Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, enero 12, 2015

Innovación: ¿Hace falta una nueva organización?

La innovación, además de una de las causas del cambio es también uno de los efectos ya que, además de producirlo, engendra las propias salidas al mismo. 

La mayoría de las empresas, para seguir siendo competitivas, incluso para sobrevivir, tendrán que innovar y el camino más directo es el de transformarse en organizaciones basadas en la información y el conocimiento.

Las recetas anteriores para superar crisis ya no bastan y los cambios necesarios serán tanto más duros cuanto mayor éxito haya alcanzado la organización con los métodos tradicionales.

Pero la empresa basada o centrada en la información y en el conocimiento presenta situaciones particulares para la gestión y, por ende, en la organización.

Veamos algunos:
- Disponer de fuentes de alimentación de datos e información.
- Disponer de herramientas y personas que transformen aquellos en conocimiento.
- Lo anterior lleva a una organización con gran peso de los especialistas.
- Lograr hacer equipo de tales especialistas. Tener un enfoque unitario y no disperso en apartados especialistas.
- Recompensar a dichos especialistas y buscar nuevas formas de hacerlo.
- Crear una organización y liderazgo que tenga en cuenta la presencia mayoritaria de dichos especialistas y que no se conforman con seguir, exclusivamente, instrucciones.

Una organización que esté preparada para ello presentará una serie de características:
- Desaparición de gran parte de los puestos intermedios de dirección.
- La visión unitaria la configurarán los equipos transversales para temas concretos y enfocados a la estrategia general. Las personas rotarán en equipos sucesivos.
- Los equipos, dada la rotación, cambiarán de liderazgo y coexistirán diferentes niveles de personas en función de los diferentes equipos.
- La alta dirección deberá ser más cualificada para conocer y administrar dichos reportes.
- Es posible que cada equipo se gestione como una mini empresa.
- Será determinante la forma en que se acometen las relaciones del equipo con el exterior:
- De la propia empresa: Entre equipos.
- De fuera: Open Innovation.
- Será necesario definir el mecanismo de ascenso o el de generar nuevos directivos en la alta dirección, bien de personas internas o externas. Posible crecimiento de la contratación de externos para una labor de:
- Coordinación
- Gestión del conocimiento
- Redefinir sistemáticamente la orientación de la empresa
- Equilibrar los egos de los diferentes jefes de equipo

Todo ello me lleva a ver una empresa, la que haga de la innovación su modo de ser, muy alejada de la actual en cuanto a modelo de organización y funciones se refiere.

Se irá definiendo poco a poco, ya se está definiendo, para quedar plasmada en pocos años y de forma general.

Lo que no es seguro es que todos estemos preparados para este cambio. Nuevamente sobrevivirán de forma ventajosa los que mejor adaptados estén a la nueva situación.

¿Es necesario cambiar la organización de la empresa innovadora?
¿Sirven los métodos tradicionales en la organización de la empresa innovadora? 

domingo, enero 11, 2015

Seis mitos sobre el papel de los 'seniors' en el mundo laboral

¿Tú también eres de los que cree que el paso de los años nos va despojando de nuestras habilidades? El tiempo no sólo nos hace más experimentados, también nos convierte en mejores en otros sentidos.

Todos creemos que a medida que envejecemos nuestras mentes y nuestros cuerpos se estropean. Todos pensamos que el deterioro cognitivo es inevitable,y que el paso del tiempo nos hace menos productivos en el trabajo. Todos, al parecer, estamos equivocados.

Nos hemos creído el estereotipo y estamos convencido de que la vejez es el momento de la vida en el que sufres la soledad, la depresión y el deterioro. Sin embargo, cada vez más investigadores contradicen esta creencia y consideran que, en muchos aspectos, la vida mejora: el paso del tiempo aviva nuestro estado de ánimo y la sensación de bienestar. Karen Fingerman, profesora de desarrollo humano y ciencias familiares de la Universidad de Texas en Austin, afirma que cuanto más mayor somos, nuestras amistades tienden a crecer y ser más íntimas, y damos prioridad a lo importante.

Los años nos regalan experiencia y paciencia, pero también nos hacen más propensos a padecer ciertas enfermedades como la diabetes, la hipertensión y la demencia. Ser mayor no es sinónimo de estar enfermo y decaído. Aun así, hay mayores que cumplen el estereotipo, pero «éstos no constituyen más del 10%», dice Paul Costa, científico del Instituto Nacional de Salud de Baltimore. Éstas y otras investigaciones destierran algunos de los mitos sobre la edad:

Creatividad
La innovación no es monopolio de los más jóvenes. Mark Twain,
Paul Cézanne o Robert Frost crearon sus mejores obras
entre los 40 y los 60 años.

