Marketing Político Hoy: Internet en el centro de la Estrategia

Pensar en una Estrategia de Marketing Político hoy sin usar las herramientas que brindan las Nuevas Tecnologías e Internet es ser casi suicida.

Pero más allá de que esto es tenido en cuenta por casi la totalidad de los consultores políticos, muchas veces se cree que Internet es sólo un compartimiento más de la estructura comunicacional y la mayoría de las veces se lo considera un espacio en sí mismo, estanco y con vida propia.

Es cierto que tiene mucha vida y cada vez más, pero no es un compartimiento estanco separado del resto de las áreas de la Comunicación Política.

Los distintos estamentos que componen una Estrategia Comunicacional Política no son estancos, sino que deben trabajarse en forma integral y compartiendo objetivos y estructuras de funcionamiento.

Toda Estrategia de Marketing Político en Internet necesariamente debe estar atada a una Estrategia Comunicacional General del Proyecto Político. Y a la vez, toda Estrategia Comunicacional General debe estar atada a los objetivos, de mediano y largo alcance, del Proyecto Político.

Toda Estrategia de Comunicación Política debe contar necesariamente con:

- Un Responsable de Comunicación, con autoridad política y técnica para llevar adelante la Estrategia.

- Una Identidad Visual e Institucional del proyecto, previamente elaborada y definida.

Con una Estrategia Integral de Comunicación Política, que integre todos los aspectos de la Comunicación y que sea atravesada por la Comunicación en Internet, el Objetivo Político del espacio tiene mayores chances de concretarse y cumplirse, que si no se cuenta con una Estrategia Comunicacional.

Las distintas áreas de una Estrategia de Marketing Político pueden ser, a modo de ejemplo:

• Identidad Visual

• Discuros y Contenidos

• Prensa / PR

• Contenidos Web

• Redes Sociales en Internet

• Difusión e Imagen

• Publicidad

• Administración de Contactos

• Comunicación Interna

Para leer más haz click aquí.

Cuando trabajar más no significa trabajar mejor

El trabajador español medio es ahora mismo un empleado desmotivado y hasta cierto punto dócil, tan preocupado por la seguridad en su puesto de trabajo que cumple más horas de las necesarias en su empresa y se abstiene de quejas. Así lo representan las estadísticas y las encuestas realizadas por firmas de consultoría. No es una buena noticia para los sindicatos, pero tampoco para los empresarios: el trabajador dócil no es precisamente el más comprometido ni el más productivo. Este retrato robot puede entenderse como un efecto secundario de una crisis económica que ha destruido casi dos millones de empleos en algo más de dos años y ha sembrado el pánico entre los trabajadores supervivientes. En su entorno, algunas cosas están cambiando: cuando hace no mucho tiempo se citaba al absentismo como una de las mayores lacras del mercado laboral español, ahora los expertos fijan la atención en el presentismo, un fenómeno contradictorio e indeseable.

A primeros del presente año, Octavio Granado, secretario de Estado de la Seguridad Social, anunció que el absentismo en España se situaba por primera vez por debajo de la media europea. Era una de las escasas buenas noticias que podían divulgarse en tiempos revueltos en materia laboral. Efectivamente, España se había unido al grupo de 12 países europeos que participaban en un estudio de incapacidad laboral temporal, y como resultado de dicha estadística, el índice español se situaba en el 2,1%, cuando la media europea marcaba un 2,2%. 2009 había sido un buen año en esa materia, mejoría que ya apuntaban otros estudios realizados por consultoras privadas, algunas de las cuales señalaban drásticas caídas en las cifras de absentismo. En un informe de la consultora Randstad, de diciembre de 2009, se concluía que el "absentismo no justificado" se había reducido hasta en un 90% en un año. Portavoces de los sindicatos CC OO y UGT confirman esta tendencia a la baja aunque con otras cifras y otros indicadores. En la mayoría de los estudios se atribuye a "causas motivacionales" la explicación de dicho descenso, un eufemismo que oculta la verdadera razón del cambio: el miedo a perder el trabajo. Así que la buena estadística tiene efectos perversos: el empleado español trabaja más, pero no necesariamente trabaja mejor. Y ahí entra en acción, entre otros factores, el presentismo, un término que empieza a cobrar fuerza, "una amenaza aún más peligrosa por su difícil detección y por la merma de la productividad", advierte Alicia Jiménez, directora de la consultora Evolución 21, quien define este fenómeno como el momento a partir del cual "el empleado está presente en su puesto de trabajo, pero ausente en sus funciones". Jiménez describe tres diferentes comportamientos del "presentista": "Uno es alargar la jornada laboral innecesariamente por el mero hecho de aparentar, otro es el que practica aquel trabajador que para ensalzar sus funciones tarda más tiempo en resolver los problemas, añade un componente de dificultad y esfuerzo que en realidad no existe y, un tercero, es el del empleado que se queja constantemente del volumen de trabajo que tiene cuando, en realidad, su productividad es muy baja". Jiménez apunta como antídotos para detectar el problema, "gestionar la motivación de los empleados".

