situaciones complicadas por lo que debemos pensar sobre ellas una y otra vez y finalizamos sin solucionar el problema origen de nuestro malestar.

Otro efecto negativo es que hace que tengamos una mayor tendencia a culparnos a nosotros mismos haciéndonos preguntas del tipo: ¿Por qué reacciono siempre así? o ¿Por qué no puedo manejar esta situación mejor?, lo que determina que utilicemos una enorme cantidad de energía intelectual, lo que resulta agotador e improductivo.

No es con frecuencia una actividad solitaria ya que con frecuencia compartimos nuestras quejas con las personas más cercanas, por lo que pueden terminar volcando todas sus emociones sobre ellas y al centrarse exclusivamente en ellos mismos los “rumiadores” pueden terminar solos y frustrados  por agotamiento de los que les rodean.

También, corren el riesgo de caer en la trampa de la ansiedad sobre sus “miserias” y terminar preocupándose porque se están preocupando. En psicología al igual que existe un Sistema 1 y un Sistema 2 de pensamiento existen pensamientos que podemos describir como del:

a).-  Tipo 1. Corresponden a las ansiedades normales que surgen al enfrentarnos a los obstáculos cotidianos normales que nos encontramos en nuestro camino: un proyecto complicado en el trabajo, problemas con los hijos,….Se expresan con facilidad y son directos: “Estoy preocupado por ….”,  “Me encuentro triste por…..”

b).-  Tipo 2. Los pensamientos de este tipo comienzan cuando entramos en la casa mental de los espejos y empezamos a detenernos en pensamientos que no nos ayudan sobre nuestros pensamientos: “Me preocupa que me preocupo demasiado” o “Estoy estresado por la posibilidad de estar estresado”, por ejemplo. A estas emociones inquietantes les unimos el sentimiento de culpa por sentirlas: “No sólo estoy preocupado por…. o triste por …..sino que pienso que no tengo derecho a estarlo”. Nos enfadamos ante nuestro enfado, nos preocupamos ante nuestras preocupaciones y nos sentimos infelices ante nuestra infelicidad.

Ninguna de las dos estrategias mencionadas nos facilitan sentirnos sanos o felices ya que no van directamente a la raíz de nuestras complicadas emociones, pero pueden ser útiles utilizadas en algunas ocasiones, por ejemplo si surge un problema sentimental el día antes de un examen es mejor apartar las emociones para poder concentrarnos en el estudio.

“Embotellar” y “rumiar” no son las únicas formas improductivas que utilizamos para hacer frente a las dificultades. Otra estrategia común consiste en la creencia en que todo irá bien si somos capaces de seguir sonriendo. Entre los efectos no beneficiosos de mantener esta idea  tenemos:

a).- Las personas con altos niveles de felicidad en ocasiones exhiben un comportamiento más rígido porque nuestro estado de ánimo influye en la manera en que el cerebro procesa la información y cuando sentimos que la vida es maravillosa y el entorno es seguro y familiar tendemos a no pensar demasiado sobre nada que resulte retador. Este hecho ayuda a explicar la razón por la que las  personas muy positivas pueden llegar a ser menos creativas que aquellas que tienen un nivel más moderado de emociones positivas.

b).- Las personas que se encuentran en este estado de felicidad en el que todo es maravillosos suelen llegar a conclusiones rápidas y a recurrir a estereotipos con más frecuencia. Los “felices”  con frecuencia conceden un énfasis desproporcionado a la primera información que reciben y desechan o minimizan los detalles posteriores, lo que les puede conducir a caer en el “efecto halo” por el que por ejemplo decidimos una persona mayor que viste con un traje y corbata es más fiable que una más joven que viste informalmente.

c).- Las personas con un estado de ánimo no tan ”feliz” suelen ser más escépticas y menos confiadas con lo que se sienten menos dispuestas a aceptar las respuestas fáciles y las falsas sonrisas.

La paradoja de la felicidad es que su búsqueda deliberada es fundamentalmente incompatible con la naturaleza de la felicidad en sí. La verdadera felicidad surge cuando realizamos actividades que nos enganchan por ellas mismas y no por una motivación extrínseca. Esforzarnos por ser felices genera una expectación que en ocasiones no se cumple como ocurre en ocasiones con vacaciones muy esperadas, por ejemplo.

