Ya no tengo un currículum, ¡ahora tengo un CuVitt!

¿Sabéis que sólo un 7% de los profesionales en España se siente representado por su currículum?, ¿sabéis que esto significa que 21 millones de personas es España no se sienten representadas por su currículum?, ¡qué horror!, porque esto significa que la herramienta básica de acceso a un puesto de trabajo… no funciona correctamente.

Pues bien, tras meses de investigación, desarrollo y trabajo (mucho trabajo), lanzamos al mercado laboral una herramienta online: un CV inteligente que analiza tres dimensiones de la persona: talento, expectativas y trayectoria.

Desde hoy tenéis disponible esta herramienta online que revoluciona la forma de hacer y mostrar el Currículum Vitae. Se llama CuVitt, es un currículum inteligente para las personas y un potente buscador para las empresas, pues permite hacer búsquedas por parámetros que hasta ahora no se podían considerar. Hemos apostado por desarrollar lo que tanto se echaba de menos en el mercado, tanto por las empresas como por los usuarios: un CV inteligente que convierta en datos  las características clave de las personas.

CuVitt es el resultado de más  de dos años de investigación y desarrollo de una metodología propia, que ha tenido en cuenta estándares de mercado, teorías psicológicas clásicas y sistemas de evaluación ampliamente testados. Es un nuevo concepto de currículum que tiene como objetivo revolucionar la eficacia de la selección curricular y, por tanto, aumentar exponencialmente el grado de ajuste inicial de la persona al puesto.

Con CuVitt, una empresa puede lanzar un perfil de búsqueda que incluya cualidades que se consideraban intangibles como la inquietud vital o el talento social, o buscar  requisitos más tradicionales como, por ejemplo, una determinada  puntuación en eficacia comercial. Así hasta más de 20 indicadores “soft” y “hard”.

Por otra parte, los usuarios que construyan su CuVitt podrán ser encontrados no sólo por su formación y experiencia profesional, sino por otras dimensiones personales que le dan valor y le diferencian.

¡Eh!, pero podrán ser encontrados sólo si quieren: ¡el CuVitt es del usuario! Si alguien quiere hacerlo sólo para conocerse mejor a sí mismo… ADELANTE.

Tanto si estáis buscando trabajo como si no (¿quién no tiene su currículum en su disco duro?), hacer tu CuVitt ofrece información de mucha profundidad sobre el significado de las cualidades personales en el mercado de trabajo.  

CuVitt aporta información valiosa sobre tres perfiles:

·         PERFIL DE TALENTO: ¿Qué me gusta hacer?

·         PERFIL DE EXPECTATIVAS: ¿Qué espero de mi trabajo?

·         PERFIL DE TRAYECTORIA: ¿Qué he hecho hasta ahora?

El usuario entiende perfectamente por qué va obteniendo sus resultados, pero todo depende del interés, la reflexión y la paciencia que se inviertan al construirlo, porque hacer bien un CuVitt lleva algún tiempo, pero el esfuerzo dedicado se ve ampliamente compensado por la información que se recoge. Una vez terminado, el usuario puede ir  incluyendo nuevos datos e información que se irán reflejando en sus indicadores, y variando su posición en el mercado CuVitt.

¡Ah!, además, el resultado incluye:

·         “Qué me gusta”: informe detallado del perfil de talento.

·         “Qué quiero”: informe detallado del perfil de expectativas.

·         Cómo te ves & Cómo te ven.

·         Mapa de valor de la carrera profesional.

·         Las ventajas competitivas del perfil de trayectoria.

·         Los destacados del perfil de talento.

·         Recomendaciones… algo atípicas.

·         Matriz de contribución potencial a la empresa.

·         Mapa de vida (lugares donde se ha trabajado, estudiado, viajado…).

·         Currículum detallado (el de toda la vida… vamos).

¡Os esperamos en www.cuvitt.com! 

Marta Colomina

Si quieres innovar, ¡no pienses en producto!

La visión de la innovación evoluciona y las empresas empiezan a ser conscientes que no serán innovadoras si no lo son a todos los niveles: productos, servicios, procesos, organización, comunicación… Pero en la práctica, la obsesión por el producto sigue siendo un freno importante a la hora de reinventarse.

En estos tiempos de crisis, cuesta más vender sus productos y los ingresos vienen directamente de las ventas. Por eso, lógicamente, las empresas piden más que nunca que la innovación se enfoque en impulsar … las ventas de productos. Pero una cosa es que eso sea el problema estratégico más relevante, del cual puede depender la supervivencia de la empresa o de parte de ella, y otra que tenga que ser, expresado tal cual, el centro de su estrategia de innovación. Hemos podido ver muchas veces como la manera de encontrar nuevas soluciones para “vender mi producto” empieza por no centrarse tanto en él.