  1. La depresión es más frecuente en la vejez. El ocaso de la vida es un momento delicado en el que se pierden amigos y salud, y es más sencillo caer en depresión que en otras épocas. Sin embargo, algunas investigaciones como la de la profesora Laura Carstensen, directora del centro de longevidad de la Universidad de Stanford, aseguran que «el clímax emocional de la vida no llega hasta bien entrados los 70 años». Esto se debe a que los mayores se centran más en recuerdos y en estímulos positivos que en negativos, porque tienden a darle más importancia a lo bueno que a lo malo.
  2. El deterioro cognitivo es inevitable. A medida que envejecemos, nuestro cerebro sufre cambios estructurales. Ciertas regiones, incluyendo la corteza prefrontal, encogen y las neuronas se vuelven menos eficientes. Como resultado, la concentración y la memoria se ralentizan y, en torno a los 30 años las puntuaciones en las pruebas de razonamiento abstracto y de resolución de problemas comienzan a declinar. Recientes descubrimientos indican que las pruebas de laboratorio para diagnosticar demencia no reflejan del todo la realidad. «Las tareas típicas de laboratorio pueden subestimar sistemáticamente las verdaderas habilidades de los adultos mayores», dice Lynn Hasher, profesor de psicología en la Universidad de Toronto. Los experimentos «nos dicen lo que la gente puede hacer en situaciones artificiales, pero en el mundo real la mayor parte de lo que hacemos se basa en el conocimiento que hemos adquirido». Otras investigaciones muestran que algunas actividades parecen mejorar la función cognitiva. En dos estudios publicados a principios de este año, el profesor Denise Park, de la Universidad de Texas en Dallas, probaba la memoria de 239 adultos de entre 60 y 90 años, a los que enseñaba nuevas habilidades y formas de comunicación: demostró que mejoraban en velocidad de procesamiento. Por tanto, aquellas personas que adquieren nuevas capacidades y superan retos aprovechan los circuitos cerebrales compensando, así, los déficits causados por la edad.
  3. Los trabajadores mayores son menos productivos. En EEUU, los empleados de más 55 años constituyen el 22% de la fuerza laboral, porque todavía son muchos los empleadores que prefieren a los más jóvenes a los que consideran más adaptables y flexibles. Y eso a pesar de que la gran mayoría de estudios demuestra que prácticamente no hay ninguna relación entre el rendimiento y la edad. Es más, en los trabajos que requieren experiencia, los profesionales senior cuentan con una clara ventaja. Así lo confirma el estudio de dos economistas del Instituto Max Planck para el Derecho Social y de Política Social, que examinó el número y la gravedad de los errores cometidos por 3.800 trabajadores de una línea de montaje de Mercedes-Benz entre 2003 y 2006: los seniors incurrieron en fallos menos serios.
  4. Son más propensos a la soledad. Cierto es que cuando las personas envejecen sus círculos sociales se reducen. Pero esto no significa que se sientan solos. De hecho, varios estudios académicos señalan que las amistades, a determinadas edades, tienden a mejorar. «Los mayores suelen tener matrimonios más estables, mejores relaciones de amistad, menos conflictos con hijos y hermanos, y vínculos más estrechos con los miembros de sus redes sociales que en los adultos más jóvenes», asegura el profesor Fingerman, coautor de un estudio a propósito de este tema publicado en 2004. También se desprende ese mensaje de la investigación que la profesora Carstensen publicó en 2014, en el que concluye que hasta los 50 años la mayoría de las personas agrega nuevos miembros a sus redes sociales. Después se suelen eliminar a aquellos que no se sienten cercanos. Cartensen considera que los adultos mayores son menos solitarios que los jóvenes.
  5. La creatividad disminuye con la edad. Dean Keith Simonton, profesor de psicología en la Universidad de California, afirma que la creatividad en los profesionales especializados en campos como las matemáticas puras y la física teórica alcanza su punto álgido a los 20 años; mientras que en las áreas que requieren la acumulación de conocimiento, como la historia y la filosofía, los picos creativos suelen ocurrir después, en torno a los 60 años. David Galenson, profesor en la universidad de Chicago, analizó las edades en las que unos 300 artistas famosos, poetas y novelistas, produjeron sus obras más valiosas, y determinó que los artistas conceptuales tienden a hacer su mejor trabajo en sus 20 y 30 años, mientras que los artistas experimentales a menudo necesitan unas cuantas décadas más para alcanzar su potencial. Esto se debe a que los primeros funcionan de la imaginación, un área en la que los jóvenes tienen mayor ventaja ya que tienden a ser más abiertos a nuevas ideas radicales; mientras que los experimentales mejoran con la experiencia. Ser creativo a edad avanzada no es ninguna anomalía. Mark Twain, Paul Cézanne, Frank Lloyd Wright, Robert Frost y Virginia Woolf «crearon sus mejores obras entre los 40 y los 60 años», recuerda Galenson.
  6. Cuanto más ejercicio, mejor. Un número creciente de estudios demuestran que más ejercicio no siempre es lo conveniente. «Al final llegas a un punto en el que el rendimiento cae», indica James O'Keefe, profesor de medicina en la Universidad de Missouri-Kansas City. Es más, según un informe elaborado por el profesor O'Keefe en colaboración con otros expertos en el que se estudió el efecto del running en más de 5.000 personas, correr más de cuatro horas a la semana a un ritmo de 11 kilómetros por hora o más reduce los beneficios que este ejercicio tiene sobre la longevidad. Lo ideal, según estos investigadores, es correr, de media, unas 2,4 horas semanales a un ritmo de entre 8 y 11 kilómetros por hora, con dos días de descanso. El doctor O'Keefe cree que el ejercicio vigoroso y excesivo es, a la larga, contraproducente, pues puede causar lesiones cardíacas. Para este profesor, lo adecuado es un entrenamiento moderado de no más de 30 kilómetros a la semana, o de 50 a 60 minutos al día de ejercicio cardiovascular. 
Anne Tergesen. The Wall Street Journal

sábado, enero 10, 2015

Spotify: ¿Un modelo de negocio desafinado?

El servicio de música en streaming ha entusiasmado a inversores, artistas y público. Pero los beneficios brillan por su ausencia y la competencia va en aumento. ¿Qué hacer ante unos resultados que distan mucho de sonar a música celestial?

LA HISTORIA
A primera vista, la de Spotify parece una historia de éxito. El conocido servicio de música en streaming ha convencido a millones de personas en todo el mundo para que vuelvan a pagar por escuchar música. Pero, tras cinco años creciendo en popularidad y número de usuarios, una serie de escollos ponen en cuestión las optimistas previsiones que veían en Spotify la tabla de salvación del renqueante sector de la música.

Pese a los 50 millones de usuarios, 10 millones de los cuales son de pago, Spotify todavía no ha registrado beneficios. Es más, los últimos datos disponibles indican unas pérdidas de 58,7 millones de euros en 2012, casi 12 millones más que el año anterior.

¿A qué se deben esos resultados negativos? Es cierto que los gastos operativos son elevados, pero el verdadero problema está en los ingresos, procedentes de dos fuentes: la publicidad, que debería compensar el coste derivado de dejar que 40 millones de personas escuchen gratuitamente todas las canciones que quieran, y los usuarios premium, que pagan diez euros, dólares o libras al mes para disfrutar de la música sin anuncios. Como ocurre con otros modelos de negocio freemium, la gran dificultad es conseguir que los usuarios se conviertan en clientes de pago.

A falta de otras fuentes de ingresos, el grueso de la financiación sigue proviniendo del capital riesgo, con 538 millones de dólares invertidos hasta finales de 2013, a los que se han añadido diversas ampliaciones.

Spotify debe mostrar que puede resolver estos problemas o, de lo contrario, perderá la confianza de los inversores. Cuando la supervivencia de las startups depende de frecuentes inyecciones de capital, al final es el dinero el que toma las decisiones, por lo que seguramente los inversores acaben presionando a Daniel Ek, CEO de Spotify, para dar con la tecla de la rentabilidad adecuada.

Talento comprometido
Otro elemento que añade presión son los derechos de autor que paga Spotify, que suponen el 70% de sus ingresos. Aunque la empresa los presenta como la prueba de que su modelo de negocio es positivo para los músicos y una alternativa viable a la piratería, no parece convencer a todos los artistas.

Spotify negocia un canon con las discográficas y después son estas las que reparten el dinero entre sus músicos, pero los artistas se quejan de que los importes son demasiado bajos. Spotify paga unos pocos céntimos cada vez que se reproduce una canción, así que debe escucharse más de cien veces para que el autor o autores ganen el equivalente a una descarga de MP3.

Esto ha provocado la sonora animadversión de algunos músicos. A finales de 2014, por ejemplo, Taylor Swift retiró todo su catálogo de Spotify alegando que el canon le parecía injusto. Y eso que son precisamente los artistas que más venden, como Swift, los que más se benefician del modelo de negocio de Spotify, puesto que los menos conocidos se escuchan menos y, por tanto, tienen menos ingresos.

