Cómo Disney triunfa en las redes sociales

Products (DCP) es la empresa responsable de diseñar e implantar la estrategia de Disney en las redes sociales. Y no solo hablamos de los clásicos personajes de la factoría americana, sino también de franquicias como Cars, Toy Story o Princesas Disney. Para triunfar en la web social opera bajo la marca "Disney Living", un emblema ya reconocible que en solo dos años ha conseguido obtener 300.000 "Me gusta" en Facebook, 29.000 followers en Twitter y 8,8 millones de reproducciones de los contenidos albergados en Youtube.

Además DCP es responsable de la marca "Disney Baby" una iniciativa diseñada para conectar directamente con padres y niños. Con menos de ocho meses de vida, "Disney Baby" ha consechado más de 363.000 fans en Facebook, convirtiéndose en una de las marcas más grandes en este nicho concreto. ¿Cómo lo ha conseguido? Andy Mooney, CEO de DCP revela sus secretos a la publicación americana.

Construir una comunidad, no solo vender un producto

Una estrategia social media como la que plantea DCP es algo bastante más complicado que la de otras empresas. Se trata de una estrategia de marketing on-line que tiene que estar presente los 365 días del año y que tiene que "aprender a convivir" con las acciones que tanto Disney como DCP está realizando a través de otros canales.

Una acción social media tiene que tener en cuenta entre otras cosas, la campaña de marketing que Disney está preparando para el lanzamiento de una nueva película (como por ejemplo Cars 2), el lanzamiento del DVD correspondiente, etc. Tiene que apoyar estas acciones en su momento álgido, pero también darles continuidad a lo largo del año.

De hecho tal y como explica Andy Mooney "Si DCP se limitase a utilizar los social media para promocionar los lanzamientos concretos o las franquicias y marcas Disney, el usuario se cansaría enseguida, el contenido se volvería viejo, de forma casi inmediata. Sin embargo, el objetivo de DCP es sobre todo informar, más que ser una herramienta comercial".

Si comprobamos el contenido que "Disney Living" comparte en Facebook, Twitter y Youtube, nos damos cuenta que no siempre se habla de productos, sino que sobre todo se trata de establecer una comunicación informal con sus fans.

Publicaciones digitales

Una de las áreas que más le están permitiendo crecer en las redes sociales proviene de su nueva área de publicaciones digitales. En los últimos 18 meses, la empresa ha lanzado nada menos que 12 libros digitales para niños en la Appstore de Apple. Además, ha comenzado a trasladar esta estrategia al Market de Android y puede que en un futuro cercano se expanda a otras plataformas.

La jugada no les ha salido nada mal. El hecho de ser uno de los primeros editores en apostar fuerte por el mundo digital, les ha permitido posicionar nada menos que siete títulos en la categoría de libros más vendidos, y todo a apunta a que estamos al principio. Por otro lado, la empresa también ha abrazado con fuerza el mundo eBook, lanzando nada menos que 300 títulos que le han permitido vender más de un millón de copias hasta julio de 2011, una cifra que duplica a todo lo vendido en 2010.

Por si esto fuera poco, la empresa también se ha introducido en el terreno del comic digital. Ahora que la empresa también es dueña de Marvel, la oportunidad de conectar con personas de casi todas las edades ha aumentado considerablemente.

Todo esto por supuesto tiene su contrapartida. El hecho de tener cada vez más productos y marcas que se mueven exclusivamente en el mundo de lo digital ha obligado a DCP ha aumentar su presencia social media, creando cada vez más páginas, más canales y duplicando los esfuerzos.

El poder del social media

Antes de empezar a trabajar en Disney, Mooney tuvo la oportunidad de trabajar en Nike durante más de 20 años. "Cuando estaba en Nike no teníamos una estrategia en redes sociales, y me hubiese gustado tenerla, porque los medios sociales te permiten hacer algo diferente, te permite conectar de forma única con tus fans".

Asegura que "gracias al social media, conseguimos crear lazos emocionales entre la marca, la franquicia, los clientes" y explica en este sentido como páginas como la Toy Story ha conseguido convencer a nada menos que 27,5 millones de fans.

Con una base algo menor, resulta especialmente paradigmático el caso de Disney Baby, probablemente el espacio donde mejor se ejemplifique el hecho de que lo importante es la comunidad y no tanto el producto en sí mismo. La mayoría de los fans son padres y madres que comparten sus preocupaciones, sus ideas, muestran las fotos de sus hijos, discuten sobre las bondades (o no) de los nuevos productos que se presentan, es un espacio en el que plantear preguntas...etc. Estas son las bondades de Disney Baby que en parte explican el éxito del resto de marcas que DCP gestiona en las redes sociales.

Fuente: MuyPymes.com

Ser constantes sin bajar los brazos

Vivimos el día recibiendo información que en su mayoría no aporta nada positivo a nuestras actividades y sí mucho de negativo. El emprendedor trabaja la mayor parte de las veces en proyectos que volcados a un papel no serían viables, pero en el plano real terminan siendo muchas veces empresas exitosas, que dan mano de obra a mucha gente.

Con el constante "bombardeo" de malas noticias el espíritu emprendedor se atomiza y entra en un "cono de oscuridad". El miedo de emprender, de hacer, de arriesgarse, el miedo a no tener éxito, a fracasar, arriesgar en un solo movimiento lo que tanto esfuerzo costó ahorrar, miedo a que nos pase lo mismo que a fulano, miedo a quebrar como zutano. Contamos en la naturaleza con un ejemplo del cual seguramente sacaremos una importante enseñanza: el árbol bambú chino.

Está estudiado que después de semanas de plantada la semilla de este asombroso árbol de bambú, no muestra vestigios de crecimiento. He incluso no hay crecimiento aparente durante cuatro años y únicamente se puede notar (si uno se fija con mucha atención) un pequeño bulto saliendo de la tierra. Durante esos años, todo el crecimiento se lleva a cabo bajo la tierra en una estructura masiva y fibrosa de raíces que se expanden hacia abajo y a lo ancho del lugar donde fue plantada la semilla.

Pero entonces, en el quinto año, el árbol de bambú chino crece y crece y llega a alcanzar una altura de hasta 25 metros. Muchas acciones de las que estamos acostumbrados a llevar adelante en la empresa e incluso en la vida misma, cumplen un ciclo similar al de este sorprendente árbol. Uno estudia, trabaja e invierte tiempo y esfuerzo, y hace todo lo posible para nutrir el crecimiento de la organización y en ocasiones no ve un resultado inmediato.

Durante semanas, meses o incluso años todo parece quedar casi en el mismo lugar pese a los esfuerzos. Pero si éstos esfuerzos están bien direccionados, si se trabaja a conciencia con una visión y misión claras, con objetivos bien determinados, si se trabaja sistemáticamente, si se mantienen claros los valores de la empresa y éstos se basan en la honestidad y la ética por sobre todas las cosas, ese "quinto año" llegará y realmente nos sorprenderemos de los resultados.

No se si seré demasiado idealista, ingenuo, o voy a contramano de una gran parte del contexto, pero de lo que estoy seguro es de no abandonar 4 valores que me propuse internalizar con el tiempo, que muchas veces cuesta mantenerlos y que suelen verse muy poco en los gestos más simples y cotidianos:

El primer valor es la “humildad”. Es un patrimonio imprescindible. Cuando alguien ostenta ser el dueño de la verdad es aconsejable alejarse de él lo más posible. A muchos en este país se le confunde ser humilde con ser tonto. Falso y falso el que lo dice. La soberbia es uno de los peores males que se pude padecer. El soberbio no piensa, ni tampoco escucha. Ni mucho menos, aprende. Es el que mayor pánico le tiene a la derrota para ver que lección le deja.

El segundo valor consiste en agudizar la capacidad de “Observación”. El empresario o comerciante que viene tendrá que vivir radiografiando a la sociedad. Sólo se podrá ver distinto si se logra anticipar al competidor detectando una tendencia que quién pelea por el mismo objetivo todavía no llegó a descubrir.

El tercer valor es la “Creatividad”. Esto requiere no hacer más de lo mismo. Cruzar la frontera de los terrenos ya conocidos. Investigar nuevas posibilidades. Dar vuelo a nuestra imaginación.

El cuarto valor, el esencial, es el “Coraje”. De nada sirve tener la observación, la humildad y la creatividad si no podemos enfrentar nuestros miedos y canalizarlos hasta transformarlos en coraje. No nos olvidemos: El miedo nos ayuda a estar alerta. La capacidad de estar alertas evita la rigidez de pensamiento haciendo que podamos enfrentar nuestros miedos logrando el coraje y la fortaleza necesaria para enfrentar cualquier tipo de riesgos. No dejemos que el miedo provoque el efecto contrario: La rigidez, la parálisis. De lo contrario jamás haremos algo diferente que nos movilice, que nos renueve y que nos ayude a correr riesgos y enfrentarlos con éxito.

Gustavo Sarnari. Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N

La comunidad y las marcas, una historia que no es cuento

Como marco del ciclo de encuentros que Revista Gestión planificó para su calendario 2011, y con el Alvear Palace Hotel como lugar estratégico para realizarlo, se llevó a cabo el tercer evento del año en el Mundo Gestión, en esta oportunidad el tema convocante “Social Marketing & the Art of Storytelling”.