Sin embargo, la motivación del trabajador español no es precisamente buena. Carlos Carpiso, experto de la empresa Randstad, especializada en recursos humanos, señala cómo las encuestas de carácter internacional (el Randstad Work Monitor realizado en 24 países europeos) confirman que el empleado español no está precisamente con la moral alta: "Un 38 % de los españoles creen que podrían perder el empleo en los próximos seis meses, cuando la media europea está en el 29%, cifra que aumenta hasta el 45,8% en el caso de los menores de 25 años". Para rematar el perfil, Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco, tampoco sitúa el compromiso del trabajador español en un lugar muy destacado: "El 80% no está comprometido con su empresa". Mesonero alude a un estudio realizado por la consultora Towers Perrin, encuesta que, efectivamente, concluye que "únicamente un 19% de los empleados en España dice estar realmente comprometido con su empresa" y "solo un 28% de los encuestados tienen una opinión favorable de la dirección". En una parte del informe se alcanzan conclusiones dramáticas: "Hay un gran riesgo de que el 31% de los empleados que se declaran desmotivados pase a integrar la categoría de desconectados (15%)". La consultora concluye que una compañía con un alto porcentaje de empleados motivados aumenta un 19% sus ingresos operativos, mientras dicho parámetro baja un 33% en el caso de empresas con bajo porcentaje. No acaban en este punto los cambios del trabajador español: un empleado poco motivado y con miedo a perder el trabajo se está convirtiendo también en una persona poco conflictiva. Expertos de las centrales sindicales reconocen que los índices de conflictividad están bajando abrumadoramente. "Las quejas que llegan a nuestra asesoría jurídica han caído en picado", señala Luis Tejedor, de UGT en Aragón, una región que ha sufrido en sus carnes la crisis del sector del automóvil. "Yo no diría que el trabajador español se haya vuelto dócil", explica "pero sí que está en una situación de debilidad y que su única preocupación actual es mantener a toda costa el puesto de trabajo". Las quejas por reconocimiento de categoría, por faltas y sanciones, por cambios de horarios "han decrecido enormemente". Pedro Linares, de CC OO, señala cómo las negociaciones colectivas están atascadas en muchos sectores y se han paralizado los convenios: "Muchos están sin vigencia", apunta. Es evidente, también, que, a pesar del paro y las reestructuraciones, apenas se registran huelgas.

Los sindicatos hablan de un fenómeno temporal, que puede conducir a un estallido social cuando el trabajador ahora desmotivado y dócil decida un día pasar a la acción y transforme el miedo en desesperación. Las consultoras no llegan a esta conclusión ("no hablaría de un trabajador dócil pero sí prudente", señala Alicia Jiménez), pero recomiendan que las empresas trabajen la motivación del empleado y prometan estímulos a la salida de la crisis. Y esa terapia no parece estar en el horizonte de las empresas. Así que, de momento, no se aprecia la luz que anuncia el final del túnel: alrededor del trabajador español solo hay miedo.

Fuente: elpais.com

Como persuade Steve Jobs al auditorio

Pocos saben hipnotizar a una audiencia como Steve Jobs. Frases cortas. Reflexiones de segundos. Y sentencias tan ingeniosas como preparadas. Según Carmine Gallo, columnista de BusinessWeek y autor del libro The presentation secrets of Steve Jobs, el truco del jefe de Apple es más sencillo de lo que parece: mucho talento, claro, pero, sobre todo, mucha preparación. Los 10 secretos que hacen sus “jobnotes” memorables, son:

1. Planificar en analógico: antes de hacer una sola transparencia, hay que ordenar las ideas, esbozarlas sobre papel, pensar las frases, crear un hilo conductor, seleccionar elementos a incluir (vídeos, fotos, expresiones…).

2. Describir en 140 caracteres: Jobs no utiliza más de una línea para describir un producto. Por ejemplo, “The world thinnest notebook”, para el Macbook Air. O “Magical & Revolutionary Device at an Unbelievable Price”, para el iPad.

3. Aludir a lo opuesto: crea un “villano”, un enemigo que haga que la audiencia se ponga de tu parte. En esto, él es muy bueno: el problema de los netbooks, lo anticuado de los teléfonos, Flash…

4. Centrarse en los beneficios: Jobs vende los beneficios detrás de cada producto. Ayuda a la gente a responder la pregunta: ¿por qué debería comprarlo?

5. Ceñirse a la regla de tres: estructurar la presentación en tres grandes bloques, en torno a tres grandes ideas principales. La gente no recuerda mucho más.

6. Vender sueños, no productos: carisma, tono mesiánico, y nuevas experiencias. Eso vende. Los teléfonos, los portátiles y las tabletas, no.

7. Utilizar slides muy visuales: simplicidad. Frases cortas. Fotos. El mensaje, si es bueno, se recuerda mejor con imágenes que con texto.

8. Dar significado a las cifras: cuanto más grande sea el dato, más memorable. Y cuanto más se destaque y se ponga en contexto, mejor. 220 millones de iPods vendidos dice poco. Pero si se destaca que es un 73% del mercado y que Microsoft tiene un 1% del pastel, todo el mundo apunta.

9. Recurrir a palabras gancho: un clásico: “amazing”, “great”, “awesome”… las repite cientos de veces, estratégicamente situadas.

10. Crear intriga: no desveles los detalles que la gente quiere saber hasta el último momento. Antes, desarrolla tu historia, crea expectación.

Fuente: MuyPymes.com

Una lección de psicología para los líderes mundiales

Obama se ha erigido como icono del liderazgo político, un triunfo que debe, en gran parte, a su capital psicológico, basado en voluntad, autoconfianza y optimismo. Dado que la cumbre del G8, celebrada el año 2009 en Italia, ha pasado de forma muy discreta en lo que respecta a la actualidad económica internacional, quizá podemos aprovechar para contemplar a este grupo de poderosos políticos desde un enfoque diferente. Se da también la circunstancia de que las referencias a la psicología han proliferado en los análisis económicos en los últimos meses - en algunos casos, lamentablemente, como un intento de justificar lo injustificable -, lo cual nos proporciona un espacio para realizar un esbozo psicológico de estos personajes y su influencia en el común de los mortales.

El capital psicológico define cómo eres, es decir, el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional.

Es bien sabido que la personalidad de los líderes tiene un impacto en los resultados de su gestión, sobre todo, cuando ésta tiene carácter internacional. Desde el incipiente campo de la Psicología Positiva se está trabajando en identificar, concretamente, las fortalezas y rasgos personales responsables de dicho impacto en diferentes contextos. En el ámbito institucional y organizativo nos centramos en el llamado capital psicológico. De la misma forma que se define el capital financiero (lo que tienes), el capital intelectual (lo que sabes hacer) y el capital social (con quién te relacionas), entendemos por capital psicológico el cómo eres, es decir, el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional.