Spotify quizá debería hacer todo lo posible por encontrar un modelo de negocio que premie el talento para no morder la mano que le da de comer. Pero si no puede soslayar a los intermediarios (discográficas) y se enemista con los artistas de más éxito, las consecuencias a largo plazo podrían ser muy graves.

Lluvia de competidores
A la hora de replantearse el modelo de negocio, Spotify debe tener en cuenta que no está sola. No es la primera empresa que ofrece música digital de pago y, dada la popularidad de este tipo de servicio, la competencia ha aumentado.

Beats Music, adquirida por Apple, tiene todos los visos de convertirse en el mayor rival de Spotify. Pero la competencia no acaba ahí: iTunes Radio, Google Music Play, Rhapsody (que compró Napster), Deezer y YouTube son otras de las alternativas. ¿Cómo puede centrarse Spotify en resolver sus problemas estructurales con tantos competidores pisándole los talones?

Ahora que Apple garantiza la difusión de Beats Music a través de sus iPhones y iPads, ¿no le interesaría a Spotify tender puentes con los fabricantes de dispositivos rivales? Aunque puede haber otras opciones: líderes globales como Apple o Google parecen dispuestos a incrementar su porción de la tarta de la música digital y Spotify podría resultarles apetecible.

Después de todo, muchos actores de la escena digital han seguido ese camino. ¿Podría ser que Daniel Ek estuviera esperando a vender la empresa por varios miles de millones de dólares, tal y como hicieron Jan Koum y Brian Acton con WhatsApp? A algunos emprendedores lo único que les interesa es vender un proyecto para irse con la música a otra parte.

Lo cierto es que, si Spotify quiere seguir siendo independiente, necesita encontrar nuevas fuentes de ingresos que afinen el modelo de negocio. 

viernes, enero 09, 2015

Si sabes qué piensan tus empleados, conoces el futuro de tu empresa

La cuenta de resultados es uno de los indicadores más fiables de la marcha de tu empresa, pero analizar las conductas de las personas que la hacen posible, te ayudará a anticipar acontecimientos.

Para entender un negocio es necesario conocer
cada uno de los elementos que lo integran

Existen pocos lugares en los que se tomen tantas decisiones como en una empresa. De lo que también pocos son conscientes es de hasta qué punto la razón y la emoción participan a partes iguales en el nacimiento, evolución y consolidación de un negocio. ¿Sabes realmente cómo piensa tu start up? Conocer a fondo los componentes que la hacen posible te puede ayudar a tomar el pulso de su vida, y hasta a anticipar algunos asuntos que aparentemente están fuera de control.

Pedro Bermejo, licenciado en Medicina y con la especialidad en neurología, explica que «el pensamiento de la empresa lo hacen las personas, gerentes, clientes, accionistas y trabajadores... procede de todas estas variables». Autor de Neuroeconomía –Editorial Lid–, el experto profundiza en este término que surgió en 2002, «cuando un psicólogo llamado Daniel Kahneman ganó el premio Nobel de Economía gracias a sus estudios sobre la conducta de los seres humanos en los aspectos financieros, cambiando de un modo irreversible el modo de ver la economía».

La esencia de este concepto es simple, «tiene que ver con las actitudes y el papel que cada uno desempeña en la empresa», apunta Bermejo. Marta Romo, socia directora de Be-Up, advierte de que «querer liderar sin conocer cómo funciona el cerebro de nuestra gente es como fabricar un guante sin haber visto nunca una mano».

Contrastar y actuar
El crecimiento de la neurociencia aplicada al mundo de la empresa ha venido para quedarse, y son muchos los gestores de negocios y de personas que ya analizan y consideran su importancia.

Juan Tinoco, director de recursos humanos de LG Electronics, afirma que «por primera vez hay algo de ciencia en los aspectos del management. En una tarea tan conceptual como los recursos humanos solemos tender a la innovación como algo que nos puede aportar certeza, por ejemplo, a través del big data para conocer el talento. La neurociencia ofrece una explicación sobre el comportamiento que, hace muy poco tiempo, se creía como un acto de fe. Es una línea nueva de investigación que nos obliga a basarnos en hechos contrastados y comprobados».

La neurociencia se ve como una nueva línea que permite
llegar al origen de las actitudes humanas

Parece que la clave de toda esta revolución, que te ayudará a saber cómo piensa tu negocio, reside en analizar cómo son cada uno de los elementos que lo integran. Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I, señala que «el mayor conocimiento sobre nuestro cerebro aporta eficiencia en nuestros comportamientos, lo que a cualquier jefe o líder comprometido le hará más eficaz y podrá ayudar y dirigir mejor a sus colaboradores».

Para Romo supone un cambio de paradigma importante: «De un enfoque mecanicista, autoritario y controlador, todavía arraigado en nuestra cultura corporativa, a uno realmente humano que parte de la premisa de que para ser más productivos necesitamos estar bien, es decir, contentos, felices y descansados». Y es aquí donde Massó ensalza el papel del jefe: «Para que un gestor anticipe las elecciones de sus colaboradores tiene que saber de neurociencia, psicología, estadística y economía. No obstante, por mucho que sepamos sobre el motor del comportamiento, el ser humano sigue siendo una caja de sorpresas»

El tamaño no importa
Conviene recordar que la neuroeconomía no es patrimonio de las grandes organizaciones. Personas, clientes y colaboradores forman parte de tu negocio desde sus primeros días. César Fernández, director asociado de Talengo, recuerda la neurociencia aplicada a los clientes y colaboradores: «A los primeros puedes ayudarles a que elijan sus productos y servicios, e incluso a conseguir una implicación emocional que los convierta en fans. En el caso de los colaboradores hay que procurar que den lo mejor de sí mismos sintiéndose útiles y partícipes de un proyecto que consideran valioso».

Desde el punto de vista de la gestión, Tinoco apunta que corresponde a los directivos averiguar «qué necesitan sus managers para tratar a sus equipos y crear un clima de confianza, qué elementos afectan a una persona en sentido positivo o negativo o qué medidas provocan un rechazo».

Fernández hace hincapié en la motivación, «que tiene que ver con dos elementos: el sentido y la finalidad de lo que estás haciendo. Por eso es fundamental explicitar y compartir el propósito con tus compañeros o equipo y, además, ponerse en el lugar de la persona a la que vas a proporcionar ese beneficio».

Reuniones que solucionan problemas
La neurociencia tiene también mucho que decir en el apasionante mundo de la reuniones. Es cierto que algunos profesionales abusan en exceso de ellas con el único objetivo de alimentar su ego, pero también es evidente que son necesarias para solucionar problemas.