Una vez más, resulta clave el primer paso del proceso del pensamiento creativo: preparar la fase de divergencia transformando mi problema en focos de innovación que permitan abrir nuevos horizontes y nuevas preguntas inspiradoras que impulsarán la innovación. Nuestra experiencia en todo tipo de sectores nos ha demostrado como la innovación surge cuando la empresa no se obsesiona con el producto, es capaz de abrir la mente y alejarse de su visión “desde dentro”. La empresa vende productos, pero su cliente le compra una solución o una experiencia. Si para satisfacer su necesidad necesita comprar un producto, lo comprará, pero muchas veces esto no es un objetivo en sí. Si para poder hacer fotocopias, necesito comprar una fotocopiadora, la tendré que comprar. Pero si alguien me dice que instala la fotocopiadora en mis oficinas y me cobra un fee mensual por usarla, me puede interesar. De hecho, muchas empresas lo solucionan de esta manera. Ha sido una innovación relevante en el sector sin ni siquiera tocar el producto. Y empresas del sector han facturado más con este sistema que si se hubieran limitado a probar aumentar ventas.

¡No vender no significa no cobrar!

Según los especialistas, el  iPod no era el mejor lector de MP3. Puede ser que no fuera el mejor producto, pero ha demostrado ser la mejor solución (producto + diseño + personalización + descargas + facilidad de uso…). Orange acaba de lanzar una innovación con un “peor” producto: un móvil básico en un pack muy visual vendido en farmacias. Si hubieran pensado desde el producto es probable que no hubieran encontrado esta solución relevante para la gente mayor. Además, estamos al inicio de un cambio de paradigma que hará todavía más relevante la necesidad de pensar en soluciones y no en producto: en muchos mercados la gente se centrará cada vez menos en tener (ser propietario del producto) y cada vez más en usar. Este cambio es el resultado de un cambio cultural, de la conciencia ecológica o de la limitación de recursos que no nos deja otra alternativa. Pero tiene lógica: ¿necesito tener una taladradora en casa si la uso una o dos veces al año? Si es la única manera de solucionar mi problema cuando necesito colgar algo, probablemente sí. Pero si en una tienda cercana tienen un servicio que me permite (alquilando, pagando un fee anual,…) llevarme una taladradora un par de horas cuando la necesito…

Pensando en servicio o soluciones se abren muchas oportunidades. No significa que el producto no importa pero que puede ser “solo” parte de la solución. Si como fabricante de producto sigo pensando que esto no es relevante, otro actor, que no tiene que ser fabricante y puede venir incluso desde fuera del sector, puede cambiar las reglas y dejarme fuera de juego. Hasta los coches, emblema de la cultura de la propiedad, pueden transformarse en servicio: en Paris acaban de lanzar un “bicing” con coches. Algunos fabricantes de coches, que no lo están pasando bien, han sido capaces de cambiar de paradigma: ya no sólo trabajan para tener el mejor producto (el que consume menos, tiene el mejor diseño, va más rápido, es el más seguro,…). Piensan en nuevos usos, nuevos lugares, nuevos momentos …

¿Vale la reflexión para el gran consumo? ¿Y por qué no? El consumidor ¿busca un detergente o tener la ropa limpia?, ¿busca un champú o tener el pelo limpio, rizado, suave…? O incluso puede no buscar directamente un beneficio funcional pero sí comodidad, diversión o rapidez. Nos puede llevar a innovaciones en servicio relevantes más allá del producto.

Y en alimentación, ¿el producto puede ser un servicio? Pensando en soluciones, por qué no imaginar una tarifa plana de Coca Cola, un plato preparado con un servicio de asistencia… Alguna marca “gourmet” fue capaz de dejar de “agobiarse” por ser muy cara en un momento en que todos “buscan precio”. Vieron que podían ser una solución más barata como alternativo a un restaurante. Eso sí ayudando al comprador a montar la cena en su casa: con consejos, material de adorno,… No dejaron de vender productos pero abrieron una línea de servicios… Por supuesto supone dejar de pensar que el modelo de innovación se limita al binomio marketing/I+D.

En los dos últimos años hemos visto cada vez más como vender un servicio era la mejor manera de “colocar” un producto. Hoy la venta del producto es el centro de beneficio y el servicio es el coste necesario (a veces visto como un mal necesario) para venderlo. Pero no pasará tanto tiempo hasta que la situación dé un giro: la venta del servicio será el centro de beneficio y el coste de fabricar el producto (parte relevante de la solución) el coste necesario para venderlo. Sorprendentemente, vemos que en la actualidad el mundo industrial demuestra ser más capaz de liberarse del pensamiento centrado en la producción que el sector del consumo, a quien cuesta todavía mucho pensar más allá de la innovación de producto.