La autora plantea que aunque estar con un estado de ánimo malo no es divertido y que no resulta saludable recrearnos constantemente con emociones negativas, éstas si se presentan con moderación, pueden llegar a tener estos efectos positivos:

1.- Ayudarnos a formar argumentos. En estas situaciones es más usual que procuremos utilizar información concreta y tangible y caigamos en menos errores de juicio y distorsiones.

2.- Mejorar nuestra memoria. Se  ha podido observar en distintos estudios que cuando no estamos en un estado de ánimo muy positivo tendemos a no dejar que nuestra memoria se corrompa por la incorporación de información que pueda conducir a error o que nos fijamos más y recordamos más cosas de una tienda, por ejemplo, en los días fríos y nublados que en los soleados y cálidos en los que nuestro estado de ánimo suele estar más elevado.

3.- Fomentar la perseverancia. Si nos encontramos bien no solemos tener la necesidad de esforzarnos más. Se ha comprobado que en pruebas académicas los individuos que tienen un estado de ánimo más sombrío intentarán responder a más preguntas y a hacerlo correctamente que los que se encuentran más alegres y con más seguridad en sí mismos.

4.- Hacer que seamos más educados y atentos. Cuando las personas se encuentran en momentos poco “exuberantes” se muestran más cautos y considerados y es más frecuente que se impliquen en una imitación social no consciente por la que reflejamos y adoptamos los gestos y el habla de la otra parte sin saberlo. Este comportamiento incrementa la posibilidad de establecer lazos con los demás. Por el contrario cuando nos sentimos muy bien somos mucho más asertivos lo que con frecuencia supone que nos centramos más en nosotros y podemos ignorar lo que los demás nos pueden ofrecer o están padeciendo.

5.- Considerar la justicia. Las personas que se encuentran en un estado de ánimo negativo con frecuencia prestan más atención a la equidad y justicia y  se encuentran en una situación más propicia para rechazar ofrecimientos injustos.

6.- Dificultar que caigamos en el prejuicio de la confirmación. Parece ser que cuando estamos enfadados caemos en una mentalidad de acorralar a la oposición que fomenta el que exploremos la perspectiva del contrario para poder aplastarla e irónicamente de esta forma dejamos la puerta abierta a ser persuadidos ya que podemos encontrar que la parte contraria puede tener razón.

Pretender ser más felices de lo que nos sentimos es inútil ya que:

a).- Plantea expectativas imposibles de alcanzar.

b).- Nuestras falsas sonrisas y ansía de aferrarnos a los supuestos placeres evitan que experimentemos los beneficios de nuestras emociones negativas.

Frecuentemente es cuando nos sentimos noqueados que afloran los detalles más sutiles pero importantes en nuestras vidas. Por ejemplo la tristeza puede ser una señal  de que algo va mal y de que debemos encontrar otros medios de salir adelante que pueden pasar por recibir ayuda de los demás. Las señales externas de tristeza pueden indicar a los que nos rodean que necesitamos su ayuda.

Isabel Carrasco

El cambio tecnológico y la pobreza interpelan al mundo del trabajo

Transformar la educación y adecuar las reglas de contratación, entre los temas sobre la mesa.

Los cambios llevan a robotizar un creciente número de tareas

Un sistema educativo que abandone el esquema tradicional de un instructor que habla parado frente a 30 alumnos que escuchan; una sociedad que, a través de sus dirigentes de diferentes ámbitos, sepa definir cómo usar las nuevas tecnologías para disminuir el eventual efecto social negativo y para promover un desarrollo inclusivo (en lugar de dejarse estar mientras la robotización absorbe puestos de trabajo); un marco legal para las contrataciones laborales que diferencie a las pymes de las grandes compañías. Esas cuestiones, entre otras –que podrían verse como metas deseables–, sobrevolaron los debates que, sobre la temática de la generación de empleo, hubo en el XX Encuentro anual de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE), que tuvo lugar el jueves y viernes pasados.

“No es la naturaleza de la Argentina; esto es fruto de un proceso de construcción social, porque no estuvimos a la altura durante décadas”, sentenció el sociólogo e investigador Agustín Salvia, primer expositor del encuentro, al hacer una lectura de los datos de la realidad social del país. Según los resultados de la encuesta del observatorio de la Deuda Social Argentina de la UCA (centro de estudios que Salvia dirige), en 2016 sólo el 41,4% de la población económicamente activa de los centros urbanos contaba con un empleo pleno en el que se cumplían todos los derechos. Las otras personas quedan atrapadas por la desocupación o por las situaciones de informalidad, que tienen su expresión más grave en las subocupaciones precarias. También según esa encuesta, si se considera al total de quienes tienen una ocupación (asalariados y cuentapropistas), el 51,3% no cuenta con aportes a la jubilación y a la obra social. Y además, 12 de cada 100 familias habitan una vivienda precaria, una condición –entre otras varias– que pone trabas al acceso al empleo.