Para exponer este contenido que está actualmente muy inserto en todos los medios de comunicación, se contó con la presencia de John Sadowsky, destacado experto en desarrollo del liderazgo y comunicación efectiva, con más de 20 años de experiencia en la materia como académico y consultor. Es profesor de Liderazgo en la Grenoble Graduate School of Business en Francia, y ha dado clases en el Institut d’Etudes Politiques de París, la Stanford Graduate School of Business de California y la Academy of National Economy de Moscú, entre otros. Co–autor del best seller Les sept règles du storytelling, obra sobre comunicación inspiracional del liderazgo, y su último libro es Email, Social Marketing and The Art of Storytelling, que a continuación se detalla en esta cobertura exclusiva de Revista Gestión.

Frente a una audiencia superior a las 250 personas, John comenzó su disertación y en pocas palabras sentenció: “Una historia bien contada puede ser la clave para lograr sus objetivos estratégicos” y así es como continuó su derrotero por los temas más relevantes de su primer libro “Las 7 Reglas del Storytelling” y su última creación “Social Marketing & the art of Storytelling” del cual subrayó los tres puntos más importantes, el primero de ellos es el concepto de ligar o unirse a su propia historia, para poder tener mayor llegada, las historias personales tienen mejor efecto que una serie de datos que no revelan nada. En palabras de John: “lideramos por autobiografía”, es decir, vivimos nuestras vidas contando nuestras historias con el fin de entregar mensajes a los demás y guiarlos hacia nuestros ideales.

En segundo lugar, el marco socio-político cultural donde se desarrolla la comunicación genera mayor o menor relevancia al mensaje; no es lo mismo por ejemplo hace 30 o 40 años atrás donde en la época de la TV o la radio los mensajes se desarrollaban de forma unidireccional y por otro lado el público actual donde se dan las relaciones en un marco bidireccional y esta es la denominada cocreación entre empresa y comunidad. Hoy las historias de la comunidad son aquellas que marcan la tendencia de una marca, hay muchos casos que sin una inversión mayúscula de las grandes corporaciones también se puede hacer grandes acciones, a través de las comunidades de Facebook por citar un lugar y los casos puntuales de Filofax, Mathon o Bike Friday sólo por citar algunas empresas que con muy bajo presupuesto generaron acciones que movilizaron a la comunidad y fue ésta quién movilizó la marca.

Si bien, todas las marcas saben que hoy son las comunidades las que tienen el mayor poder, también se encuentran en la dura pelea interna por no perder protagonismo ni el control.

Como tercer gran punto trata de la relevancia del email. ¿Es útil hoy día? Sí es la respuesta, es útil e interesante si se tienen algunos puntos a considerar y se aprender a utilizar:

a) ¿Cómo se usa?

b) ¿Cómo manejo una campaña por email?

c) El grado de pertenencia que se haya generado entre la marca, la persona y la comunidad, bajo este punto Sadowsky hizo el mayor énfasis porque es la condición natural de toda comunidad; desde que el hombre es hombre, vive en tribus y forma comunidades, es condición del ser humano por el mero hecho de ser sociable por antonomasia y el vivir dentro de un grupo de pares.

La historia de la comunidad se da por el grado de pertenencia de aquellos que la sostienen, la vida de las personas está delimitada por lo que se haga en sociedad perteneciente a una comunidad.

Para finalizar y al preguntarse ¿por qué es tan efectivo el storytelling? John no dudó en responder que hay cosas que no pueden no ser efectivas, ya que nuestra propia vida es una historia, que contándola tiene mayores atractivos que ir diciendo ejemplos sueltos sin un sentido de propiedad, de pertenencia, de comunidad. El lenguaje natural del cerebro es la historia y también por el hecho de la historia en si misma que es la única que tiene la capacidad de llegar a través de la razón y por las emociones, toca a la lógica y a la sensibilidad del ser humano y sin lugar a dudas un punto que es sumamente importante hoy día, la historia la genera la misma comunidad de las marcas. Por tanto; Cultivar la pertenencia, el Héroe es la Comunidad y hay que despojarse del control y Ampliar la Comunicación son factores que generarán sin dudas el éxito esperado.

Tras su disertación, Sadowsky respondió varias preguntas realizadas por los asistentes quienes, una vez más, participaron de un nuevo evento de capacitación organizado por Gestión especialmente para sus suscriptores e invitados especiales.

Asimismo y para finalizar John Sadowsky tuvo la deferencia de estar autografiando los libros que fueron adquiridos por los presentes en el stand de HSM.

Fuente: hsmglobal.com

Claves para comunicar a los empleados un plan de capacitación

Un gran desafío que enfrentan los departamentos de capacitación de las empresas es el de poder motivar a los colaboradores para que participen de los cursos, los valoren y, en la medida de sus posibilidades, trasladen lo aprendido a la práctica cotidiana. Es un gran desafío por una razón: los planes de capacitación no seducen por sí solos. Es un error pensar que a todo el mundo le gusta ir a cursos e intercambiar conocimientos. Y es aún más peligroso creer que una persona, por el sólo de hecho de asistir a un evento, va a modificar su comportamiento.

Hoy en día las empresas se están dando cuenta de que necesitan encarar una acción intensa de comunicación interna y endomarketing para lograr que la gente se sume a las actividades de capacitación y aplique al máximo su potencial. Quiero compartir con ustedes algunas de las líneas de trabajo que aplico para potenciar la participación de la gente en los cursos de formación que brindan las empresas.

1. Comunicación operativa

Para que una persona participe en un curso de capacitación debe saber que éste existe. Parece una obviedad, y de hecho lo es, pero les aseguro que en muchas empresas, cuando se le pregunta a alguien por qué no asistió a un curso, responde: “porque no sabía”.

Entonces la empresa debe asegurarse de comunicar lo básico:

• Los cursos que se van a dictar durante el año

• A quién están dirigidos o quién puede participar

• Si se necesitan conocimientos previos y cuáles

• La duración y el lugar donde se dictan

• Cómo inscribirse o si necesitan autorización de un líder, etc.

Además los colaboradores deben saber dónde van a encontrar esta información (por ejemplo, en una sección dentro de la Intranet, o en las reuniones mensuales con su líder o en carteleras, etc.), y es clave que esté siempre actualizada.

2. Comunicación estratégica

Una vez que la persona sabe acerca de la existencia del curso, tiene que conocer las intenciones estratégicas que hay detrás. Es decir: saber por qué tendría que participar en esa capacitación.

En esta instancia recomiendo que la empresa comunique:

• Los objetivos del curso

• Por qué se lo invita a participar

• Por qué ese curso es adecuado para su función

• Qué espera la empresa que la persona haga luego del curso

• Quienes más van a participar (y quiénes no) y por qué

3. Comunicación motivacional

Una vez que la persona sabe qué existe el curso (operativo) y por qué tiene que asistir (estratégico), el tercer paso es que quiera participar. Aquí se juega la capacidad de la empresa para motivarlos, y para hacerlo es preciso elaborar mensajes clave que respondan las preguntas que se pueden hacer los colaboradores:

• ¿Por qué debería participar en el curso, en qué me beneficia?

• ¿En qué me afecta si no lo hago?

• ¿Voy a poder aplicar lo aprendido? ¿Cómo, dónde y cuándo?

• ¿La gerencia está realmente comprometida y le interesa que la gente participe?

• ¿Los que se capacitan, obtiene desempeños superiores o avances en su plan de carrera?

• ¿Qué opina la gente que ya participó de este curso?

A la vez los líderes deben manifestar públicamente que valoran que la gente concurra a las capacitaciones. Lamentablemente a veces los cargos directivos envían, sin querer, mensajes desmotivadores que se manifiestan en expresiones que subestiman la importancia del curso, o en lamentos por la “pérdida de días de trabajo”, o directamente por el total desconocimiento de que un colaborador está participando en un programa de formación.

4. Comunicación ascendente

Por último, siempre recomiendo abrir un canal de comunicación ascendente en tres instancias:

Antes del curso: Hablar con los futuros asistentes a los cursos, contarles acerca del programa de formación, preguntarles qué necesitan y esperan. En una palabra, involucrarlos y tomarlos en cuenta para el diseño pedagógico.

Durante: Monitorear cómo marchan las capacitaciones para hacer los ajustes que sean necesarios.

Al final: Conversar con los participantes y conocer no sólo “si les gustó o no el curso” sino si sienten que lo aprendido fue útil, si piensan que pueden aplicar los conocimientos a sus tareas y qué más necesitan en el futuro para pasar del “saber” al “hacer”.

La comunicación interna puede impulsar el éxito de un plan de capacitación, y para esto es útil enfocarse en las dimensiones Operativas, Estratégicas, Motivacionales y Ascendentes. A la par, tenemos que comprometer a los líderes para sean concientes de que ellos emiten (tal vez sin saberlo) los mensajes más poderosos y perdurables dentro de una organización. Por eso es fundamental que ellos realicen una comunicación clara acerca del valor que tiene el espacio de capacitación dentro la empresa.

Fuente: burgosempresarial.com

Alejandro Formanchuk. Director de Formanchuk & Asociados

La revolución de los datos sociales: una nueva ciencia para interpretar los comportamientos sociales

El libro “Pulse: The New Science of Harnessing Internet Buzz to Track Threats and Opportunities” de Douglas Hubbard (anteriormente había publicado otro de gran interés y que no he tenido ocasión de leer. Se titula “How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business“) describe y analiza un nuevo panorama de la ciencia por la capacidad que se tiene de generar análisis de esas huellas digitales. El le llama Pulse. También en la enseñanza tendrá una capacidad disruptiva y con la capacidad de ser un “trigger” para el cambio.

