Marketing sensorial, arma que huele bien

Las percepciones juegan un papel primordial en la decisión de compra de los consumidores. Descubre cómo usar esta herramienta.

A través del oído, gusto, olfato o incluso tacto se pueden evocar muchas sensaciones y recuerdos. Justamente por esto es que los especialistas en marketing se percataron de que así se puede atraer a los compradores.

Así surgió el marketing sensorial y con ello muchas tiendas, perfumerías, supermercados, spa y todo tipo de negocios que ya están empezando a incursionar en esta técnica para generar una experiencia nueva en sus potenciales clientes, quienes se sentirán más que atraídos.

Las cifras lo confirman. Según datos de un estudio del departamento de Ciencias del Comportamiento y Estudios Cognitivos de la Universidad de California, la gente recuerda cerca del 20% de lo que escucha. Sin embargo, si lo ven y oyen a la vez, el nivel de recordar aumenta a 80%.

Además, una investigación de Millward Brown revela otra información interesante, pues 75% de las sensaciones son provocadas por el olfato.

De esta manera, esta modalidad para estimular los sentidos representa una excelente oportunidad para tener mejores resultados empresariales.

¿Qué es?

El marketing sensorial consiste en una estrategia que se centra en reforzar las emociones o sensaciones de los consumidores.

La idea es llevar a cabo prácticas de marketing que atraigan a las personas mediante estímulos como elementos auditivos, olfativos, entre otros. El objetivo es que la persona se vea inducida a probar el producto o servicio que se está promocionando.

Existen firmas como la española Musicam que se ha encargado de desarrollar dispositivos sensoriales para causar una agradable experiencia en el consumidor.

Las maneras de llevarlo a cabo pueden ser mediante la opción de que las personas escuchen música alentadora, darles a probar aromas si se trata de una perfumería o proporcionarles aperitivos si se trata de un restaurante.

En este sentido, el marketing sensorial derriba el mito de que los consumidores sólo se guían por factores como el precio o la calidad de un bien. Se demuestra que también influyen otras variantes, como la ambientación del local donde es atendido el cliente, su percepción de los colores de la marca o simplemente tener una buena impresión.

Hay que crear una experiencia de consumo para las personas. Algo que les permita guardar en su memoria un buen recuerdo de la empresa, un detalle positivo que se vuelva inolvidable.

Entre más elementos se usen para estimular los sentidos, mayor es la posibilidad de cautivar al consumidor.

¿Por qué es exitoso?

Uno de los fines del marketing es la satisfacción del cliente. Bajo esta premisa, es que hay que entender que darles a éstos un momento de satisfacción es el camino correcto a seguir si se quiere triunfar.

Asimismo, el subconsciente juega un rol fundamental en este aspecto. Si bien muchas personas asocian una grata sensación con algo positivo, muchos no se percatan que ese recuerdo queda guardado en el cerebro a largo plazo.

Un ejemplo de esta situación es lo que provocan aromas de productos como el chocolate o el café. La mayoría de personas lo asocia con energía, vitalidad o placer. Esto ocurre por el sabor delicioso que provocan en la mayoría de la gente.

De hecho, aunque parezca insólito, se dice que uno de los factores de éxito la reconocida firma Apple es su olor. Es que los fabricantes se dieron cuenta que tenían que marcar la diferencia y añadieron un particular aroma al embalaje de sus productos. Una manera original de fortalecer la experiencia sensorial en sus clientes.

¿Cómo usarlo?

Para empezar, hay que realizar la correspondiente investigación de mercado, para esclarecer qué hay en la mente de los consumidores. Es importante saber qué es lo que hace que el cliente sienta preferencia por el producto para, de esta forma, determinar la estrategia de la marca, la que incluso puede ser cambiada radicalmente.

De ese modo, se debe elegir las herramientas que permitan la estimulación de los sentidos. Pero hay que tener claro que el objetivo de este tipo de marketing no es sólo llamar la atención de las personas. También hay que lograr la fidelización.

Lograr una mejor comunicación con los consumidores no sólo te permitirá atraer a más clientes, sino que también tener una mayor producción y posicionamiento de la marca.

Fuente: Altonivel

Las palancas que se deben accionar para crear un equipo de alto rendimiento

Marcus Buckingham: Teamwork, para ver el vídeo haz click aquí.

Resistencia al cambio. ¿El por qué?

