Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, abril 08, 2010

Hacia dónde van las empresas

El enverdecimiento de los negocios convencionales ha continuado a ritmo acelerado desde que el reloj marcó el año 2000, creciendo cada vez más rápidamente a medida que la década fue avanzando, aún en medio de una Gran Recesión. La idea de empresas verdes parece haberse extendido al próximo círculo concéntrico, más allá de las empresas leales, las centradas en valores y la nueva línea de grandes empresas líderes, a una tercera línea de empresas que nunca antes se habían interesado en el calentamiento global o en otros asuntos ambientales. Hoy en día, resulta difícil encontrar una empresa de tamaño considerable que no esté de alguna manera sosteniendo sus promesas con hechos. Tratar de ser visto como verde es hoy en día la regla más que la excepción.

Entonces hacia dónde van los negocios:

1. La innovación verde está en auge
Hay una revolución que está teniendo lugar y que incluso muchos de sus participantes no pueden ver. Se trata de la confluencia de la energía, la información, la construcción, y las tecnologías automotrices, y la promesa de una abundancia de nuevos productos y servicios impresionantes. Algunos de estos se verán en esta década con la aparición de la llamada red inteligente en la que todo, desde electrodomésticos a automóviles, está conectado a través de dos vías, conexiones siempre encendidas, permitiendo no solo un mejor manejo de los recursos energéticos, sino un conjunto de nuevas capacidades que mejoran la vida de las personas y reducen sus impactos. Estas cosas tal vez no son comercializadas abiertamente como “verdes”, pero al igual que el iPod y el iTunes, han transformado nuestra forma de vivir, de trabajar, de conducir y de jugar de formas que todavía no podemos imaginar, al mismo tiempo que reducen la necesidad de materiales y de energía. Todo esto ayudará a transformar de qué manera las empresas piensan sobre lo que hacen, conduciendo, entre otras cosas, a sistemas de circuito cerrado de comercio. Y no se trata solamente de tecnología. Las innovaciones en la producción de alimentos, la fabricación de prendas de vestir y de calzados, y muchos otros procesos industriales y materias primas están avanzando más rápidamente de lo que muchos se dan cuenta.

2. Las empresas se están reinventado
En gran medida como resultado de estas innovaciones, las empresas seguirán cruzando líneas sectoriales y embarcándose en nuevas líneas de negocios. Por ejemplo: las “nuevas empresas de energía”, empresas de la vieja línea como fabricantes de productos químicos, automóviles, empresas de TI, y de procesamiento de alimentos que se vieron involucradas en el negocio de la energía. Esta tendencia se ha acelerado al ir tomando forma la convergencia tecnológica antes mencionada. Lo mismo sucedió con la construcción ecológica: una nueva ola empresas de la vieja línea (como Firestone y Sanyo) están ahora también en ese sector. Cada uno de estos protagonistas aporta renovada energía e impulso al sector de los negocios verdes. Mientras tanto, las empresas en etapas iniciales salen del laboratorio y despegan, fortalecidas por flujos de capital que, si bien se han desacelerado recientemente, están empezando a recuperarse. Lentamente pero con seguridad, algunos de estos innovadores se hacen públicos o son devorados por peces más gordos, ampliando sus capacidades y alcance.

3. La sustentabilidad se está convirtiendo en algo más
Una de las tendencias más frustrantes de la última década es el confundir “verde” con “sustentabilidad”. Esto último, por supuesto, significa mucho más que responsabilidad ambiental, aunque no es posible saberlo si se escucha a la mayoría de los especialistas de marketing corporativos y a las empresas de relaciones públicas, que tratan a los dos términos como uno e iguales. Pero esto está cambiando. El aspecto social de la sustentabilidad - un amplio grupo de temas que incluye las condiciones de trabajo, los impactos en la comunidad, los derechos humanos, la seguridad de los productos, el acceso a la educación y a la salud, mayores oportunidades para todos, y más -, está comenzando a ser considerada por algunas grandes empresas. Surge, por supuesto, en informes de “responsabilidad” corporativa pero también en el diseño y la entrega de productos y servicios para los pobres, tanto en los países desarrollados como en vías de desarrollo. Se muestra a través del interés de las empresas por la obesidad, la seguridad de los productos, el acceso al agua potable, y en decenas de otras cosas. Algunas de las empresas involucradas fueron arrastradas a estas cuestiones por activistas, pero es así como muchos de los líderes ambientalistas de hoy han nacido empresas como: Nike, McDonald´s, Starbucks, Home Depot y otras. Sin duda, el aspecto social de la sustentabilidad se encuentra en sus etapas iniciales, pero las tendencias son alentadoras.