Un libro recomendado y que pongo algunas de los párrafos con los que abren el Capítulo 1 “An Emerging Science: What is this new thing?”. Esta ciencia emergente que analiza los datos de manera transparente y con la capacidad de poder visualizarlos en tiempo real. Una nueva era para la medición y predicción de la sociedad.

La primera mitad del siglo XXI está viendo el surgimiento de un nuevo tipo de instrumentos científicos que permitan medir las tendencias más importantes en la sociedad. Más personas pasan más tiempo haciendo más cosas en línea y al hacerlo, dejan tras de sí un gran registro digital. Mediante la combinación de esas “huellas digitales” tanto sociólogos como psicólogos, economistas e incluso los médicos están aprendiendo a medir los aspectos de nuestra sociedad que de otra manera sería prácticamente invisible. El análisis de estas huellas digitales generará nuevos descubrimientos en todos los ámbitos de la investigación. El volumen de esos datos será detectar nuevos patrones en los mercados, en la opinión pública e incluso la salud y la seguridad.

Datos disponibles al público acerca de la frecuencia de determinadas búsquedas en Google se han utilizado para rastrear los brotes de gripe, la confianza de los consumidores, o el niveles de desempleo más rápido que las autoridades del gobierno son capaces de hacerlo. El análisis de millones de “tweets” en Twitter se ha utilizado para predecir la popularidad de una película, las aprobaciones de las presidenciales a nivel político e incluso los movimientos del mercado de valores y la bolsa. Anuncios en sitios como Craigslist se correlacionan con las ejecuciones hipotecarias y el desempleo. Los datos recogidos de forma pasiva en los teléfonos móviles pueden ser utilizados para rastrear patrones de tráfico, enfermedades, e incluso daños después de un terremoto. Y esto es sólo el principio.

En educación a la hora de establecer metodologías cuya base es la red (Networked Learning) y establecidas en ecosistemas abiertos generan multitud de tráfico y acciones interactivas sin una delimitación clara (veáse MOOC). En estos casos hacer la evaluación del propio aprendizaje de los estudiantes es tarea ingente, o, metafóricamente, matar elefantes con un matamoscas. Por eso creo que es revolucionario y disruptivo con respecto a las concepciones de medida anteriores. Esto es un hecho más potente y disruptivo de lo que fue para la educación la web social. El problema es que vivimos en un constante devenir de formas disruptivas. Por esto, algunos autores le han llamado “la revolución de los datos sociales (Social data revolution). Por eso, incluso los científicos más reservados describen este fenómeno como una revolución en el estudio de la humanidad y en la previsión de la conducta humana. Estas herramientas cambiará fundamentalmente la forma en que los insights serán encontrados entre el análisis esos datos cruzados. En última instancia, esta nueva fuente de datos (datos inteligentes + sensores + tiempo real) influirá en cómo algunas de las decisiones más importantes son tomadas por individuos, empresas y gobiernos.

En la crisis actual, por ejemplo hay las suficientes “señales” (palabra clave para esta era de los datos) como para ver que deben producirse cambios reales y disruptivos para que no sea una hecatombe. Sólo recientemente los investigadores han ido descubriendo la manera de seguir las tendencias económicas, los brotes de gripe y la opinión pública mediante el uso de los datos a disposición del público por una cantidad ingente de usuarios de Internet y de telefonía móvil. Estas huellas digitales dejadas por los pueblos del mundo, ya que utilizan la Internet y los teléfonos móviles para interactuar por Internet, buscar información, conectarse con otras personas y jugar en línea. Este conjunto de datos es lo que le llaman los “big data”. Es la primera oportunidad para que muchas de las ciencias sociales para trabajar con una cantidad de estadísticas detalladas que rivaliza e incluso supera los conjuntos de datos de, por ejemplo, la física de partículas o la astronomía.

Al igual que el pronóstico del tiempo se hace más preciso con mayor número de sensores, así los equipos de computación y análisis han mejorado, por eso los pronósticos del “clima” de la sociedad será de corte científico. La analogía con el mapa del tiempo funciona a varios niveles. El valor real de los mapas del tiempo no está en ver los patrones climáticos. Y cuanto más macroscópico sea la focalización del mapa, más capaces seremos de ver las tendencias. Del mismo modo, muchas de las amenazas a las que nos estamos enfrentando en este siglo como son el terrorismo, el caos financiero, las epidemias, podrían ser mejor vistas (sus insights) de antemano si tuviéramos una especie de mapa del tiempo a nivel macro de la sociedad. Observaciones individuales acerca de dónde vive alguien o la salida de una pequeña empresa no suele decir casi nada sobre las grandes tendencias. No se puede ver el tamaño y la forma de una tormenta al examinar unas gotas de lluvia, de manera similar, usted no puede ver grandes cambios en la economía o la sociedad por buscar sólo en sus otros vecinos o compañeros de trabajo. Sin embargo, un gran número de estos puntos de datos pueden mostrarnos los patrones a gran escala.

El Internet se ha utilizado para grandes oportunidades de negocio, como un depósito de todo conocimiento humano, como el medio de la colaboración de todo el mundo y como la mejor herramienta del diálogo público. Sin embargo, vemos que hay un déficit en la propia Internet, ya que es casi totalmente subutilizada como un instrumento de medición de la sociedad. El principal método de seguimiento de las grandes tendencias en la sociedad sigue siendo el estudio y, en el caso de los negocios, el sistema de informes financieros. Negocios y gobiernos a entender la importancia de la utilización de estas encuestas tradicionales para informar a las estrategias críticas. En 2002, el Gobierno de los EE.UU. era el único gasto de más de $ 4 mil millones por año

en las encuestas para medir la economía y otros aspectos de la sociedad. El sector comercial se gasto alrededor de $ 15 mil millones por año en el mismo.

Los métodos tradicionales de encuestas implican estudiar cuidadosamente el diseñado que permite un análisis estadístico sencillo. Desafortunadamente, son costosos, lentos, y aún con las metodologías, a menudo riguroso no captan lo que está sucediendo realmente. Ellos están plagadas de las tasas de respuesta pequeños, y en algunos casos lo que se dice en las encuestas tiene poco que ver con la realidad. Estos métodos suelen tardar semanas o meses para que el informe se termine, muchas veces esto es mucho después de que los datos hubieran sido útiles. Internet es ya en muchos órdenes de magnitud más grande que todos los datos recopilados por los gobiernos y las empresas que utilizan las encuestas tradicionales. La red social Facebook procesa por día 25 terabytes de datos. Esto es aproximadamente 1.000 veces la cantidad de datos por correo electrónico de EE.UU. La encuesta más grande del mundo-Censo de los EE.UU. produce menor cantidad de datos que esta en una década. En 2010, el servicio de microblogging de Twitter dio a la Biblioteca del Congreso 167 terabytes de datos que representan más de 6 mil millones de “tweets”. Y estas fuentes aún sólo forman parte de los datos digitales públicamente visibles

que dejamos atrás.

Los datos de Internet son, por supuesto, no estructurados y en algunos aspectos más difíciles de analizar que una encuesta especialmente diseñada. Afortunadamente, los nuevos métodos para el análisis de estos datos científicos están evolucionando incluso cuando el volumen de datos continúa creciendo a un ritmo endiablado. El registro digital de carácter colectivo y de datos interaccionados para ver nuestro comportamiento ha crecido hasta un punto en que puede reflejar algo útil acerca de los usuarios del sistema. Ahora podemos ver el equivalente del mapa del tiempo que depara la opinión pública (trend topics), la economía, nuestra salud y nuestras ansiedades. Por todo ello, el autor intenta ponerle nombre a esta ciencia en proceso emergente. Habla de análisis de datos sociales, de cibersociología, de huella digital, de psicohistoria (retomando el concepto de Isaac Asimov), pero el que más le convence (por lo llamativo del término) es el de “La revolución de los datos sociales” [slides y web]. Por todo ello podemos definirlo el término revolución social de Datos (RSD) como el cambio en los patrones de la comunicación humana (en la que conjugan en la comunicación virtual por primera vez en la historia la comunicación de “todos a todos”) hacia un mayor intercambio de información personal y sus implicaciones relacionadas, hecha posible por el auge de las redes sociales en la primera década de este siglo. Mientras que las redes sociales se utilizaron en los primeros días para compartir fotos en privado y mensajes privados, la tendencia posterior de la gente es el intercambio de información personal de manera más amplia se ha traducido en cantidades sin precedentes de información pública. Y esto mezclado con la geolocalización hace posible nueva evolución en la generación de redes sociales.

Esta fuente de datos de gran tamaño y actualizada con frecuencia se ha descrito como un nuevo tipo de instrumento científico de las ciencias sociales. Varios investigadores independientes han utilizado los datos sociales para hacer un “nowcast” (como si se tratara de una predicción meteorológica a corto plazo, pero aquí es en lo social, con la amalgama de datos del contexto que queremos analizar) y prever las tendencias tales como el desempleo, los brotes de gripe, los gastos de viajes y política opiniones de una manera que es más rápido, más preciso y más barato que los informes estándar del gobierno o las encuestas de Gallup, por ejemplo.

Fernando Santamaría

La experiencia para acceder a ser directivo se eleva a seis años

El 76% de las ofertas exigen algún tipo de práctica laboral, según Adecco.