Puestas al servicio de los contextos de trabajo, dichas características pueden marcar una diferencia en los resultados que se consiguen. En concreto, hablamos de voluntad (motivación orientada al cumplimiento de un objetivo), optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos futuros), resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas o arriesgadas) y autoconfianza (seguridad en las propias capacidades para conseguir las metas propuestas). Los estudios realizados en diferentes ámbitos de trabajo han demostrado repetidamente que la combinación de estos cuatro rasgos mejora sustancialmente el desempeño en el trabajo. Asimismo, las personas con un capital psicológico ‘saneado tienen más y mejores relaciones sociales, reportan mayores grados de felicidad y bienestar, y gozan de mejor salud (menores índices de estrés, menor número de accidentes cardiovasculares, etc.).

Cuatro rasgos mejoran el desempeño: voluntad, autoconfianza, optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos) y resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas).

¿Observamos este tipo de rasgos en nuestros máximos dirigentes? Desde mi punto de vista, Barack Obama no solamente refleja muy bien estos rasgos de carácter, sino que además tiene una innegable habilidad para ponerlos al servicio de su carrera política y generar impacto social. El mero lema de su campaña que tanta repercusión mundial ha tenido (Yes We Can) contiene - en sólo tres palabras - convicción, autoconfianza y optimismo, además de una llamada a la cohesión social.

Para leer más haz click aquí.

Cultura del esfuerzo y resiliencia

Recientemente he escuchado/leído, en un corto espacio de tiempo, tres manifestaciones sobre la cultura del esfuerzo en palabras de personas procedentes de distintos ámbitos profesionales e, intuyo, diferentes filiaciones políticas. Una de ellas lo hizo desde su perspectiva docente e implicada en la transmisión de ideas y conocimiento, la segunda desde la gerencia de una gran entidad andaluza y la tercera como líder político con responsabilidad de gobierno. No cabe aquí apuntar nombres que nada ayudan al discurso de este artículo, por lo que sabrá el lector disculpar que me limite a exponer el argumento y no a identificar a los actores pues podrían ser cualquiera de los que tengan en mente o conozca de su entorno profesional o personal.

El esfuerzo implica la capacidad para superar cualquier dificultad que se nos anteponga a la consecución de un objetivo, sea éste físico, intelectual o emocional. Lo que, en general, se obtiene con esfuerzo, por leve que sea, tiene una especial relevancia en la medida que lo valoramos en mayor grado que si no le dedicásemos energía alguna. Al mismo tiempo, la realización de cualquier tarea que requiera de nuestro brío, concentración o constancia conlleva también entrenamiento, aprendizaje, crecimiento, aprehensión, conocimiento interior, carácter y capacidad de relación o de empatía con los demás. Por ello, tanto el esfuerzo individual como el colectivo son promovidos (deberían serlo) desde que somos pequeños y nos enfrentamos al largo proceso de educación, por parte de padres y educadores, hasta que desarrollamos una labor profesional y aceptamos el dictamen, defendido por las tres religiones principales y por todos los sistemas económicos (desde San Agustín al comunismo), de “te ganarás el sustento con el sudor de tu frente.”

Por otra parte, de acuerdo con la teoría de Maslow, y la revisión planteada por D.Hillson, las personas se sienten motivadas para realizar un esfuerzo en la medida que satisfagan sus necesidades y que la evaluación del riesgo que conlleva alcanzar un objetivo sea positiva o negativa. Así, la tendencia natural es atender las necesidades de déficit (las primarias de alimentación, procreación, seguridad) antes que las de crecimiento (autoestima, reconocimiento, autorrealización); por ello, en términos de análisis del entorno, solemos priorizar las amenazas antes que afrontar las oportunidades. Para invertir este comportamiento natural, es necesario realizar un esfuerzo adicional.

En el plano educativo, es curiosa la actual insistencia de promulgar la cultura del esfuerzo en lugar del otorgar valor al esfuerzo que ayuda a obtener y consolidar una cultura mediante el desarrollo y el ejercicio del talento y el ingenio para garantizar el crecimiento individual y colectivo. Ciertamente hay que favorecer el estudio en los jóvenes (no olvidemos que este sustantivo proviene de “studeo”: esforzarse, afanarse) y éste ha de ser facilitado universalmente por el estado, garantizando que todos los ciudadanos tengan acceso a una formación completa que les prepare para el futuro bajo criterios en los que el trabajo diario tenga sentido, sea motivador, justamente recompensado y conlleve la implicación y participación vocacional del profesorado, practicando una enseñanza alejada de modelos homogeneizadores. No obstante, el esfuerzo ha de ser recíproco entre alumnos, maestros (que ejercen su magisterio) y centros educativos, no sólo ha de caer de la parte de los primeros, con la corresponsabilidad de sus padres a través de sus distintas etapas formativas.

En el mundo empresarial, la cultura del esfuerzo se ha limitado a reflejar contractualmente la relación entre empresa y trabajador, de forma que la remuneración obtenida está alineada con el trabajo entregado. En términos generales, la gestión empresarial se inventó para transformar a la gente en recursos productores, robándoles la creatividad, la imaginación y la pasión para favorecer la obediencia, la jerarquía y la especialización (Gary Hamel). Muy pocas empresas se plantean construir una organización que motive a sus empleados para ofrecer creatividad y pasión todos los días, a esforzarse por el desarrollo individual y cooperativo, a fomentar la innovación desde cualquier nivel y a respaldar las ideas que generan cambios en la estrategia fijada desde los altos niveles directivos. En la actualidad, las personas están preparadas para innovar y generar valor a la empresa pero, para ello, ésta ha de crear las condiciones pertinentes para que ese esfuerzo sea reconocido y preservado sin tener en cuenta credenciales previas (Lowell Bryan).

Sorprende oír a empresarios y políticos hablar de la cultura del esfuerzo cuando ni desde los estamentos educativos, la administración, las empresas públicas o sociales, ni desde las grandes empresas privadas se practica diariamente aquel reconocimiento del valor aportado u obtenido por el esfuerzo de los estudiantes o de los trabajadores. En los primeros se pone en riesgo su porvenir al no obtener una formación completa, multidisciplinar y con visión humanista sea cual sea la especialización final. En los segundos se consigue secuestrar sus capacidades y talento a cambio de la repetición mecánica de tareas que perpetúan esquemas y jerarquías apoyadas desde los primeros niveles para mantener su “status quo”, aun a riesgo de provocar un estancamiento o un crecimiento débil de la actividad empresarial o de la eficiencia de la administración.