¿Se tienen que preocupar los fabricantes de productos? Si lo saben aprovechar, puede ser una oportunidad: ofrecer soluciones les puede ayudar a salir de la lucha centrada en el precio contra marcas blancas, fabricantes chinos o genéricos.

Philippe Delespesse. Socio Director de Inteligencia Creativa S.L. Después de 12 años en departamentos de marketing y comerciales de empresas multinacionales, co-funda Inteligencia Creativa en el 2002 y desde entonces ha ayudado a más de 50 empresas, de todos los sectores y tamaños,  a desarrollar y sistematizar el Pensamiento Creativo para ser más innovadoras. Ha sido ponente en numerosos congresos y conferencias sobre innovación y creatividad.

¿Sabe potenciar la creatividad de sus empleados?

Permanecer en el mercado de trabajo o hacerse un hueco en él depende del talento y capacidades de los trabajadores. El directivo tiene que potenciar su creatividad favoreciendo un ambiente de trabajo distendido, colaborativo y en el que se admitan y asuman las críticas.

En las organizaciones siempre se habla de la importancia de la creatividad, pero en momentos como los actuales no sólo es fundamental, sino que es imprescindible. Más que una cualidad o capacidad es una actitud, una forma de enfrentarse a la vida, tanto en el plano profesional como personal. Por eso, Sir Ken Robinson defiende en su libro, Busca tu elemento (Empresa Activa), la necesidad de descubrir y potenciar nuestras capacidades.

El primer paso es tener claro qué es la creatividad y cómo funciona en la práctica. Para Robinson, experto en esta materia, especialmente, la relacionada con el ámbito de los recursos humanos, “hay que distinguir entre imaginación, creatividad e innovación. La imaginación es el proceso de pensar en cosas que no están al alcance de los sentidos; la creatividad es el modo de desarrollar ideas originales que posean un valor; y la innovación es la fórmula de poner en práctica ideas nuevas”.

En el mundo empresarial se habla más de innovación, y se asocia a departamentos concretos de investigación y desarrollo y a perfiles profesionales muy concretos. Para el autor esto es un error. La creatividad no se puede encorsetar. Es una capacidad que todos poseemos, pero no se potencia adecuadamente.

Robinson considera que el problema tiene sus raíces en el sistema educativo y, por eso, dedica buena parte de su obra a promover una revolución creativa en todos los ámbitos de la formación, desde la escuela, pasando por la universidad, hasta llegar dentro de las empresas.

El líder creativo
En las compañías el promotor de un ambiente y estilo de trabajo creativo es la cúpula directiva y, en concreto, cada jefe o responsable de un equipo. Ellos son los primeros que deben comprender que la innovación se puede centrar en cualquier aspecto: en la introducción de nuevos productos, servicios o sistemas. Con esta premisa siempre presente, el autor describe que “el punto de partida es adoptar una nueva imagen de las organizaciones que sustituya a la desfasada idea del empleado como un diente de la rueda de la maquinaria de la empresa”.

Asimismo, critica en que “en tiempos de recesión, existe una aceptación tácita de que conviene ajustar el modelo mecanicista: hacer el uso óptimo del tiempo y los recursos, eliminar el exceso de creatividad en aras de una mayor productividad. Todas estas cosas pueden ser buenas, pero la idea es en esencia enemiga de la promoción de la cultura de la innovación de la que hoy depende el futuro de la gran mayoría de las organizaciones”.

Puntos en los que trabajar
El líder que quiera promover una cultura de la creatividad y de la innovación deberá contemplar tres ámbitos estratégicos: el personal, el de grupo y el cultural.

Personal
Un directivo debe tener muy claro que todos los miembros de una organización pueden aportar ideas creativas para su desarrollo. La comunicación abierta y sincera es la mejor herramienta para que cada empleado aporte sus ideas y visualice nuevas opciones. Pero el líder tampoco tiene que olvidar que ser creativo no es sólo cuestión de libertad e imaginación. Exige destreza, conocimiento, formación constante y un proceso continuo de evaluación crítica.

Grupo
Lo más habitual es que en las empresas la creatividad nazca de los equipos, donde existe un flujo de ideas entre personas con experiencia en campos distintos. Por tanto, otra de las funciones de un buen líder es formar y facilitar equipos dinámicos y creativos. ¿Cómo? Apostando por la diversidad en su significado más amplio: edad, sexo, origen cultural y experiencia profesional.