El desempleo ha generado en España un cambio de tendencia en los requisitos de contratación. Si en épocas de bonanza las empresas se conformaban con solicitar dos o tres años de experiencia a los futuros candidatos para cargos de dirección, tras la crisis este periodo ha aumentado a casi seis años, exactamente 5,81 años en 2010, lo que supone un leve incremento respecto al ejercicio anterior (5,72%), pero una diferencia sustancial respecto a ejercicios anteriores.

Según el informe de Perfiles profesionales elaborado por Adecco, este bagaje profesional también ha aumentado para técnicos y empleados. Actualmente, se le exige al técnico 2,94 años, mientras que al empleado 2,13 años, lo que indica que ante una mayor competencia las empresas prefieren elegir al más experimentado.

El estudio, además, desvela que hoy casi todas las ofertas de empleo -el 76,30%- prefieren profesionales que hayan trabajado anteriormente no solo en los puestos de dirección o mando intermedio, sino también si optan a cargos técnicos o simplemente a empleados.

Pero a pesar de que la experiencia requiere edad, la mayoría de los puestos de trabajo lanzados al mercado son para aspirantes con 35 años, para los que exige una experiencia mínima de cinco años. Pocas son las profesiones, exceptuando la de profesores, financieros y médicos, que tengan un abanico importante de posibilidades o al menos superior al 10% total de la oferta, para edades superiores a los 40 años, aunque en estos casos la experiencia solicitada suele ser superior a los 10 años.

Por cargos en una compañía, la experiencia solicitada para un director general asciende a 5,54 años, mientras que baja a 4 años para los puestos financieros y a 3,97 para los asesores jurídicos de una empresa. El resto de profesionales -marketing, producción, calidad, informática- requieren haber trabajado en puestos similares al menos tres años.

En el estudio de Adecco no se observan grandes diferencias regionales acerca de la edad y experiencia de los candidatos. En todas las comunidades autónomas el tramo de edad más demandado es el de los 26 y 35 años, seguido muy de cerca del tramo entre 31 y 35 años. Las ofertas de trabajo copan el 25,51% y 25,17% del total.

Para los mayores de 41 años, el abanico se estrecha al 13% del total y disminuye al 8,71% para los profesionales mayores de 48 años. Aragón y Navarra son las regiones donde el personal de mayor edad cuenta con mayores oportunidades, mientras que Andalucía y Castilla y León ofrece más trabajo para los jóvenes menores de 26 años. Informáticos, distribuidores y telecos son los profesionales que tienen más oportunidades a pesar de que no tengan mucha experiencia y que obviamente su edad tampoco sea demasiado alta.

Fuente: cincodias.com

El Caso Burberry: Innovación en una marca de 155 años

Angela Ahrendts, CEO de Burberry desde 2006, ha ayudado a la empresa a sobrevivir una crisis económica mundial e impulsar la marca en la era digital, todo esto, manteniendo su alto nivel e identidad de lujo.

Popularizada en el siglo 19 por su introducción de prendas de abrigo de gabardina, desde entonces Burberry se ha convertido en un emblema de clase y sofisticación. Como para muchas empresas de artículos de lujo, la última década no ha sido la más fácil. Sin embargo, gracias en parte al liderazgo de la CEO desde 2006, Angela Ahrendts, la casa de moda ha superado con elegancia un dilema de identidad de marca, una crisis económica mundial, y ha logrado su transición a la era digital. No ajustándose exactamente al molde de directora de una marca de lujo, Ahrendts creció en un pequeño pueblo de Nueva Palestina, en Indiana. Sin embargo, ha demostrado ser más que capaz, con ventas anuales estimadas en hasta $ 2 mil millones de dólares y estimaciones de ingresos para el año 2011 en hasta por lo menos un 17% superiores al año anterior. Ha fortalecido y al mismo tiempo expandido la casa de moda, catapultando a Burberry a una de las cinco marcas de lujo más importantes.

Cuando Ahrendts llegó en 2006, Burberry no estaba teniendo su mejor momento. El otrora elegante y distintivo patrón de tartán se convirtió en el talón de Aquiles de la marca como una de las estampas más falsificadas, empañando el componente exclusivo de la identidad de marca. Reconociendo el daño a largo plazo que sería infligido, Ahrendts tomó el riesgo de eliminar los reconocidos cuadros de todas de las piezas producidas con excepción del 10%. Ya fuera de aguas turbias, la empresa recibió otro golpe cuando inmediatamente después de anunciar en septiembre de 2008 que los ingresos habían subido un 20% respecto al año anterior, Ahrendts tuvo que recortar $78 millones de dólares en gastos, congelar los aumentos y bonificaciones, y reducir un 10% de la fuerza laboral debido a la crisis económica. Sin embargo, su capacidad de implementar una estrategia de crisis rápida y eficaz permitió a la empresa recuperarse rápidamente de la recesión y volver aún más fuerte en un mercado digital, social y cambiado.

Burberry volvió a la escena con una identidad de marca que mantiene los mismos elementos que han definido a la empresa desde sus inicios, pero con un componente de refuerzo digital. Ahrendts reconoce la importancia de la construcción de la marca mediante el establecimiento de la lealtad del cliente y de un fuerte sentido de comunidad en lugar de detenerse en los números y los resultados inmediatos. Y la estrategia parece estar funcionando. Burberry ha puesto en marcha diversos métodos a través de los medios de comunicación social que permiten a los clientes interactuar con la marca. La página de la empresa en Facebook tiene un seguimiento de más de 6,5 millones de aficionados, y Burberry ha creado dos sitios web de medios sociales: Burberry Acoustic, que utiliza la música para demostrar la identidad de la compañía a través de un medio diferente, así como el sitio de redes sociales Artofthetrench.com que permite a los clientes enviar fotos de sus impermeables en acción y las mejores imágenes son subidas al sitio web.

Burberry también ha hecho más accesible a la moda de gama alta, recién salida de la pasarela. Utilizando tecnología “click and buy”(hacer clic y comprar), la transmisión en simultaneo en 3D de sus desfiles de la pasarela son primordiales en el mundo de la moda, y una oportunidad para los aficionados en cualquier parte del mundo para comprar ropa de abrigo y carteras varios meses antes de que estén disponibles en las tiendas.

Ahrendts ha logrado recuperar con éxito el control de una marca internacional mediante la creación de un espacio en el mundo digital para que los consumidores puedan participar. También volvió a comprar franquicias que habían sido vendidas anteriormente, como por ejemplo en España, una tarea que no es ni rápida ni agradable, pero que ha permitido modernizar la identidad de Burberry, y por lo tanto fortalecerla.

Candidata poco probable para ser CEO de una casa de moda europea, Ahrendt ha demostrado ser una líder respetada a través de estrategias de crisis inteligentes, así como la capacidad de planificar para el futuro. Más allá de las evidencias numéricas de éxito, Ahrendts ha convertido a Burberry en una empresa innovadora, sin perjudicar su identidad de 155 años, y ocupa el lugar número trece entre las empresas más innovadoras de 2011 de la revista Fast Company. ¿Qué viene después? La expansión global en mercados como Asia y América Latina, y un precio de las acciones que seguro continuará subiendo.

Fuente: hsmglobal.com

Chile, en el punto de mira de la inversión española

Chile lidera, por segundo año, el ranking de optimismo sobre el desempeño de su economía, según la última edición del indicador de expectativas económicas empresariales International Business Report (IBR) publicado por la consultora Grant Thornton. Con un crecimiento del PIB del 5,2% en 2010 y del 9,8% durante el primer trimestre de 2011 junto con tasas de inflación del 3% y un índice de apertura del mercado del 62%, el país andino se encuentra en plena fase de expansión con claras oportunidades para la inversión extranjera.

España es su segundo inversor en este territorio –por detrás de Estados Unidos– y, aparte de la eficiente gestión macroeconómica chilena y de su estabilidad política y social, el Gobierno de Sebastián Piñera está desarrollando a pasos agigantados su integración internacional a través de la creación de un entorno favorable para llevar a cabo negocios.

En la actualidad Chile tiene firmados acuerdos con 57 países que representan el 90% del PIB mundial, entre ellos, un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, Canadá, China, Japón, Centroamérica, Perú, Colombia, México y Panamá y un Acuerdo de Asociación con la Unión Europea. Con respecto a España, el país andino rige sus transacciones comerciales a través del Acuerdo de Protección Recíproca de Inversiones (APPRI) y el Acuerdo para Evitar la Doble Imposición, a través de los cuales, en 2010 el 95% de nuestras exportaciones a Chile no pagaron arancel. La apertura comercial del país ha contribuido sustancialmente a consolidar su papel económico en la esfera regional e internacional, y su notoriedad regional ha crecido exponencialmente en los últimos años.

Un mercado abierto a la inversión

A pesar del terremoto que sufrió Chile en febrero de 2010, el interés de los inversores extranjeros se ha mantenido de forma positiva desde entonces e, incluso, se han generado nuevas oportunidades de negocio en relación con las actividades de reconstrucción. Los daños ocasionados por el seísmo son grandes: 500.000 damnificados, 190.000 viviendas destruidas, 4.000 escuelas gravemente dañadas, 25 hospitales con deterioros severos, 10 grandes puentes, 420 sistemas de agua potable rural y 4.200 embarcaciones totalmente destruidas. El Plan de Emergencia desarrollado para enfrentar la catástrofe constó de 3 etapas: Emergencia inmediata, Emergencia invernal y Plan de Reconstrucción. Ésta última incorpora iniciativas a medio y largo plazo entre las que se han priorizado las necesidades de vivienda –200.000 subsidios de reparación y reconstrucción en el período 2010–2014–, educación –reparación y reconstrucción de más de 1.000 escuelas y cientos de salas cuna– y salud –reconstrucción total de 13 hospitales y más de 50 consultorios; la reparación de más de 66 hospitales y 100 ambulatorios–.