Hay unanimidad en la duración: no más de media hora. «Las personas no son capaces de mantener la atención más tiempo», afirma Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I.

Para dinamizar el cerebro de los participantes, Marta Romo, socia directora de Be-Up, propone utilizar preguntas tomando como referencia a David Rock, padre del neuroliderazgo: «Consiste en lanzar preguntas, después se toma un tiempo de descanso para hacer algo agradable y repetitivo, que no estrese, y se vuelve a reunir al equipo. Las ideas pueden aumentar hasta un 500%, según sus investigaciones».

Pedro Bermejo, licenciado en Medicina explica en su libro Neuroeconomía, que la neurociencia permite establecer las prácticas más adecuadas en cada fase de la reunión: planificación, en la que se define el tema a tratar; organización, que incluye el correcto manejo de los tiempos; la dirección de la reunión; y, para finalizar, resumir los puntos para que todo el equipo pueda memorizarlos y recordarlos.

De miedos y recompensas
Se habla de la recompensa y del miedo como los dos canales en sentido opuesto, pero se pueden utilizar en pro de un objetivo. La cuestión es cómo se pueden utilizar –habida cuenta de que ambos provocan un cambio de actitud– para evitar un impacto negativo en la evolución de un negocio. Estas reflexiones te ayudarán a descubrirlo:

* «La recompensa se ha de utilizar con rigor en un marco de logro por objetivos. Es la consecución de un buen rendimiento». Óscar Massó (Sodexo B&I)

* «Las recompensas más efectivas son de naturaleza consciente y poco manipulables». César Fernández (Talengo)

* «Si desactivamos el circuito cerebral del miedo, que es el de la amenaza, y activamos el de recompensa o aproximación, las personas se mueven de forma ágil a hacia la acción». Marta Romo (Be-Up)

* «El recurso al palo y la zanahoria como elemento de control tiene efectos perniciosos, ya que deprecia al profesional». César Fernández (Talengo)

* «Más que una recompensa hay que utilizar el refuerzo positivo, basado en poner atención en aquello que queremos que se repita y en evitar o quitar la atención de aquello que no queremos que se repita».Marta Romo (Be-Up) 

jueves, enero 08, 2015

¿Puede pagar a su equipo para que sea innovador?

Una remuneración para un grupo potencia más la creatividad que la individual.

Muchas empresas dicen que quieren que sus empleados sean más innovadores, hasta el extremo de que la palabra se vuelve un eslogan sin sentido. Pero, ¿se puede pagar a alguien para que sea innovador? Sí, dependiendo de cuánto le pague, según un par de investigadores canadienses.

En un análisis de siete años de sondeos a empresas, los expertos hallaron que los salarios y las bonificaciones por el trabajo individual no generaron un aumento de nuevas ideas y productos. Sin embargo, las bonificaciones a equipos y grupos, los planes de ganancias compartidas y los pagos indirectos, como generosas prestaciones para empleados, estaban relacionados con una mayor creatividad y arrojaron mejores soluciones a problemas en el trabajo.

«Puede pagarles a los empleados para que innoven si lo hace de forma apropiada. Pero tenga en cuenta que los incentivos individuales en realidad no van a ayudar», advierte Bruce Curran, coautor de la investigación y estudiante de doctorado en la Universidad de Toronto.

Incentivos

Curran especula que las bonificaciones a grupos estimulan el tipo de lluvia de propuestas en equipo que produce ideas nuevas significativas. «La innovación es en muchos aspectos colaborativa, y estos incentivos están promoviendo la colaboración», observa.

Además, recompensar a los equipos puede permitir que los empleados asuman más riesgos a corto plazo porque sus propios salarios no están necesariamente en juego. «Si se meten en un callejón sin salida, no van a ser castigados por ello», señala. Curran y el coautor Scott Walsworth, de la Universidad de Saskatchewan, estudiaron las encuestas recopiladas por el Gobierno de Canadá en cerca de 3.000 puntos de trabajo. Los datos incluían información sobre la forma en que los empleados eran remunerados, así como preguntas sobre si la empresa había desarrollado o mejorado de forma notoria un producto o proceso de producción, o si la compañía había creado una innovación para el mercado. La investigación fue publicada en la edición más reciente de la revista especializada Human Resource Management Journal.

Los investigadores hallaron que una remuneración variable para un grupo era más importante que el salario individual a la hora de generar innovación en la empresa. Curran indica que las compañías necesitan pagar lo suficiente como para eliminar las preocupaciones salariales, pero por encima de esa línea base, el sueldo parece tener poco efecto en la innovación.

Por supuesto, la remuneración no es el único factor que impulsa la innovación. Una capacitación empresarial regular, entre otras cosas, juega un papel importante.

Las prestaciones también importan. Las empresas con paquetes de beneficios más robustos suelen producir más innovación, descubrieron los investigadores. La razón es que los beneficios alientan a los empleados a tener una visión a más largo plazo sobre su relación con la compañía. «Las personas tienden a innovar más cuando se sienten seguras», asevera Curran. 

miércoles, enero 07, 2015

Influir, Persuadir, Manipular…

En la vida todos influimos y somos influidos. Muchas veces desconocemos el poder ejercemos en la sociedad y que la sociedad ejerce sobre nosotros, pero es un proceso que está ahí, en acción continua.
Hay cientos de libros y artículos escritos  sobre la persuasión y la influencia, pero cuando he realizado una revisión de diferentes artículos y libros , he encontrado que existe mucha confusión en los términos. Se mezclan y se utilizan usándolos indistintamente, cuando en realidad influir, persuadir  y manipular, son tres acciones distintas. Por tanto, en este post vamos a repasar cada uno de los términos y profundizar en el significado de cada uno de ellos.
¿Qué nos dice la Real Academia de la Lengua?
Según la R.A.E,
INFLUIR es ejercer predominio, o fuerza moral
PERSUADIR significa inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo
MANIPULAR consiste en  intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros, en la política, en el mercado, en la información, etc., con distorsión de la verdad o la justicia, y al servicio de intereses particulares.

Como se puede comprobar, estamos hablando de cosas diferentes, entonces:   ¿por qué se confunden en muchas ocasiones?
Enfrentémoslas y veamos cuales son las diferencias más significativas entre estos tres términos.
Persuadir vs influir 
Las influencias persuasivas son mucho mejores que las palabras moralizadoras.
Louisa May Alcott

“Persuadir” (del latín persuadere) se define como inducir, mover u obligar a alguien con razones a creer o hacer algo. Mientras que “influir” (del latín influere) se entiende como ejercer predominio o fuerza moral sobre otra persona.

La influencia, a diferencia de la persuasión, no siempre es intencionada ni requiere de una comunicación verbal por parte del agente influyente. En este sentido, se puede influir en los demás sirviendo como modelo de conducta, sin tener intención de hacerlo y sin que medie comunicación intencionada entre las partes.

