Las ofertas combinadas de productos y servicios

Actualmente, la mayoría de las firmas están tratando de combinar productos y servicios en ofertas innovadoras como un esfuerzo por aumentar los ingresos y utilidades y equilibrar los flujos de caja.

Estas soluciones híbridas (productos y servicios combinados para crear ofertas innovadoras), pueden ayudar a las empresas a mejorar la competitividad empresarial al atraer clientes nuevos e incrementar la demanda entre los existentes, brindando un valor superior.

Cuando la promesa de ofertas combinadas es muy atractiva, es fácil equivocarse, debido a que demasiadas empresas no toman en consideración los pasos necesarios para estructurar, comercializar y vender sus ofertas combinadas.

De este modo, se identifican tipos comunes de híbridos con la explicación de casos que tuvieron una aplicación exitosa:

• Una combinación flexible de productos y servicios permite que los compradores personalicen su compra. Por ejemplo, Oracle on Demand, conocida fundamentalmente por sus paquetes de productos de software de base de datos, también ofrece un servicio de consultoría y gestión que personaliza el producto, permitiendo que las empresas obtengan el mejor valor de sus inversiones en Oracle. Los resultados han sido muy satisfactorios ya que los ingresos del componente de servicios en Oracle On Demand, actualmente, representan el 20 % de los ingresos de la firma.

• Un paquete de satisfacción garantizada ofrece lo mejor de su categoría en productos y servicios. Veamos el ejemplo de los ascensores Otis. Generalmente, el dueño de un edificio o un contratista, compra un ascensor a una empresa, y luego contrata el servicio de mantenimiento con otra. Entonces, al combinar un equipo de ascensor de alta calidad con un servicio Premium, Otis se ha diferenciado de sus competidores gracias al componente de servicio, y ha obtenido el 90% de más U$S 1.000 millones en utilidades operacionales anuales desde 2002 hasta 2008.

• En el caso de un paquete de beneficios múltiples, se ofrece a los clientes un número cada vez mayor de características o beneficios adicionales. Por ejemplo, el producto de TiVO (el sistema de grabación de vídeo o DVR) no sirve sin un servicio básico. TiVO diferencia su oferta y genera utilidades a través de los servicios adicionales que permiten a los usuarios ver vídeos en YouTube, grabar en alta definición, descargar música, ver películas a pedido, entre otros. Por lo menos una docena de competidores han introducido híbridos de suscripciones DVR pero hasta ahora, TiVO ha mantenido su posición al ofrecer una lista de servicios más atractivos. Para el ejercicio contable 2008, alrededor del 83% de los U$S 273 millones en ingresos de TiVO, se originó de los servicios.

• Y, por último, un paquete por comodidad se enfoca en la compra conveniente. Por ejemplo, Regis Corporation, una empresa de cuidado del cabello de U$S 2.600 millones, posee más de 13.000 salones alrededor del mundo, incluyendo Sazón, Supercuts y Mastercuts, donde venden productos de belleza y para el cuidado del cabello. Si bien, la experiencia del servicio al cliente no es mucho mejor por comprar estos productos, los clientes valoran la conveniencia y las recomendaciones de sus estilistas.

Rodolfo Salas

Opciones de inversión para vencer a los precios

Se hace difícil que las tasas de interés le ganen a la inflación. Pero hay herramientas no tan conocidas que pueden ser rentables. Para leer más haz click aquí.

5 tendencias que marcarán el futuro

En esta entrega, se describen algunas de las tendencias que Thomas Frey, futurólogo y director del Instituto DaVinci, afirma van a cambiar la forma en que hacemos negocios en el futuro. Los efectos de la crisis global, la influencia disruptiva de las nuevas tecnologías, el surgimiento de nuevos modelos de negocio y la búsqueda de nuevas alternativas energéticas. Para leer más haz click aquí.

Tendencias en estrategias para fidelización de clientes

En este artículo varios investigadores de la industria miran hacia el futuro para definir aquellas tendencias en estrategias de retención de clientes que tendrán mayor impacto en los negocios. Sin sorpresas, descubrimos que los medios sociales todavía encabezan el listado de las más importantes. No obstante, en los próximos años, a medida que las empresas amplían su uso de comunidades online y foros de clientes para atender a sus clientes y para crear lugares donde éstos puedan ayudarse mutuamente, veremos como el rol de los medios sociales va evolucionando de una mera herramienta de branding a realmente prestar servicios. En definitiva, 2010 será el año para generar canales para escuchar al cliente, responder y resolver sus cuestiones oportunamente y, como consecuencia, crear defensores.

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Las empresas vuelven a invertir en formación y apuestan al MBA

La educación de negocios se recuperará durante 2010: la demanda de programas ejecutivos aumentó hasta un 30% respecto de 2009. Para leer más haz click aquí.

Las diez reacciones en Internet al iPad de Apple

Desde los que la desprecian hasta los que creen que la Tablet PC de Apple es la última revolución en el mercado del entretenimiento. Breve guía Web de las respuestas al iPad. Para leer más haz click aquí.

Después de la Tablet PC, viene la computadora sin teclado ni pantalla

En Reino Unido están a punto de lanzar una PC que sólo necesita una superficie lisa para proyectar su pantalla y teclado. Hace un año, el Media Lab del MIT también anunció la tecnología "Sexto Sentido", que obtiene información de Internet para proyectarla sobre los objetos frente a nosotros. Para leer más haz click aquí.

Marketing Tradicional vs. Relacional

Fue en los años 50 del siglo pasado cuando E. Jerome Mc Carthy definió el marketing basado en las cuatro P: Product, Place, Promotion y Price. Aún hoy, después de más de medio siglo, este enfoque continúa siendo la base para el desarrollo de las estrategias y programas de marketing de muchas compañías. No deja de ser una paradoja que el marketing, supuestamente una de las áreas más innovadoras de una organización, haya permanecido tan conservador en sus planteamientos. Aunque cada vez son más las empresas y organizaciones de todo el mundo que están sustituyendo este enfoque tradicional por un marketing cuya meta es la de construir una relación duradera con sus mejores clientes. Un nuevo enfoque donde la experiencia que somos capaces de ofrecerles implica la diferencia y el éxito de la marca. Estas son, en nuestra opinión, las 10 diferencias principales entre estos dos enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas están las razones que explican porque el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones.