Durante la última década, la República de Chile ha ejecutado un formidable esfuerzo para modernizar sus sistemas de comunicaciones, redes e infraestructuras. Por ello, a través de su Programa de Concesiones, el país andino ha realizado nuevas y modernas carreteras y autopistas urbanas e interurbanas, aeropuertos, estacionamientos urbanos, tratamiento de residuos, cárceles y ha desarrollado nuevos proyectos de regadío. El sector de la construcción a través de este plan se verá beneficiado para el periodo 2010–2014, con los 11.739 millones de dólares, dentro del cual se encuentra en proceso un importante programa de construcción de hospitales, el desarrollo del sector ferroviario y las infraestructuras viales urbanas e interurbanas. Tan sólo durante este año, las inversiones alcanzarán los 1.850 millones de euros.

El sector minero es la principal actividad de la economía chilena y uno de los que mayor inversión necesita en la actualidad. Chile es líder mundial en las exportaciones de cobre, nitratos naturales, yodo, litio y renio, entre otros minerales, y genera unos ingresos fiscales que rondan los 51.000 millones de dólares –24,7% del total–. La inversión estimada en el periodo 2011–2018 en el sector minero alcanza los 60.000 millones de dólares, de los cuales más del 40% estará destinado a la adquisición de maquinaria y equipos. Además, la escasez de agua ha generado que el Gobierno comience a poner en marcha varios proyectos de desalinización.

En el campo de las Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones, el Gobierno Chileno recientemente, a través de la Corporación de Fomento Económico (CORFO) ha diseñado una estrategia cuyo objetivo es convertir al país en el centro de innovación de América Latina y con la finalidad de que el Estado pueda competir con las plataformas ubicadas en Silicon Valley y Singapur. Por ello Chile se ha propuesto captar a lo largo de este año 155 millones de dólares derivados de los inversores extranjeros y 260 millones provenientes de nuevos proyectos.

Entre los recursos energéticos naturales, Chile carece de petróleo y gas y, la demanda de estas materias, según el Gobierno, se duplicaría cada diez años. Por ello el país andino está desarrollando un modelo para que el 20% de la energía que produzca sea procesada de fuentes no convencionales en el año 2020. Chile cuenta con un gran potencial para la energía solar en la parte norte del país, con una radiación solar de las mayores del mundo. La energía geotérmica también cuenta con un potencial elevado, ya que el país tiene un 25% de los volcanes más activos del planeta. En 2010 las fuentes renovables alternativas proporcionaban alrededor del 3,5% de la electricidad del país y seguirán en alza en los próximos años. Para conseguir este objetivo, las autoridades tienen previsto ir introduciendo cambios legislativos y se han propuesto fomentar los proyectos solares, mareomotrices, eólicos y geotérmicos

En el punto de mira de los inversores españoles

El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) ha organizado, a través de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Santiago de Chile, el III Foro de Inversiones y Cooperación Empresarial España–Chile, que tendrá lugar el 22 y 23 de noviembre de 2011 en la capital andina.

Este evento tiene por objetivo principal facilitar la identificación de oportunidades de inversión y cooperación empresarial, así como potenciales socios en el mercado chileno. En este sentido, durante la celebración del Foro, las empresas españolas podrán contactar directamente con empresarios locales interesados en establecer alianzas estratégicas con nuestras firmas.

Los sectores elegidos como prioritarios para este Foro han sido seleccionados a partir de las oportunidades existentes actualmente. En concreto, son los siguientes: construcción e ingeniería; energías renovables y eficiencia energética; medioambiente; servicios para la minería; y tecnologías de la información y la comunicación.

Fuente: burgosempresarial.com

¿Calidad de servicio o de trato?

Se trata de una pastelería de alta calidad. Hace unas décadas tuvo tanto éxito que decidió replicar la fórmula y formó una pequeña cadena de pastelerías que, actualmente, es ampliamente conocida en nuestro país.

Entre las distintas tiendas abrieron una en un municipio residencial de las afueras de Madrid cuyos vecinos disfrutan de una renta media superior a la media de la Comunidad.

Hace poco unos clientes asiduos de dicho establecimiento me comentaron que habían decidido dejar de ir a la tienda y me explicaron los dos motivos siguientes. El primero, que habían encarecido los precios sustancialmente pero, al tiempo, la calidad había bajado en la misma proporción: una determinada tarta que, en sus buenos tiempos, venía recubierta por casi un dedo de delicioso chocolate ahora se había convertido en una “fina capa”. Las dos capas de relleno del bizcocho se habían quedado en una e incluso el bizcocho en sí tenía otra textura.

Sin embargo, lo que les decidió a dar el paso de dejar de ser cliente fue el trato dispensado las dos-tres últimas veces que acudieron. Se sintieron, literalmente, ignorados, aun cuando no había una excesiva acumulación de clientes. Tardaron una eternidad en servirles mientras veían cómo los dependientes atendían asuntos tan urgentes como pasar y repasar el trapo por la vitrina, revisar la cafetera o acudir raudos y veloces al “interior”. Como decían los frustrados clientes: si pagas la diferencia es para que te atiendan con deferencia, si hay que esperar innecesariamente, no hay que pagar excedentariamente. Sé que no son los únicos clientes que ha perdido la pastelería en este pueblo y me temo que, de seguir así, cerrarán no tardando mucho.

Algún tiempo después me enteré que, por aquellas fechas, el establecimiento había tenido ciertos conflictos de personal. Unas horas no pagadas, un retraso en las nóminas, agrias discusiones con el encargado acerca de los turnos… no supe establecer exactamente los motivos ni los puntos de disputa aunque sí que el encargado había llegado hacía poco tiempo, procedente de otra pastelería de la cadena en la que había sido un dependiente modelo y que, al parecer, tenía un talante autoritario y unos criterios claros y firmes acerca de cómo se dirigía un establecimiento. Por otro lado, según me comentaron lenguas de doble filo, quería “hacer méritos” ante quienes le habían promocionado.

Independientemente de lo cierto o incierto de la situación concreta (vuelvo a repetir que no pude esclarecer con exactitud los puntos y las razones del conflicto de unos y otros) me llevó por deformación profesional a hacer alguna que otra reflexión.

En primer lugar, acerca de la importancia de la calidad de servicio, especialmente en sectores o nichos de mercado en los que la “diferencia de valor” estriba precisamente en ese punto. No solo en la calidad del producto. Lo que había, definitivamente, había hecho que se perdieran clientes fue el trato dispensado.

En segundo lugar, la importancia de las personas para ofrecer dicha calidad. Las personas son las que marcan la diferencia entre la atención al público y la prestación de un buen servicio. Los recursos humanos de las compañías podemos hacer cien mil manuales, sugerencias, recomendaciones y normas a seguir. La diferencia será siempre la que marque la persona con su voluntad.

Por último, la importancia de conseguir que las personas tengan (y mantengan) objetivos compartidos con la organización. No se trata, como consideraba el encargado, de tener claras las normas, los turnos y la “firmeza” de la dirección. Se trata de que los empleados vean la importancia que tiene para ellos mismos la prestación de un servicio de calidad: desde conseguir mantener la empresa, y por tanto el puesto de trabajo, hasta la satisfacción íntima que produce el trabajo bien hecho. Eso sí, para poder percibir dicha satisfacción es imprescindible tener jefes con criterios menos claros y firmes, que no consideren prioritario el “hacer méritos” sino el conseguir satisfacción (de clientes y empleados) y, que, en definitiva, también “hagan suyo” el negocio. El de todos, clientes, empleados y dirección; y no solo el suyo, sacrificar lo que hiciera falta sacrificar con tal de poder mostrar un “resultado” determinado a la dirección.

Iñaki Pérez

Liderazgo y toma de decisiones

La literatura sobre liderazgo es cualquier cosa menos escueta. Me parece que no exagero si digo que hay centenares de publicaciones que abordan este tema desde una u otra perspectiva. El caso es que el fenómeno del liderazgo es tan multifacético que sigue siendo posible encontrar enfoques interesantes. Es mucho más difícil descubrir algo radicalmente novedoso pero la forma en que se mezclan y se articulan ya conocidos puede permitirnos miradas que anteriormente nos pasaban desapercibidas.

Tichy y Bennis escritores de “Criterio. Cómo los auténticos líderes toman decisiones excelentes”, asumen el desafío de plantearnos otra perspectiva del liderazgo. En este caso, focalizan su atención en la competencia para tomar decisiones acertadas por los líderes, convirtiéndola en la piedra clave sobre la que consideran que pivota un líder. Así, resumen diciendo que la función más importante de un líder es tomar buenas decisiones y la segunda es formar a otros líderes para que puedan tomar buenas decisiones.

Centrados en este enfoque, los autores subrayan que hay tres ámbitos clave en los que es fundamental tomar buenas decisiones. Según sus investigaciones, los líderes que toman muy buenas decisiones en otros ámbitos pero no en estos no son buenos líderes. Estos tres ámbitos son: las personas, la estrategia y las situaciones de crisis.

Tichy y Bennis plantean un modelo para la adecuada toma de decisiones. De hecho, utilizan el concepto "criterio" que da título al libro, para manifestar que la toma decisiones no es un algo que sea puntual, sino que se desarrolla a lo largo de un proceso que es necesario cuidar y realizar adecuadamente para poder lograr decisiones efectivas.