Otro aspecto en el que insistir es en la necesidad de la colaboración. Si no se potencia el respeto, la colaboración y la ayuda, el trabajo en equipo no existe.

Cultura
La calidad del trabajo creativo de las personas y los grupos va estrechamente ligada a la cultura general del conjunto de la organización. Por consiguiente, un jefe creativo es el que promueve una cultura general de innovación. Para ello tiene que aprender a ser flexible y que sus colaboradores también lo sean. Que no tengan miedo a los cambios, que no se aferren a los hábitos y normas establecidas y que sepan asimilar las variaciones o cambios de rumbo sin que supongan un freno.

Ligado a este comportamiento, Robinson defiende una cultura empresarial que favorezca el ensayo y error, que no penalice la equivocación y que promueva las mentes inquietas que buscan y encuentran nuevas alternativas.

Fuente: expansión.com

Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.

Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

En la nota técnica "La gestión de talento del CEO: clave en el éxito de la empresa", los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

• Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
• Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
• Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
• Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
• Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
• Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio. Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas. Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral. Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.

Fuente: IESE Insight

Guido Stein y José Ramón Pin  

¡Es el momento de entusiasmar a las personas!

(Reproducción del artículo de Liberto Pereda, publicado en Febrero de 2012, por Equipos y Talento en la Tribuna de Gestión).

Tal vez porque soy un visionario, sueño con un mundo transformado y radicalmente diferente. En este artículo quiero compartir mi visión personal sobre cómo dejar atrás la crisis, primero en nuestras mentes y corazones, y después en las empresas.

Hace 26 años, mi padre me regaló un reloj que él había guardado durante otros 20. Siempre había tenido la ilusión de regalárselo al hijo que le diera su primer nieto. Al nacer Mario, mi primer hijo, mi padre me lo entregó y me pidió que mirara al dorso. Leí: “un árbol, un libro, un hijo”. Entonces me explicó que Ernest Hemingway dijo que “un hombre era tal cuando había plantado un árbol, escrito un libro y dado vida a un hijo”. Me habló de la importancia del legado, de dejar a las siguientes generaciones el mundo mejor de lo que lo encontramos. Me dijo: “un hijo para que la vida siga, un árbol para que tus hijos puedan recoger sus frutos, un libro para que conozcan tu experiencia y les inspire a vivir la suya propia”. Tal vez esta experiencia, fue la que me inyectó el valor del “legado” y el interés por las siguientes generaciones.

Aún mantengo el reloj. Tengo dos hijos de la generación Y para los que quiero “plantar un árbol y escribir un libro”. Sin embargo, cuando observo la situación actual, no veo los frutos que supuestamente debíamos dejarles. No hace falta enumerar los retos y las limitaciones a las que se enfrentan. Basta con ponerse en su piel por un momento para sentirlo.

Mientras tanto, los “mayores” (principalmente baby-boomers) estamos entregados a la labor de “salvar” las empresas y la sociedad. Estamos, probablemente, atrapados en horarios interminables, en confrontar un problema tras otro, desbordados por la información que nos llega con cada segundo. Vivimos en una especie de colapso permanente, y perseguimos con ahínco un objetivo muy a corto plazo, el beneficio y la eficiencia. Lo más curioso es que decimos que lo hacemos porque buscamos desarrollo sostenible. ¿Para quién queremos la sostenibilidad si las generaciones más inmediatas no pueden gozar de ella? ¿No son los jóvenes de la generación Y, entre otras, para quienes estamos buscando la sostenibilidad?

En esta lucha incesable en la que nos batimos a diario, decimos que “nos va la vida en ello”. Con ello hemos desarrollado una mirada ciertamente polarizada (“ellos-nosotros”) sobre la generación Y. Hay quien dice “no tienen valores”, “no quieren esforzarse”, “solo se lo quieren pasar bien y disfrutar”, “no quieren responsabilidades”. Son expresiones que surgen, tal vez, de la voz del cinismo que nos recuerda que nuestro corazón tal vez esté cerrado a escucharles.

¿Qué importa más, el futuro de las próximas generaciones o el beneficio (léase el déficit)? He escuchado varias veces que las Y será una generación perdida. ¿No será que los que estamos perdidos somos nosotros? ¿No será que la generación Y es un mensaje que necesitamos escuchar?

Estoy convencido de que tú también piensas así y de que eres consciente de ello. La intención compartida por todos es, sin duda, la de dejar el mundo mejor de lo que lo encontramos al nacer. No se trata de juzgar a nadie. Simplemente de abrir el espacio al diálogo y a la reflexión. Todas las generaciones tenemos muchas cosas en común. En particular el hecho de que compartimos intención, la de un mundo mejor. Vivimos en el mismo espacio, nuestro planeta.