Los emprendedores pueden escapar a la dinámica actual porque su esfuerzo radica en el poder de su locura para intentar cambiar el mundo (J. Elkington), empezando por el suyo propio. Estos y los empleados por cuenta ajena que se empeñan en aportar valor a su trabajo cotidiano son auténticos resilientes puesto que tienen que superar permanentemente los contratiempos que el mercado, a los primeros, y sus superiores, a los segundos, les imponen sin caer en la desesperación y en los traumas producidos por la sensación de fracaso. La resiliencia, propiedad de los materiales para volver a su estado original tras un esfuerzo ostensible, se ha aplicado a la psicología para describir la capacidad de las personas por superar determinadas situaciones adversas, consiguiéndolo aquellas que tienen o se les han potenciado las capacidades de introspección, iniciativa, creatividad, independencia, moralidad y empatía. Las que no lo consiguen caen en la depresión o en situaciones traumáticas que les marcan para toda la vida.

Por ello, señores políticos y gerentes de grandes empresas, no nos hablen de cultura del esfuerzo cuando lo que están propiciando (por acción u omisión) es el principio de resiliencia como alternativa al clientelismo o la filiación a un partido. “Vanitas vanitatum et omnia vanitas” o conjunción entre la arrogancia de sus palabras y la ilusión de una fantasía no es lo que demandamos (o deberíamos) como sociedad adulta.

José Manuel Navarro Llena

Fuente: Ictnet.es

En la mente del consumidor: la neurociencia aplicada al marketing

Este artículo fue enviado por María Sol Bronzini (solcito2k@hotmail.com), agradecemos su colaboración.

¿Por qué diferentes culturas procesan la misma información de maneras tan diferentes? La respuesta de Clotaire Rapaille es simple y directa: Porque los sistemas de referencias de cada cultura son diferentes. Son los llamados “códigos culturales.”

El Dr. Clotaire Rapaille es un antropólogo y psiquiatra francés que ha incursionado en la antropología cultural y el marketing. Desde su consultora Archetype Discoveries Worldwide con sede en New York, brinda servicios de consultoría a las principales corporaciones.

Su trabajo ha servido de base para crear campañas de marketing de productos tan diversos como los de Procter & Gamble, Nestlé o General Motors, y para ayudar a identificar los ingredientes críticos de la lealtad de marcas, de los equipos de trabajo y hasta del liderazgo.

Su metodología se basa en los “arquetipos de análisis” de Carl Jung y en su trabajo psiquiátrico con chicos autistas en Suiza.

La teoría de Rapaille sostiene que nuestras decisiones como compradores o nuestras preferencias por un candidato político determinado están influenciadas por las “improntas” subconscientes (el término fue acuñado por el etólogo Konrad Lorenz en 1935). Y que estas impresiones, declara, se localizan en el cerebro reptil.

El botón clave del reptil

"Cuando usted aprende una palabra, cualquiera que sea, 'café,' 'amor,' 'madre,' hay siempre una primera vez. Hay una primera vez para aprender una cosa. La primera vez que comprende el significado, su cerebro crea una impronta, una imagen mental del significado de esa palabra, crea una conexión mental que seguirá usando toda su vida… Entonces cada palabra tiene un camino mental. Yo lo llamo un código, un código inconsciente en su mente". Declaraba el Dr. Rapaille en una entrevista para Frontline (PBS), 15 de diciembre de 2003.

"Es absolutamente crucial para cualquier persona que trabaje en comunicación –ya sea periodista, TV, medios o marketing – si quiere atraer la atención de la gente, debe entender lo que yo denomino el botón clave del reptil (the reptilian hot button). Si no tiene ese botón, entonces tendrá que vérselas con el cortex y trabajar con atributos como el precio y cosas por el estilo".

Los 3 cerebros humanos: reptil, límbico y cortex

El cortex o corteza cerebral es la sede de la razón y la lógica, es la herramienta lógica que usamos para ver el mundo y se forma alrededor de los 7 años. Por detrás de el se encuentra el cerebro límbico que aloja las emociones y los significados. Y camuflado detrás de los 2, ese encuentra nuestra fase más primitiva, el cerebro reptil.

Todos los seres humanos nacemos con el cerebro reptil que se encarga de las funciones más básicas: supervivencia y reproducción. No es influenciado por cuestiones culturales ni personales. Es el centro de los reflejos instintivos.

En el contacto con nuestra madre, entre los 0 y 5 años, desarrollamos el segundo cerebro, es el centro de nuestras emociones. El límbico crea el sistema de referencias y nos permite entender el significado de las cosas. Luego de cierto tiempo ese sistema de referencias se vuelve inconsciente.

Las experiencias más tempranas en la vida, dejan una impronta en el cerebro reptil, pues es el único que se encuentra en funcionamiento. Por eso las improntas son tan poderosas. Puesto en la disyuntiva Reptil Vs Cortex, "El reptil siempre gana " es el mantra de Rapaille. No importa la realidad, no importan los números...

"Por eso usted tiene que descubrir el botón clave en el cerebro reptil, ya sea que quiera diseñar un avión o vender diamantes " Mientras que la mala publicidad solamente apela al cortex ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre"), los anuncios mediocres resultan atractivos para la corteza y el cerebro límbico ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre y reducir el estrés!").

Pero las campañas realmente efectivas apelan a los 3 cerebros: ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre, reducir el estrés y ¡satisfacer su deseo materno reptil de aliviar el bochorno de su hijo al derramar todo!")

La corteza cerebral nos provee de lo que Rapaille llama una “coartada intelectual”. Como ejemplo cuenta que un neoyorkino justificará la compra de un vehículo utilitario (SUV) diciendo que estacionar en la nieve es una tarea muy difícil.

A nivel del cerebro límbico actuamos y reaccionamos de acuerdo a nuestras experiencias más tempranas. Estos patrones aprendidos se basan en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas. Las emociones son clave para aprender. Cuanto más fuerte es la emoción, más claramente se aprende. Los códigos culturales se fijan durante la primera niñez y son muy difíciles de cambiar.