¿Cómo encontrarle sentido a todo esto? Hay demasiados indescifrables que podrían ayudar o dificultar el cambio para alcanzar empresas y economías más verdes: los caprichos de la economía mundial, los rápidos avances tecnológicos, los cambios políticos drásticos, los impactos emergentes cada vez más rápidos del cambio climático, los precios vertiginosos del petróleo, los desastres naturales, los movimientos populistas, y muchos otros.

Fuente: HSM

miércoles, abril 07, 2010

En un buen clima laboral fluye la productividad

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional, son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.

Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta "doble participación" del trabajador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuestas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal) la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores . Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirven de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural. Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones.

Fuente: LosRecursosHumanos.com

martes, abril 06, 2010

Principios de la PNL que nos pueden resultar útiles

La principal finalidad es el desarrollo humano y propone técnicas para programar nuestra mente de manera sistémica y entrenarnos en la comunicación eficaz, buscando la congruencia entre los cuatro egos, es decir entre lo que pensamos, sentimos, deseamos y hacemos.

¿Cuáles son sus principios fundamentales?

1. El mapa no es el territorio.
2. Toda experiencia tiene su estructura
3. Las personas están dotadas de los recursos que necesita.
4. Si una persona puede hacer algo, cualquier otra persona puede aprenderlo si se esfuerza en ello.
5. Todo comportamiento tiene una intención positiva (pese a que una conducta puede ser nociva o parecer “mala”).
6. El comportamiento de una persona sea cual sea este , constituye la mejor elección que puede hacer, teniendo en cuenta las opciones que dispone en el momento de actuar.
7. Mente y cuerpo son partes de un mismo proceso sistémico.
8. Si lo que haces no funciona haz otra cosa.
9. Ningún comportamiento tiene sentido fuera del contexto en el que ha sido generado.
10. No puedes no comunicarte.
11. El significado de tu comunicación es la respuesta que obtienes.
12. En todo sistema el elemento más flexible es el que controla el sistema.
13. No pienses en problemas, piensa en objetivos.
14. Si algo se torna complejo o difícil, divídelo en partes pequeñas.
15. Sólo hay resultados, no errorres.

Fuente: Plano Creativo

lunes, abril 05, 2010

10 Preguntas Clave antes de Integrar el Email Marketing y las Redes Sociales

Previo a integrar las Redes Sociales a nuestra campaña de Email Marketing, es necesario repasar algunos aspectos relacionados a su conveniencia en términos estratégicos y operativos. A través de una serie de preguntas, es posible resolver está cuestión.

Desarrollando un extenso cuestionario, Mark Brownlow de Email Marketing Reports, reflexiona en primer lugar sobre la conveniencia en sí de integrar el Email Marketing y las Redes Sociales y luego más específicamente sobre cómo implementarla y realizar su seguimiento de manera eficiente. He aquí una selección de las 10 preguntas más importantes:

1. ¿Si añadimos links para compartir información a nuestro email, en sitios como Twitter y Facebook, contamos con el tipo de contenido que la gente realmente desea compartir?
2. ¿Si así lo es, obtenemos un beneficio de ello?
3. ¿Cómo podemos medir dicho beneficio?
4. ¿Estas herramientas sociales, contribuyen al objetivo de la campaña de comunicación de email o distraen la atención de importantes llamadas a la acción?
5. ¿Si utilizamos el email para lograr que la gente nos siga en Twitter, se suscriba al feed de nuestro Blog o se convierta en nuestros fans en Facebook, lo hacemos simplemente para desplazar gente de un canal a otro o estamos generando puntos extras de contacto (valiosos)?
6. ¿Si la gente se desplaza, cómo podemos generar valor a partir de esos nuevos canales sociales (como lo hacemos con el email) para no defraudar a nadie?
7. ¿El contenido publicado en cada canal (Email, Twitter, Facebook, etc) debería ser igual o diferente?
8. ¿Deberíamos segmentar a nuestros suscriptores de email según red social y generar un contenido especial para quienes usan Facebook y otro para quienes usan Twitter?
9. ¿Quién está a cargo de toda esta integración?
10. ¿Qué costo tiene? ¿Es justificable?

Fuente: Email Marketing Point

Seminario de CRM y Marketing Relacional para la Industria Hotelera

Dictado por el MBA Hugo Brunetta, se realizará el jueves 8 de abril de 9.30 a 13.30 horas, en el Auditorio Universidad de Belgrano - Lavalle 485, Bs.As., Argentina.

¿Por qué asistir?