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Algunas preguntas sobre liderazgo

¿Está preparado para enfrentar una entrevista laboral para un cargo gerencial? Aquí, lo que podrían preguntarle:

- Como manager de un departamento, ¿de qué forma fomentaría la armonía entre los miembros de su personal?

- ¿Cuáles son sus virtudes y sus debilidades, según sus subordinados?

- ¿De qué manera se comunica con el personal? ¿Y con sus superiores?

- ¿Cómo despediría a un empleado que no se desempeña adecuadamente?

- ¿Cómo incentiva el crecimiento de la gente de su departamento?

- ¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que entiende que es lo mejor en cada caso?

- Defina qué es para usted trabajar en equipo.

- ¿Con qué tipo de personas le resulta difícil trabajar?

- ¿Cómo describiría la relación con sus superiores? ¿Con sus compañeros de trabajo? ¿Con sus subalternos?

- Relate algún enfrentamiento que haya tenido con un miembro de su equipo y cómo lo resolvió.

Fuente: HSM

Triumph: La emocionante carrera por los aficionados

La historia de Triumph rebosa emociones fuertes e incluso momentos dramáticos. Pero los directivos de Triumph quieren asegurarse de que en el futuro no haya baches en el camino. ¿Cómo sacar el máximo partido a su red de concesionarios? ¿Cómo mejorar la tasa de conversión en compras de los clientes, que sigue siendo baja? ¿Se puede afinar más el “motor” del marketing? Para leer más haz click aquí.

Más allá del CRM

Los clientes deben estar satisfechos pero necesitamos que sean entusiastas, y el CRM lo pondrá cerca de los clientes entusiastas.

Hugo Brunetta

Director General de NEXTING - CRM & Marketing Relacional

Pasajeros con status: cómo se accede al club de Clooney

El personaje que encarna George Clooney en la película América sin escala, es de un profesional que viaja frecuentemente por todo EE.UU. para ejercer su odiosa especialidad de despedir empleados, casualmente es dueño de una de esas tarjetas de alto nivel. Para leer más, haz click aquí.

La solución a los problemas de mi empresa: ¡¿Más ventas?!

Debemos evitar caer en la trampa de solo vender más, la solución pasa por reestructurar y optimizar aunque sea más complicado y lento, pero a la larga es mejor. Para leer más hacer click aquí.

Como invertir en el cliente correcto

Sabiendo que algunos clientes solo buscan obtener una transacción exitosa y otros valoran el hecho de que se establezca una sólida relación, ¿vale la pena invertir en los primeros? La respuesta es sencilla. NO. El grupo de los primeros clientes, son los que toman las ofertas, las promociones, los incentivos de corto plazo, y así van de proveedor en proveedor. Si las promociones están bien entendidas, las empresas las lanzan para captar nuevos clientes, los que serán rentables en la medida que estos consumidores nos sigan comprando. Solo en una relación comercial a mediano plazo, podremos recuperar los costos de captar a un cliente. Pero, ¿cuáles son las mejores herramientas para identificar a los clientes más valiosos? Nada sustituye la posibilidad de formularle preguntas al cliente, pero también podemos analizar las transacciones: cuánto nos compró en el pasado, antigüedad como cliente, frecuencia con la que compra, si siempre compra en liquidaciones, si siempre adquiere nuestras ofertas especiales, que medios de pago elige, historial de quejas y reclamos, etc., etc., pero hay cosas que quiero saber y solo puedo averiguar preguntándole. Para eso tenemos la pregunta de oro. Imagine preguntarle al cliente: “Si milagrosamente a partir de mañana, le fuera otorgado a su día una hora más, ¿en qué utilizaría la hora 25?”

¡Se sorprenderán de las respuestas! Realmente se puede con esta sola pregunta, trazar un perfil bastante aproximado de nuestro cliente, la parte de la información que no podemos recoger analizando la historia transaccional. No obstante hay muchos otros casos de “pregunta de oro”, en Estados Unidos hay un fabricante de comida para mascotas que decidió desarrollar relaciones con sus clientes -vale aclarar que los clientes son los dueños de las mascotas-. En vez de averiguar cuantos cachorros tenían y sus edades, les preguntó en el marco de un programa de fidelización “¿Dónde duerme su mascota?”, las que duermen cerca del dueño suponen un cliente mucho más valioso que los que hacen dormir a sus mascotas fuera de la casa. De esta manera, se sigue preguntando algunas otras cuestiones, que tiene como objetivo permitirle a la empresa ponderar “cuanto quiere a su mascota” y en definitiva quienes son los que están más dispuestos a gastar unos pesos extras en la compra de comida Premium.

Lo que tenemos que tratar de establecer es el valor específico del cliente que surge de determinar y sumar tres tipos de valores:

- El Valor real, que surge de saber cuánto compra actualmente.

- El valor futuro, que parte de suponer cuanto nos podría comprar este cliente si continuara siendo nuestro cliente, tomando estadísticas de vida promedio y otras cuestiones como descuentos de una tasa de corte de los valores fututos; y por último.

- El valor estratégico de un cliente, y es en donde quiero detenerme. Esta variable nunca o muy pocas veces es tenida en cuenta por las empresas que segmentan y diferencian al cliente, y probablemente en muchos casos estén desechando el jugo de la naranja para quedarse solo con las semillas. Un cliente puede tener un valor real bajo y un valor futuro no muy tentador, pero si analizamos el valor estratégico podríamos obtener una visión alentadora a la hora de retener. ¿A qué me refiero?

Imaginemos que un cliente de un banco tiene desde hace cinco años una caja de ahorro en la que deposita su sueldo y solo eso. El banco obtiene un minúsculo ingreso mensual, que inclusive muchas veces no se traduce en ganancia, debido a que el cliente genera reclamos permanentes al centro de atención. El banco puede inferir que el cliente, tiene un valor real muy bajo y suspende cualquier tipo de comunicación a esta persona, para asegurarse de no seguir invirtiendo. Lo que el banco pasa por alto, es que el cliente ha hecho averiguaciones en los últimos tres meses sobre créditos personales y créditos hipotecarios, porque como el mismo le comentara al ejecutivo de cuentas, está por casarse. De hecho, llevó a su futura esposa para que abra una cuenta en el mismo banco y concentrar de este modo los ingresos de ambos. Toda esta información es lo que denomino: “valor estratégico de un cliente”. Es toda esa información, que no aprendemos a recoger, ni a almacenar y que nos está indicando que el Sr. José García puede avanzar varios puestos en nuestra tabla de posiciones, es decir que tal vez deberíamos seguir invirtiendo en el por un período más.