Este proceso tiene una primera fase de preparación de la decisión (que subdividen en "percibir/identificar", "situar/formular" y "movilizar/alinear"), otra que sería propiamente la de decisión y una última de ejecución. Esta última fase la subdividen a su vez en "lograr que ocurra" y "aprender/ajustar".

Subrayan los autores la importancia de que un buen líder se preocupe no solo por preparar bien la decisión a tomar y tomarla en el momento adecuado, sino que resulta esencial que despliegue su capacidad para asegurar que la decisión tomada se lleva realmente a término según las pautas que hayan podido establecerse.

A lo largo del libro se van desgranando cada una de estas fases y subfases, aportando historias concretas que especifican y muestran de manera aplicada los conceptos que quieren desarrollar. Personalmente, en ocasiones esa amplia narrativa me ha resultado pesada, en la medida en que el ejemplo pudiera estar muy lejos de los ámbitos de mi interés.

Otro aspecto que se subraya es la importancia de las partes implicadas. El líder ha de cuidar la relación con ellas ya que son claves para aportarle información útil en el proceso de toma de decisiones y garantizar que esas decisiones se llevan a cabo.

Por último, se subrayan cuatro tipos de conocimiento necesario para lograr alcanzar un buen criterio de toma de decisiones:

- conocimiento de uno mismo, valores y metas personales.

- conocimiento de la red social, relativo a las personas que nos rodean diariamente.

- conocimiento de la organización, conformada por las personas de todos los niveles.

- conocimiento contextual, que son los "interesados" en los resultados de la organización.

Las últimas cien páginas se dedican a presentar lo que denominan "Manual de criterio de liderazgo" que, personalmente, me han parecido totalmente redundantes con respecto a lo ya planteado a lo largo de las anteriores.

Enrique Sacanell

Saque ese líder que tiene adentro. Claves para mejorar el desempeño

Este artículo es una adaptación del libro "El ejercicio del nuevo liderazgo" escrito por Rodolfo Salas.

Aunque no lo creas todo depende solo de ti. Así que, nos inspiramos: les transmitimos a nuestros colaboradores el por qué de los objetivos que deseamos alcanzar y de qué forma vamos a lograrlo.

Por cierto, existe una pregunta que no se puede dejar pasar por alto: ¿quiénes fueron o son los líderes que más les inspiran?, este interrogante facilitará ordenar el pensamiento sacando a la luz el legado de los grandes líderes, que les servirá para poder conectarse satisfactoriamente. Como fuente de inspiración y a modo de ejemplo, veamos entonces el legado de algunos de los grandes líderes que hemos seleccionado:

• Madre Teresa de Calcuta.
• Víctor Frankl.
• Daniel Goleman.
• Jack Welch.
• Fernando Parrado.
• Nelson Mandela.

Veamos a continuación sus aportes:

Madre Teresa de Calcuta

Obtuvo el Premio Nóbel de la Paz, uno de sus pensamientos para reflexionar fue que sentirse no reconocido, no amado, no protegido, olvidado por todos, pienso que es un hambre mucho más grande, una pobreza mucho más grande, que la de la persona que no tiene nada para comer.

Víctor Frankl

Sobrevivió al holocausto, a pesar que tanto su esposa como sus padres fallecieron en los campos de concentración. Superando las condiciones más extremas de deshumanización y sufrimiento, descubrió que el hombre puede encontrar una razón para vivir.

Daniel Goleman

Desarrolló la inteligencia emocional que es esencial para adquirir la habilidad de poder conectarse con la gente, a través de saber reconocer los sentimientos propios y ajenos, y saber manejar las emociones. Permitiendo, de tal manera, desarrollar la capacidad de involucrarse, animarse y relacionarse con otros,

Jack Welch

Fue un destacado líder en el mundo de los negocios porque inspiraba a la gente con visiones claras sobre cómo las cosas pueden hacerse mejor, reconocía y recompensaba los progresos de los demás, percibía el cambio como oportunidad y no como una amenaza y tenía una gran capacidad para construir equipos diversos y globales.

Fernando Parrado

Sobrevivió a la tragedia de los Andes, uno de sus pensamientos gira en torno que si bien las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia. Y no se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana.

Nelson Mandela

Estuvo encarcelado durante varios años sufriendo las condiciones más rigurosas, a pesar de ello, estudió y se graduó como Licenciado en Derecho de la Universidad de Londres. Fue el primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente por medio del sufragio universal y, también, recibió el premio Nóbel de la Paz. Su estilo de liderazgo fue de dar siempre el ejemplo, tener visión y claridad en los objetivos, compromiso junto a pasión y una gran capacidad para perdonar.

De lo que hicieron estos grandes líderes, ¿cuáles fueron los aportes que más los han impactado? La respuesta a este interrogante les será muy útil para adquirir la habilidad de conectarse mejor con la gente y lograr que trabaje bien.

¿Cómo puede un líder mejorar su desempeño?

En principio, se considera que las tareas esenciales de un líder son:

• Conocimiento y habilidades.
• Facilitar el trabajo de los empleados.
• Mantener un contacto permanente con ellos para saber si están haciendo bien o mal las cosas.

Veamos a continuación cómo puede un líder mejorar su desempeño:

No pecar de soberbio

Generalmente, los profesionales de diversas carreras universitarias de grado y postgrado, han sido entrenados para ser poderosos y dueños de la verdad. Entonces, es fundamental que el líder deberá escuchar sin soberbia entendiendo que puede tener solo una parte de razón, lo que significa prestar atención a lo que dicen: los clientes, los expertos, los competidores, el gobierno, los empleados y los accionistas. Así, el éxito pasa por la humildad de saber que hay gente que nos puede llegar a enseñar, y a veces mucho.

Transmitir confianza

El líder no puede ser el personaje malo de la serie, debe lograr que los empleados estén motivados y que tengan la suficiente confianza para contarle los problemas del trabajo y personales. Igualmente, hay que reunirse con todos los empleados para contarles como le está yendo a la compañía, y si se corre el riesgo de perder a un cliente, los empleados tienen que saberlo. De este modo, la función de los líderes es lograr que los empleados estén más tranquilos haciendo su trabajo y lo suficientemente informados como para poder hacerlo bien. Reducir la incertidumbre y la angustia de los empleados es lo mejor que uno puede hacer como líder pero se hace comunicando las cosas con claridad. Al lograr el líder saber que es lo que hay que hacer o decir, se puede transmitir confianza que es en definitiva lo que va a hacer que la gente lo siga o no, por más que tenga el supuesto poder.

Saber delegar

La delegación es un concepto de la clásica empresa piramidal, en el que las cosas tienen que pasar por el gerente para después delegar. Pero cuando existe confianza, no se necesita delegar porque cada uno sabe que es lo que tiene que hacer. Sin embargo, una empresa no solo se basa en la confianza sino también en procesos, procedimientos y políticas.

Trabajar en equipo

Buscar a la gente que cuenten con el conocimiento y las habilidades necesarias para el cargo, y después que tengan una visión compartida con el resto del equipo. Por más que sea brillante un empleado siempre hay que preguntarse si se conecta con el grupo y qué le puede aportar en cuanto a sus capacidades.

Coordinar las tareas en el corto y largo plazo

En cuanto a las tareas, no solo hay que estar pensando en el largo plazo sino se tiene claridad con lo que está pasando hoy. Es un trabajo de suma coordinación entre el líder y el equipo, de acuerdo a como está estructurada la empresa. También, la conexión entre lo que es el corto y el largo plazo, tiene que estar en la agenda de trabajo del día a día, y es todo un proceso en el que participan todos.

Gestionar en situaciones extremas

En épocas de crisis, una sola persona tiene que tomar las decisiones, ya que no hay tiempo para pensar ni buscar el consenso. Así, es necesario cambiar el estilo de liderazgo y decir para qué lado se va a ir, lo mejor que se puede hacer es bajar la angustia, mantener la motivación, ser muy claro y expeditivo. Y una vez que pasa el tiempo de crisis, sí volver al diálogo y a las reuniones.

Formación universitaria

Para ser un buen líder, la formación universitaria (grado y postgrado) no se puede dejar de lado pero hay que conocer lo que pasa en el contexto. Y, escuchar al famoso experto que vino del extranjero pero también a la persona de bajos recursos para saber como llegó hasta ahí, y moverse en diferentes contextos con gente distinta entendiendo que es lo que el otro necesita, todo esto es tan importante como lo que se aprende en la facultad.

Para lograr un equilibrio entre el trabajo y su tiempo libre, el líder debe desenchufarse, tratando de disfrutar lo más posible su tiempo libre (familia, deportes o algo que le guste), y cuando se vaya de vacaciones no se olvide de apagar la blackberry y de no llevar la notebook.

Fuente: Revista Management Herald Nro. 92

¡La organización tradicional ha muerto! ¿Ha muerto?

La materia prima de la innovación son las ideas. Las ideas se diría que tienen vida propia, nacen, mueren, se reproducen, se transforman y, a veces, muy pocas veces, se convierten en nuevas realidades de negocio.

En la Era de la innovación el recurso más escaso de las empresas serán las ideas. Por ello es tan importante conocer si nuestras tradicionales estructuras se manejan bien con las ideas ¿Qué estructura organizativa es la adecuada para la innovación? ¿Cómo podemos utilizar nuestra organización para que las ideas se conviertan en innovación?