Los hoteles se desarrollan en un nuevo entorno. El escenario ha cambiado y ahora debemos pensar en un entorno definido por clientes con necesidades individualizadas, con nuevos canales de comunicación. Los cambios culturales, tecnológicos y económicos juegan un papel preponderante en las comunicaciones integradas; la globalización de los mercados y su creciente segmentación, todo contribuye a una competencia cada vez más feroz. Los nuevos enfoques deben estar basados en:

- La necesidad de personalizar productos y servicios
- El desarrollo e integración de la captación de clientes eficaz y su fidelización
- Gestionar al cliente, para el promover diálogo y conocimiento constante
- La gestión integral de la relación de clientes integrando tecnología, procesos y personas
- La comunicación personal, directa & interactiva
- La apertura e integración de nuevos canales y medios a través de las nuevas tecnologías. Clientes 2.0

Quienes deben asistir

- Responsables de Marketing, de Atención al Cliente, de Sistemas, Administración y de Ventas de empresas involucradas en el sector hotelero en general
- Ejecutivos y directores de cuenta
- Responsables de la gestión de clientes
- Directores Generales, Presidentes, Propietarios
- Consultores y Asesores

Temario

- Desde el marketing relacional al CRM
- Programas de fidelización: como desarrollarlos e implementarlos
- Programas hoteleros a nivel mundial. Que hacen bien y que no tanto
- Prevención de abandono de clientes
- Utilización de la información para desarrollar clientes
- Inteligencia de negocios aplicada
- Modelos de segmentación de clientes
- Comunicaciones medibles
- CRM hotelero. Tecnologías disponibles
- Pasos para la implementación de una estrategia exitosa de CRM
- Variables y actores que intervienen en la formulación de una estrategia centrada en el cliente
- Gestión del cambio. El cliente interno
- El CRM para la toma de decisiones
- Marketing Experiencial. Desde el CRM al CEM (Customer Experience Management)
- Social Media como medio potenciador de ventas
- Marketing digital interactivo. Como rentabilizar la operación. Casos exitosos de hoteles españoles
- Cada punto será sustentado por la descripción de casos mundiales exitosos con análisis profundo de los mismos

Incluye:

• Coffee Break
• Certificado de asistencia otorgado por la Asociación Argentina de CRM
• Material en CD

El costo por participante es de: $ 550.- + IVA

Interesados en inscribirse hacer click aquí.

domingo, abril 04, 2010

La TV 3D llega con el Mundial de fútbol

La innovación permanente es clave para la industria de la alta tecnología. Y mientras los LCD y las pantallas de alta definición buscan la masificación, los principales fabricantes de electrónicos se preparan para dar otro salto. Al menos cuatro marcas, Sony, Samsung, Panasonic y LG, lanzarán este año en el país modelos de TV 3D. Si no hay trabas en los trámites de la Aduana, los ejecutivos de las compañías creen que los primeros equipos estarán a la venta antes de que finalice el Mundial de Sudáfrica.

“En la industria, todos van a intentar llegar a Navidad con algunos modelos en vidriera”, dijo a iEco Maximiliano Hernández, directivo de Panasonic Argentina, sin dar precisiones sobre fechas ni costos. Sin embargo, es una carrera contrarreloj, porque las empresas tienen la esperanza de llegar antes de que se juegue la final de la Copa del Mundo, un evento clave para la venta de televisores.

Como si se tratara del estreno de una película de suspenso, Sony entregó un anticipo de lo que se viene. Hace dos semanas, la firma japonesa trajo dos kits completos (TV, anteojos y reproductor de DVD Blu Ray) para hacer demostraciones. Rafael Vieyra, su presidente, explicó que están haciendo “muestras itinerantes para mostrar la tecnología que vamos a lanzar próximamente.”

“El costo de los equipos –añadió el ejecutivo– todavía no está definido, pero calculo que terminarán costando entre un 15 y un 20% más que una TV de pantalla LED”, cuyos precios arrancan desde los $ 10.000. Para disfrutar a pleno la sensación de tres dimensiones habrá que adquirir anteojos, por lo que se estima que el valor de mercado de los modelos más baratos no bajarían de los $ 15.000.

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sábado, abril 03, 2010

Cómo puede servir la PNL en una entrevista laboral

Los primeros 5 minutos de la entrevista laboral pueden ser determinantes para tener éxito. Es clave captar la atención de su interlocutor y generar en él una buena impresión.

"La Programación Neurolingüística o PNL, es un modelo formal y dinámico de cómo la mente procesa la información y la experiencia. Se fundamenta en el estudio de tres aspectos del ser humano: la neurología del sistema nervioso y su forma de operar a través de los sentidos; el aspecto lingüístico de nuestra comunicación, ya que con el lenguaje construimos nuestra realidad; y los programas mentales, referidos a las secuencias internas ejecutadas por la mente al llevar a cabo una tarea."

Así lo señala un artículo publicado por el portal areaRH.com, que indica que en el caso específico de las entrevistas laborales, "entrar en Rapport -un estado de sintonía recíproca caracterizado por generar un clima de entendimiento, armonía y afinidad- con el selector permitirá generar en él una imagen de confianza y credibilidad."

