Las claves competitivas de Zara

Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector.

Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:

1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?

Es un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres principios:

• Cierre el círculo de la acción comercial.
• Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.

1.1. Cierre el círculo de la acción comercial

En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un sentido de exclusividad que llama a la acción de compra. Por ejemplo, existe un producto en la estantería,”si no lo compro ahora, perderé la oportunidad.”

Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas partidas de productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos diseños cada año, de los cuales 10.000 son seleccionados para producción.

El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de mantenimiento de stock cada año. Por eso, depende de un constante intercambio de información en cada parte de su cadena de suministro.

Su centro de diseño y producción único, y está junto a la casa matriz de Inditex en La Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la línea de la ropa femenina, otro para la ropa de hombres y otro para la ropa de niños. Cada línea de ropa tiene sus propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y planificación de la producción.

En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al campo español. Y los 200 diseñadores de Zara están sentados en el medio del proceso de producción, divididos a lo largo de las tres líneas, trabajan junto a especialistas de mercado y planificadores de la producción.

Asimismo, existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada salón, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que estas evolucionan. Por tanto, la proximidad física y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseño.

También, Zara es cuidadosa en desplegar los últimos avances de la tecnología de la información, a través de computadores portátiles a medida y el teléfono, así, las tiendas transmiten todo tipo de información.

1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información

El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja al de la línea de montaje de Toyota, o la velocidad de inventario del sistema de abastecimiento, producción y distribución de Dell.

Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en España y del sur de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana. Otros cumplimientos siguen el ritmo estricto desde la bodega de almacenaje central en La Coruña. Y el ritmo rápido continúa cuando todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena de suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema.1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro

Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra cerca del 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex, y adquiere las tintas de ropa a otra empresa del mismo grupo.

Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios y capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible obtener si la empresa dependiera de proveedores externos, en especial aquellos situados al otro lado del mundo.

Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de una prenda específica, ya que normalmente opera muchas de las fábricas en un solo turno, y están especializadas por tipo de prenda. Si es necesario estas fábricas altamente automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista, así lo requiere.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en La Coruña. Con cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones de artículos a la semana.

Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad, Zara abrió un nuevo centro logístico, de 120.000 metros cuadrados. Y es tan generosa en su capacidad porque los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa y la demanda es variable. Al tolerar una utilización de capacidad más baja en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.

Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente, por sí solo, cada uno de ellos no podría mejorar la capacidad de respuesta en la cadena de suministro de cualquier empresa pero juntos generan una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. En otras palabras, estos principios provienen de un enfoque holístico hacia la gestión de la cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes individuales.

2. Zara en la India

Otra de las claves competitivas es ir a los mercados externos, así Inditex y el grupo indio Tata han firmado un acuerdo para la creación de un joint venture para la expansión comercial de Zara en la India, el 51% le pertenecerá al grupo textil español, mientras que el 49% restante será para Trent Limited, sociedad del grupo Tata. Este acuerdo se hará efectivo en el año 2010 cuando se realicen las primeras inauguraciones en las ciudades de Nueva Delhi y Bombay, entre otras.

De este modo, India va a convertirse en uno de los ejes del negocio de Inditex en el sudeste asiático. Hasta ahora, la actividad de la empresa de Arteixo en el continente se había centrado en tres países: China, Corea del Sur y Japón.

3. Zara venderá sus productos por Internet en 2010

Zara, va a comenzar la venta por Internet de sus productos en la campaña de otoño e invierno de 2010. En principio, la venta on line se lanzará en España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal, para luego ser introducida en todos los mercados en los que Zara tiene presencia. Cabe destacar, que el grupo inauguró su primer tienda on line, en octubre de 2007, con su marca Zara Home, y desde entonces no se había decidido a ampliar su negocio por Internet.

Pablo Isla (vicepresidente de Inditex), considera a este lanzamiento como un paso estratégico importante, encuadrado en la búsqueda permanente que el grupo realiza a diario para ofrecer el mejor servicio a sus clientes en todo el mundo. También, dijo Isla que si bien está muy satisfecho con los resultados, declinó dar cifras alegando razones comerciales ni tampoco quiso dar detalles sobre la logística que soportará las operaciones por el nuevo canal.