Nos sentimos más vulnerables al cambio cuando nos sorprende, entonces veamos los aspectos clave:

1. Perdiendo el control

El cambio no es visto como malo por si mismo, sino que inicialmente es sentido como positivo o negativo. Según la capacidad personal de anticiparlo y controlar sus consecuencias.

Tip: Todo se centra en la gestión adecuada de las expectativas.

2. La resistencia

La resistencia es inevitable, asimismo su intensidad y duración varía de un individuo a otro.

Para el proceso es mucho más saludable que la resistencia sea abierta y no encubierta.

La abierta se puede manejar y enfrentar.

La otra no.

Por ello, debemos buscar formar para que toda resistencia encubierta salga a la luz para enfrentarla adecuadamente.

3. ¿Dónde ocurre el cambio?

El cambio real no ocurre a nivel de la organización, sino a nivel de los individuos que la componen.

Son las personas que sienten los efectos del cambio, y perciben su amenaza o desafío.

Tampoco son las organizaciones las que se resisten, sino sus integrantes.

4. Guía a considerar

4.1. Considere: ¿Cuánto afecta el cambio a una persona? Esto definirá su actitud.

Si el cambio parece afectar los intereses de un grupo/persona es muy probable que ellos/el tiendan a reaccionar negativamente.

4.2. Las personas asocian un cambio inminente con la interacciones similares vividas en le pasado.

Si la experiencia previa ha sido buena, la predisposición será positiva (+).

En caso contrario, habrá una sensación de amenaza, peligro e incertidumbre acerca de si futuro (¿víctima?).

5. Corolario

Todo cambio exige ciertos ajustes individuales pero si alguien siente que es capaz de ajustarse sin grandes sacrificios y percibe que el resultado final será beneficio, tendrá una actitud positiva (+). Se sentirá inseguro o incapaz si no percibe beneficios.

Fuente: Grandes Pymes

Tiempos de incertidumbre

Un interesante aporte de Gustavo Sarnari (Socio Titular de Grupo CoSMO y Estrategia & Negocios), en el cual se explica con gran claridad: el momento que nos toca vivir, cómo generar el cambio y salir adelante recuperando los verdaderos valores.

Desde hace mucho tiempo somos tildados de chantas. Y en muchos casos con razón. Basta con ver las actitudes de nuestros representantes políticos, la corrupción que además de estar enquistada en las altas esferas del poder también se encuentra incorporada en muchos ámbitos de actividad, y por supuesto, la viveza criolla que nos caracteriza como sociedad.

Pero, a pesar de todo creo que esta vez estamos cambiando. Como argentinos revalorizamos el trabajo y hoy estamos clamando por el. Uno ve una innumerable cantidad de gente talentosa y enormes ganas de salir adelante.

De cada experiencia negativa, cada una nos deja sus enseñanzas. Entender como y por que llegamos hasta aquí profundizará nuestra capacidad de aprendizaje.

En el libro El Futuro ya llegó, su autor, Guillermo Oliveto retrata la sociedad de esta manera:

• Nunca vivimos tanto.

• Nunca nuestro tiempo nos pareció tan corto.

• Nunca fuimos capaces de generar tanta riqueza.

• Nunca hubo tanta gente viviendo en la pobreza.

• Nunca tuvimos tanto control sobre la naturaleza.

• Nunca estuvimos tan amenazados por los desastres naturales.

• Nunca tuvimos tanto dinero.

• Nunca supusimos que una vez que lo tuviéramos seríamos iguales o menos felices que antes.

• Nunca fuimos tan libres para elegir.

• Nunca nos angustió tanto el no saber que hacer.

• Nunca tuvimos tanto poder para cambiar las cosas….para bien, o para mal.

• Para bien o para mal, dice el autor.

Desde que tenemos la capacidad de pensar como seres humanos y también la virtud de poder vivir en sociedad, hemos tendido lazos, creado acuerdos y dictado leyes vitales para el progreso humano. Pero en nuestra vida en sociedad siempre hay algo que se rompe. Desde la vuelta a la democracia nuestro país sufrió varias rupturas y crisis. Una ruptura implica exactamente lo que su nombre indica: se quebró. Se rompió. Y algo que se rompe ya no puede volver a su estadio o forma original. Ante una ruptura solamente se puede hablar de un antes y un después.

Y después de producirse una ruptura, tenemos la posibilidad de aprender de la experiencia negativa, canalizar esa experiencia para abrir la mente y cargarla nuevamente de significado. Esto implica reordenar nuestro pensamiento y nuestra forma de hacer las cosas hacia el futuro para reconstruir lo más rápido posible el sentido que nos oriente hacia un nuevo orden.