Dando por sentado que los requisitos formales necesarios para el puesto al que se desea acceder (edad, estudios, experiencia u otros solicitados) estén cubiertos, esta modalidad de comunicación le permitirá generar una impresión personal de alta calidad en el responsable de decidir entre varios postulantes, que puede concluir en un vuelco favorable hacia su postulación.

Tips para lograr Rapport

Para generar ese estado de empatía, comodidad y tranquilidad conocido como Rapport, hay que moverse al compás del otro, acompañando su estilo personal de comunicación. Para lograrlo, es preciso observar diferentes aspectos para luego poder espejarlos:

Su velocidad al hablar. El tono de voz. Su postura corporal. La distancia física a la que le propone comunicarse. Los puntos de su interés. El entorno que lo rodea (vestimenta, decoración, libros, revistas, fotos o cualquier objeto que pueda dar indicios de su personalidad. Esta información puede ser útil para romper el hielo con su interlocutor).

Para la PNL, lo mejor es lo familiar. "Esto significa que cuando nuestro comportamiento concuerda con el de nuestro interlocutor, este nos comprende mejor y nosotros comprendemos mejor lo que él quiere comunicarnos", explica el artículo.

Un factor a tener en cuenta en PNL es que el 93% de nuestra comunicación es no verbal, de manera que el lenguaje corporal y el tono marcan una enorme diferencia en el impacto y el significado de lo que se dice.

Si las palabras son el contenido del mensaje, las posturas, gestos, expresión y tono de voz son el contexto en el que el mensaje está enmarcado.

Las preguntas clave

El Metamodelo del Lenguaje, otra de las herramientas utilizadas por la PNL, permite restituir en la comunicación verbal los elementos faltantes o distorsionados. Posibilita la obtención de información precisa y detallada mediante el uso de una serie de preguntas-clave que permiten decodificar el lenguaje del interlocutor, asegurando que la comprensión del mensaje con claridad y precisión, sin las distorsiones extras derivadas de la interpretación personal.

Algunos ejemplos de aplicación de las preguntas del Metamodelo del Lenguaje en algunas expresiones verbales frecuentes, son:

Siempre cometo los mismos errores: ¿Siempre? ¿Hubo alguna vez que...?
Nunca me escuchan: ¿Nunca? ¿Nadie? ¿Quiénes no lo escuchan?
Ellos dieron la orden: ¿Quiénes, específicamente?
Él genera conflicto: ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿De qué manera? ¿Dónde? ¿Con quién?
Mejor gestión de la comunicación: ¿Mejor que qué o en qué, exactamente?
Me pone nervioso: ¿Qué lo pone nervioso? ¿De qué manera? ¿Qué podría hacer para cambiar la situación?

A la vez, además de escuchar con atención al interlocutor, hay que evitar cualquier automatismo en nuestra comprensión y respuesta, preguntando abiertamente lo que no se comprende totalmente. Las respuestas automáticas son enemigas de la verdadera comunicación.

Los beneficios de la PNL

Como conclusión, la Programación Neurolingüística (PNL) es un modelo formal y dinámico de cómo la mente procesa la información y la experiencia. Se fundamenta en el estudio de tres aspectos del ser humano:
  • La neurología del sistema nervioso y su forma de operar a través de los sentidos.
  • El aspecto lingüístico de nuestra comunicación, ya que con el lenguaje construimos nuestra realidad.
  • Los programas mentales, referidos a las secuencias internas ejecutadas por la mente al llevar a cabo una tarea.
Este modelo ofrece la posibilidad, entre otras, de identificar cómo cada persona percibe el mundo y cuál es su forma más habitual de manejar la información que filtra del mundo que lo rodea.