“Se nos viene un tsunami de cambios tecnológicos y si no actuamos a tiempo las diferencias sociales se van a agravar”, advirtió Salvia.

El ministro de Trabajo, Jorge Triaca, que integró el panel sobre “Inclusión a través del trabajo digno y sustentable”, dijo que el Gobierno “reconoce la realidad”, y apuntó al largo plazo de la problemática de la pobreza y la desigualdad. “Esto no empezó ayer, por más que durante mucho tiempo no se daban datos”, afirmó.

Según el funcionario, que exista un aumento de los juicios por accidentes de trabajo al mismo tiempo que cae el número de siniestros, muestra que “hay algo en el diseño de las políticas públicas orientado al conflicto y no a generar la posibilidad de una conciliación”. A los cambios normativos vinculados a ese tema, Triaca agregó –como una de las forma de buscar soluciones a los problemas del trabajo– la necesidad de abordar la cuestión de los costos laborales pero “de una manera muy cuidadosa”, dada la necesidad de financiar las jubilaciones y otras prestaciones sociales. Y se refirió a la posibilidad de un esquema progresivo, que prevea un costo más aliviado para las pymes.

Según datos oficiales, en el primer cuatrimestre del año se crearon 24.000 puestos en el sector privado y formal. Es un avance casi nulo del número de empleos. Triaca afirmó que durante la caída y el estancamiento del PBI hubo “retención de puestos” en las empresas, lo cual explicaría que no se contrate enseguida “cuando la cosa anda mejor”.

Más allá de esos datos de la coyuntura, una cuestión de la que se habló en ACDE es de cuánto más que el crecimiento y que las contrataciones de las empresas hará falta para dar respuesta a las necesidades de empleo, sobre todo entre la población más vulnerable.

Para Jorge Lawson, director del Banco Nación, promover el emprendedorismo es clave. “Ser emprendedor es una forma de ser, de vivir; es levantarse pensando cómo se va a cambiar el mundo”, afirmó. Y apuntó: “Hoy la educación capacita para ser empleado, pero hay que animarse a innovar”. Lawson preside la Fundación Empretec, que de la mano de Naciones Unidas y del Banco Nación, desarrolla el plan Comunidades con valor, enfocado en crear, desarrollar y vincular a pymes en el marco de las economías regionales. Para Lawson, un sector que debe avanzar con un cambio de fondo es el bancario, para que acompañe a quienes emprenden. Y ese cambio podría graficarse en cuestiones tan prácticas como la forma de atención: si llega un cliente, sentarse al lado de él y no enfrente sería una marca de la adaptación necesaria.

Derribar “paredes” y cuestionar convenciones es también un desafío del sistema educativo. Oscar Ghillione, director general del Instituto Nacional de Educación Tecnológica (INET) del Ministerio de Educación, señaló que hoy falta anticiparse al mundo laboral. “Tenemos grandes paredes, algunas invisibles, que nos impiden lograr puentes entre el mundo del trabajo y el de la educación, y ahí debemos ser más inteligentes”, explicó.

En materia de formación, uno de los desafíos es el de prepararse para tareas específicas en función de los cambios que ya están llegando: el secretario general del sindicato Smata, Ricardo Pignanelli, se refirió a cómo se capacita, en la industria automotriz, para trabajar con los vehículos híbridos.

Pero más allá de eso, hubo quienes marcaron la necesidad de pensar cómo encarar la educación en tiempos de incertidumbre respecto de cuáles serán los trabajos que habrá en el futuro. “Hay que educar en capacidades para crear y colaborar con otras personas”, reflexionó Roberto Cruz, gerente general para la Argentina, Paraguay y Uruguay de Cognitiva, una empresa basada en Watson, un sistema de inteligencia artificial. Destacó el desafío de estar atentos y dijo: “Debemos saber qué queremos construir con la tecnología en nuestra sociedad”.