Por ejemplo, Procter & Gamble le pidió que descubriera el arquetipo cultural norteamericano para el café. Rapaille descubrió que los norteamericanos no se identificaban con el gusto del café, de hecho lo tapan con azúcar y crema. Las experiencias tempranas de los norteamericanos con el café se relacionan con el aroma del café que sus padres bebían en la cocina mientras ellos seguían abrigados en la cama. Por eso asocian positivamente el café con hogar y aroma y las campañas exitosas en los EE.UU. no apelan al sabor del café sino al aroma y a la idea de hogar.

Pero los niveles más grandes se compromiso se consiguen cuando se involucra el cerebro reptil, cuando se apela a la supervivencia, cuando podemos convencer a los otros que su supervivencia depende de que acepten nuestra propuesta, lo que NO es sencillo.

La teoría de Rapaille sostiene que necesitamos aprender todo lo posible sobre los mecanismos de respuesta límbicos de las personas para motivarlos y atraerlos con nuestros productos y servicios, cuando además tocamos su sistema reptil, el compromiso es completo. Por otro lado apelar a la gente con argumentos lógicos (corteza cerebral), rara vez produce un gran impacto.

En resumen, si tocamos el sistema de respuestas límbico y posicionamos nuestro mensaje en una forma que resuene con sus propias emociones y patrones aprendidos en el contexto en que el aprendizaje tuvo lugar, a menudo logramos un mayor nivel de compromiso.

La metodología en la práctica

La metodología empleada para descubrir y decodificar los arquetipos culturales convoca a grupos representativos en una serie de 3 entrevistas.

En la primera entrevista se les pide que describan lo que piensan del producto, servicio o tema en estudio. Esto tiende a sacar a la superficie la respuesta cerebral.

En la segunda entrevista se les pide que cuenten historias sobre el tema, lo que comienza a despertar imágenes y emociones.

Finalmente, en la tercer entrevista, utilizando técnicas de relajación, se les pide que recuerden y escriban sus primeras y sus más emocionantes experiencias con el tema y también sus más recientes. Los resultados son analizados tanto a nivel de contenido como de semántica. De lo que el grupo piensa sobre el tema, Rapaille elabora una síntesis de respuestas cerebrales.

Luego, basándose en los verbos utilizados en los relatos (tanto experiencia positivas como negativas), Rapaille construye una estructura de las respuestas del sistema límbico. Los resultados son codificados en la descripción del arquetipo cultural que sugieren las típicas respuestas límbicas del grupo, a partir de ahí pueden ser utilizadas para establecer una estrategia para actuar.

El error de las campañas publicitarias globales. En una entrevista concedida a la revista Gestión (Vol. 11 Nro 6, nov-dic 2006) Rapaille declara que en su opinión es un error lanzar campañas publicitarias globales, pues aunque usted haya descubierto un botón en el cerebro reptil y esté en condiciones de crear un producto atractivo para todos, la comunicación tendrá necesariamente que adaptarse al código de cada cultura.

El ejemplo de Lego

En su nuevo libro “The Cultural Code” Rapaille explica el valor de conocer los códigos de las diferentes culturas mediante el ejemplo de Lego. Cuando la empresa danesa lanzó sus famosos bloques de construcción, obtuvo un éxito instantáneo en Alemania donde las ventas no paraban de subir, mientras que en los EEUU., las ventas naufragaban.

La dirección de la empresa creía que uno de los secretos de su éxito se debía a la calidad (incluyendo claridad) de las instrucciones que cada caja traía para ayudar a los chicos a construir un modelo particular. Si recuerda su infancia, tanto los “Lego” como los “1000 ladrillos”, tenían un modelo específico por caja, con los bloques para construirlo (aunque yo recuerdo construir lo que se me antojaba…).

Las instrucciones eran claras, precisas, coloridas y prácticamente auto-explicatorias. ¿Por qué el producto funcionaba tan bien en Alemania y tan mal en los EE.UU.?

Los chicos norteamericanos rompían la caja para abrirla rápidamente, apenas miraban las instrucciones (si las miraban…) y se zambullían a construir lo que tenían en mente y no lo que el modelo proponía. Una vez terminado, lo desarmaban y comenzaban a construir otro nuevo, y así una y otra vez. Una caja de Lego podía durarles toda la vida!!! Justo como la mía que si no la regalo, se las hubiera pasado a mis hijos…

Los chicos alemanes seguían las instrucciones al pie de la letra, separaban las piezas por color, armaban el modelo (que les salía igualito al de la caja) se lo mostraban orgullosos a su mamá quien, todavía más orgullosa, aplaudía el logro y lo colocaba en una repisa. Ahora, necesitaban otra caja para seguir jugando…

¿Cómo se explica esa diferencia de conducta? Según Rapaille, la empresa Lego dio, sin saberlo, en el clavo con el código cultural para Alemania: ORDEN.

A través de las generaciones, los alemanes perfeccionaron la burocracia en un esfuerzo por mantener a distancia el caos que llegaba oleada tras oleada. Esto produjo una impronta temprana en los alemanes. Y es esa impronta lo que impulsa a esos chicos a leer cuidadosamente las instrucciones, y es esa misma impronta la que les impide destruir lo recién construido para hacer algo nuevo. Las coloridas y claras instrucciones de Lego impactaron en el código alemán de forma que obtenían ventas repetidas.

Conclusiones

Rapaille se vale de su formación en psiquiatría para investigar el impacto de la cultura en los negocios y en los mercados. Su empresa, Archetype Discoveries Worldwide, a diferencia de las que emplean los focus groups para investigación de mercado, NO confía en lo que la gente dice. Sus investigaciones emplean una mezcla única de antropología cultural, teorías de aprendizaje, neurociencia y psiquiatría para tratar de descubrir las fuerzas culturales ocultas que pre-organizan la forma en que las personas se comportan con respecto a un producto, servicio o concepto.

A diferencia de las opiniones que pueden cambiar rápidamente, los arquetipos culturales dejan profundas huellas en las mentes de las personas y están enérgicamente arraigadas en los códigos culturales.