Al mirar desde una perspectiva global la situación actual ¿qué se ve? Si dejamos que nuestros corazones se abran plenamente, veremos probablemente que hay algo que no funciona. Tenemos una intención clara y sin embargo, no parece que seamos capaces colectivamente de hacerla realidad. ¿Qué nos pasa? ¿Cuál es el diagnóstico que haríamos desde esa perspectiva global?

Los seres humanos hemos sabido adaptarnos a lo largo de la historia. Siempre hemos visto posibilidades y hemos dado respuestas creativas a los retos que la vida ha ido poniendo en nuestro camino y desarrollo. Sin embargo, actualmente parece que estemos más enfocados en “protegernos”, en “controlar”, como si los miedos nos impidieran ver las posibilidades. Estamos totalmente enfocados en disminuir el “denominador”, mientras casi nos hemos olvidado de “aumentar el numerador”.

¿Qué creencias y paradigmas alimentan nuestro pensamiento y acción, y que nos llevan a esta práctica? Es el momento de dejarlos atrás, de abrirnos a otros nuevos, incluso radicalmente nuevos, para orientar nuestra acción a lo que realmente importa. Es el momento de permitir que nuestro liderazgo crezca desde dentro, como decía Kevin Cashman, revisando nuestras creencias limitantes, y de abrazar el líder creativo que está tratando de expresarse en cada uno de nosotros. Es el momento de mirar desde todas las perspectivas, de escuchar todas las voces. Es el momento de un cambio positivo, para enfocar posibilidades. Es el momento del “numerador”. Al hacerlo, cada cual necesita hacerse dos preguntas ¿Quién soy? ¿Cuál es mi rol en este cambio?

Es el momento de volver a entusiasmarse, de entusiasmarse con el cambio. Es el momento de organizaciones creativas, con un liderazgo creativo. Necesitamos devolver vitalidad e integridad a las empresas. Vitalidad que vendrá de organizaciones que inspiren a las personas, mediante visiones potentes, a dar lo mejor de sí mismas. Vitalidad que surge del hacer con autonomía y propósito. Vitalidad que se alimenta del desarrollo y crecimiento personal continuo hacia la maestría personal. Integridad derivada de la escucha profunda de todas las voces, externas e internas, en las organizaciones. Integridad alimentada por mantener una mirada sistémica, y perseguir una “productividad” sostenible, ahora y en el futuro.

Podrán hacerlo realidad, las empresas que abran el espacio a la inteligencia colectiva, sentando en el mismo “círculo” a todas las generaciones. En particular, los jóvenes de la generación Y pueden aportar, frente a un desafío, colaboración en grupo, creatividad, maestría en las redes, y espíritu emprendedor. Además, tienen mucho que decir sobre el mundo que quieren que les dejemos. Existe la oportunidad. Existe la necesidad.

Ha llegado el momento de entusiasmar a las personas (de todas las generaciones) e invitarlas a liderar creativamente, con el propósito de hacer lo que realmente importa, de la manera más fácil posible.

Un cambio posible, a realizar paso a paso. Escoge un primer reto, invita el liderazgo colectivo y abre el espacio. Descubrirás lo que es posible al recuperar el entusiasmo.

Liberto Pereda 

Las frases que inhiben la creatividad y la innovación

Charles H. Clark en su libro Brainstorming ha realizado una recopilación de lo que denomina por un lado: Frases asesinas y por el otro lado Frases suicidas.

Frases asesinas a las que considera aplastadora de las ideas dirigida hacia los demás participantes de una reunión como por ejemplo: “Nunca lo hemos hecho así”

Frases suicidas que son aquellas que utilizamos para inhibir, impedir y matar las ideas que puedan surgir de nuestra persona y que se relacionan con una baja autoestima como por ejemplo: “No sé si podré hacerlo”.

Las frases asesinas son un atentado contra nuestra propuesta de Crealograr que justamente lo que propone es un diálogo creador entre las personas dónde lo que debe predominar es una actitud de apertura, de escucha activa y de respeto por las ideas y la persona de los demás participantes de una reunión.

Dichas frases asesinas son inhibidoras de las posibles ideas que se nos pueden ocurrir para tratar un tema o para resolver en forma creativa un problema en la empresa o en la organización o incluso en una familia.

Listado de Frases Asesinas

·                    Nunca lo hemos hecho así…

·                    No va a funcionar…

·                    No tenemos tiempo…

·                    No tenemos personal…

·                    No entra en el presupuesto…

·                    Ya lo hemos intentado…

·                    Todavía no estamos listos…

·                    En teoría muy bien, pero, ¿lo puedes poner en práctica?