Fuente: Emy Galcerán

viernes, abril 02, 2010

La PNL y la negociación

La Programación Neurolingüistica (PNL) estudia la experiencia humana subjetiva, analiza cómo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo exterior a través de los sentidos.
Cuando negociamos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos una imagen positiva o negativa de la otra parte según lo que percibamos de ella. Por un lado está la imagen personal pero por otro, está la imagen que se forma a través de la utilización del lenguaje verbal y no verbal.
Mediante la correcta utilización de dichos lenguajes podemos conseguir que la otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y esté predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilización de dichos lenguajes hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.
Todos percibimos a través de los sentidos, pero la teoría de la PNL nos refleja que hay personas que utilizan con más frecuencia, en la percepción del mundo exterior, unos sentidos que otros.
Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el oído y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y kinestésicos respectivamente.
Conocer qué tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o kinestésica) nos facilita la preparación del proceso dialéctico; hay que tener en cuenta su lenguaje verbal y utilizarlo nosotros también en la comunicación. La aplicación de la PNL requiere práctica y entrenamiento, el negociador debe preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la comunicación resulte fluida y variada.
Los negociadores visuales
Son los que perciben la realidad preferentemente a través de la vista. Cuando estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atención, necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que la otra parte se cree una imagen lo más positiva posible de nosotros.
Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirándoles a la cara, conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho palabras relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras personas que también las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como: mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir.
Para detectar si la otra parte negociadora es visual o no, hay que fijarse en su modo de hablar. Por lo general, hablan más rápido de lo normal, explican muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto, piensan en imágenes.
Toda negociación empieza por un sondeo inicial donde se tratan aspectos generales. Aquí se puede utilizar el verbo ver, y palabras como visualización, visión... Por ejemplo: Ayer vi un artículo de vuestra compañía en el periódico local.
En el transcurso de la negociación, cuando estamos tratando aspectos importantes para ambas partes (las llamadas variables a dosificar), podemos introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atención e interés como mirar.
Si tratamos temas importantes pero que queremos mentarlos superficialmente (son nuestros secretos en la negociación) se puede utilizar palabras y verbos más superficiales como ojear, echar un vistazo.
En cambio, si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta el momento y es importante para nosotros, podemos utilizar el verbo advertir o reparar y palabras que despierten atractivo e inclinación hacia el tema tratado.
Cuando deseamos que la otra parte se fije en algo o llamarle la atención sobre algún argumento se puede utilizar el verbo contemplar.
En negociaciones en las que hay que hacer una demostración de algún producto o servicio se puede utilizar el verbo presenciar y palabras que reflejen la situación presente, sobre todo, hablar en presente, se consigue que la persona perciba las cosas como accesibles e inmediatas. Ejemplo: Te llega dentro de dos meses.
Es bueno, durante todo el proceso dialéctico mantenerse a una distancia que permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le hace sentirse cómodo.
Los negociadores auditivos
Los que perciben la realidad preferentemente a través del oído. Les gusta que se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes, es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha.
Cuando la otra parte se está dirigiendo a nosotros hay que utilizar estímulos verbales que reflejen que se les está atendiendo y entendiendo. Son negociadores que para sentirse escuchados necesitan oír, de vez en cuando, estímulos como “aha…”, “si…”, “entiendo…”, “eso es…”, “mmmmm…”
A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones.
En las negociaciones cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el verbo oír y palabras que denoten cosas sin importancia.
Los negociadores kinestésicos
Personas que perciben el exterior principalmente a través del tacto, gusto u olfato. Son personas con mucha capacidad de concentración. Para ganarse su confianza tenemos que demostrarles cercanía, que estamos dispuestos a ir de su mano a cualquier lugar.
Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales.
Al principio de la negociación, les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, también agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale una llamada por teléfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar presentes, en contacto físico.
Respecto a las llamadas telefónicas hay que considerar que, por lo general, una misma llamada telefónica dirigida a un kinestésico, con frecuencia, no da el mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o visual. A los auditivos se les llama más asiduamente y a los kinestésicos y visuales se les visita.
En el sondeo inicial es bueno tratar temas relacionados con sus sensaciones. Siempre comenzar el diálogo preguntando ¿Cómo estás?, o expresiones similares que demuestren que te interesas por ellos.
Durante la negociación debemos utilizar palabras que describan sensaciones. Los verbos más utilizados son palpar, tentar, sonar, pulsar, corresponder, competer, incumbir, pertenecer, repartir, importar, olfatear, inquirir, indagar, averiguar, investigar , oliscar, olfatear, probar, paladear, saborear, degustar, catar , agradar, placer, satisfacer, complacer, disgustar y desagradar.
Es difícil que un visual y un kinestésico se entiendan, al primero le gusta mantener una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra parte, así tiene una visión general de ésta. El kinestésico, sin embargo busca la proximidad, no se siente a gusto si hay una separación más o menos amplia entre las partes.
Todo esto hay que practicarlo y se puede aprender. En el mercado nos encontramos muchos cursos de negociación pero no todos compaginan el arte de negociar con la importancia de la comunicación. Hay que buscar un tipo de formación que desarrolle una modalidad de aprendizaje dónde se aúne conocimientos y habilidades para alcanzar dicho objetivo.
Fuente: arearh.com

jueves, abril 01, 2010

Cinco políticas de conciliación válidas para cualquier lugar

Cuando se introducen políticas laborales flexibles y respetuosas con la vida familiar, el absentismo desciende una media del 30%. Aunque muchas empresas son conscientes de ello, aplicar políticas de conciliación de la vida laboral y familiar no es tarea fácil. Resulta especialmente difícil para las multinacionales, que han de considerar las complejidades socioculturales y políticas de los países o regiones donde operan.