Por otro lado, debemos dejar en claro que el hecho de tener clientes más valiosos que otros, no significa de ningún modo que vamos a tratar mal algún cliente. Tenemos que saber quien es quien en nuestra cartera, sin importar si somos un estudio jurídico con veinte clientes o un supermercado con cincuenta mil. Debemos determinar en todos los casos quienes son los mejores para poder retenerlos, quienes tiene potencial de desarrollo, quienes nos generan pérdidas para evitar seguir gastando en ellos. Podemos tener según el negocio en el que estemos, dos, tres o hasta veinte tipificaciones de clientes para planificar acciones comerciales distintivas con cada uno de ellos y siempre en función de la ganancia que aporte cada uno, ya que en definitiva solo se trata de ser rentables.

Hugo Brunetta

Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL

Presidente de la Asociación Argentina de CRM

Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa. ¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿Por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

Fuente: HSM

Local de cercanía: un arma clave en la batalla de las góndolas

Carrefour y Walmart apuestan al formato de negocio chico con el objetivo de frenar la expansión de los supermercados chinos. Para leer más haz click aquí.

4 premisas falsas sobre Community Managers (post-134)

2009 ha sido el año del descubrimiento y reconocimiento oficial de los Community Managers llamados “gestores de redes sociales” o “gestores de comunidad”, y en el 2010 veremos una explosión de esta figura como nuevo profesional en las empresas. Para leer más haz click aquí.

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El concepto de winning ugly

En tiempos de crisis, todas las industrias se vieron obligadas a adaptarse. Así, Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi, nos introduce en el juego del winning ugly que es la esencia para los buenos negocios para saber responder a lo que está ocurriendo. Estos son los ocho pasos para sobrevivir y prosperar, que se detallan a continuación:

1. Acepte la realidad. El primer paso es una aceptación franca, clara y honesta de los hechos. El pasado fue basado en la negación de la deuda. El futuro tiene que estar basado en poder reconocer cuando se llega al límite. Tenemos que saber tomar mejores decisiones.

2. Busque una nueva perspectiva. Sal de lo familiar y predecible. Modifica tu comparación de valor. Aprende que es lo relevante para tus clientes.

3. Controle lo controlable. Los costos que puedas eliminar ahora tienen más impacto en el resultado final de la empresa que cualquier reducción de precio (para solventar una reducción del 5%, se necesitaría un aumento de ventas del 19% - cosa que no ocurrirá en el corto plazo). Si hay un tema que no puedes controlar, déjalo. No te dejes paralizar por lo desconocido.

4. Mida sólo lo que vale. Y hazlo rápido. Los huecos en tu investigación pueden verse mal pero lo que importa son los resultados. Deja de lado la satisfacción de poder llenar cada una de las columnas. En publicidad sólo importan dos cosas: ¿Lo quiero volver a ver? Y ¿Lo quiero compartir?.

5. Manténganse unido. Crea equipos y mezclas que no encajen en ninguna caja del plan de organización. Puede verse feo, pero lograr que la gente trabaje de maneras distintas es la mejor manera de acelerar rendimiento, flexibilidad, resultados – y mantener todo unido.

6. Actúa rápida y decididamente. Soluciona todos los grandes temas en tres días: un día para identificar el problema, un día para proponer la solución para que la apruebe el nivel superior, y un día para llevarla a cabo.

7. Se irresistible. En tiempos buenos y en tiempos malos, necesitas forzarte para crear productos y experiencias rodeadas de misterio, sensualidad e intimidad. Los tamaños de las billeteras cambian, pero los gustos de la gente no, así que debes encontrar maneras de dar cada vez más – por menos.

8. Crea fidelidad más allá de la razón. La gente se deja llevar por la emoción, aún en tiempos difíciles. Es más probable que su agencia de publicidad sea mejor guía para las emociones de tus clientes que los banqueros de inversión, así que, invierta en la relación con sus proveedores creativos.

Fuente: HSM

Boca Juniors: Competir en el terreno de juego global

En poco más de una década, Boca ha pasado de estar casi fuera de la tabla de posiciones a liderar el marcador en términos deportivos, económicos y de marketing. Sin embargo, el presidente que impulsó este cambio ha dejado el equipo. ¿Qué necesita el Boca para seguir en posesión del balón? Joshua Thomson, responsable de marketing internacional del FC Barcelona; Pedro Galván, director de partnerships y marketing de la Euroliga de baloncesto; y Aman Barfull, director del área deportiva del RACC, ofrecen su punto de vista. Para leer más haz click aquí.

Diez tendencias del marketing y la publicidad para 2010

Para 2010, el negocio publicitario apunta a recuperarse y existen buenas perspectivas y novedades para el marketing de verano. Para leer más haz click aquí.

Marketing Relacional y CRM: Como poner en práctica la filosofía CRM

Para poner en práctica la filosofía CRM, es necesario transmitirla a todas las fases de la cadena de valor del negocio (pre-venta, venta y post-venta) y a la totalidad del equipo humano que integra la empresa, no solamente a aquellas personas que tienen contacto directo con el cliente, ya sea un contacto personal, por vía telefónica o a través de Internet. Para leer más haz click aquí.

Los líderes deben ser inspiradores para lograr grandes cosas

En tiempos de crisis, los líderes se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

De este modo, el liderazgo es más que hacer cumplir las tareas, no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan sino que esta habilidad debe ir acompañada de una perspectiva para que la empresa logre sus objetivos y tenga las bases para crecer a largo plazo.

Igualmente, es importante destacar que un líder debe inspirar, y esa inspiración no significa dar los discursos más sofisticados, sino a través de dar el ejemplo (se transmite más con lo que no se dice), y colocar a los empleados en una posición apropiada para que tengan éxito. Es decir, que los líderes deben ser buenos administradores y ayudar a quienes trabajan con ellos a cumplir sus metas, pero también deben convertirse en ejemplo y en un apoyo para que la organización pueda confiar.