Ahora bien, ¿Cómo podemos reorientarnos para crear un nuevo orden? Simplemente aprendiendo de nuestro errores pasados.

¿Y como aprendemos para no volver a equivocarnos? Simplemente reconociendo que nos equivocamos, que no la sabemos todas como muchas veces creemos y dejar de lado la soberbia.

A más sabios, más humanos. La certidumbre que ha desaparecido en este contexto tan difícil que hoy nos toca vivir, la recuperaremos en la fortaleza de nuestro espíritu de lucha y constancia. El problema es que muchas veces cedemos ante el contexto hostil, bajamos los brazos y seguimos el caminito del sálvese quien pueda. Perdemos el equilibrio y caemos en un abismo.

¿Cómo podemos transformarnos nuevamente en una sociedad equilibrada?

El humorista argentino Rep en una de sus historietas nos presenta un personaje que dice: “Ni avión, ni yate, ni una casa en la colina, ni trescientos amantes, ni renovar el seguro de nada, ni comida étnica, ni sonrisita perlada. Todo lo que necesito es un bar y un diario.”

Tal vez sea hora de reconsiderar muchas cosas como seres humanos y sociedad, y preguntarnos:

¿Qué es lo realmente importante? ¿Qué me hace feliz? ¿Qué quiero? ¿De quienes me quiero rodear? ¿Con quién particularmente quiero estar? ¿Cuáles son los límites según mi conciencia? ¿Qué puedo hacer para estar mejor de lo que estoy ahora? ¿Cómo puedo planificarlo y llevarlo a la práctica?

Creo que como sociedad y particularmente argentinos tenemos muchas cosas positivas. Es cuestión de que volvamos a confiar en nosotros mismos. De recuperar nuestros verdaderos valores. Nuestros tatarabuelos y bisabuelos cruzaron el charco sin un cobre pero con ciertos valores que nos son muy propios y que muchas veces olvidamos que tenemos:

• El valor de la familia

• El valor de los amigos

• El valor de la palabra empeñada

El valor de no aceptar cualquier cosa que muchos chantas, rastreros, cortoplacistas, buscadores y creadores del mango fácil nos quieren vender, o hacer ver como algo nuevo cuando lo único que hacen es llevarnos al atraso mental y cultural, a la pérdida de nuestros verdaderos principios y valores. Siempre estamos a tiempo de cambiar las cosas, de provocar una nueva ruptura que nos devuelva el camino a la certidumbre. En nuestra vida cotidiana podemos provocar una ruptura. Alejarnos de todo lo que no nos sirve, nos hace daño, nos aleja de nuestros verdaderos objetivos. Insisto, seguir nuestros principios y no alejarnos de nuestros valores.

Podemos hacer desaparecer la incertidumbre y recuperar como sociedad nuestra verdadera esencia. A mi particularmente hace muy poco tiempo y ante una dificultad que me tocó atravesar pude comprobar a través de la ayuda de gente que aprecio pero que verdaderamente nunca me vi obligado a pedir auxilio su amistad incondicional. Es aquí, en los momentos difíciles de atravesar donde podemos comprobar que no todo está perdido. Es donde resurgen nuestros valores escondidos. Lo único que tenemos que hacer es sacarlos a la luz en forma permanente.

Esta es, al menos así lo considero; una buena forma de generar el cambio.

Gracias por compartir este espacio conmigo.

Gustavo Sarnari (grupocosmo@arnet.com.ar)

El síndrome de la reunionitis

Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que entorpecen la propia dinámica del trabajo y que el recurso más escaso es el tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. "Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana", explica. El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.

Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa:

Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información", señala Esther Sánchez.

Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse", agrega Ana Navarro. "En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización", añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.

Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: "La gente está mucho más fresca a primera hora". En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora de Derecho de ESADE.

Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son extraordinariamente perniciosas", añade Esther Sánchez.

Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella, han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.

Conclusiones

Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. "Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther Sánchez.

Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. "Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio", explica Esther Sánchez.

"Los cambios siempre son traumáticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad".

Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como "el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión."