Estas improntas constituyen una plataforma permanente para la mercadotecnia, para el diseño de nuevos productos, para la innovación y mejora de productos o procesos, y para desarrollar estrategias de comunicación más eficaces. Por lo tanto, son particularmente útiles para los profesionales de mercadotecnia, para los planificadores, para los diseñadores de producto, para los agentes de cambio, los entrenadores, anunciantes y para los responsables de las políticas públicas.

Silvia Chauvin

Desde los puntos ciegos a la inteligencia estratégica. No se convierta en víctima de su propio éxito

Si bien existen diversas fuentes de información estratégica para la explotación de oportunidades de crecimiento, en este artículo, se describen las seis fuentes importantes que se han observado en empresas líderes, gracias a la investigación realizada por Bettina Büchel.

Muchas organizaciones, desde Polaroid a Sony, se han convertido en víctimas de su propio éxito: se logró un crecimiento enorme con la introducción de nuevos productos (la cámara Polaroid y el Walkman de Sony), pero el crecimiento se detuvo y se quedaron buscando caminos alternativos.

Pocas compañías pueden sostener el crecimiento del producto por más de un par de años, entonces muchas empresas recurren en cambio a las adquisiciones. Esta es una estrategia arriesgada, ya que entre el 50 y 65 % de las adquisiciones, en realidad, destruyen valor (basta con ver lo que sucedió con AOL y Time Warner).

Inversamente, las organizaciones que quieren ser exitosas en el crecimiento del negocio durante largos períodos de tiempo, de tal manera, es conveniente que las empresas se comprometan a descubrir y agregar servicios, soluciones o familias de productos. Pero como primer paso deben de empezar a utilizar la inteligencia estratégica: una combinación coordinada de investigación, análisis y distribución de la información necesaria para tomar decisiones estratégicas que permitan el florecimiento de las oportunidades de crecimiento.

Aunque el riesgo es mayor por la existencia de los puntos ciegos en la organización (zonas en donde los ejecutivos no tienen en cuenta la información importante). Y así el negocio puede caer en una serie de trampas. Esto puede suceder principalmente: al no haber determinado la competencia naciente, perdiendo el contacto con los clientes y por un excesivo énfasis en la competencia de los competidores visibles.

Por cierto, la participación de la inteligencia estratégica ayudará a los líderes para superar estos puntos ciegos. Veamos entonces, las 6 fuentes de la información estratégica:

1. Tendencias. ¿Cuales son las tendencias actuales más importantes? Los ejecutivos deben asegurarse de que comprenden los movimientos globales en ámbitos como la demografía, la regulación y los mercados de consumo. Muchas empresas no miran más que uno, dos o quizás tres años, pero desde una perspectiva de la inteligencia estratégica se debe evaluar en un horizonte temporal de 5 a 10 años. Así como ejemplo, el caso de los llamados "nativos digitales", un grupo de consumidores que se ha educado con Internet. Para los directivos, no sólo existe la necesidad de tener en cuenta y analizar lo que va a pasar en términos de tendencias futuras, sino también decidir sobre las acciones necesarias para aprovechar las oportunidades que surjan.

2. Clientes. Las compañías deben entender que las necesidades de sus clientes se están cumpliendo, y cuales no. Esto implica escuchar siempre los comentarios de los clientes, para comprender mejor los comportamientos. También se debería hablar con los clientes para identificar y explotar posibles necesidades no satisfechas de los clientes.

3. La evaluación comparativa. ¿Sabe la organización de donde viene la mayoría de la innovación en la industria? ¿Cómo se verá afectada la evolución futura de la empresa y su nicho? Los ejecutivos deben mirar más allá de su propia industria en los sectores adyacentes, porque aquí es donde la competencia vendrá en el futuro si la gente decide moverse a través de su mercado. Nunca suponga que los jugadores se mantendrán siempre dentro de los límites tradicionales.

4. Extensión de categoría. ¿Cómo los consumidores están definiendo lo que realmente quieren? Mire otra vez lo que verdaderamente aporta la compañía, y considerar cómo esto podría ser ampliado. Por ejemplo, Pizza Hut es el negocio de venta de pizzas o de vender a sus clientes una alternativa conveniente a cocinar por sí mismos. Si se define la categoría que usted se encuentra en forma demasiado estricta, perderá oportunidades de crecimiento.

5. Capacidades. Las organizaciones deben analizar sus capacidades de base, y considerar cómo se puede construir sobre ellas. Por ejemplo, que la empresa no solo intente comprender a los clientes sino buscar el modo para ampliar el negocio, tal vez, proporcionando un servicio para los proveedores.

6. Tecnología. ¿Qué tecnologías se prestan a los próximos nuevos productos o servicios? Mirar la forma en que es utilizada la tecnología de teléfonos móviles base para añadir aplicaciones y, a su vez, aumentar los ingresos.

Como conclusión, para superar los puntos ciegos y obtener mayores niveles de inteligencia estratégica, las personas deben ampliar sus redes y asegurar que son tan diversas como sea posible, y saber si sus principales fuentes de información tienen la amplitud y profundidad de ideas para el apoyo genuino de la innovación para el crecimiento.

Rodolfo Salas

Solo el 17% del personal aplica sus talentos en su trabajo

En esta entrada, el Ph. D. Rubén Roberto Rico (Director de Total Quality Consulting Group y Presidente Internacional de SLADE), nos propone un valioso aporte para debatir.

Así como Pablo Piccaso sostuvo que “la inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando”, los resultados de varios estudios realizados demuestran que al 83% del personal no se le presenta dicho desafío de poder aplicar su talento en el trabajo. ¿Su empresa invierte, desarrolla y gestiona el talento, retiene y, además, lo reconoce? Tom Peters afirma: “Los profesionales no se van de las empresas; se van de los jefes.” Bueno, pero no solo no se lo aprovecha al talento; además se lo confunde con inteligencia. Analicemos también este aspecto.

Inconscientemente casi siempre cuando se menciona al talento se cree estar refiriéndose a la inteligencia. Tanto así es que, para una gran mayoría, una persona talentosa es una persona inteligente, lo cual no siempre es así. También, sorprendentemente, la psicología y la ciencia misma han tratado, en gran medida, todo lo atinente a la inteligencia, pero no han desarrollado el concepto de talento.