Entonces, cuando hablemos de crisis pensemos en una oportunidad para cambiar la forma de cómo hacemos las cosas, así, tiene que nacer la creatividad y mediante el ejercicio de un liderazgo inspirador la crisis lleva a progresos. La mejor forma de mostrarlo será a través de un caso real con un excelente rendimiento de trabajo en equipo por los logros obtenidos, el mismo se detalla a continuación:

El lugar

A mediados de 2008, se inauguraba el Centro Logístico Aires del Sur (CLAS) de Kimberley - Clark Argentina, ubicado en Esteban Echeverría a 20 km del centro de la ciudad de Buenos Aires, que responde a la categoría World CLASS, similar a la de los últimos y más modernos centros de distribución de Latinoamérica.

Desde que comenzó a funcionar, puso en marcha un nuevo sistema de gestión de almacenes, el Warehouse Management System (WMS) y un nuevo operador logístico. Hoy, alcanzó logros impensados en un comienzo y sigue creciendo, mes a mes, para seguir sorprendiendo a todos los colaborares de la empresa.

Los cuatro puntos clave

A lo largo de este tiempo, CLAS estableció su propia política de calidad. Se trata de una suerte de declaración de principios que representa la excelencia en lo que tiene que ver con calidad. Está consolidada sobre cuatro puntos clave en la función del centro de distribución dentro de K-C, que resume la política que se alinea con la organización.

Estos son los cuatro puntos fundamentales de la política de CLAS: clientes, equipo de trabajo, socios estratégicos (transporte y operador logístico) y procesos.

Los cambios

Después de mucho trabajo en equipo, CLAS consiguió importantes cambios, en lo que tiene que ver con el cuidado del producto, en seguridad e higiene, en el cuidado de los colaboradores, en el ambiente de trabajo (con sesiones de masajes, ejercicios con personal trainer y capacitaciones) y, además, se produjo un cambio cultural, de infraestructura y de revisión de procesos.

Otras grandes modificaciones en CLAS, fueron la presentación de nuevos proyectos, la optimización de la red de transporte, el seguimiento satelital logístico, control de documentación de los contratistas que ingresan a los sites, la habilitación de ANMAT y la Certificación de ISO 9001:2008.

Desde su inauguración hasta ahora, CLAS batió varios récords impactando en una mejora de servicio al cliente y de mayor productividad en la operación logística, basándose en los valores de la compañía (respeto, trabajo en equipo, actitud ganadora, credibilidad y pasión), y dándole suma importancia al equipo de trabajo, el verdadero motor de los logros alcanzados.

Como conclusión, el Centro de Distribución manejó pautas claras y metas precisas junto con un buen trato y diálogo fluido entre los miembros del equipo, que se convirtieron en el secreto para conseguir grandes cosas.

Rodolfo Salas

La cara más humana de la nueva era empresarial

El rol del líder consiste principalmente en promover las conversaciones constantes entre los integrantes del equipo para que se entiendan. Para leer más haz click: aquí

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Los seis errores más grandes en la fijación de precios

Una estructura sólida de fijación de precios contribuye a que las empresas generen ventas y que se logre la lealtad del cliente. Una estructura de fijación de precios incorrecta puede dejar a las empresas luchando por prestar servicios a los clientes y conseguir rentabilidad. Cuando deba determinar cuánto cobrar por sus productos y servicios, aléjese de estos errores comunes de la fijación de precios.

Vender por menos de lo que corresponde

Para determinar precios realistas, debe ser consciente de todos los costos implicados en la producción de su producto o servicio. Esto incluye costos fáciles de rastrear como el precio de las partes y los suministros, así como costos menos tangibles asociados con las destrezas y el conocimiento que se aportan. Algunos empresarios determinan precios que no tienen en cuenta estos gastos. Puede que olviden sumar gastos generales como los servicios públicos o el alquiler, o que tengan dificultades para determinar un precio por lo que vale su tiempo. Un enfoque que usan las empresas basadas en servicios para determinar una tarifa justa para lo que ofrecen es determinar un sueldo por hora para cobrar los servicios. Después pueden multiplicar esta cifra por el total de horas que lleva completar un trabajo y así determinar el precio general de un proyecto.

Seguir a la competencia

Basar la estructura de fijación de precios en la de la competencia puede ser peligroso porque los costos que usan los competidores para calcular precios pueden tener poco que ver con los suyos. Puede que paguen a los proveedores menos o más que usted, que compren tecnología distinta y que tengan presupuestos de marketing mayores o menores. Dicho esto, igual es valioso saber cuánto cobran sus competidores para poder confirmar que sus precios son realistas para el mercado. Si observa que sus cifras son muy inferiores a las de sus competidores, verifique para asegurarse de no haber dejado algo fuera de la ecuación de fijación de precios.

Competir por los precios

Determinar precios sólo para vencer a la competencia es una proposición peligrosa. Seguramente atraerá compradores de esta manera, pero no es probable que sean clientes leales. Si el bajo costo los atrajo a su empresa, pueden abandonar a su empresa cuando aparezca una opción menos costosa. Un mejor enfoque es diferenciar su empresa de los competidores de otras maneras, como un servicio al cliente superior, mejores características en los productos o mejor calidad.

Esperar demasiado para aumentar los precios

Una mayor demanda o el aumento del costo de los suministros pueden colocarlo en la posición de tener que decidir si aumenta o no los precios. Algunos propietarios de empresas evitan los aumentos porque temen que los clientes reaccionen de manera negativa. En muchos casos es una mejor estrategia hacer aumentos pequeños regulares en los precios que impactar a los clientes con un aumento grande. En otras palabras, es probable que un aumento del 10% en los precios llame más la atención de forma negativa que dos aumentos del 5%.

Bajar los precios sin cambiar la entrega

Algunos clientes pueden intentar afinar un mejor trato con su empresa. Esto puede colocarlo en una posición difícil, especialmente si su empresa se basa en servicios. Entregar un pedido acordado por un precio menor puede involuntariamente dar el mensaje de que sus precios iniciales eran demasiado altos y todo negocio futuro está abierto a la negociación de los precios. Un mejor enfoque consiste en acordar un precio inferior pero cambiar levemente los términos de entrega. Por ejemplo, si está negociando el precio de una instalación técnica de tres meses de duración, podría acordar un menor precio para el proyecto si el número de reuniones semanales se reduce o se agilizan los informes semanales. Otra opción que tiene sentido para los pedidos grandes es colocar las tarifas menores como descuentos por volumen.