La empresa es una gran fábrica de ideas

Las ideas de negocio tienen cada vez más valor, pero sólo si llegan a hacerse realidad. Gary Hamel recuerda que por cada 1.000 ideas que se generan en una empresa son sólo viables unas 100, y de ésas son tan sólo 2 o 3 tienen impacto sobre la rentabilidad de la compañía. La supervivencia empresarial depende de incrementar estas cifras, de hacerlas mejores,… al menos mejores que nuestra competencia.

Cada vez más hay más preocupación por cómo las ideas de las organizaciones pueden generarse con más calidad y cómo estas pueden ser más rápidamente transformadas en negocio y resultados. Una de las consecuencias del nuevo valor de las ideas es que hace que nos volvamos a replantear la naturaleza de nuestras organizaciones y nos preguntemos si la estructura de las organizaciones que tenemos son las adecuadas para conseguir que las ideas sigan el camino más óptimo.

La estructura organizativa tradicionalmente refleja la estructura de jerárquica e intenta delimitar las funciones de cada persona o unidad organizativa. Los organigramas son el retrato del poder, nadie se planteo las estructuras organizativas desde el punto de vista de la innovación, quizás desde la claridad, quizás de la unidad de mando o desde el punto de vista de procesos, pero no estaban pensadas desde el punto de vista de una inteligencia colectiva o liderazgo distribuido, sino desde la perspectiva de mando y control, que en el caso de la innovación debía gestionar y controlar la denominada “empresa embudo”, donde existía la ilusión del control de las ideas…. No, definitivamente las estructuras organizativas no están pensadas para hacer frente al principal reto de nuestro tiempo: la innovación.

Aunque por otra parte todos sabemos que los organigramas están muy lejos de reflejar la realidad de las organizaciones, sólo reflejan la realidad formal,… No reflejan los grupos de influencia, las tribus o clanes que son los creadores y destructores de la cultura o los que impulsan o matan las nuevas ideas, las estructuras informales creadoras e implantadoras de la innovación son invisibles y , al menos hasta ahora, no se dejan dibujar. Entonces, quizás,.. ¿La estructura organizativa no sea tan importante?

Pero, la pregunta que con cierta urgencia comienzan a hacerse las organizaciones más avanzadas es obvia: ¿podemos repensar la estructura de las organizaciones en términos de innovación?

¿Cómo elimino la organización tradicional que me da tantos problemas?

Es la emergencia de un fenómeno tecnológico, la emergencia de las nuevas tecnologías y las nuevas plataformas de las redes sociales desde donde surge el debate de unas nuevas formas organizativas y un nuevo rol de las personas con la constatación de la necesidad de un nuevo modelo. El debate en realidad no es nuevo, pero lo cierto es que ha pasado de foros muy especializados y muy reducidos a ser un debate amplio, donde con unanimidad, se dice, casi se grita: la organización tradicional ha muerto.

Ahora ya no es necesario ser especialista en innovación, en cualquier Blog, artículo de opinión de prensa,… hay una unánime coincidencia las redes sociales nos dirigen hacia un cambio sin precedentes en la forma de entender las relaciones y las estructuras organizativas de nuestras organizaciones. Si, lo habrás leído en multitud de ocasiones la verdadera innovación en la gestión es la innovación de nuevos modelos organizativos.

A algunos directivos ya les ha llegado el mensaje y tienen un interés real en la innovación pero,… deben tomar decisiones. Y estos mensajes sólo le han ayudado a hacerse preguntas, que en realidad les generan más preguntas:

1- Pregunta: ¿Debo eliminar la estructura jerárquica y potenciar la redarquía para tener una organización rápida y flexible?

1- Respuesta: Pero ¿La jerarquía que es toma de decisiones, no es la única forma de evitar el caos y la toma de decisiones rápida permite el avance rápido y por tanto la flexibilidad organizativa y la innovación?

2- Pregunta: ¿Debo eliminar los mandos intermedios que taponan las ideas para conseguir estructuras más planas, un verdadero liderazgo distribuido e inteligencia colectiva?

2- Respuesta: Pero, ¿La mayoría de mis mandos intermedios no son mis verdaderos líderes distribuidos, los que deben canalizar eso que ahora se llama inteligencia colectiva?

3- Pregunta: ¿Debo redefinir mis roles y los puestos de trabajo, dar más protagonismo, más capacidad de decisión y empowerment a todos mis empleados, más voz, pues la inteligencia está abajo?

3- Respuesta: Pero, ¿Cuántos de los que realmente están abajo quieren tomar más decisiones, y no nos engañemos, la enorme responsabilidad, profesionalización constante y desgaste que ello comporta en el brutal y competitivo mundo en que vivimos? ¿Aceptarán el reto o dirán que esto es un burdo incremento de productividad camuflada,… más por lo mismo, más responsabilidad y estrés cuando este ya comienza a ser insoportable y la falta de resiliencia, no nos engañemos, es una enfermedad real que afecta a cada vez más personas?

4- Pregunta: ¿Debo dar más importancia a las redes de relaciones de influencia reales que hay en todas las organizaciones, que son las que mueven las organizaciones y las ideas, y no los organigramas que son un muy defectuoso reflejo de la realidad, un reflejo sólo necesario para rellenar la página web y presentarlo al Consejo de Administración?

4- Respuesta: Pero ¿Si la organización formal en realidad no es tan importante para que tengo que matarla? ¿No debería actuar sobre la informal y eliminar los frenos y las resistencias aquí?

Dicen que lo importante no es saber las respuestas, sino hacerse las preguntas adecuadas. Desde esta perspectiva hemos avanzado enormemente.

Actuar sobre la organización invisible

La organización, con o sin plataformas tecnológicas, está compuesta por redes sociales básicamente informales y tiene inteligencia colectiva, tiene personas con más influencia que otras, y las ideas siguen caminos serendípicos, donde más que sesudos análisis de rentabilidad existe la fuerza del meme, la fuerza de una idea por subsistir en un entorno cultural… Y esto ha sido así desde que el hombre es hombre, y algunos dicen que es así hasta en grupos de animales.

Las organizaciones,… estructuradas en los lujosos despachos de las plantas superiores de los headquarters por sesudos expertos y plasmadas en bonitas presentaciones a colores de powerpoint con elevada precisión gráfica…, también son así. Todas las organizaciones inevitablemente siempre han sido así.

En un futuro, para algunos a la vuelta de la esquina, probablemente con la evolución de la teoría de grafos y técnicas de análisis matricial, los avances en computación y los datos derivados del ARS (Análisis de Redes Sociales), una vez las redes estén implantadas en la organización será posible extraer otros gráficos que representen la realidad, u otra realidad, de nuestras organizaciones para determinar como fluyen las ideas en las organizaciones y como se genera la innovación. Mientras tanto tenemos nuestra intuición.

Tenemos nuestra intuición para explotar las redes formales de personas que comparten objetivos comunes de negocio desde el punto de vista de la innovación que podríamos denominar comunidades. Y siguiendo cierta lógica podemos dar identidad a nuevas comunidades, crearlas, dinamizarlas con el objetivo de la innovación.

Este siempre ha sido el reto del líder, también desde la antigüedad, liderar comunidades. Y este será el reto del directivo liderar y organizar estas redes informales, las comunidades, las nuevas responsables de la innovación. Y hacer que estas comunidades, estas redes informales formalizadas mediante herramientas tecnológicas, convivan con estructuras organizativas que no fueron pensadas para innovar, también será responsabilidad del directivo.

Quizás el líder tenga que dar más importancia a crear y liderar comunidades, estas nuevas estructuras organizativas, y a buscar la relación con las estructuras existentes, que en eliminar o modificar las estructuras tradicionales. Aunque inevitablemente formalizar nuevas relaciones de poder que se dan en las comunidades, reconocer las relaciones de influencia y las nuevas formas de interactuar condiciona de forma importante, algunos dirían, hiere de muerte, las viejas estructuras jerárquico-funcionales.

Virginio Gallardo

Éxito = Alineamiento de las personas + otras cosas

Muchos directivos afirman que sus empleados son el recurso más valioso. Al mismo tiempo, como muchos de nosotros sabemos e inclusive algunos “hemos practicado” pocos actúan coherentemente tratando a este recurso adecuadamente. A pesar de que sus actos a veces no lo muestran todos son conscientes de que la productividad de una organización, y en última instancia la rentabilidad o la consecución de resultados, dependen del grado en que los empleados llevan a cabo sus tareas, y de la posibilidad de que sean capaces de desarrollarla desplegando su máximo potencial.

¿Cómo lograrlo? Los estudios y análisis realizados en los últimos años muestran que se produce un incremento sustancial en la productividad de una organización cuando esta determina los objetivos individuales de sus empleados y además es capaz de vincular estos objetivos a su estrategia global. Aunque nos parezca sorprendente solo una mínima parte de los empleados (no más de un 10% en muchos casos) es capaz de identificar y comprender la estrategia de su organización, y de determinar lo que debe de hacer para colaborar activamente en la consecución de sus objetivos.

“Sólo el 7% de los empleados hoy en día, comprenden las estrategias comerciales de la empresa y saben lo que se espera de ellos para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos”. Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The Strategy-Focused Organization” (La organización orientada a la estrategia), Harvard Business School Press, 2001.