Fuente: elpais.com

Lo que la crisis nos dejó

El sondeo Termómetro XXI Competencias y Desafíos para la Gestión de Talentos en América Latina, realizado a fines del año 2009 por INAC Executive Search Worldwide –una asociación global de empresas independientes de contratación y selección de ejecutivos–, investigó qué ocurrió en las empresas con actuación en esta región para tener una visión panorámica de los impactos de la crisis. En el estudio participó un grupo selecto de presidentes, directores de negocios y ejecutivos de Recursos Humanos. Entre altibajos, existe un saldo positivo: la crisis puso a Latinoamérica en evidencia, hizo que su atractivo como plataforma de crecimiento aumentara a los ojos de multinacionales de los más diversos orígenes. Y ese es un dato de la realidad que permite vislumbrar buenas perspectivas para los negocios y las carreras en el futuro próximo.

Variables
La primera variable evaluada fue la “Intensidad de la crisis”. Para 80% de los entrevistados, la crisis fue menos intensa o se mantuvo dentro de los parámetros inicialmente previstos. Tan sólo el 13% la consideró más intensa de lo proyectado, mientras que el 7% afirmó que la crisis fue irrelevante para sus organizaciones.

Entre los factores más afectados por la crisis están los resultados económicos y las metas a corto plazo, seguidos de cerca por la planificación a mediano y largo plazo. En la Argentina, el impacto en el clima organizacional fue más importante que en el resto de Latinoamérica.

Otra variable estudiada fue el efecto de la crisis en los negocios y personas. Más del 53% cree que la necesidad de ser más eficiente señaló nuevas oportunidades para la empresa y para su equipo. La rotación de ejecutivos fue considerada normal por casi dos tercios de los participantes, a pesar de que las operaciones regionales también se hayan visto obligadas a recortar gastos y a despedir empleados, aunque los mismos presentaran un buen desempeño.

Postergaciones
La postergación de proyectos fue la principal medida que afectó a las operaciones latinoamericanas durante el transcurso de la crisis, seguida de cerca por la revisión de las estructuras como medida complementaria para el enfrentamiento de las turbulencias.

Ante la pregunta sobre si la crisis fue usada como pretexto para la desvinculación de profesionales de bajo desempeño, el 41% afirmó discordar totalmente con esa aserción; mientras que solo el 5% acordó plenamente.

En cuanto a las competencias críticas para los empleados, mantener la salud económica y financiera fue la preocupación primordial de los liderazgos, que buscaron ajustar su estilo y el de su equipo a una gestión más austera, enfocada en el corto plazo.

Hubo necesidad también de adquirir musculatura en lo que se refiere al foco en los resultados y en las personas, en la confianza y en la auto motivación. En las preguntas abiertas sobre los desafíos que la crisis les presentó a las empresas y a los ejecutivos, esos aspectos se pusieron de manifiesto.

Como líder, el participante se mostró prioritariamente enfocado en los asuntos corporativos, en sus competencias como ejecutivo y en la gestión del equipo y de las personas. Aparentemente, no se preocupó en forma directa por su carrera, sino que concentró sus esfuerzos en el desempeño de sus actividades en la empresa. Los demás colaboradores tuvieron que ampliar considerablemente el grado de resiliencia, y también debieron ampliar los niveles de flexibilidad para mantener el foco en los resultados.

Finalmente, en los resultados del tópico “Contrataciones” y sus planes para 2010 en la región latinoamericana, las oportunidades se vincularán principalmente a nuevos proyectos, por lo que existirá un movimiento también en términos de sustituciones. A nivel local, esperamos un 20% de aumento de demanda. Esto surge porque se han despejado las dudas de la crisis y no por motivos de inversión externa o nuevos proyectos.

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El ejemplo del líder

Me encuentro leyendo un libro titulado "El legado de Mandela" que narra una serie de ideas y opiniones del ex presidente sudafricano, y símbolo de la lucha contra el apartheid, Nelson Mandela. El libro ha sido escrito por un periodista estadounidense, Richard Stengel, que durante tres años se convirtió en su "sombra” para publicar su autobiografía.

Las ideas que aporta cubren diferentes aspectos y, en esta ocasión, me quiero centrar en el referido al liderazgo. De las opiniones vertidas se extraen numerosas ideas que pueden servir de práctica en la gestión empresarial. Sirvan a título de ejemplo algunas de las frases e ideas de Mandela que deben ser útiles como argumento de reflexión:

• Los líderes no sólo deben liderar, es necesario que se les vea liderar.

• Si hay algo que te molesta, debes decirlo. Eso también es liderar.

• Cuando un líder se pone al frente, no puede dejar que sus compañeros se queden rezagados.

• Ponerse al frente significa también ser responsable. Si toma una decisión por su cuenta, él asume las consecuencias.