La persuasión, por el contrario, alberga una intencionalidad por parte de la persona que emite el mensaje. Es un acto argumentativo que posee una intención clara, además de la de comunicar: convencer de la validez de la opinión que se dice.
La persuasión, por lo tanto, es un tipo de influencia que, para ser tal, requiere de un proceso comunicativo intencionado entre un emisor y un receptor, mientras que la influencia produce cambios tanto intencionales como no intencionales.

Podríamos decir que a través de la influencia llegamos a la persuasión. La persuasión es el acto final, es lo que se persigue cuando tratas de influir a alguien en algo.
Persuasión vs Manipulación
 “Los manipuladores buscan persuadir a las personas para que traspasen sus límites. Les porfían hasta que acceden. Con insinuaciones, manipulan las circunstancias para salirse con la suya. Seducen a otros para que lleven sus cargas. Utilizan mensajes cargados de culpa”. 
Townsend y Cloud

La persuasión y la manipulación son métodos para convencer a las personas de hacer algo por ti o cambiar su pensamiento para coincidir con el tuyo. Sin embargo, siguen estilos muy diferentes:

La persuasión lo hace presentando datos bajo una luz positiva y mostrando cómo benefician al usuario
La manipulación lo hace omitiendo información, jugando con las emociones y generalmente convenciendo de forma poco ética a alguien.

Integridad en la persuasión

El que tiene la verdad en el corazón no debe temer jamás que a su lengua le falte fuerza de persuasión. 
John Ruskin (1819-1900)

Aunque las personas persuaden y manipulan para poder obtener de otros lo que quieren, la persuasión es más honesta. Cuando persuades a alguien, simplemente estás presentando tu producto, servicio o argumento bajo la mejor luz posible. No necesitas mentir, omitir detalles o intimidar a la otra persona. En lugar de eso, la persuasión es veraz, los datos presentados son reales. Es darle a las personas información que previamente no tenían de una manera lógica y clara para poder convencerlas mediante la información en lugar de manipularlas.

La persuasión, para que no se confunda con la manipulación (pues a veces la línea que las separa es muy fina), debe de regirse por principios éticos. Refiriéndose a los medios de comunicación y publicidad, Baker y Martinson (2001), hablan de la persuasión ética y dicen que para que la persuasión sea ética deben cumplirse cinco principios:

Veracidad del mensaje: decir la verdad sin deformar la información.
Autenticidad del que busca persuadir: ser genuino y actuar en armonía con lo que uno cree.
Respeto por los receptores: que sean tratados como fines y no como medios, evitar usarlos para beneficio personal, o el de la empresa.
Uso justo del atractivo del mensaje persuasivo: evitar sólo hablar de los aspectos positivos de la propuesta. En especial, con audiencias vulnerables, como son los niños y las personas con poca escolaridad. Ellos deben ser tratados de acuerdo con sus limitaciones para entender los costos y los daños potenciales de aquello que se les pide realizar. De otra forma, la persuasión sería abusiva y manipuladora.
Responsabilidad social: es necesario tener en consideración los efectos de la comunicación persuasiva en la comunidad y en la sociedad como un todo. No sería ético tratar de alcanzar los objetivos de ventas o la rentabilidad de una empresa a costa del bien común.
En síntesis, se puede afirmar que, para que la persuasión sea ética, debe respetar la dignidad del receptor, al permitirle hacer una elección voluntaria, informada, racional y reflexiva.  
La manipulación y la mentira

La manipulación es  la variante oscura del proceso persuasivo

Si la persuasión es un intento de cambiar voluntades de forma ética, la manipulación es lograr que las personas hagan lo que quiere es a través de manera sutiles que faltan a la verdad. Así que donde alguien más persuade a otra persona dándole hechos, un manipulador puede inventar o implicar datos. A los manipuladores no les importa cómo obtengan sus resultados mientras los tengan, lo que significa que están menos preocupados con los datos y la integridad de su proceso.

Así pues y visto lo anterior, podríamos decir que  la manipulación es  la variante oscura del proceso persuasivo. Persuasión y manipulación comparten el mismo campo de juego –aquél donde se tratan cuestiones sobre las que no es fácil llegar a acuerdos universales- y el tipo de auditorio al que se dirigen –el de la gente común. Se distinguen, sin embargo, en que en la manipulación la intención del emisor del mensaje no es manifiesta. Cuando el principio de sinceridad no existe, se da la manipulación, que equivale a un intento de convencer al otro con argumentos engañosos, insinceros, de una tesis que también lo es.

Resumiendo

La influencia es algo que se ejerce sobre los demás y con la que podemos hacer que varíe su punto de vista. La  influencia sería un ingrediente más en el cóctel de información que tiene cada persona a la hora de tomar una decisión. Puede estar influida por varias personas o ideas y algunas pesarán más que otras. Quien toma la decisión es la propia persona teniendo en cuenta todas las influencias.
La persuasión: que es el fin que perseguimos cuando estamos influenciando a alguien. La persuasión significa ir más allá, darle argumentos, razones para que cambie su manera de pensar y al final haga lo que nosotros queremos que haga.
La manipulación: es el uso de cualquier argucia o arma para conseguir que alguien piense o haga lo que nosotros queremos.
En la manipulación todo es válido, en la persuasión no. La delgada línea que separa la manipulación del máximo poder de influencia suele confundirse, pero sigue estando ahí.
Hacer la debida diferenciación entre influenciar y manipular nos ayudará a ejercer el liderazgo de una manera responsable. Ser persona, un profesional  influyente puede traer excelentes resultados en la vida. Ser un manipulador/a trae tan solo,  resultados a corto plazo, el tiempo suficiente para que las personas no quieran estar con contigo.
Fuentes:

Sherry Baker & David L. Martinson. Journal of Mass Media Ethics 16 (2 & 3):148 – 175 (2001)

Isabel Soria del Río 

martes, enero 06, 2015

El lugar y papel de la empatía

Las peripecias de tres niños que encuentran una cartera repleta de billetes muestran cómo la afinidad es el canal idóneo para la consecución de objetivos.

Trash ofrece múltiples lecturas para nuestra gestión profesional, ya que se mezclan las reacciones humanas dentro de un grupo –en este caso en el trío de los chicos de las favelas de Río de Janeiro– con el desarrollo de un proyecto específico que abordan los jóvenes cariocas: descifrar el misterioso mensaje cifrado que hay dentro de una billetera con dinero, una tarjeta de identificación y un mapa.

Y creo que lo más eficaz será resaltar por un lado el papel que la empatía juega en la cohesión grupal de los tres jóvenes –Raphael, Gordo y Rat–; y, por otra parte, cómo es además una habilidad muy útil para afrontar con éxito un proyecto como el que tendrán que gestionar.