Al menos dos rasgos de la realidad marcan la magnitud de ese desafío. Uno es la rapidez del cambio: “La velocidad de hoy es la más lenta que vamos a ver”, advirtió Gastón Podestá, director global de Recursos Humanos de Accenture. El otro rasgo es el de la “Argentina dual”, con el 30% de su población en la pobreza. Según la encuesta de la UCA, en el 16,5% de los hogares hay un déficit de acceso educativo (hogares donde hay al menos un menor de entre 4 y 17 años que no asiste a un establecimiento, o donde ningún integrante de entre 19 y 40 años terminó el secundario).

“Cuando se habla de cuántas personas salen de la pobreza, hay que ver que muchos quedan en una situación de alta vulnerabilidad”, observó Cristina Calvo, directora del Programa Internacional “Democracia, Sociedad y Nuevas Economías” de la UBA, en referencia a un fenómeno global. Y compartió una reflexión sobre la llegada de la inteligencia artificial: “No estoy tan preocupada por el hecho de que los robots empiecen a pensar como los humanos, como por el riesgo de que nosotros, los humanos, dejemos de soñar”.

Silvia Stang

La capacidad de adaptación

Se habla mucho de la capacidad de adaptación al cambio, de ser flexibles con nuestro entorno para así poder fluir entre las situaciones. Vivir y trabajar sin bloquearnos ante el cambio, sino encontrando siempre el mejor camino entre las circunstancias que nos rodean.

Adaptarse al cambio es fácil, sobre todo cuando el cambio inicialmente parece que va a ser para mejor. Si ahora te dijera que vas a cobrar 3.000€ más al año o que vas a tener una semana más de vacaciones, seguramente no te costaría demasiado adaptarte al cambio ¿verdad?

El problema no es la adaptación al cambio, sino la adaptación cuando parece que las cosas se ponen peor, cuando te dicen que cobrarás 3.000€ menos o que en lugar de 4 semanas de vacaciones, este año sólo podrás tener 3.

El otro día escuchaba a un conferenciante decir con voz gritona (está demasiado de moda gritar para motivar) “tenemos que adaptarnos al cambio”, como quien da clase a un grupo de niños de primaria… Luego pensé: “Sí, que te comuniquen ahora que se han anulado todos tus proyectos para los próximos 3 meses y verás cómo a ti también te cuesta adaptarte al cambio”. Es algo humano, a todos nos cuesta, incluso a los que dicen que te adaptes al cambio.

ENTRENANDO LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Ser capaces de afrontar las circunstancias adversas con algo de entereza es difícil, especialmente porque a todos nos gusta crearnos expectativas, buscar una zona de confort en la que poder sentirnos seguros.

Quizás no podamos desarrollar demasiado esta capacidad, pero sí que podemos entrenarnos para cada vez fluir más con la vida, pase lo que pase.

La famosa conferencia de Steve Jobs en la que habla de “unir los puntos” es para mí una gran lección, en la que se nos invita a considerar el cambio, una oportunidad más, un pequeño punto en una larga línea que es tu vida.

En el momento en que nos ocurren no vemos el sentido de los cambios “aparentemente negativos”, sólo lo podemos ver desde la distancia, uniendo los puntos.

Claro, fácil es decirlo y difícil afrontarlo. Pero no queda otra, lo contrario es patalear. Aunque hay quien saca mucho partido al pataleo, cuando el pataleo es contra la vida misma no hay nada que hacer: o te aclimatas o te aclimueres.

Cada semana vivo circunstancias adversas, a unas me cuesta más adaptarme y a otras menos. En cada área de tu vida te vas a encontrar con unas u otras dificultades: salud, trabajo, finanzas, familia, hogar… Cada una de las áreas de tu vida va a sufrir cambios, unos te gustarán y otros en absoluto.

Para mí lo que marca la diferencia es cómo afronto lo que no me gusta, cuánto tiempo me quedo en el pataleo y cuánto tiempo tardo en rearmarme y decirme de nuevo ¡yo puedo con esto!

Creo que vendría bien cultivar un poco más esa actitud, la de “yo puedo con esto”, porque si me quedo pataleando estoy diciendo a los demás “esto puede conmigo”.

No sé tú, pero yo no he venido a la vida a sentirme víctima, sino protagonista. Voy a estar zarandeando la colmena para que ocurra todo lo que tiene que ocurrir, no quiero dejarme ni los créditos del final por ver, con canción y todo…

Si me bloqueo ante el cambio, viviré bloqueado. Si me adapto a éste, viviré viendo nuevas oportunidades, todas aquellas que aparecen después de un cambio, sea cual sea el color de éste.