• Cuando ve que algo es inevitable, modificará su punto de vista.

• No hay que posponer lo inevitable, aunque al final la solución no sea la que queríamos al principio.

• A veces ponerse al frente es admitir que estabas equivocado, aún cuando nadie de acuse de haberte equivocado.

Como se puede leer, una serie de ideas que invitan a la reflexión sobre el papel que deben jugar los líderes en las organizaciones, y la necesidad de revisar la efectividad del liderazgo que se ejerce en las mismas.

Fuente: bailandoenlasombra.blogspot.com

El líder extraordinario: una investigación empírica sobre las características del liderazgo

Libros sobre liderazgo hay muchos. Hasta ahora, todos los que había leído, y son unos cuantos, planteaban reflexiones teóricas, enfoques conceptuales sobre lo que el liderazgo es o debiera ser. John H. Zenger y Joseph Folkman presentan una obra: El líder extraordinario con una característica diferencial, se basa en datos obtenidos de más de 200.000 personas que han valorado a unos 25.000 líderes. Tras identificar a los líderes mejor valorados, en concreto el grupo formado por el 10% mejor valorado, los autores cruzan los resultados para identificar aquellas competencias que diferencian a ese grupo. Perfilan así las características del líder extraordinario.

Una de las principales conclusiones del estudio y, para mi, una de las más sugerentes, es que para ser un líder extraordinario no hay que ser excelente en todas esas competencias. Has de ser una persona íntegra y honesta. Sin esta cualidad no llegarás a ejercer un liderazgo destacable. Pero no es suficiente. Y tienes que destacar en una competencia de cada uno de los otros cuatro factores identificados en la investigación. Es decir, el desarrollo del liderazgo no ha de basarse en la búsqueda de un desempeño efectivo en una larga lista de competencias. Si tenemos una sólida base de honestidad, destacamos en cuatro competencias que corresponden una a cada factor clave y no nos caracteriza ninguna "debilidad fatal", tenemos muchas posibilidades de encontrarnos en el grupo de líderes mejor valorados.

Otra aportación que me ha llamado la atención es su conclusión de que para llegar a ser un líder extraordinario tienes que concentrarte en tus fortalezas no en tus debilidades. Si centras tu desarrollo en tus debilidades, dicen, podrás mejorar como líder pero no pasarás de un líder mediocre. Si alcanzas la excelencia en tus fortalezas es mucho más posible que alcances ese 10% de líderes más valorados.

Una matización importante es que para que este planteamiento se cumpla es imprescindible que no tengas ninguna "debilidad fatal". Si no eres suficientemente competente en alguna de estas "debilidades" sí será necesario que te concentres en ellas para eliminarlas ya que su presencia, si bien no es suficiente, si es imprescindible para poder ejercer un liderazgo extraordinario.

Estas son las "debilidades fatales" que señalan:

• Incapacidad para aprender de los errores.

• Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales.

• Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes.

• Falta de asunción de responsabilidad.

• Falta de iniciativa.

Además de la singularidad del sustento empírico de sus conclusiones me ha parecido interesante el enfoque "equilibrado" que plantean. La literatura en torno al liderazgo aparecida en los últimos años ha concentrado su atención en las vertientes más ligadas a la interacción, a las habilidades de relación interpersonal. Zenger y Folkman presentan un enfoque en el que destacan, de un lado, el papel de los valores como pilares imprescindibles para un liderazgo adecuado. Subrayan la importancia de que el líder sea una persona respetada y valorada en su vertiente técnica. Destacan la necesaria orientación a los resultados de los líderes, la necesidad de aportar visión a la organización y finalmente, la importancia de las habilidades interpersonales. Pero sólo con éstas no podemos generar un liderazgo extraordinario.

Fuente: enriquesacanell.blogspot.com

Canals Margalef: "La empresa ha sido derrotada por la crisis"

Jordi Canals Margalef (Martorell, 1960) es director del IESE desde 2001. Por las aulas y salones de actos de la escuela de negocios pasan a diario empresarios, políticos y académicos que han contribuido a forjar sus opiniones sobre los auténticos motivos que hay detrás de la crisis económica y el futuro de las empresas españolas. No duda en mostrarse crítico con la voracidad de algunos altos directivos y con el papel que han jugado, o deberían haber jugado, las escuelas de negocios en los últimos años.

¿El principal objetivo de las empresas sigue siendo crear valor para los accionistas?