Ésta es la premisa del libro
Balancing Work and Family: No Matter Where You are (Equilibrando trabajo y familia: no importa donde estés), editado por las profesoras del IESE Nuria Chinchilla y Mireia las Heras y Aline D. Masuda, de EADE. Reputados profesores de Estados Unidos, Australia, China, Filipinas, Argentina y Nigeria firman capítulos específicos sobre sus respectivas regiones.

Las autoras explican las
cinco políticas imprescindibles para transformar las empresas en negocios responsables. Como indica el título del libro, estas políticas se pueden aplicar en todas las culturas y sociedades del mundo. Se trata simplemente de elegir el enfoque adecuado:

1. Lugares de trabajo flexibles (“flexipuestos”) y horarios flexibles (“flexihorarios”).
2. Apoyo y asesoramiento profesionales.
3. Atención a los familiares en forma de guarderías para los niños o cuidado de los mayores.
4. Servicios, por ejemplo de tintorería o reparto a domicilio, para maximizar el tiempo libre.
5. Ventajas adicionales como atención sanitaria, planes de seguros y paquetes de viajes.
Para leer más haz click aquí.

martes, marzo 30, 2010

Qué es importante para las mujeres

Kimberly-Clark, en el mes de la Mujer, presenta el “Imaginario de las mujeres argentinas” como primera acción de su programa “Sumando Valores en 2010.” Se trata de un estudio que refleja los principales intereses, inquietudes y valores de las mujeres argentinas en los diferentes momentos de sus vidas. El objetivo es invitar a la reflexión sobre el imaginario femenino, y generar cambios positivos en la sociedad. El estudio fue encargado por la compañía líder en cuidado personal a SEL Consultores, y se realizó durante el mes de enero.

Algunas de las conclusiones que se obtuvieron revelaron que para la mayoría de las mujeres argentinas la familia es un punto central en su vida: el 51 por ciento de las mujeres aseguró que el nacimiento de los hijos es el momento más importante de la vida, mientras que para el 52 por ciento, el momento más lindo del día es al estar en familia; incluso para el 62 por ciento de las mujeres de entre 18 y 29 años, formar una familia es la principal meta en la vida, seguido por recibirse, 48 por ciento, y encontrar un buen trabajo, 45 por ciento, con lo cual se puede afirmar que la familia es el eje principal de las metas de las mujeres en los distintos grupos etarios.

Sin embargo, el casamiento se encuentra en el tercer lugar en orden de importancia luego de tener hijos, segundo, y del desarrollo profesional y laboral, en primer lugar.

En cuanto a los valores, el amor ocupa el puesto número uno con un 59 por ciento, antes que el respeto y la honestidad, con un 54 y 43 por ciento respectivamente.

Con respecto a otros temas, un 40 por ciento de las participantes considera que deberían tener mayor participación en ámbitos políticos y tan sólo un 47 por ciento se siente cómoda en el desarrollo de múltiples tareas.

“Todos tenemos una mujer importante en nuestra vida; una madre, una esposa, una hija, una novia, una hermana, una abuela, una amiga o una compañera de trabajo. Hicimos este estudio para invitar a la reflexión sobre el imaginario de las argentinas con el objetivo de generar efectos positivos en la sociedad”, explicó Fernando Hofmann, Director de Asuntos Legales y Corporativos Kimberly-Clark Región Austral.

Asimismo, los resultados de este estudio fueron compilados en un cuaderno que se envió junto con una carta explicativa a más de 1.800 referentes sociales, académicos, empresarios, periodistas y políticos. Estos cuadernos cuentan con señaladores que contienen las principales conclusiones, para que cada uno pueda compartir los resultados del estudio entregándolos a otras personas, y así continuar con la cadena de reflexión sobre el imaginario femenino.

Para leer el estudio haz click aquí.

Fuente: visionsustentable.com.ar

lunes, marzo 29, 2010

Liderazgo en tiempos difíciles

En tiempos adversos los buenos líderes y sus equipos siempre sobreviven y se hacen más fuertes. No vale rendirse a la primera porque el entorno es objetivamente hostil y muchos no lo superan. En tiempos de crisis, cualquier crisis, un buen líder tiene claras un puñado de cosas para sobrevivir y tener éxito:

Reconoce la situación de adversidad. La comparte con su equipo y toda la organización que lidera. Habla claro para que le entienda todo el mundo.

Marca objetivos claros. Indica sin ambigüedad hacia dónde hay que empujar para no desperdiciar talento y recursos. El líder es el primero en remangarse. Es muy exigente con los equipos, pero sobre todo con él mismo. Y se hace más visible que nunca para ser un ejemplo y conseguir el compromiso de todos.