Determinar precios al azar

Algunos clientes pueden insistir en querer comprender cómo se diseña su estructura de fijación de precios, de modo que es crucial que pueda justificar los precios que cobra. Además, salvo que tenga un claro sentido de cómo se relacionan los costos con sus precios, será difícil para usted identificar cuándo es el momento correcto para ajustar el importe que cobra.

Fuente: Herramientas PYME

Relocalización (post-121)

Relocalizar la economía es el proceso inverso a Deslocalizar. No solo habrá que fijarse en el precio sino en otras variables, así como ejemplo, los valores que defiende la empresa que vende el producto o servicio. Para leer más haz click en:

Relocalización

Diez tendencias que definirán el 2010

En 2010 la gente buscará estabilidad, predominará la vida en tiempo real y la fluidez visual. Aprenderemos a llegar al corazón del consumidor en el futuro.

JWT, publicó su edición anual con los pronósticos de fin de año que presenta las tendencias claves que impulsarán o tendrán un impacto importante sobre el comportamiento de los consumidores en el año por venir. El pronóstico dice que las marcas revelarán mayor información en 2010, desde el número de calorías que contiene un producto en un menú hasta emisiones de carbono y detalles sobre la optimización de recursos.

También se verá una proliferación de productos y servicios para adultos mayores de 65 años; y una explosión de servicios conscientes o basados en ubicaciones que aprovechan los datos que se obtienen de los usuarios de teléfonos móviles.

"Muchas de las tendencias que hemos identificado al acercarnos a una nueva década son las consecuencias de la Gran Recesión, tales como el surgimiento de consumidores que están dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en sus compras, y la aceleración del cambio de poder a Brasil, India y China", dice Ann Mack, directora de identificación de tendencias de JWT. "También vemos que algunos impulsores clave incluyen cambios tecnológicos, demográficos y geopolíticos, como en el pasado".

La publicación 10 tendencias para 2010 de JWT es el resultado de los estudios cualitativos, cuantitativos y de escritorio que hace la empresa a lo largo del año. También incluye las contribuciones de más de 50 buscadores de tendencias alrededor del mundo.

Otras tendencias clave que menciona el reporte incluyen:

• La búsqueda de estabilidad: mientras que muchos indicadores apuntan hacia el principio de una recuperación económica, los consumidores seguirán actuando con cautela hasta no ver señales más claras de una estabilidad confiable y cercana a sus propios hogares. (La reversión de los índices de desempleo representará uno de los principales barómetros para los consumidores).

• Vida en tiempo real: la Web está evolucionando para convertirse en una fuente permanente de actualización de datos, conversaciones, memes [unidades culturales o filosofías] e imágenes en tiempo real. Esta tendencia está creando una creciente cultura masiva y cambios en las percepciones de lo que es “actual”, al mover la vida moderna a lo que es el "ahora".

• Fluidez visual: se seguirá acelerando el cambio de palabras a imágenes y seguiremos viendo un crecimiento de explicaciones innovadoras que servirán para ilustrar temas complejos.

"Las tendencias no son aisladas —tienden a cruzarse y trabajar en tándem (funcionando simultánemanente)- , y muchas son las extensiones o el resultado de tendencias viejas", asevera Mack. "Después de todo, no se pueden limitar a un año calendario las tendencias que son realmente importantes. Las tendencias que estamos explorando para 2010 indican cambios que sin duda llegan para quedarse por un buen tiempo".

Algunas de las tendencias que JWT ha pronosticado en el pasado incluyen: "El dispositivo móvil como el centro de distribución de todo" – teléfonos inteligentes y otros dispositivos que se están convirtiendo en la plataforma principal de las comunicaciones digitales – ; "El movimiento de lo pequeño" – el cambio de la idea que decía "entre más grande mejor" en temas relacionados con todo que va desde casas hasta automóviles hasta la tecnología móvil-; y la "Transparencia radical" los valores y las actitudes que celebran que "no hay nada que ocultar" que se ven en algunos comportamientos en línea.

Fuente: Altonivel

Nintendo y la estrategia del Océano Azul

Chan Kim y su colega Renée Mauborgne, ambos profesores de estrategia en el prestigioso INSEAD, desarrollaron la innovadora estrategia del océano azul sosteniendo que las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que sean irrelevantes. Muchas empresas, en la actualidad, batallan en el océano rojo al sumergirse en una lucha por superarse unas a otras, o sea, una inútil competencia sangrienta. En el océano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios. Esta novedosa forma de encarar la estrategia consiste en desarrollar ofertas de valor nuevas y atractivas que persiguen al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo y, capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.
¿Cómo transformar el océano rojo en uno azul? Un histórico ejemplo es el éxito del Ford T, muy pocas personas lo podían comprar y, también, varias empresas se disputaban a los compradores. Así que Ford se propuso apuntar a los no clientes en vez de apuntar a los clientes, es decir, a quienes andaban a caballo, no a quienes manejaban autos, y decidió fabricar un vehículo que fuera más económico y confiable que las tradicionales carretas. Otro caso pero más reciente, es el de las orquestas de música clásica cuyo auditorio se está reduciendo año tras año en las generaciones más jóvenes, debido al océano rojo de la competencia, la estructura de costos se ha ido incrementando, porque los teatros buscan a las superestrellas para atraer a un mayor número de público, y se invierte demasiado en marketing para impulsar un nombre. Sin embargo, el director de orquesta André Rieu, logró estos cambios con los siguientes pasos: 1.- La innovación radica en que Rieu apunta a un sector más amplio de la población, porque buscan a las masas y no a la élite. 2.- Inmediatamente está el factor de la diferenciación, porque el suyo tampoco se parece a ningún otro espectáculo y lo logra a un costo menor. 3.- El músico y su orquesta salieron de la industria tradicional y cruzaron dos industrias, la de la música clásica y la de los espectáculos pop. El océano rojo se queda en su casillero, mientras que el océano azul cruza industrias. Ya no compiten con la sinfónica: son otro espectáculo, generando su propia audiencia. Lo mismo puede decirse del Cirque du Soleil, que no es simplemente circo ni totalmente teatro, sino que combina a ambos.Otras empresas pasaron del azul al rojo, y de allí nuevamente al azul.Este es el caso de Nintendo, que creó un campeón mundial de los videojuegos pero luego se volvió rojo ante el auge de la competencia. Entonces, trató de volver al océano azul con el lanzamiento de su nuevo producto llamado Wii - videoconsola de séptima generación sucesora de Nintendo GameCube -, que apunta a un público no tradicional al tiempo que propone controlar los juegos desde un dispositivo móvil y de simple utilización. El secreto radica en pensar en el no cliente: porqué no consumen el producto. Por ello, Nintendo envió cartas a los abuelos de los jugadores, a las amas de casa, para entender porqué no consumían sus productos. Así, descubrieron que la gente consideraba los juegos difíciles de comprender y aún más complejos de manejar. Con esta información la empresa desarrolló el Wii y logró un océano azul al apuntar a un público no tradicional. De este modo, en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TV y le agregaron movimiento, lo hicieron fácil de aprender. Así cambiaron la industria de los videojuegos, crearon un valor totalmente diferenciador que ningún otro fabricante de videojuegos había encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.¿Está de acuerdo que su empresa transite solo por el océano azul? Anímese a dejar su opinión!!!
Fuente: Winred.Com 