Necesidad de la empatía
A menudo utilizamos de manera incorrecta esté fenómeno psicológico que resulta clave tanto para nuestras relaciones humanas dentro y fuera de la empresa cuanto para diversas funciones organizacionales. Recordemos que su origen deriva del griego empátheia (emocionarse) y Howard Gardner –psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard– la bautiza, nada menos, de «inteligencia interpersonal» ya que se refiere a la habilidad de una persona para comprender el universo emocional de otra.

Y como tal, según vemos en la película, es una de las cinco competencias básicas que tenemos que poseer para desarrollar una correcta inteligencia emocional, por que más que «cosas» gestionamos personas con emociones que hacen «cosas», y nosotros mismos somos un universo emocional que necesita también de una correcta dirección.

Más que 'cosas', gestionamos personas con emociones 
que hacen 'cosas'

La empatía presupone pues un «otro» y se dirige a ese «otro»: en ese sentido es siempre proyectiva y supera –como vemos en Raphael, Gordo y Rat– los límites del yo. Y no nos cansemos de recordar que la unidad básica de trabajo en la organización no es el sujeto, sino el grupo primario de trabajo. En cierta manera, no «trabajo» sino que «trabajamos», como se ve perfectamente en la camaradería de los tres jóvenes en sus peripecias por Río de Janeiro. Como poseen el «síndrome de los Tres Mosqueteros», retroalimentado por un constante ponerse en el «lugar del otro», su fortaleza es inexpugnable. De esta forma, cuanto mayor sea el nivel de empatía en nuestro grupo de trabajo, mayor será su cohesión y mejor su clima grupal.

Pero podemos trascender en nuestro análisis el mero grupo de trabajo para extenderlo a las relaciones de ese grupo con otro grupo, o mismamente, de un departamento hacia otro. La comunicación y relación interdepartamental –tan llena de dificultades y barreras– también dependerá del grado de «empatía-ambiente» o «Índice Empático» que haya sido capaz de desarrollar una organización en concreto.

Y ello depende en gran medida tanto de la noción de cliente interno que se tenga como del liderazgo inspirador e integrador que moldee o no nuestra empresa y del grado de influencia e intervención nuestro.

Cómo mejorar nuestra afinidad
A menudo me encuentro con clientes que objetan inicialmente que la empatía es un don y por tanto ineducable. Trash muestra muy bien que no es así y que, como habilidad que es, puede ser aprendida y perfeccionada. Si nos fijamos detenidamente en cómo se comportan nuestros tres protagonistas (consciente e inconscientemente), detectaremos tres grandes claves para elevar nuestro umbral de empatía. Así notamos que:

1. Escuchan más que aconsejan. No es casual que cada uno de ellos en sus «reuniones de equipo» prefiera escuchar que hablar o aconsejar. El «otro» de la empatía no necesita tanto consejo cuanto comprensión. Y sólo puedo comprender si dejo que vierta su información interior.
2. Evitan juzgar. Sorprende cómo a pesar de su juventud –tan dada al juicio inmediato y rígido– nuestros tres protagonistas suspenden su capacidad de juzgar (por ejemplo con la figura del policía), evitando así barreras y bloqueos que nos impiden la comprensión de la otra parte. Recordemos que comprender no es «aprobar».
3. Evitan relativizar los problemas ajenos. Es muy humano y bien intencionado intentar quitar hierro y rebajar la gravedad del problema o circunstancia del otro. Pero a menudo, esa minimización nos aleja de una genuina comprensión y distancia inconscientemente a la otra parte que cesará en su flujo verbal y no verbal de información interior. Para ello volvamos al punto primero: practiquemos más la escucha activa, hablemos menos, y veremos como el acto de comprensión surge con mayor facilidad.

Hace muchos años Freud aludía a la empatía como la capacidad para entender lo que es «esencialmente extraño» a nuestro yo en otras personas. A lo mejor acabamos descubriendo a base de ese «sentir-con» empático que esas «extrañezas» de los demás, nos son muy cercanas y que al entenderles estoy, en el fondo, comprendiéndome a mí mismo. No es mal hallazgo. 

Ignacio García de Leániz es Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Alcalá de Henares

lunes, enero 05, 2015

Las cuatro reglas de Harvard para formar un verdadero líder

La mayoría de las empresas se estanca en el "equilibrio estable" y prefiere elegir a profesionales que tomen grandes riesgos.      

Las organizaciones, que deberían respaldar el desarrollo de un líder, suelen ser su mayor limitante en 90% de los casos, aseguró Gautam Mukunda, académico de Harvard.

Una gran mayoría de las empresas se estanca en ‘equilibrio estable', es decir prefieren elegir a líderes que no toman grandes riesgos para responsabilizarlos de un proyecto. "Eso no significa crear líderes que tomen decisiones audaces y generen cambios", explicó el especialista en comportamiento organizacional de la escuela de negocios de Harvard.

Un verdadero líder, dijo, es al que no le interesa romper con el punto de vista que ha prevalecido en su empresa por años.

Pero la empresa debe ser lo suficientemente flexible para crear un marco donde la persona rompa los paradigmas sin ser señalado por el jefe que desea que las cosas se hagan a su manera.

Según el profesor de Harvard, y participante del 49 Congreso Internacional de Recursos Humanos, la empresa debe hacerse una pregunta clave para detectar y desarrollar a un líder: ¿Estoy dispuesta aceptar a quienes en teoría representan un peligro por ir un paso adelante e invierto en dar seguimiento a su talento?

El autor del libro Indispensable: When Leaders Really Matter dijo en entrevista que GE es un ejemplo de organizaciones que "filtran" líderes. Esto significa que con base en los planes de negocio a futuro la empresa detecte quién dentro o fuera de casa puede llenar las metas establecidas, y quien cumpla ese perfil sea desarrollado.

"Les puede llevar tiempo encontrar a la persona, pero son un ejemplo de que filtrar funciona, hay que tener claro a qué se enfrentan, quién les cumple el requisito, observarlo, prepararlo", añadió el académico.

Claves para formar a un líder

En experiencia del asesor en comportamiento organizacional, estos pasos facilitan el descubrimiento y evolución de una persona con liderazgo:

1. Promover incentivos. Para formar líderes disruptivos, que son quienes detonan el cambio, la empresa debe promover un ambiente donde los jefes sean evaluados anualmente no sólo por resultados, sino también por las nuevas ideas que propuso el equipo en ese período, quién las propuso y por qué fueron o no descartadas.

2. Retroalimentación. Si se quiere tener "súper estrellas" en el equipo, el primer paso es promover un ambiente donde exista retroalimentación hacia los empleados, cada tres o seis meses, sobre cómo van ligando su trabajo a metas que deben cumplir en lo profesional y personal.