Bien es cierto que ni tú ni yo lo tenemos fácil, nadie lo tiene fácil. Todos, independientemente de nuestra raza, religión, capacidad adquisitiva o familia de la que procedemos. Nadie lo tiene fácil, pues la vida no es fácil en sí misma, es vida y punto. Te puede gustar o la puedes odiar.

Dos personas afrontan un cambio negativo: una se queda agarrada a éste y se viene a menos. La otra lo ve venir, se sorprende, lo acepta y se viene a más. Las separa una actitud.

Haz que todos los cambios en tu vida sean el trampolín que te impulse a dar lo mejor de ti mismo/a.

Que tengas un gran día.

César Piqueras

Entrevista laboral: ahora los candidatos también estudian al entrevistador

Se trata de una nueva manera de plantarse frente al selector, aquella persona que tiene el poder de decisión sobre el ingreso del aspirante a una compañía.

Cambia, todo cambia. Hay ahora una relación de igualdad entre el entrevistado y el entrevistador a la hora del intercambio cara a cara. Ambos se estudiaron a fondo antes del encuentro. El aspirante no se siente en desventaja, todo lo contrario. Conoce no solo todo lo que está relacionado con la empresa, incluyendo su reputación on line, sino también quién es la persona que tiene en frente, cuáles son sus gustos y disgustos. También tiene el poder del veto, ese que determina que "gracias, pero esta empresa no es para mí".

Así se desprende de la Encuesta Global sobre las Preferencias del Candidato, realizada por Manpower Group a 14.000 personas a nivel global, que hoy forman parte de la fuerza de trabajo y tienen entre 18 y 65 años.

"El surgimiento de los candidatos bien informados es un fenómeno que responde a la dinámica del mercado laboral contemporáneo. El cambio permanente y los altos niveles de incertidumbre son sus principales características y, en este escenario, no sólo las organizaciones revisamos nuestros modelos de negocio y rediseñamos las prácticas de gestión del capital humano, sino que también las personas que se encuentran en búsqueda de empleo se mantienen en permanente movimiento", dice Luis Guastani, flamante director general y presidente de la operación en la Argentina de Manpower.

"La disponibilidad de la información, o al menos la mayor facilidad en el acceso, ha modificado la forma en que las personas buscan trabajo, que llegan a las primeras instancias de un proceso de selección con amplio conocimiento de su interlocutor y la organización a la cual representa. Motivados por conocer el lugar donde potencialmente trabajarán, buscan saber sobre las compensaciones y beneficios, identificar la misión y cultura, así como conocer el nivel de compromiso social y ambiental. De modo que la clave para contar con el talento adecuado reside cada vez más en comprender las preferencias de los candidatos, que son las que terminarán inclinando la balanza al momento de elegir el lugar de trabajo."

El 28% de los candidatos dijo haber contado con detalles sobre la marca empleadora previo a su postulación. De ahí la importancia de monitorear lo que se dice de la empresa. "Es importante que las organizaciones comprendan cómo son percibidas y cómo se habla de ellas a través de los canales que no son de su propiedad", dice el informe de Manpower. Recomienda entonces que, cuando hay sitios que publican burlas, propaganda y desinformación sobre la empresa, las respuestas de la compañía son muy importantes.

Además, los candidatos en países latinoamericanos reportaron tener más información sobre beneficios que en otras regiones.

Los sitios web de calificación de empleadores toman fuerza. Estos espacios se están posicionando como fuente creíble de información sobre un empleador. Las áreas de Recursos Humanos deben ser conscientes de lo que se está diciendo allí. Una oportuna participación ayudará a los candidatos a reconocer información falsa o que no refleja los valores de la empresa.

"Los empleadores tienen la posibilidad de convertir en una ventaja competitiva el nivel de información con el que cuentan los candidatos de hoy, migrando de los modelos de búsqueda y selección tradicionales hacia una modalidad interactiva, que invite y fomente el diálogo sobre las expectativas y genere una experiencia positiva y atractiva para los candidatos", finaliza Guastani.

Los postulantes argentinos

Qué es lo que más valoran en una empresa

72%: Pone en primer plano la compensación

54%: Valora las oportunidades de crecimiento

45%: Busca horarios flexibles

36%: Se fija en el tipo de trabajo que tendrán que realizar

36%: Mira con atención los beneficios que se ofrecen

33%: Piensa que la ubicación geográfica es clave

Fuente: La Nación