El paradigma de maximizar el valor para los accionistas que ha estado tan de moda en las últimas décadas ha quedado sepultado por el peso de los acontecimientos. Se ha demostrado que los mercados no son eficientes, no dicen cuánto valen las empresas. Hoy en día, reflejan lo que decía Antonio Machado, que “sólo el necio confunde el precio con el valor.”

¿Qué papel han jugado los ejecutivos en esta crisis?

Uno de los grandes problemas ha sido que, sobre todo en Estados Unidos, el periodo medio de un alto ejecutivo en una empresa ha sido de tres años. Esto ha llevado a los directivos a querer hacer cosas bastante espectaculares en un plazo muy corto de tiempo. Se ha producido una pérdida de principios qué sólo ha tenido una consecuencia para las empresas: la pérdida de reputación.

¿Cómo serán las compañías del futuro?

Hay que recuperar un concepto que se había perdido. La empresa es una institución que debe crear valor económico, pero que al mismo tiempo tiene un compromiso con la sociedad. En los años 80 se produjo una escisión entre lo que es bueno económicamente y lo correcto moralmente. Hay que cultivar las relaciones con el entorno y en este contexto los primeros ejecutivos tienen una función muy importante. Deben entender que su trabajo no sólo es satisfacer a los accionistas sino hacer que la empresa, entendida como una comunidad humana, funcione.

¿El empresario ha sido entonces uno de los grandes derrotados por la crisis?

Más bien diría que la empresa ha sido una de las grandes derrotadas. Hay dos agentes fundamentales que se han equivocado: los bancos de inversión y los reguladores. Los altos directivos tampoco han estado a la altura. La compra de Chrysler por parte de Daimler fue un desastre porque estaba pensada para los mercados financieros. Se hizo con arrogancia.

¿Cómo afecta esta situación a España?

Es evidente que las empresas españolas no están aisladas de la incertidumbre de la crisis financiera mundial, y esto lleva a que se paralicen proyectos. También es cierto que algunas compañías están muy apalancadas y deben rebajar sus niveles de deuda para poder abordar nuevas inversiones. Con todo, si analizamos las crisis españolas de los 80 y los 90 vemos que las empresas de hoy en día están mejor que nunca y son un gran activo para salir de la recesión. Tenemos empresas que han creado empleo y se han internacionalizado, como Puig, Mango y Campofrío. Tenemos un conjunto de compañías que hace años no existían.

¿La bolsa se ha deificado en exceso?

En la bolsa española hay empresas que, si no hubiesen dado el salto al parqué, no habrían podido lograr los crecimientos que han tenido. Es el caso de Inditex o Grifols. Pero también es cierto que la bolsa pone a las compañías en una situación de mayor volatilidad.

¿Es mejor la empresa familiar?

A largo plazo, la cotización permite iniciar proyectos de expansión de forma más fácil, pero en los últimos años hemos visto que también se pueden plantear iniciativas ambiciosas de crecimiento internacional sin ella. Lo que no se puede hacer es valorar la opción de la bolsa sólo en tiempos de crisis, porque es valorar la eficiencia de un medicamento cuando el enfermo está a punto de morirse.

¿Estamos perdiendo talento nacional?

El talento es más móvil que nunca, e irá donde tenga oportunidades profesionales. A finales de los 80 hicimos un gran esfuerzo por atraer multinacionales interesadas en venir aquí. Luego creímos que podíamos crecer solos y dejamos de hacerlo. Hoy, esta inversión se va a Asia.

¿Cuando reactivarán las inversiones los empresarios?

Dependerá de que los gobiernos tomen las medidas necesarias para controlar la deuda pública. Los pánicos financieros paralizan a todo el mundo, pero si no hay más casos como el de hace quince días con Grecia debemos creer que en un plazo de entre seis o nueve meses se consolidará el crecimiento en Europa con Francia, Alemania y Reino Unido como locomotoras.

El reto de las escuelas de negocios

IESE es la segunda mejor escuela del mundo tras Darden (Virginia, EEUU) en programas abiertos de Executive Education (cursos estándar para directivos), según el último ránking de Financial Times. Canals asegura que las escuelas de negocios han hecho cosas para tratar de formar a un nuevo tipo de directivo, pero “deberíamos haber hecho más. No hemos sido capaces de formular una teoría de gestión empresarial suficientemente fuerte como para contrarrestar las teorías del mundo anglosajón.” El reto para los próximos años es formar a una nueva generación de directivos empresarios “que no conectan demasiado con la vida política tradicional, con valores como la autenticidad y la veracidad, y que quieren trabajar en empresas con un fuerte compromiso social.” Canals cita a Danone, Nestlé y compañías del sector de las renovables como las preferencias de los directivos más jóvenes. “Ya no se valoran únicamente las posibilidades de progreso profesional”, dice.