Hay que desarrollar la escucha activa como jefe, entender qué inspira a la gente, donde podría obtener un 80% de buenos resultados, con 20% de trabajo realmente enfocado a mejorar su área. El gran problema para el modelo 80-20 es que los empleados suelen trabajar sobre lo urgente, no lo importante.

3. Haz que te quieran. Un empleado, sencillamente, suele vincularse afectiva y laboralmente al jefe que lo inspira y representa un ejemplo a seguir, concluyó Gautam Mukunda.

Para formar líderes hay que empezar por tener directores de equipo que los colaboradores respeten por factores más allá de ordenar.

4. Rompe con el modelo "divide y vencerás". Mukunda reconoció que un pecado del management ha sido liderar con el esquema de poner a los empleados uno en contra de otro.

Eso no es un ambiente propicio para crear líderes. Las personas que generan ideas transformadoras tienen un semillero diferente, aquel que es orientado a actuar en forma colaborativa, teniendo claro "qué de mi trabajo ayuda a la misión del que se sienta a lado".

Un buen indicador para traer un líder que no fue formado en la organización es revisar en su currículum cómo impactó con su trabajo en diferentes áreas de la empresa, no sólo en resultados finales. 

domingo, enero 04, 2015

4 consejos para tener mente positiva en 2015

Al delinear tus metas para el 2015, piensa en ellas de manera optimista. Te ayudará a lograrlas y ser más creativo.

Con el año nuevo a la vuelta de la esquina, quizás estés pensando en cuáles serán tus propósitos. Pero aunque algunos emprendedores piensan que el éxito les traerá felicidad, el experto en felicidad Shawn Achor, autor de The Happiness Advantage, dice que en realidad es al revés.

Tener una percepción positiva puede ayudarte a hacer mejores propósitos y a hacer más probable su cumplimiento. “Cuando el cerebro está positivo, libera neuroquímicos llamados aceleradores de éxito como la dopamina y enciende una parte del cerebro que te permite percibir más posibilidades y procesar más información”, dice Achor. En contraste, una mentalidad negativa causa que el cerebro se sienta amenazado, cerrándose a nuevas oportunidades.

“Tu cerebro es tres veces más creativo cuando está en un estado positivo”, afirma Achor. Y aunque es crucial tener una mentalidad positiva durante todo el año, es especialmente crítico al final, cuando empezamos a reflexionar sobre el pasado y establecemos nuestras metas.

Así que antes de establecer tus metas, sigue estos cuatro consejos para tener un estado mental positivo:

1. No empieces desde cero
Cuando hagas tus propósitos, empieza por enlistar los logros del año anterior. “El cerebro se acelera hacia las metas que percibe está más cerca de completar”, dice Achor. Por la misma razón por la que los maratonistas aumentan la velocidad en el kilómetro 40, nuestros cerebros liberan químicos que nos dan más energía conforme percibimos acercarnos a la línea final. Empezar tu lista de propósitos con una hoja en blanco significa que perderás la ventaja de esos aceleradores.

Esta estrategia puede usarse diariamente a lo largo del año. En lugar de hacer una lista de todas las cosas que tienes que lograr en un día, comienza con las cosas que ya conseguiste y ponles a un lado una palomita. Cuando tu cerebro ve estas marcas, libera los aceleradores de éxito, poniéndote en una mentalidad positiva y permitiéndote que aumentes la velocidad para el resto de las metas.

2. Empieza tu día con un email positivo
¿Inicias tu día escaneando tu bandeja de entrada para encontrar los correos más urgentes? ¿Qué tan seguido son positivos estos mensajes? Para iniciar tu día con una mentalidad positiva, Achor sugiere escribir un email positivo a un amigo, colega, cliente o hasta a un extraño. Una vez, Achor le escribió un mail a un profesor de secundaria diciéndole cómo su clase cambió su vida. Al enviar estos mensajes positivos, tu cerebro inicia el día no con una amenaza, sino con una conexión social que, de acuerdo con Achor, es la mayor predicción de felicidad.

3. Usa lenguaje positivo al establecer metas
Mientras que la mayoría de las personas hace resoluciones para dejar hábitos negativos como fumar o comer comida chatarra, Achor dice que deberíamos enfocarnos en los hábitos positivos que reemplazarán a los negativos que queremos eliminar. En lugar de hacer una resolución de evitar la vending machine de la oficina, proponte llevar al trabajo snacks saludables. Al cambiar el lenguaje del propósito de negativo a positivo, tu cerebro no gasta recursos lidiando con el hábito negativo, sino que usa su energía en lograr el positivo.

4. Enfócate en los hábitos positivos
Incorpora hábitos positivos en tu rutina diaria y experimenta los beneficios de tener una mentalidad optimista. Algunos hábitos positivos que Achor dice que han probado ser efectivos incluyen: escribir tres cosas por las que agradecer cada día, meditar y prestar atención al movimiento de tu respiración y escribir en tu agenda una experiencia positiva. Achor dice que cuando aplicó este ejercicio en un grupo de empleados de KPMG, a los 21 días tenían mayor nivel de satisfacción laboral, efectividad y disminución de estrés

sábado, enero 03, 2015

Consejos para tratar con personas tóxicas

Hay veces que la estupidez humana no deja de sorprenderme. O la estupidez o la mala leche, que no sé qué es peor. Bueno sí, la mala leche unida a no tener dos dedos de frente.
El mundo está lleno de personas tóxicas¿Y quiénes son las personas tóxicas? Pues existen varias clases, desde los menos dañinos a los más malévolos:
  • Personas tóxicas pasivas: en esta categoría incluyo a los victimistas, los que echan las culpas de todo su mal a los que tienen alrededor, nunca son responsables de lo malo que les ocurre porque son los demás o las circunstancias los que provocan su malestar. Se sienten maltratados por la vida y abandonados por la suerte. Sus emociones están en manos de otros, por lo que nunca se implican ni responsabilizan para cambiarlas. Verbalizan en negativo, anticipan fracasos y se sienten unos desgraciados.
  • Personas tóxicas criticonas: viven de vivir la vida de otros, porque no les vale con la suya. Su vida es demasiado gris, aburrida o frustrante como para fijarse en ella. Así que destrozan todo lo que les rodea. No esperes palabras de orgullo hacia los demás, ni una valoración positiva. Porque el que a los demás les vaya bien, les potencia su frustración como personas. Puedes distinguirlas porque siempre tienen una crítica destructiva para los otros, los conozcan o no. Y si en algún momento dicen algo del tipo "si es verdad, está más delgada", en seguida lo adornan con un "pero se le ha quedado una nariz que parece un águila".
  • Personas tóxicas con mala idea: de estas es mejor huir, no darles ni media oportunidad. Están resentidos con la vida porque no han sido capaces de gestionar la suya. Todo lo interpretan mal, a todo el mundo le ven una mala intención, simplifican y sacan conclusiones memas de cualquier titular o comentario. Viven en un constante ataque de ira, como si el mundo estuviera en deuda con ellos. Y la mayoría son unos cobardes. Se escudan en el anonimato de las redes sociales para menospreciar a los que son capaces de superarles, a los que se esfuerzan y luchan por sobrevivir, mal que bien. Porque cada uno sobrevive como puede, con la mejor intención. Pero a ellos les supera. No soportan que otros tengan éxito, esfuerzo y fuerza de voluntad, porque éstas actitudes de superación les ningunea todavía más.
  • Los psicópatas con toda la cuerda dada: para los que no lo sepan, no hace falta matar en serie para ser un psicópata. El psicópata es aquel que inflige dolor a los demás sin sentir la menor culpabilidad, sin pasarlo mal. De estos hay muchos, muchos psicópatas de guante blanco, no de cuchillo ensangrentado. Todos los que te humillan, te faltan el respeto a propósito, te dicen que no vales, te pegan, te amenazan y provocan que te sientas ridículo y un "mierda". Sal corriendo, el que te lo hace una vez, repite. Y si te acostumbras a que te maltraten, terminarás pensando que ese es el trato que te mereces.