El pricing en tiempos de crisis final

Vivimos en una era donde las transformaciones tecnológicas se han producido en forma acelerada y continua. Es indudable, todo cambia a nuestro alrededor: el contexto económico, los datos políticos, los parámetros ecológicos, los valores sociales, los criterios culturales, las actitudes individuales, entre otros.

Entonces, las empresas para poder adaptarse y superar esta situación, deben anticiparse y reaccionar antes de verse afectadas por este contexto. De este modo, estos cambios continuos y acelerados nos lleva a dejar de lado el concepto tradicional de precios como una cuestión táctica y recurrir al Pricing que nos permitirá obtener core competences, conformando y reinventando un modelo de negocios apropiado para generar beneficios, en virtud de las interrelaciones existentes entre las distintas partes: Costos, Competidores y Clientes.

El principal factor a tener en cuenta son los costos a partir de estos interrogantes:

¿Cuáles serán los costos adicionales relevantes? ¿En qué niveles de producción se requerirán gastos adicionales en costos semifijos, y cuánto representarán?

Asimismo, sobre los costos relacionados con la fijación de precios se encuentran las decisiones acerca de los niveles de venta, que influyen los costos de producción, marketing y administración. También hay que evaluar la sensibilidad de los compradores al precio, y en base a ello, elegir las cantidades que se producirán y los mercados que se atenderán (se compararán los precios que se pueden cobrar y los costos que se puedan incurrir).

Una firma con costos bajos puede cobrar precios más bajos y vender más porque puede utilizar en forma rentable los precios bajos para atraer a los clientes. En el caso que sus costos fueran más elevados, no puede permitirse ofrecer un precio inferior a los productos de menores costos para atraer a los compradores más sensibles al precio. Debería delimitar sus ventas a aquellos compradores dispuestos a pagar un sobreprecio.

El segundo factor clave consiste en que la empresa deberá identificar quiénes son sus competidores actuales y potenciales, y también, la siguiente información sobre ellos:

¿Cómo es la estructura organizacional? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades con relación a la empresa? ¿Existen alianzas actuales o potenciales? ¿Cuáles son sus márgenes beneficios? ¿Cómo es su reputación?

¿Cómo están formadas sus líneas de producto? ¿Cómo se puede utilizar la información para inferir en la conducta de los competidores a fin de hacer las metas más fáciles de alcanzar o más rentables?

Cuando se omiten los futuros planes de sus posibles competidores y sus precios, dicha ignorancia crea en la empresa condiciones que invitan a una guerra de precios.

El otro factor restante que debe tenerse en cuenta es la información relativa a los clientes, a saber:

¿Quiénes serán sus clientes potenciales y por qué comprarían el producto? ¿Cuál es el valor económico del producto percibido por ellos y la sensibilidad al precio? ¿Cómo podría ser la estrategia a elegir y el posicionamiento para influir en la voluntad de pagar de los clientes?

Además, relacionar al producto con un importante beneficio final para que el cliente se muestre menos sensible al costo, estudiarlos de tal manera que pueda deducirse de qué forma responderían a una modificación en el precio, convencerlos que las comparaciones entre marcas a veces resultan difíciles, centrar su atención en las características únicas del producto.

Como conclusión, el Pricing se convierte en una herramienta estratégica orientada a la identificación de los factores de creación de valor, tratando de cómo innovar los modelos de negocios siguiendo los patrones estratégicos del cambio. Por cierto, que su implementación permite poder disponer que las empresas obtengan una información satisfactoria para saber donde colocar sus esfuerzos y como darle forma a su estrategia, y así alcanzar el crecimiento de las ventas y de los beneficios.

Rodolfo Salas

El 52% de las empresas europeas admiten que están inmersas en una guerra de precios para afrontar la crisis económica

Las guerra de precios convierten al pricing en una herramienta imprescindible.

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La importancia del liderazgo en las estrategias del futuro

Durante décadas,los fabricantes de bienes industriales con su sede en países ricos crecieron desarrollando productos de última generación en casa y distribuyéndolos globalmente, con algunas adaptaciones a las condiciones locales, este enfoque es conocido como glocalización.

Este modelo de negocios funcionó bien cuando los países ricos representaban la amplia mayoría del mercado, pero el rápido desarrollo de países populosos como China e India y el decrecimiento de los países prósperos, han cambiado la situación.

Al presente, se produce un cambio radical en la postura y se tiene que aprender a llevar productos del segmento bajo creados especialmente para mercados emergentes hacia los mercados ricos. Ese proceso es llamado innovación inversa, que no es fácil de dominar porque requiere un enfoque descentralizado y de mercado local que colisiona con la estructura centralizada y enfocada en el producto que las multinacionales han desarrollado para la glocalización.