4. Zara en continuo crecimiento

Interbrand destaca que su valor de marca ha aumentado un 10%, y que Zara continúa creciendo a nivel internacional, pese a que cuenta con una red de 1.395 tiendas en 77 países, y hace referencia a la apertura de tiendas en localizaciones de alto nivel como Delhi o Tokio y a la expansión de su línea Zara Home a otros mercados.

Asimismo, señala que continúa diferenciándose de otras marcas de moda rápida como H&M al ofrecer el precio ideal más elevado y las réplicas directas más cercanas a la moda de pasarela. Además, subraya que la empresa construye su valor sobre la responsabilidad y la relevancia. En concreto, destaca que todos los días llegan productos a las tiendas y la línea se renueva cada mes, así como el flujo de información que existe entre los diseñadores y las tiendas.

También Interbrand remarca que, aunque Zara nunca se ha anunciado por los canales tradicionales, tenía tres millones de fans en Facebook a mediados de 2010 y está presente en varias plataformas de medios sociales.

Por último, apunta que la empresa ha sido "cauta" a la hora de lanzar su tienda electrónica, debido a las preocupaciones acerca de la complejidad de las ventas 'online', pero ya ha anunciado lanzamientos en el Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal y España.

Comentarios recibidos:

Estupendo análisis, das en el clavo. Sin lugar a dudas, Inditex ha conseguido poner en marcha un potente motor, donde fluye la información desde las tiendas (demanda) a su sede central, donde tiene grandes profesionales, esto junto a su dominio de la cadena de suministro, que le da flexibilidad de producción, con una estupenda logística, hacen de Inditex una empresa muy competitiva y difícil de batir.
Manuel Trincado
Grupo RedGiga.com

Como siempre un placer leer sus publicaciones, muy pero muy buena. Zara no deja de crecer ni en tiempos de crisis, bien planificado está su proyecto.
Alexis Lagonero
Emprendedor

Rodolfo Salas

Claves competitivas en tiempos de crisis

El propósito de este artículo es de mostrar que en tiempos de crisis existen ciertas posibilidades para salir adelante.

Estamos en un período que va a ser muy complicado, el mercado sufre un fuerte impacto que se manifiesta esencialmente, en el orden local, por la desconfianza que tiene el consumidor al haber tomado plena conciencia del valor real de los productos y, en el orden global, por las repercusiones de los problemas económicos. Sin embargo, es un buen momento para crear nuevas iniciativas empresariales, en ciertos casos son por necesidad y, en otros, el espíritu emprendedor florece precisamente de ella.

Entonces en los ciclos económicos poco favorables, todavía se pueden encontrar diversas ventajas competitivas para desarrollar nuevos negocios. Si bien encontrar dinero es el principal problema, es primordial sacar provecho de las políticas públicas que fomentan la creación de empresas que suelen mejorar en momentos de crisis. Asimismo, ciertos recursos como por ejemplo los locales comerciales, son más económicos y existe una mayor disponibilidad del talento humano a menor costo y, a su vez, hay más interesados en sumarse a estos proyectos. También, se puede negociar con los proveedores de una mejor manera en este momento de la economía.

Con respecto a las empresas existentes, también pueden hallar su beneficio en estos tiempos ya que una de las ventajas de la crisis más común, será que van a desaparecer diversos competidores y, así se puede conseguir una mayor participación de mercado. Pero para que ello ocurra, sin duda, habrá que ser una empresa de alta competitividad, y estar así entre las mejores.

En tiempos de crisis, las empresas pueden poner foco en su organización, buscar las mejores oportunidades en aquellos sectores que se vean menos afectados por la situación económica. De este modo, las empresas deben saber cómo innovar un modelo de negocios que será fundamental para la supervivencia y, para llevarlo a cabo, existen ciertos factores clave que resultan ser los basamentos en cualquier tipo de empresa, ellos son: la propuesta que genera valor al cliente, el plan de utilidades que define el valor para la empresa y, finalmente, los recursos y procesos clave que puntualizan cómo ese valor será entregado tanto a los clientes como a la empresa.

Veamos cada uno de esos factores clave:

La propuesta que genera valor al cliente es el factor más importante, y consiste en cómo la empresa descubre la forma de ayudar a los clientes a realizar una tarea que consideran importante. Después de entender el proceso completo de cómo se realiza la tarea, la empresa estará en condiciones de poder diseñar la oferta.