·                    Demasiado académico…

·                    ¿Qué pensarán nuestros clientes?

·                    Si fuera tan buena ya la hubieran sugerido…

·                    Demasiado moderna…

·                    Demasiado antigua…

·                    Dejémoslo para otro momento

·                    Ustedes no comprenden nuestro problema…

·                    Somos demasiado pequeños para eso…

·                    Somos demasiado grandes para eso…

·                    Tenemos demasiados proyectos por el momento…

·                    Primero hagamos una investigación de mercado…

·                    No es problema nuestro…

·                    En producción no lo van a aceptar…

·                    La ingeniería no lo puede realizar…

·                    No va a funcionar en mi área…

·                    Los clientes no lo van a aceptar…

·                    Jamás se lo venderás a la gerencia…

·                    Suena muy lindo, pero no creo que funcione…

·                    No está dentro de nuestros planes…

·                    Va a significar más trabajo…

·                    Va a aumentar los gastos…

·                    Es muy pronto…

·                    Es muy tarde…

·                    Ningún adolescente me va a indicar cómo llevar mi negocio…

Listado de Frases Suicidas

·                    Esto puede no ser aplicable, pero,…

·                    Esto puede no funcionar, pero,…

·                    Esta propuesta es alocada, pero…

·                    No está claro que necesitemos esto, pero…

·                    No sé si alcanzará el dinero, pero…

·                    Puede ser un callejón sin salida….

·                    ¿Les parece que sería posible…?

·                    No sé qué es exactamente lo que quieren, pero…

·                    Esto no les va a gustar, pero…

·                    Está en contra de la política, pero…

·                    Este no es el momento, pero…

·                    Esta idea parece inservible, pero…

·                    Si fuera más joven y mi salud me lo permitiera…

·                    Supongo que la competencia ya lo ha intentado, pero…

·                    No estoy muy familiarizado con esto, pero…

·                    No lo he analizado a fondo, pero…

·                    No soy ningún genio, pero…

·                    No conozco todos los detalles del tema, pero…

·                    Juan no está de acuerdo conmigo, pero…

·                    Sé que esto no resuelve el problema, pero…

·                    Si estoy equivocado corríjanme, pero…

Así como las frases asesinas funcionan como censura a las ideas de los demás, las frases suicidas son nuestra propia autocensura.

Sugerimos a partir de esta lectura prestar atención para detectar el uso de estas frases o de otras parecidas para no inhibir o bloquear las ideas creadoras.

Por último recomendamos utilizar las frases inductoras y las palabras semillas como un excelente antídoto de las frases suicidas.

Carlos Churba

Cómo sacar lo mejor de los demás

Las personas marcan la diferencia. Las personas te colocan arriba o abajo. Ése es su poder. Ése es el poder de los que gestionan personas y lo hacen correctamente.

¿Qué está bien o qué está mal? No es fácil saberlo. No es un juego de una solución. Si buscas la píldora mágica, es probable que no la encuentres. Los síntomas son distintos. Las personas son distintas.

Hay aproximaciones. Algunas tienen más sentido que otras. Está bien probarlas. Ver qué funciona y qué no.

Sin límites es más difícil

Ésta es la situación. Vas a jugar un partido de lo que sea. Juegas. No hay rayas laterales. No hay fondos. ¿Entonces…? ¿Dónde hay que jugar? ¿Cómo hay que hacerlo? ¿Qué tengo que hacer?…

Son demasiadas preguntas. Demasiada desorientación. Todo resulta demasiado complicado.

Hay límites y límites. Los límites que restringen no ayudan demasiado. Hay otros límites. Los límites que sitúan. Éstos son mejores.

Los límites te dicen dónde estás. Te dan tranquilidad. Los límites te dicen dónde juegas. Dónde tienes que volcar tu esfuerzo. Los límites son seguros.

Necesitas límites. Tu gente necesitas límites. Te ayudan a concentrar. A prestar atención a lo que realmente importa.

¿Hasta dónde puedo llegar?

Cada uno es como es. Es una cuestión de niveles. Algunos necesitan más nivel de responsabilidad. Otros necesitan algo menos de autonomía. Así, se sienten más cómodos y aportan más.

No es bueno ni malo. Son personalidades. Está bien. Cambiar personalidades  no es demasiado inteligente. Adaptarse a ellas sí. Funciona. Funciona mucho mejor.

Delega responsabilidades. Dale a cada uno lo que necesita. ¿Dentro de unos límites? Seguro, pero intenta que cada uno llegue hasta donde quiera llegar. Cuando lo haces, llegan.