Recientes estudios muestran que existe una fuerte correlación entre los resultados financieros de una organización y sus políticas de gestión de recursos humanos y su capacidad para establecer, definir, controlar y evaluar objetivos para todos sus empleados. Las organizaciones que han sido capaces de definir y alinear objetivos en todos los niveles de la estructura son capaces de conseguir mejores resultados y de obtener mejores retornos y/o resultados.

Estas investigaciones muestran que existe una correlación directa entre los empleados con bajo rendimiento con los que no han sido capaces de comprender claramente la conexión entre su tarea y los objetivos de la organización. Cuando las personas manifiestan que no tienen claras sus funciones ni lo que se espera de ellas, desarrollan comportamientos con una baja actividad laboral individual y, por consiguiente, menos productiva.

Todo ello resalta la importancia fundamental de establecer objetivos generales para la organización y trabajar para alinear estrechamente los objetivos individuales de los empleados con los de carácter general. Además de sentirse justamente compensados por sus esfuerzos, los empleados deben de ser capaces de entender claramente cuál es la relación entre la tarea que desarrollan y los objetivos generales, y cómo su trabajo ayuda a lograr estos objetivos.

Los principales beneficios de establecer y alinear claramente los objetivos en toda la organización son entre otros: el incremento de los márgenes operativos, dado que una vez que los empleados saben de qué manera pueden contribuir al éxito de su organización se concentran en buscar formas de trabajar de manera más inteligente y eficaz, más rapidez en los procesos de implementación de la estrategia ya que ya que se facilita la posibilidad de asignar más eficazmente los recursos laborales a través de diversos proyectos, reducción de la rotación de personal dado que se consigue disponer de un colectivo de empleados más comprometidos con los objetivos organizativos, etc.

No debemos sobrestimar el valor de tener empleados comprometidos con el trabajo. Una investigación de Gallup ha demostrado que las organizaciones con niveles elevados de empleados disconformes experimentan absentismo, bajo nivel de productividad y también un 51% más en el índice de rotación de empleados. Afortunadamente, la alineación clara de objetivos subsana esta situación, ya que ayuda al empleado a sentir que es una parte importante para lograr el éxito de la empresa. La alineación de objetivos también le permite establecer una verdadera política de pago por desempeño en la empresa, ya que sienta las bases para vincular estrechamente los sistemas de recompensas con el desempeño individual y el desempeño en equipo. Managers Lose Talent When They Neglect to Coach Their Staffs (Los gerentes pierden talento cuando se niegan a entrenar a los empleados), Wall Street Journal, 19 de Marzo de 2007.

Conseguir el objetivo del alineamiento es posible gracias a las herramientas tecnológicas existentes en el mercado y a costes muy competitivos. Afortunadamente ahora existe una nueva generación de sistemas automatizados de gestión del desempeño basados en la Web que incluyen la alineación de objetivos. Hoy en día, las organizaciones pueden hacer uso de estas herramientas para incrementar la productividad, ser más competitivas, mejorar sus servicios o sus resultados finales.

Paul Hortal

Los valores extremos, el éxito y la motivación humana

En esta entrevista exclusiva de HSM realizada por Chris Stanley a Malcolm Gladwell, el influyente autor y columnista analiza el éxito, las motivaciones humanas, y las características que los líderes necesitan para nutrirse con el fin de comprometer el talento individual dentro de un entorno de negocios.

En su último libro, Outliers: The Story of Success (Outliers, La Historia del Éxito), usted analiza el talento, la ambición, y cómo hay múltiples factores que juegan un papel para alcanzar el éxito. ¿Cuánto del éxito es producto de la casualidad y cuánto tiene que ver con el trabajo duro? ¿Cree usted que construimos nuestra propia suerte?

Casi siempre es alguna combinación de esos dos factores. Una de las cosas que parece caracterizar a las personas de éxito es que reconocen cuando se les ha presentado una oportunidad al azar y la aprovechan. De este modo en vez de decir que hay mucho trabajo por aquí y suerte por allá, creo que están conectados y que parte de lo que la gente exitosa hace es entender cuando se les ha dado una oportunidad especial y la explotan. Eso es realmente una cosa muy difícil de hacer - que no siempre es evidente. Es necesaria una cierta dosis de perspicacia para entender que uno está en una posición afortunada. También es necesario un cierto grado de iniciativa y de coraje para explotar ese tipo de oportunidades. Siempre es más fácil no hacer nada.

Una idea clave del libro es que cualquier persona que alcanza la excelencia en un determinado campo casi siempre demuestra haber logrado más de 10.000 horas de práctica en ese campo. Ese nivel de compromiso parece sugerir que para alcanzar el éxito en un área determinada es necesario sacrificar otras partes de la vida. Por lo tanto, mi pregunta es, ¿el equilibrio lleva a la mediocridad?

Qué buena pregunta. La mediocridad es una palabra dura. ¿Si creo que es posible estar en la cima absoluta de cualquier profesión y no hacer otros sacrificios? No, es imposible. No es posible ser el mejor abogado del mundo y trabajar 40 horas a la semana. No se puede empezar un negocio desde cero y tener un éxito enorme y todavía tener la misma cantidad de tiempo disponible para la familia como si se tuviera un trabajo de nueve a cinco en una gran corporación o en la función pública. Una de las cosas que más hacen pensar para entender cuánto trabajo es necesario para ser realmente bueno es que sí, va a implicar sacrificios. Una de las cosas más desafiantes acerca de la búsqueda del éxito es encontrar una manera de gestionar de forma inteligente los sacrificios.

Quisiera profundizar un poco más acerca de lo que nos motiva como seres humanos. Nos impulsa por un lado, el deseo de reconocimiento, el poder, la fama, el dinero, y por otro lado hay algo más intrínseco - el deseo de hacer una diferencia, la búsqueda de un significado más profundo. ¿Cuál es su percepción acerca de estas dos motivaciones contrastantes?

Para mí una sociedad exitosa es aquella que ofrece la mayor cantidad posible de caminos hacia la satisfacción. No debemos vivir en una sociedad que sólo define el éxito en términos de cuánto dinero uno hace, o una sociedad que sólo define el éxito en términos de cuan exitosa es nuestra vida familiar, o cuan satisfechos espiritualmente estamos. Creo que la medida de una sociedad exitosa es que tiene múltiples vías para la satisfacción. Incluso la cuestión de si estas motivaciones diferentes se contradicen entre sí es algo que ni siquiera tiene que preocuparnos. Creo que lo que tenemos que hacer es tener una sociedad que ofrezca a la gente rutas lo suficientemente diversas y entonces cada uno pueda contestarse esa pregunta por sí mismo. La observación de que los emprendedores muy pero muy exitosos tienden a ser individuos increíblemente motivados y focalizados no es algo bueno ni malo y no significa que todos debemos tratar de ser de esa manera. Simplemente dice que vivimos en una sociedad que ha forjado un lugar para la gente con ese tipo de características de personalidad y les ha permitido utilizar las características de una manera positiva. Y eso es fantástico. Estoy a favor del concepto de una sociedad tan pluralista como sea posible cuando se trata de permitir a la gente tratar de conseguir aquello que los hace felices.

Llevando esto a un entorno específico de negocios. De su trabajo e investigación sobre lo que hace que las personas sean exitosas, si yo soy el gerente de una organización que está tratando de contratar a alguien, ¿qué tipo de características debería buscar en las personas que intento contratar - pensando específicamente en alguien que ingresa a un entorno laboral de conocimiento?

Hoy en día lo que me interesaría más es la flexibilidad de una persona. La única cosa que sabemos que es verdad y que va a ser cada vez más cierto en los lugares de trabajo es que el ritmo del cambio se va a acelerar. Así que si uno contrata a alguien y va a hacer un compromiso a lo largo de muchos años, la única cosa que es muy cierta es que el trabajo que está haciendo ahora va a ser extremadamente diferente al que está haciendo hoy. Además de estar interesado en las habilidades que tiene ahora, tenemos que encontrar una manera de responder a la pregunta, ¿es el tipo de persona que puede cambiar y evolucionar, y hacer correcciones a mitad de camino, para adaptarse a las circunstancias cambiantes que la rodean? Esa es una pregunta más difícil de responder, pero creo que es la más importante ahora - tratar de encontrar una manera de medir esa flexibilidad.

Y usted le daría a esa cualidad mucha más importancia que al coeficiente intelectual, por ejemplo, para el que no se tiene mucho tiempo.

Creo que no es necesario decir que prácticamente todos los que se presenten para la entrevista en una suerte de entorno laboral del conocimiento son lo suficientemente inteligentes. Si fueron a una universidad y obtuvieron un MBA, ya fueron clasificados – descartamos a todos los que no tienen las herramientas cognitivas necesarias para ese tipo de trabajo. Es por eso que una medición más profunda del mismo no ayuda. Las personas que están sorteando a los jugadores de baloncesto de la NBA no traen una cinta métrica. Se sabe que son lo suficientemente altos si han llegado tan lejos en el baloncesto. Empiezan a hacer otras preguntas. Y eso es lo que para mí representa el desafío para alguien que debe contratar.

Como líder, ¿qué debería estar tratando de hacer para ayudar a las personas a alcanzar su potencial, a ser lo mejor que puedan ser?

Creo que es importante que si uno quiere que la gente crezca y aprenda hay que ser tolerante con los errores. Eso es crucial. Hay que entender que el aprendizaje en entornos complejos, inevitablemente, va a requerir un proceso de experimentación y de ensayo y error. Los entornos que fomentan la mayor cantidad de aprendizaje son aquellos que encuentran la manera de que sea seguro y productivo fracasar.

Fuente: hsmglobal.com