Como puede apreciarse, existen profundos conflictos que los líderes deberán resolver entre la glocalización y la innovación inversa. Y la empresa no puede simplemente reemplazar a la primera con la segunda, porque la glocalización seguirá teniendo un lugar predominante en la estrategia en el futuro durante algún tiempo más.

Entonces, los dos modelos necesitan no solo coexistir sino necesitan colaborar, puesto que las estructuras y prácticas centralizadas enfocadas en los productos (hicieron tan exitosas a las multinacionales en la glocalización) hoy son un obstáculo para la innovación inversa, la que requiere un foco descentralizado en los mercados locales.

De este modo, las empresas que deben iniciar el viaje de la innovación tienen que acelerar sus esfuerzos por desarrollar sus capacidades, o encontrarán que no están preparados para la dura lucha que se viene. Y para prosperar, se requiere dominar estas tres pautas específicas:

Poner foco en el progreso

Los innovadores tendrán que seguir buscando formas baratas y creativas de hacer que sus ideas se desarrollen, y pueden aprovechar una multitud de poderosas herramientas que facilitan un aprendizaje rápido.

Dar prioridad al liderazgo

Los líderes de hoy deben dar prioridad a la capacitación para que el personal se adapte al cambio constante y también, dominar tanto la gestión como la investigación y, por ello, tienen que desarrollar la capacidad para usar datos precisos en sus negocios centrales, utilizando la visión y la reflexión cuando están creando nuevos negocios para crecer.

Considerar al segmento bajo

Los consumidores son cada vez más conscientes del valor de las ofertas de productos, los competidores son más ansiosos y con bajos costos, así implican que los innovadores deben aprender a elegir los negocios de los segmentos más bajos.

Rodolfo Salas

Crisis y motivación

En tiempos de crisis, las empresas están enfocadas en la solución de sus problemas y tratando de sobrevivir, dejando de lado el bienestar y la motivación de sus empleados. Según Bob Nelson (autor de “Keeping Up in a Down Economy”), estos son los seis aspectos claves para la motivación de los trabajadores, que se detallan a continuación:

Visión de la empresa

En cualquier cambio organizacional debe crearse una claridad en la dirección con respecto a lo que se quiere lograr, ya que si no se convierte en una inspiración para los trabajadores, será muy difícil que estos se encuentren motivados para cumplir con sus funciones exitosamente.

Buena Comunicación

Una comunicación abierta y honesta es lo que más quieren y necesitan los empleados para hacer un buen trabajo, lo que convierte este factor en el motivador número uno. Así, las personas necesitan que sus dudas sean resueltas y quieren saber lo que está sucediendo, hacia dónde se va y, además, si se habla con claridad durante las crisis, puede desarrollarse motivación y espacios para las nuevas ideas que pueden transformar las situaciones.

Hacer participar a los empleados

Los empleados sienten que es muy importante para ellos, que sus directivos les pregunten por sus ideas y opiniones en el trabajo y, también, que los involucren en la toma de decisiones. Es muy motivador concederles a los empleados permiso explícito para actuar a favor de la organización ya sea a través de sugerencias de ideas, solución de problemas, servicio al cliente excepcional u otras posibilidades.

Aumentar la autonomía de los empleados

La autonomía, la autoridad y la flexibilidad en los horarios de trabajo, son motivadores que impactan la moral de los trabajadores y los llevan a hacer su mejor trabajo. Existe la preferencia de las personas para llevar a cabo sus funciones, a través de sus propios planes de trabajo que se acomodan mejor a ellos mismos.

Poner foco en el crecimiento y desarrollo profesional

Es importante invertir recursos en el desarrollo profesional, para que los empleados aprendan nuevas habilidades y contribuyan al éxito de la empresa. Así, se constituye en uno de los principales motivadores para los empleados ya que beneficia tanto a ellos como a la empresa.

Reconocer y recompensar el buen desempeño

Los directivos obtendrán más del comportamiento que desean en sus empleados siempre y cuando se tome el tiempo de darse cuenta, de reconocerlos y recompensarlos cuando hacen un buen trabajo.

Rodolfo Salas

El liderazgo de nivel 5

Si bien existen los líderes de nivel 5, cuesta mucho encontrar a estos líderes en las empresas. Para conocer qué significa este tipo de liderazgo, haz click aquí:

El liderazgo de nivel 5

Comentarios recibidos:

Muy buen artículo, nuestra cultura empresaria fomenta el sálvese quien pueda, y cuando surgen candidatos interesantes, éstos suelen convertirse en una amenaza para los intereses de los gerentes mediocres, y son desvinculados o movidos a otros sectores; definitivamente debemos fomentar el tipo de liderazgos de nivel 5, pero primero se debe cambiar la cultura de las empresas motivando y capacitando a los recursos que consideran que serán los gerentes del mañana.

Gustavo Escolano

Account Manager en DTS Consulting

gustavoe_2002@hotmail.com

Michael Porter y las 5 fuerzas de una industria

¿De qué depende el éxito de una empresa? Michael Porter ha identificado las 5 fuerzas que afectan la capacidad de una empresa de servir a sus clientes y generar una ganancia. Un cambio en cualquiera de estas fuerzas obliga a la empresa a redefinir su estrategia. Estas son las 5 fuerzas de una industria:

1) La amenaza de productos substitutos

¿Qué productos pueden comprar tus clientes en vez de los tuyos? Los productos substitutos vienen en todos los tamaños y formas, y no siempre vienen de los competidores tradicionales. Los productos sustitutos fijan un precio tope. Es muy difícil para una agencia poder subir los precios y generar más ganancias si hay productos substitutos cercanos y los costes intercambiables bajos. Pero, en algunos casos, los clientes se resisten a cambiar por otro producto aunque ofrezca una ventaja. Los clientes pueden considerar conveniente o riesgoso cambiar si están acostumbrados a usar un determinado producto de determinada manera, o si están acostumbrados a la forma en que un servicio está dado.

2) La amenaza de nuevos competidores

¿Qué tan fácil es ingresar a tu mercado? Puede ser que tengas un producto estrella, pero tu éxito puede inspirar a otros a ingresar en tu mercado y amenazar tu posición. Los nuevos “ingresantes” traen un gran deseo de aumentar su cuota de mercado y suelen tener muchos recursos. Su presencia puede llevar a que los precios bajen y las ganancias sean más difíciles.