No tira nunca la toalla. No renuncia nunca a los objetivos por muy difíciles que sean. Sabe muy bien que si muestra síntomas de debilidad, nadie le seguirá. Resiste y pide resistencia a su equipo.

Siempre respeta a su gente. Por difícil que sean las situaciones, no pierde nunca los papeles. Sabe bien que si no trata con respeto a su equipo, perderá autoridad y, además, se quedará solo.

Da confianza y ‘empowerment’ a los equipos. Y sabe delegar y pedir responsabilidad, porque sabe lo potentes que son los colaboradores cuando tienen espacio para moverse.

Estimula incansablemente hacia el logro. Sabe que así la autoestima de los equipos crece. Busca materializar la visión. Busca y consigue objetivos, y comparte con todos los mejores resultados del grupo para promocionar la excelencia. Nunca exhibe autocomplacencia.

Sabe reconocer y recompensar. Sabe bien que todo el mundo necesita reconocimiento, en cualquier nivel jerárquico. Y sabe que el éste tiene que ser generoso, no cicatero, y que debe guardar proporción con el logro conseguido. Y también sabe que el reconocimiento emocional es, a veces, tan poderoso como el económico. Y es consciente de que si sa sabe valorar a tiempo y con generosidad, tendrá a la gente preparada para afrontar metas aún más difíciles.

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domingo, marzo 28, 2010

El gerente de proyecto

¿Cuáles son las características de liderazgo en un gerente de proyecto?

* Habilidad para definir una visión y transmitirla: ¿Cuál es el camino desde el escenario A hacia el B que debe recorrer nuestro proyecto? ¿Cómo llegamos a él?

* Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el título, se demuestra con las relaciones interpersonales. Un buen líder cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza, duraderas y genuinas.

* Excelencia en las actividades básicas del día a día: actúa apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeños actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad). Es eficiente en forma personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, tiene momentos de reflexión.

* Persistencia y poder de persuasión: un problema en el camino no significa parar el proyecto. Sigue el objetivo original, se aferra al plan. Posee habilidad para motivar. Crea una atmósfera de colaboración: fomenta y administra la creatividad, provoca tormentas de ideas, resuelve problemas, juega en equipo.

* Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de las condiciones que queríamos para nuestro proyecto. Siempre hay algo que no es ideal, un riesgo, algo imperfecto. Un buen líder sabe manejar la incertidumbre y vivir con ella.

* Conciencia social: el proyecto contribuye a la organización, la organización contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos (proyecto, organización, sociedad) no están alineados, ¿para qué trabajamos? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interactúa con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si el proyecto no tiene valores que exceden al ámbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho más satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad.

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sábado, marzo 27, 2010

Pero, ¿Cuánto vale un cliente?

¿Existe la calidad del cliente? ¿Una organización puede parametrizar la misma? ¿Todo el que le compra a su organización, realmente le aporta valor? Tres preguntas para una nueva variable que se incorpora en el marketing contemporáneo: el cliente.
Al hablar de “calidad del cliente” se hace referencia al conjunto de aspectos que califican al consumidor como persona deseable de conservar en el desarrollo de una empresa. Si esto es así se dan por sentados varios aspectos: que la calidad del producto está garantizada por principio, que una organización puede elegir los clientes que desea atender y servir, y lo más importante, que estos reaccionan ante el desempeño de una organización de tal manera que participan activamente en las propuestas de servicio, en las practicas de mejoramiento, pero también en los momentos en los cuales la organización se equivoca. Lo anterior plantea un giro importante en la apreciación del consumidor: no vale por lo que compra sino por lo que puede aportar en el largo plazo a favor del desarrollo, consolidación y crecimiento del negocio. Como dice el slogan de un centro comercial, “lo importante no es que compre, lo importante es que vuelva” y yo agrego, una y otra vez.
Si la calidad del cliente la puede modelar la organización, es necesario comprender el significado del mismo para la organización. Una rápida lectura de este concepto permite aproximar tres ideas para observar con mayor objetividad el criterio que se expone en este ejercicio:

Primero: El valor estratégico del cliente. Esta referencia expone la afinidad entre el perfil particular del cliente y los objetivos de la organización. Una organización que define el valor estratégico del cliente reconoce la importancia de invertir en servicio y comunicación tanto o más que en el producto técnico. Se ha tomado el trabajo de hacer unos cálculos sencillos, como por ejemplo, ¿Cuánto cuesta traer un nuevo cliente? ¿Cuál es el ciclo de permanencia de estos clientes? ¿Qué tienen en común aquellos que hacen recompra? ¿Qué tienen en común aquellos que generan tensión en la administración de ventas?
El valor estratégico también se obtiene al comprender lo que genera un cliente en la creación del capital intelectual de la empresa. Un nuevo producto, en manos de un “cliente de calidad” tendrá muchas posibilidades de ajustarse, mejorar y especialmente, probarse. En términos simples, la organización aprenderá de su misión, si tiene un interlocutor que le opine, critique y avale sus nuevas propuestas. Pero hay un ejemplo, que me encanta dar cuando hablo del valor estratégico del cliente y es el siguiente. Imagine que un banco tiene un cliente que posee una cuenta de ahorro en donde todos los meses, la empresa para la que trabaja le deposita su sueldo. Durante años, esta persona, tiene un monto determinado a principio de cada mes y en la medida que lo va necesitando, hace retiros de dinero. Siempre llega a fin de mes prácticamente en cero. En virtud de la rentabilidad que le proporciona esta cuenta/cliente al banco, este no hace nada para averiguar el “valor estratégico”. No le comunica productos, ni lo tienta con tarjetas, ni nada. En principio pareciera lógico que esto suceda ya que es un cliente de rentabilidad prácticamente cero. Pero el banco, al no tener una política relacional que le permita obtener información sobre sus clientes y por ende actuar de manera proactiva, se pierde por completo el valor estratégico de este cliente. ¿Cuál es? Está por contraer matrimonio y necesita una hipoteca para comprar su casa y un crédito personal para atender los gastos de la fiesta. Puedo asegurar que determinar este valor es muy sencillo y el efecto en las ganancias de una empresa es realmente importante.

Segundo: El valor de mercado del cliente. Esta forma de valorar un cliente está estrechamente relacionada con el posicionamiento, aspecto de prioridad en la gestión de mercadeo de una empresa. El posicionamiento está en manos del cliente, aunque sea la empresa la que lo construya con sus actuaciones y desarrollos. Cuando un cliente tiene experiencias positivas o adecuadas con una marca, simplemente hablará bien, la recordará, querrá tener su servicio o producto, sabrá disculpar una situación de coyuntura. El valor de mercadeo se desplazará hacia el cliente, por encima del valor de marca. Será el cliente quien valide la coherencia entre la propuesta publicitaria y de ventas, versus su experiencia como consumidor, comportamientos que técnicamente se pueden medir y comparar. Será coproductor y vendedor al mismo tiempo.

Tercero: El valor económico del cliente. Tal vez el concepto más atractivo y mejor familiarizado con los gerentes de empresas. El valor económico no solo se relaciona con el monto facturado. Está inmerso en un conjunto de factores complementarios como la frecuencia de compra, el volumen, la deserción, la ampliación de consumo desde la perspectiva del portafolio, la forma de pago, el margen que aporta a la organización, la cantidad/calidad de nuevos clientes por el referidos, etc. No es solo facturar sino consolidar la operación económica de la mejor forma y conveniencia para todos.
Estas tres perspectivas son parte fundamental de una visión de negocio que esté orientada a trascender los indicadores clásicos del mercadeo para dar origen a otros referentes, centrados en la generación de valor en una sociedad, donde es fundamental el ejercicio que reconozca la voz del consumidor, y desde ese intercambio crear nuevas propuestas de productos con sentido y oportunidad.

Abordar el tema anterior puede hacerse desde una guía breve de recomendaciones:

• Analice sus clientes, uno por uno.
• Defina los parámetros que le interesan más allá de la factura y mídalos.
• Plantee una estrategia basada en sus clientes que contemple crecer con ellos de manera rentable.
• Evalúe la rentabilidad de cada cliente y profundice en lo que le ha costado a su empresa mantener clientes de baja rentabilidad.
• Integre al análisis de rentabilidad otros aportes del cliente: prestigio, recordación, visibilidad, reconocimiento, y especialmente futuro.
• Cree relaciones
• Este accesible para sus clientes
• Promueva el diálogo con sus clientes
• Y lo más importante, preocúpese de la participación que tiene sobre el cliente, y así la participación en el mercado llegará sola por sumatoria simple.

Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL
Presidente de la Asociación Argentina de CRM

viernes, marzo 26, 2010

Y su director comercial… ¿cómo vive la crisis?

“¿Qué está cambiando en la gestión comercial?” es la primera encuesta realizada por el IESE sobre la gestión de redes de ventas en España. El cuestionario, elaborado en colaboración con Barna Consulting Group, se distribuyó entre Directores Generales, Directores Comerciales y Directores de Ventas tanto de grandes empresas como de pymes de una gran variedad de sectores españoles.

El objetivo del informe es que todos ellos reflexionen acerca de la profesionalización de nuestras fuerzas comerciales en un entorno como el actual, de fuerte recesión económica, y que dicha profesionalización redunde en una mayor productividad de las empresas españolas.

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