Daniel Goleman, a partir de su muy difundida obra Inteligencia Emocional, se adueñó del concepto y, a mi juicio, con mucho acierto fue terminante al aportar el significado de inteligencia emocional, sentenciando la validez del concepto que vinculaba la inteligencia con el coeficiente intelectual. Mi única discrepancia con D. Goleman se da cuando iguala en un todo, inteligencia y emociones. Y la verdad es que, aunque ambos convivan, son muy distintos. Mas aún, lo que D. Goleman denomina inteligencia emocional no es inteligencia, sino talento. Precisamente, la inteligencia emocional es la que administra en forma conjunta la inteligencia, las emociones, los instintos y el entorno para establecer un comportamiento adecuado. En verdad esta es una expresión de talento y no de inteligencia. Aunque el cerebro, que dirige a la inteligencia y al talento sea el mismo, inteligencia y talento no significan lo mismo. Analicemos las claras diferencias entre inteligencia y talento.

1.- Inteligencia

El término inteligencia tiene su origen en la voz latina Inter, que significa entre, y legere, escoger. Inteligencia es una facultad de la mente que localiza y construye alternativas, aprende y selecciona opciones. La inteligencia es un potencial, una facultad intelectual que procesa información que dispone o intuye, y que elige entre las opciones posibles para la creación, determinación y el logro de un fin. La inteligencia tiene un fuerte condicionante genético, aunque la educación, la experiencia y el esfuerzo influyen plenamente en su desarrollo. Asimismo, la inteligencia en un contexto inadecuado, o bien si no se la ejercita, no llega a materializarse o no surge. Muchos autores, como Howard Gardner, afirman que no existe un solo tipo de inteligencia. El citado autor dice que existe la inteligencia lingüística, lógico-matemática, espacial, corporal cenestésica, interpersonal, intrapersonal, para los idiomas, naturalista y musical. Aunque la memoria es una facultad que gestiona la inteligencia, la memoria y la inteligencia son también cosas distintas. Existen personas con una gran memoria, pero que no son inteligentes. La memoria no es sinónimo de inteligencia, sino que está al servicio de esta.

2.- Talento

El talento, en cambio, coordina la inteligencia, la creatividad, con los sentimientos, las actitudes, el entorno y el resto de las facultades, para lograr los comportamientos adecuados para cada caso. El talento, entonces, gestiona la suma de varias facultades, ocupándose del comportamiento y del potencial de acción o de la acción misma, según fuera el caso. En el talento conviven la inteligencia y las emociones. Talento tienen, por ejemplo, un pintor, un músico, Diego Maradona, Ronaldinho y también un ajedrecista que, aunque debe ser inteligente, si quiere ser un gran maestro, tiene que poseer una capacidad física y psíquica y, además, un espíritu suficiente que lo mantenga competitivo cuando sea necesario. Como se observa, talento es la capacidad mental de gestionar un conjunto de facultades, aptitudes y actitudes que, a partir de una preparación, facilita a quienes las poseen el desarrollar con habilidades distintivas y destrezas determinadas actividades específicas. El talento creativo no es de carácter universal: uno puede tenerlo en un ámbito y en otro no.

El talento nace, pero también se hace con perseverancia, disciplina y esfuerzo. No debe confundirse talento con cultura o bien con formación o educación. Por ejemplo, tener una fuerte contracción al estudio no es sinónimo de talento. El talento tiene un fuerte componente de herencia genética. Un buen ejemplo fue Mozart, que componía música a los cuatros años, sonatas a los seis, sinfonías a los siete y una ópera a los doce. El talento condiciona las aptitudes iniciales, pero las aptitudes pueden desarrollarse en función de nuestros deseos y circunstancias. El talento implica tres aspectos: capacidades (puedo), más compromiso (quiero) y más acción (actuó). Incorporar nuevos conocimientos aumenta el número de conexiones y de contactos e interacciones entre las neuronas. Al respecto, Ramón y Cajal expuso frases célebres como: “Todo hombre es escultor de su propio cerebro” y “El trabajo no sustituye el talento, sino que lo crea”, la capacidad que tenemos para percibir no es un proceso pasivo, sino configura el cerebro. De este modo, la percepción es una fuente importante de talento.

El cerebro, además, tiene una plasticidad espectacular: por ejemplo, el cerebro de un ciego posee un mapa de regiones de la corteza cerebral más excitada que el de otra persona que ve normalmente. La educación tiene una influencia determinante en el desarrollo del talento: sin llegar a condicionarlo del todo, les da forma a las capacidades genéticas.

Sin duda, las organizaciones inteligentes tendrán que poseer capacidades para liderar el talento, lo cual implica principalmente saber aprovecharlo y optimizarlo. En su organización ¿es claro quién gestiona el talento? ¿Conoce qué dimensiones facilitan la gestión del talento organizativo? ¿Qué aspectos son más motivadores: el clima organizacional, el liderazgo, la cultura, la estructura, la retribución y/o la organización y los sistemas de relaciones? Sin talento, ¿qué es lo que la empresa tiene o puede tener? ¿Agrega valor que cada persona posea como patrimonio su talento en el fondo de ella y no en el de la organización?

Manos a la obra. De usted depende. Su mejor inversión personal y profesional será descubrir su talento y educarlo.

Computadoras: ¿llegaron a su fin?

Steve Jobs dice que desaparecerán para dar paso a nuevas plataformas que ingresen a Internet desde cualquier parte. Microsoft refuta esa tesis.

Con la llegada de aparatos como el iPad o servicios como Google TV, las predicciones de los expertos están dirigidas hacia la expansión de un nuevo concepto denominado Outernet, cuya principal característica tiene que ver con una externalización de Internet, es decir, acceso a la red fuera de las computadoras.

Algunos como Steve Jobs son aún más tajantes. Según el presidente ejecutivo de Apple, la arremetida de dispositivos móviles y la entrada de la web a otros formatos como la televisión, permiten dilucidar que "la era de las computadoras personales está llegando a su fin".