3) La intensidad de la competencia

La rivalidad entre competidores suele ser la más potente de las 5 fuerzas, pero puede variar enormemente entre las distintas industrias. Si la fuerza competitiva es débil, las empresas pueden subir sus precios, ofrecer menos por más, y obtener más ganancias. Si la competencia es intensa, es necesario mejorar la propuesta para conservar clientes y los precios pueden bajar por debajo del punto de equilibrio. Muchas veces, la rivalidad está en el plano del precio, y otras en dimensiones como innovación, marketing, etc.

4) El poder del cliente

El intercambio entre comprador y vendedor le agrega valor a ambas partes. Pero si los compradores (que pueden ser los distribuidores, los consumidores u otros fabricantes) tienen mayor poder adquisitivo, la capacidad de una empresa para capturar una alta proporción del valor creado va a disminuir y obtendrá menores ganancias.

Los compradores tienen mayor poder cuando son muchos y compran una cuota importante del producto. Si se le vende a grandes compradores, ellos tendrán una posición ventajosa para negociar mejores precios y otros términos favorables. Los compradores también tienen más poder si pueden competir como proveedores. En la industria automotriz, los grandes fabricantes de autos tienen mucho poder. Hay unos pocos compradores grandes y compran en grandes cantidades. Pero cuando son compradores más pequeños la empresa tiene el control porque cada comprador es sólo una pequeña porción de tus ventas.

5) El poder de los proveedores

Todas las empresas requieren insumos – mano de obra, materia prima y servicios. El costo de estos insumos afecta de manera directa en la rentabilidad de la empresa. Los proveedores pueden representar un factor más o menos influyente, dependiendo del poder que tengan a la hora de negociar. Los proveedores van a intentar vender al mayor precio o evitar darte algún servicio extra. Si es una fuerza débil, se puede llevar los puntos a favor de la empresa. Pero si es una fuerza potente la empresa estará en una posición débil y tendrá que pagar un mayor precio o aceptar una menor calidad en el servicio.

Los proveedores tienen mayor poder cuando los insumos que requiere la empresa sólo se consiguen de una pequeña cantidad de proveedores, cuando son únicos – haciendo que sea costoso cambiar de proveedor - si tu nivel de compra no representa una porción significativa de su negocio, si los proveedores pueden vender su producto directamente a tus clientes, si es muy difícil cambiar de proveedor o si no tienes una comprensión del mercado del proveedor.

Fuente: HSM

El Pricing como una verdadera arma competitiva

En la búsqueda de nuevas alternativas para tomar decisiones, se trata de mostrarle al empresario PYME los parámetros de un modelo de Pricing, lo que permitirá a la empresa poder alcanzar futuras ventajas competitivas.

Estos son los conceptos que integran cada una de las partes del modelo, que exige tener en cuenta las particularidades de cada empresa:

MARCO ESTRATEGICO

Abarcará los escenarios: económico, político - legal, social - cultural, ecológico, tecnológico, competencia.

El análisis estratégico comprenderá: visión, modelos de negocios, segmentación, posicionamiento, matrices, estrategias alternativas.

Los objetivos empresariales: aumentar la participación en el mercado, mejorar el flujo de fondos, incrementar la rentabilidad, entre otros.

FINANZAS

Comprenderá las decisiones de presupuestación de capital, financiamiento y administración del capital de trabajo.

El estudio de las razones económicas - financieras: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento.

El costeo y análisis financiero abarcará: costos relevantes y no relevantes, costos incrementales y no incrementales, costos recuperables y comprometidos, costos variables y fijos y el análisis del volumen en equilibrio.

MARKETING

En este caso, abarcará las variables controlables a identificar para definir, anticipar crear y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, en cuanto a: producto, precio, canales, marca, envase, etiqueta, publicidad y promoción, entre otros.

ORGANIZACION

Tendrá en cuenta las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad.

Asimismo, otros temas como: motivación, liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de conductas, delegación, cambios organizacionales, moral de la fuerza laboral.

PRODUCCIÓN

En el caso de las empresas industriales, comprenderá las actividades que convierten los insumos en bienes y servicios, a través de las funciones de proceso, capacidad, inventarios, fuerzas de trabajo, calidad.

INNOVACION

Abarcará las siguientes actividades: apoyo a los bienes o servicios existentes, lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos bienes o servicios, mejorar su calidad, elevar la eficiencia y ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.

Rodolfo Salas

La marca de liderazgo

Sobre las ideas desarrolladas en el excelente libro: Leadership Brand, escrito por Dave Ulrich y Norman Smallwood, se propone el concepto de marca de liderazgo para denominar las pautas de comportamiento que comparten los líderes de una organización y que los diferencian de los dirigentes de otras compañías. Lo hace, del mismo modo que las empresas utilizan las marcas de sus productos o servicios para proyectar en el mercado una identidad que les distinga de sus competidores. También, subraya sobre la necesidad de diferenciar entre líderes y liderazgo. Precisamente, el concepto de liderazgo, a diferencia del de líder, trasciende al individuo y sus cualidades para centrarse en la forma en que se ejercen esas cualidades y se transmiten en el seno de la organización.

En un contexto de cambio constante, las empresas necesitan de un liderazgo que marque la diferencia. Así, una marca de liderazgo es un activo intangible que puede constituir una importante fuente de ventajas competitivas en la medida en que consiga movilizar el comportamiento de los miembros de la organización hacia la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Como diversos estudios se han encargado de demostrar, un mejor liderazgo, influye positivamente sobre la productividad de los empleados, las capacidades de la organización, la reputación en su entorno social, la valoración de los inversores, su imagen ante los clientes, o las relaciones con sus socios.

Finalmente, si bien existen diversas marcas de liderazgo la mayor parte de las características que definen a un líder efectivo son comunes a todas las organizaciones. De tal manera, los líderes deben preocuparse por su preparación y desarrollo desde una perspectiva integral que contemple aspectos físicos, intelectuales, emocionales, sociales y espirituales. Y una marca de liderazgo puede ser desarrollada y modificada con el fin de mejorar el desempeño de la organización en su totalidad, a partir, de la premisa sobre que los líderes son importantes, pero lo más esencial es el liderazgo.


Rodolfo Salas