Hay que acompañar los resultados

Sí, hay que ver qué pasa. Cómo están saliendo las cosas.

Haces las cosas por algo. Haces cosas para conseguir cosas. Cuando lo consigues, estás donde tienes que estar.

No siempre funciona. A veces fallas. Tú y tu equipo estáis fuera de vuestras expectativas. Tienes que saberlo y tienes que corregirlo. No pasa nada, es parte del juego. Ves qué ha fallado, qué es lo que no funciona y corriges. Se acabó.

Las desviaciones están para eso. Para corregirlas y para aprender. Para evitar caer de nuevo y mejorar.

Marca los límites, delega responsabilidad y acompaña los resultados. Éste puede ser un sistema. Funciona.

Las personas marcan la diferencia. Sacar lo mejor de los demás hace que la diferencia sea más grande. Todo está ahí. Sólo hay que entenderlo y sacarle el máximo partido.

Salvador Figueros

La economía del neurolíder

Es indudable que estamos viviendo momentos, en la historia de las organizaciones y de la sociedad en general, que requieren de una profunda reflexión y de un cambio en los modelos de liderazgo que hasta ahora hemos utilizado y que nos han servido de guía. Para muchos, las escuelas de negocios y los programas MBA han fracasado a la hora de desarrollar las características y habilidades de liderazgo fundamentales y necesarias para conducir empresas que no solo sean competitivas, sino también con conciencia social y con el conocimiento para equilibrar el interés de los accionistas y el bienestar de los empleados y clientes. Por supuesto existen las excepciones.

Por otra parte, ser competitivo no solo implica estar informado de lo que está ocurriendo en la esfera global, sino también tener la predisposición y la habilidad para saber incorporar, en el día a día, nuevas formas de operar que nos ayuden a responder rápidamente a los desafíos que se nos presentan.

A tal efecto, me gustaría citar a Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores referentes del management español, que escribió lo siguiente en uno de los recientes posts de su blog:

“Efectivamente, ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si tu negocio (y tu propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, tu organización y tú mismo estáis dejando de ser competitivos a pasos agigantados”.

Si nos focalizamos en los dos primeros aspectos que Cubeiro menciona, lo conceptual y lo conductual, es fácil asociarlos con los que el autor norteamericano Daniel Pink denomina preferencias de pensamiento del hemisferio cerebral derecho (la parte del cerebro que ha sido asociada con la creatividad y con  las habilidades sociales, entre ellas la empatía).

Sin embargo, en las prácticas de management lo que ha predominado y se ha “respetado” principalmente ha sido el pensamiento analítico, lógico y lineal (preferencias de pensamiento que tienen que ver más con los circuitos cerebrales del hemisferio izquierdo).

Hoy en día, gracias a los avances de la Neurociencia, se sabe que la clasificación de circuitos cerebrales y hemisferios no es tan exacta como se había planteado. A pesar de ello, no cabe duda de que las preferencias de pensamiento existen y, en términos de selección, las empresas han optado por elegir y promover personas que tuvieran habilidades técnicas más que sociales. Por otro lado, los cargos directivos se han ido ocupando con líderes que prefieren mantener el foco en los números y en el retorno de la inversión más que en las personas.

Resta decir que cualquiera que quiera operar eficazmente en el mundo de los negocios necesita entender de números y conocer muy bien cómo convertir a la empresa en una entidad rentable, pero contar con líderes que solo utilizan esta forma de pensar, sin buscar la diversidad y sin ser conscientes de utilizar otras preferencias provocará, tarde o temprano, un estancamiento de la organización en términos de innovación, una repetición de estilo en la toma de decisiones y una falta de consideración hacia el elemento humano de la empresa.

Muy recientemente, el neurocientífico Matthew Lieberman, de la Universidad de California, presentó una investigación acerca de nuestra capacidad de mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere de esfuerzo, atención y recursos considerables. Estos estudios han demostrado que las personas que se encuentran sumamente ocupadas y estresadas en su trabajo, tienen una capacidad reducida para pensar acerca de lo que otros están pensando o lo que puedan necesitar.

Lieberman afirma que nuestra capacidad de mentalizar acerca de los pensamientos de otras personas es extremadamente pobre, incluso cuando no se está bajo presión.

Otro aspecto de la investigación confirma que el circuito cerebral utilizado para pensar analíticamente desconecta el circuito para pensar en otras personas. Quienes pasan mucho tiempo analizando y centrados en objetivos y estrategias pueden haber disminuido el funcionamiento de los circuitos sociales, simplemente por falta de uso.