Suspenso en gestión política

Jordi Canals no duda en afirmar que los mercados internacionales “son objeto de pánico” y señala que “los dirigentes europeos no han estado a la altura desde 2008”. Afirma que, ante la situación actual, hay que llevar a cabo una coordinación más estrecha de las políticas fiscales o “avanzar hacia una política económica única, que al final es lo que permite sostener una moneda única”. Respecto al mercado español, asegura que, en los últimos años, se ha invertido “demasiado en infraestructuras. Si hubiésemos puesto el mismo empeño en mejorar la calidad del sistema educativo español hoy tendríamos una realidad muy diferente, con profesionales mejor preparados”, añade el director general del IESE. “Hemos asistido a un periodo de prosperidad sin insistir en valores como la responsabilidad, el ahorro, el coste económico de las cosas; hemos pensado que la fiesta era gratis, que no teníamos que pagar nada”, concluye Canals.

Nuevo modelo

Cambio

“El paradigma de maximizar el valor para los accionistas ha quedado sepultado por el peso de los acontecimientos”

Ambición

“Los directivos han querido hacer cosas espectaculares en un plazo muy corto de tiempo”

Valores

“Se ha producido una pérdida de principios que sólo ha tenido una consecuencia: la pérdida de reputación”

Compromiso

“La empresa debe crear valor económico pero al mismo tiempo tiene un compromiso con la sociedad”

Bolsa

“La opción de la bolsa no se puede valorar en tiempos de crisis, porque es valorar la eficiencia de un medicamento cuando el enfermo está moribundo”

Política

“Hemos tenido prosperidad sin insistir en el ahorro; hemos pensado que la fiesta era gratis”

Fuente: expansion.com

Customer Relationship Management: desde el sentido común hasta la innovación estratégica

Hugo Brunetta (Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL y Presidente de la Asociación Argentina de CRM), tuvo la oportunidad de exponer, ”Customer Relationship Management: desde el sentido común hasta la innovación estratégica”, en el XXIII Congreso de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE) que se realizó recientemente en Guayaquil, Ecuador. Sobre el particular extractamos los puntos salientes de su brillante disertación.

Michael Porter dice: "La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla única de valor". El gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM) es una filosofía de negocios que alinea la estrategia, la cultura de negocios, información del cliente y la tecnología para la gestión de interacciones para el beneficio mutuo del cliente y la empresa. Es una estrategia competitiva que se aplica sin sentido común, probablemente el factor crítico de éxito más relevante. Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a través de CRM.

CRM es un proceso que aprovecha el conocimiento que se logra del cliente a través de las diferentes interacciones para mejorar la satisfacción general del cliente y ofrecer a las empresas la capacidad para de tratar a cada cliente como si se tratara del único. CRM es una reacción a los mercados saturados. Es también un entendimiento de que es más caro captar a nuevos clientes que mantener los clientes existentes, que los nuevos clientes provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por los clientes. Las empresas que deseen sobrevivir deben entender CRM.

Los objetivos de CRM incluyen la facilitación de un diálogo razonable con los clientes, una mayor rentabilidad por cliente, información compartida a través de un centro de contactos, menor costo de adquisición, reducción de costos de ventas y el compromiso para negocios futuros de clientes rentables.

Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes rentables a través del uso eficaz de los datos los cuales a través de modernas técnicas de inteligencia de negocios convertirá primero en información y luego en conocimiento. Las empresas innovadoras deberán ser capaces de tener éxito en el mercado sin competir exclusivamente en el precio. Algunas empresas de hecho basan su estrategia de precios por encima de la media, sin embargo, expanden continuamente su oferta de productos en base a su conocimiento de los intereses de los clientes obtenidos a través del uso inteligente de los datos.

El CRM como estrategia de negocio, requiere que la empresa ejecutora muestre un compromiso tangible de los conceptos de CRM tal como la satisfacción del cliente. Por otro lado recordamos que no se puede mejorar lo que no se puede medir, y simplemente no es suficiente medir a los clientes basándose en las cifras totales. Diferentes métricas nos permitirán entender el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la marca o empresa. El almacén de datos de CRM tendrá listos los datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener estos indicadores.