Cualquiera de las categorías de personas tóxicas contamina a los que tienen alrededor y transmiten continuamente energía negativa. Es un auténtico rollo tener que escuchar a personas como estas, que en lugar de alegrarte la vida, sonreírte, hacerte su compañía fácil, provocan que uno tenga ganas de salir corriendo y evite cada encuentro con ellos.

Aquí te dejo tres consejos para tratarlos:
Cuando un amigo te tenga "amargado" porque sólo habla de sus problemas y sus penas se convierten en el "monotema", no te pregunta por cómo te va a ti ni a los tuyos, te llama para desahogarse y además no escucha tus consejos... PÁRALO. Dile que ya basta, que tiene que tomar riendas en el asunto, que quejarse está bien para desahogarse, pero que el paso siguiente es ACTUAR. Estas personas se acostumbran a llamar la atención con sus desgracias y tienen a todo el mundo en vilo, pero luego son incapaces de responsabilizarse y actuar, porque optan por el camino fácil: LLORAR.

Dile que estarás encantada de ayudarle siempre y cuando se movilice, pero que hasta que no tome cartas en el asunto no quieres oír ni una pena más. Y si se enfada, tiene dos problemas. Te aseguro que no le prestas ninguna ayuda si le refuerzas su conducta quejica. Seguirá siendo un parásito toda la vida.
No permitas que haga críticas de otras personas que no están presentes. Si lo hace con otros también lo hará contigo cuando no estés. No entres en su juego ni te identifiques con esa conducta tan fea que es criticar. Dile que no te gusta, que te parece mal hablar de los que no están, y que prefieres cambiar de tema. Si se enfada, es su problema. Es más importante ser ético y buen amigo, que evitar un conflicto con alguien tóxico. De todas formas, seguro que si no es este, encontrará otro motivo para enfadarse contigo. Es dificilísimo tenerlos contentos salvo que te sometas a todo lo que ellos quieren.

Cuando la persona tóxica se dedique solo a hablarte de problemas, hazle reflexionar y pídele que piense en soluciones. Se gasta la misma energía y materia gris, pero mientras que la primera te consume y resta, la segunda opción aporta y suma.
Y por último, no permitas que nadie te falte el respeto y mucho menos te maltrate psicológica ni físicamente. Tú eres una persona digna y solo por eso mereces que te traten como una persona. No se grita, ni se pega, ni se insulta, ni se menosprecia, ni se humilla, ni se compara con nadie. Hazte valer, porque si no lo haces tú, incluso los que están alrededor pensarán que ese es tu valor, o sea cero. Planta cara, busca ayuda, ponte en tu sitio, acude a los servicios sociales o al organismo competente, pero no te arrastres. Si lo consientes una vez terminarás por normalizar este trato que recibes. Y esto es válido en el ámbito familiar, laboral y entre los amigos.

Hagamos piña entre los que nos consideramos buenas personas y personas de bien. Busquemos algo que nos identifique, como una pegatina, un lazo de algún color que sirva para distinguirnos y que sepamos quién nos va a proteger, ayudar y de quién no vamos a recibir una puñalada.
Las personas estamos para ayudarnos, somos un equipo, desde el núcleo más básico que es tu familia y tu grupo de amigos, a las grandes entidades y ONG que ayudan a los demás.
¿Y tú de qué lado estás? Yo no sé vosotros, pero yo estoy harta de este tipo de gente. 


viernes, enero 02, 2015

¿Puede un mal jefe provocar enfermedades?

Un 77% de los empleados que lo sufren muestran síntomas de estrés.

La vida es corta, sí, pero puede serlo todavía más si debes lidiar a diario con un mal jefe. Eso es lo que afirma un reciente estudio realizado por Keas.com, que revela que un 77% de empleados en esa situación muestran síntomas de estrés y un 66% de los que topan con un director desconsiderado o falto de habilidades comunicativas son más propensos a padecer enfermedades cardíacas

Otro informe, esta vez de Inc., desvela que aquellos trabajadores que tienen una relación pobre con sus superiores son un 30% más propenso a sufrir enfermedades cardiovasculares.

Se estima que tres de cada cuatro empleados piensan que su jefe es el peor factor, y el más estresante, de su trabajo. El 65% de ellos preferiría un jefe mejor antes que un aumento de sueldo. 

Llegados a este punto, uno se pregunta "¿Existe un patrón concreto para ser un mal jefe?", "¿Son estos directivos conscientes de que son malos jefes?". 

Es probable que la mayoría de los jefes no se hayan propuesto ser malos ni sean conscientes de sus defectos como líderes, pero como nos pasa a la mayoría, suelen escudarse en una buena intención a la hora de justificar su "mal comportamiento".

Y... ¿de qué adolece un mal jefe?

- No tiene ni sabe comunicar una visión clara de futuro.

- Se comunica solamente con un grupo concreto de personas, dejando al margen a todos los demás.

- Carecen de entusiasmo y pasión por el trabajo.
 
- No son capaces de inspirar a sus empleados.

- Aceptan la mediocridad en lugar de motivar a la excelencia.

- Atacan a la gente en vez de atacar el rendimiento.

- Toman decisiones en base a rumores en lugar de tomarse el tiempo para recabar la información necesaria.

- No son capaces de reconocer y dar crédito a los empleados por los esfuerzos y logros.

- Se muestran inseguros de sí mismos y eso a menudo conduce a comportamientos paranoicos y vengativos.

- Evitan situaciones difíciles en lugar de enfrentarlas de manera racional. 

jueves, enero 01, 2015

Feliz Año Nuevo

"Que tengas un venturoso 2015 envuelto en papel de felicidad y atado con cinta de amor", les desea Rodolfo Salas!!!