Si unimos esto con la dificultad que existe para pensar en las mentes de los demás cuando se está bajo presión (y los líderes están bajo una carga cognitiva masiva), se puede entender por qué hay una brecha emocional entre los altos ejecutivos cognitivamente agotados y las personas que realmente saben liderar.

Estamos viviendo una transformación económica, social y empresarial que requiere del desarrollo de competencias que asista de una forma distinta en el liderazgo de las personas. El poder posicional se está viendo reemplazado, cada vez más, por la capacidad para inspirar y por la habilidad de crear conexiones emocionales con personas de diferentes equipos, culturas y generaciones.

Fuera de las organizaciones, el fenómeno de las redes sociales ha facilitado que cualquiera que tenga algo que decir, y sepa cómo comunicarlo, pueda crear un grupo de seguidores y formar lo que el gurú del marketing Seth Godin llamara “Tribu”.

Los individuos, en general, adoptan las tendencias más rápidamente que las empresas consolidadas, con lo que el cambio se produce más fácilmente. Sin embargo, las empresas no pueden escapar a este fenómeno de “liderazgo por influencia”.

Esta necesidad que existe cada vez más a nivel empresa, ofrece la oportunidad de re-pensar el liderazgo y de incluir al cerebro como parte del nuevo modelo. Cuesta creer que el órgano de nuestro cuerpo que nos hace decidir, pensar, priorizar y percibir a otros, entre otras cosas, haya sido  ignorado durante tanto tiempo, principalmente por la falta de conocimiento en cuanto a su funcionamiento.

Hoy en día, los hallazgos científicos que emergen, particularmente del ámbito de la Neurociencia Cognitiva Social, permitirán que podamos entender aspectos que hace unos años no se hubieran considerado. Estos descubrimientos facilitarán que, por ejemplo, el CEO de una empresa pueda tener en cuenta estrategias para prevenir problemas de salud mentales que pudieran afectar el bienestar y la productividad de sus empleados, o activar mecanismos para modificar conductas que limitan el logro de metas y el trabajo en equipo.

Navegar exitosamente en este clima de negocios caótico e impredecible, demanda líderes que puedan reflexionar sobre los demás para poder así implicar al talento humano con el que su empresa cuenta. Pero esto no es suficiente, como dice Dee Hock, de la empresa VISA Internacional: “Si vas a liderar, es mejor que inviertas el 50% del tiempo en liderarte a ti mismo”.

Liderarse a uno mismo conlleva conocer en profundidad las capacidades cerebrales con las que uno cuenta e interesarse por saber si el cerebro de uno está equilibrado, presente (o “mindful”) y “aware” (consciente del impacto que sus comportamientos y decisiones puedan tener en otros). Convertirse en un neurolíder, es decir, alguien que lidere prestándole atención al funcionamiento y al potencial de su cerebro, es probablemente una tendencia que ha llegado recientemente al mundo de las organizaciones y se arraigará en el desarrollo del talento cada vez más.

Silvia Damiano

Tiempos de cambio y cambio de paradigma de gestión de personas

Probablemente te habrán enseñado que la racionalidad y los números es lo que permite gestionar y hacer funcionar las organizaciones.

Esta no es una mentira más sobre el funcionamiento de las organizaciones es la mentira más peligrosa en la era de la innovación.

Las empresas necesitarán cada vez más las ideas de las personas, de su colaboración para la inteligencia colectiva, de su compromiso, es decir necesitarán cada vez más sus emociones.

Pero, el cambio y su exigencia provoca desorientación y emociones negativas: se cambian las prioridades,  nuevas demandas que desconfiguran lo que personas creían que era su trabajo y su organización,….

Cada vez más personas comienzan a sentirse superadas por la incertidumbre.

Por ello se necesita un nuevo paradigma en que la gestión de las emociones empresariales, la clave del cambio, sea la clave del éxito empresarial.

Gestionar el cambio, provocar y acelerar la innovación, la única forma posible de supervivencia empresarial, es básicamente un proceso pasión, de gestión talento colectivo más emocional que racional.

Los líderes no sólo  deben perseguir la comprensión, el cerebro de las personas, sino generosidad y creatividad, generar emociones positivas, sus corazones.

Un nuevo liderazgo creador de nuevas culturas innovadoras básicamente emocional será el motor de la máxima competitividad.

El gran objetivo de los directivos será caminar hacía un nuevo paradigma de gestión de personas donde el cambio y la innovación son las claves del futuro.

Los profetas de la Era de la Innovación ya han anunciado el fin de las Sociedades sin Alma que serán substituidas por las organizaciones que crean emociones positivas como entorno donde nace la inteligencia colectiva.

¿Qué está haciendo tu empresa para conseguir el compromiso y la inteligencia colectiva de las personas?

Virginio Gallardo