Muchas compañías que se aventuran en implementar CRM piensan poco y mal sobre el empleo organizado de los datos más allá del producto tecnológico de CRM. El cliente, no el producto, debe convertirse en el centro del universo.

Funcionalmente algunas organizaciones pueden implementar un paquete de software de manera correcta, pero sin una reorientación a través de la estructura organizativa, los objetivos de CRM no se harán realidad. Sincronizar a toda la empresa es la clave. Piense como cliente, actúe como gerente.

Para triunfar en el futuro, las organizaciones están obligadas a conocer mejor los deseos y las necesidades de los clientes. En consecuencia, deberán ajustar con mayor precisión su mercadotecnia y conceder un lugar de primerísima importancia a la administración de la relación con el cliente.

Para contrarrestar la caída en desgracias de los medios masivos de comunicación como eficaz vehículo transmisor de mensajes, las organizaciones con actividades de comunicación deberán adoptar el CRM a toda velocidad.

Entonces CRM, es el proceso de adquisición, retención y desarrollo de clientes. Esto implica una orientación decisiva a los atributos de servicios que representan un valor para el cliente y que suscitan su lealtad.

El CRM desarrollado como estrategia, tiene varios beneficios que resultan sensibles a la organización:

• Aumenta la satisfacción de los clientes en términos medibles

• Reduce los costos de comunicación

• Facilita el direccionamiento de esfuerzos a clientes específicos mediante la concentración en sus necesidades

• Facilitar el monitoreo de una campaña dada

• Permite que las empresas compitan por los clientes, más allá de la estrategia de precios

• Impide la realización de gastos excesivos en clientes de escaso valor

• Acelera el período de desarrollo y comercialización de un producto

• Permite mejorar el uso del canal al cliente, y obtener con ello el máximo rendimiento de cada contacto con éste

• Prescindir de los nombres para continuar un diálogo coherente con los clientes

Rodolfo Salas

El personal crece si se le dan oportunidades

El Ph D. Rubén Roberto Rico - Director de Total Quality Consulting Group y Presidente Internacional de SLADE, nos ha enviado un interesante artículo para debatir.

Para introducirnos en el tema, comencemos aprendiendo qué le sucede al pez con relación al entorno en que puede desarrollarse. Veamos: si colocamos un pez pequeño en una pecera, crecerá unos 6 centímetros de largo, aproximadamente; pero si lo ponemos en un recipiente mediano, podrá alcanzar unos 23 centímetros.

Ahora bien, si lo metemos en un tanque mucho más grande se desarrollará hasta cerca de un metro, y si lo incorporamos en un lago o mar, podría llegar a más de tres metros. Lo que nos enseña esta metáfora es que el tamaño del pez está vinculado directamente con su entorno.

Sucede lo mismo con el personal: el tamaño de sus actitudes y comportamientos crece en forma proporcional a su entorno, es decir, en la medida en que le damos más oportunidades; por supuesto, éstas deben ser monitoreadas para que a través del autodesarrollo y el desarrollo pueda seguir creciendo.

Surge aquí la noción de límite. El problema de los límites no es, precisamente, su concepto, sino cómo los administramos. Los límites definen la mayor extensión que pueden tener nuestras facultades y derechos; como dice William Gram: tienen que definir qué podemos hacer, no lo que no podemos hacer.

Si los límites no se encuentran claramente definidos, las personas terminan fijándolos ellas mismas y, como dice la historia, acaban peleándose. La función de un límite no es coartar la acción sino crear responsabilidad y libertad para actuar, ensanchando los límites si existen capacidades de crecimiento en la gente.

Lo recomendable es que los límites sean útiles, que no sean restrictivos, y evitar aquellos que no funcionan en forma adecuada por ser excesivamente amplios, provocando posibles improductividades e inhibiciones del personal.

En síntesis, para que el personal crezca hay que otorgarle oportunidades, ampliando los límites en forma gradual, principalmente a través del autodesarrollo y el desarrollo. Amplíe los límites del talento humano para así aumentar las contribuciones y el valor. Elevemos los niveles de estándares para que de ese modo incrementemos y concretemos nuevas oportunidades.

Como sostiene Karl Weick: “Presionar más fuerte con los viejos límites no servirá.” Por tanto, es importante y necesario desarrollar el nivel de empowerment personal, que recorre cuatro estados de menor a mayor: el yo podría, el yo quiero desarrollarme, el yo sigo creciendo y el ideal, el yo estoy capacitado para autodesarrollarme y autoliderarme.