Así es. Uno de los principales CEO's mundiales aseguró que los nuevos dispositivos permitirán que los usuarios tengan una relación más estrecha con los contenidos e Internet, dejando a un lado las computadoras.

Además, la entrada de gigantes como Google al mercado de los teléfonos móviles, representa otra prueba más de que el mercado va en ese camino.

Pero, ¿dónde quedan las computadoras? Respecto de esta duda, Jobs plantea que los actuales equipos estarán limitados sólo a tareas complejas, tales como la edición de video e imágenes, donde se necesite un ambiente de trabajo -como la oficina- o una mayor capacidad de memoria.

Por ejemplo, la decisión de optar por HTML5 como tecnología para reproducir video, por encima de Flash de Apple, apuntaría hacia dicha dirección.

"Flash tuvo sus días, pero HTML5 es una opción emergente, que no requiere de programas adicionales y se ve muy bien", dijo el ejecutivo.

Microsoft no claudica

Quienes no están de acuerdo con las palabras de Jobs son sus competidores de Microsoft.

El CEO de la compañía, Steve Ballmer, dijo al respecto que la transición desde las computadoras tradicionales a los teléfonos inteligentes y dispositivos tablet como iPad representará un tiempo de "posibles tumultos", pero que su compañía sabrá superar.

Para el ejecutivo, resulta evidente que el ingreso de estos nuevos aparatos está siendo muy potente y que ya se está viendo una suerte de preferencia por ellos. Sin embargo, "no hay nada malo para nosotros en esta tendencia", aclaró.

Todo lo contrario, explicó que puede resultarles una excelente oportunidad de crecimiento. "Nos estamos moviendo desde un mundo que es bueno para nosotros, a uno que puede ser incluso mejor", dijo.

Respecto a los dichos de Jobs, Ballmer dijo que estamos muy lejos aún de un fin en la era de las computadoras, ya que "la gente usará cada vez más y mayores computadoras durante muchos años", afirmó.

Añadió que las nuevas generaciones de equipos vendrán en formas y tamaños múltiples: con y sin teclados, pantallas táctiles, entre muchas otras variedades.

"La computadora tal como lo conocemos continuará cambiando de forma”, y concluyó que el verdadero asunto será: qué haga uno con ellas.

Fuente: altonivel.com.mx

La pelota empezó a rodar y se desató una millonaria guerra de marcas y sponsoreo

Desde la FIFA anticiparon que la inversión publicitaria será multimillonaria. En el caso de Argentina, se gastarán $100 millones con la premisa de vestirse de celeste y blanco para sacar ventaja del evento. El avance del equipo a la final será clave para definir nuevas apuestas. Comienza el juego.

La pelota ya empezó a rodar y junto a ella comenzó a librarse una batalla millonaria entre las marcas. Hay mucho dinero en juego y será clave cómo le vaya a la Selección Nacional.

Para el director general de Havas Sports, Luis Criscuolo, el Mundial de fútbol es el evento más importante en términos de inversión publicitaria, seguido por las Olimpiadas y, en tercer lugar, por el Mundial de rugby.

Como se celebran un año cada uno las marcas, especialmente las masivas y multinacionales, se “baten a duelo” por hacer notoria su presencia.

En el caso de Sudáfrica 2010, este interés se tradujo en números. De la mano de sponsors, proveedores y demás anunciantes, se espera una inversión total del orden de los 19.500 millones de dólares.

En la Argentina también se vibra la copa del mundo. Se cree que los desembolsos podrían llegar a 100 millones de pesos para poner el logo de la marca y palpitar el evento junto a la Selección. Además, ya se estima que las compañías aumentaron, en promedio, un 40% sus presupuestos de marketing en comparación al Mundial de 2006.

En este escenario, un reciente informe de la consultora Deloitte & Touche, destacó que solamente 25 países producen anualmente un PBI mayor a los 500.000 millones de dólares que mueve el negocio del fútbol.

En esta línea, la firma estadounidense Grant Thornton, estimó que el impacto económico que generará el Mundial superará los 7.000 millones de dólares.

En este contexto, iProfesional.com realizó un relevamiento sobre cada uno de los protagonistas de este evento que será, sin dudas, el encuentro del año.

Todos quieren estar en el Mundial

Hace algunos meses las empresas locales comenzaron a desplegar toda su imaginación para marcar la cancha con el Mundial, como estrategia de marketing.

Así, es posible ver promociones como las de Frávega, Garbarino y otras cadenas de retail que apostaron a la venta de LCD en hasta 50 cuotas sin interés, el caso de Mantecol que apeló a una campaña que destaca su historia nacional o el de Cadbury con una acción apuntalada en el slogan “no nos importa el fútbol”. Todos buscaron una forma diferente de referirse al evento.

Si bien hay expertos que sostienen que existe un riesgo de “volverse monotemáticos”, otros aseguran que peor sería ser indiferente.

Lo cierto es que grandes marcas reafirmaron su apuesta por la Selección Nacional, entre ellas:

• Como sponsors oficiales: Adidas, Quilmes, Coca Cola, Claro, Italcred, Volkswagen y Standard Bank.

• Como proveedores oficiales: Fibertel, Noblex, Dasani, Powerade, Aerolíneas Argentinas, Easy y Megatone.

• Como colaboradores oficiales: Gillette y Head & Shoulders.

En la guerra de las marcas, también aparece una categoría que se denomina "Ambush", que comprende a los sponsors que no pagan los derechos federativos, pero que logran pegarse al evento, ya sea a través del sponsoreo de jugadores (como el caso de Pepsi y de Nike) o con otras acciones que los relacionan.

A estos fines, debieron cerrar acuerdos con la Asociación de Fútbol Argentino (AFA), que involucraron montos significativos, en función del lugar donde se puedan exhibir y del tipo de servicios que pueden brindar estas empresas, como sucede con el caso de Adidas con la indumentaria, remarcó Havas Sports.

Por ejemplo, un contrato promedio tiene un valor de $3 millones por año. Se firma por un período de cuatro o más, e implica un compromiso de pagar sólo un 25% del convenio si el equipo no clasifica.

Para leer más haz click aquí.