En el plan de utilidades, se considera lo siguiente: el ingreso por ventas, el costo de los recursos clave requeridos, la contribución marginal necesaria por cada transacción para alcanzar las utilidades deseadas y la velocidad del uso de los inventarios y otros activos, y los recursos que son necesarios para obtener el volumen esperado para alcanzar las utilidades pronosticadas.

Recursos y procesos clave, en este caso los recursos clave son: los activos tales como las personas, tecnología, productos, instalaciones, equipos, canales y marca requeridos, que tienen la meta de brindar la propuesta de valor al cliente objetivo. En cuanto a los procesos operacionales y de gestión, son: capacitación, desarrollo, manufactura, elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicios, los mismos también les permiten entregar valor al cliente. Además, los procesos clave incluyen las reglas, indicadores y normas de una empresa, como ejemplo: financieros, operacionales y otros.

Si bien este marco parecer ser muy sencillo, su poder reside en las complejas interdependencias entre sus partes y, a su vez, los cambios significativos en cualquiera de los tres factores ya mencionados, afectan a los demás y también al marco entero.

Por último, las empresas lograrán el éxito en sus estrategias de negocios cuando puedan percibir y decidir con coraje, talento y rapidez, no solo de lo que está cambiando a su alrededor sino también en una incesante búsqueda de las verdaderas oportunidades.

"Apuesta para ganar porque el éxito lo tenemos muy cerca, está dentro de nosotros mismos."

Rodolfo Salas

El coaching y el mentoring

El término “coach” proviene de Kocs, pueblo de Hungría donde se creó, en 1518, un sistema de carruajes para el traslado de gente en forma rápida y muy eficaz. Tiempo después se construyeron carros similares en Inglaterra a los cuales se los denominó coach que castellanizado llegó a denominarse coche. Y precisamente el coach es eso, es un vehículo que transporta o traslada a una persona o grupo de personas de un estadio o situación actual a una situación deseada o ideal. El coaching es un estilo de liderazgo, totalmente distinto del liderazgo tradicional y el sistema clásico de supervisión.

En verdad es un sistema para el crecimiento humano que se centra en el aprendizaje del individuo, en donde, en primera instancia, se crea la cultura y la filosofía de trabajo, se guía a la persona en forma directa paso a paso y, luego, se comienza a motivarla y a darle autonomía. Solo se interviene si existe falta de motivación, errores de procedimientos o bien cuando se presentan promociones a otras posiciones, y por supuesto las retroalimentaciones que también deben proporcionarse cuando están haciéndose bien las cosas.

Pero todo esto y aplicando la filosofía, como dice Goethe: “Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver las suyas propias.”

De ese modo, el coaching asume distintos roles: entre los principales se destacan el coaching como entrenador, como corrector, como consejero, como motivador, como retroalimentador y también como recompensador, algo que mucho no se aplica, dado que muchas veces el coaching se concentra erróneamente solo en el desempeño y en el comportamiento que desagrada y no recompensa el desempeño buscado.

Mentoring es un término que proviene de la mitología griega, precisamente de La Odisea, en donde Ulises, al irse a la Guerra de Troya, le solicitó a su amigo Mentor que le enseñara a su hijo Telémaco todo lo que sabía, sin agregarle valor adicional alguno. Si bien logró enseñarle, los consejos no fueron más allá de eso.

Desde ese tiempo, se utiliza la palabra mentor para definir a quien aconseja y enseña a otra persona que posee poca o ninguna experiencia. Aunque ambos conceptos, el coaching y el mentoring, tienen orígenes y cumplen roles distintos, pretenden desarrollar el potencial de cada persona al máximo, con diferentes enfoques. En el caso del mentoring, el acompañamiento que se aplica es solo como consejero dentro de la organización o fuera de ella, ayudando y aconsejando a una persona hasta alcanzar el nivel buscado. Mientras tanto, el coaching, prioritariamente a través de asumir distintos papeles (entrenador, corrector, motivador, retroalimentador y recompensador), va más allá del coaching, que actúa como consejero o mentor, y desafía y desarrolla permanentemente el crecimiento y el desempeño óptimo de las personas. La función del coach no es que su personal realice las funciones y actividades específicas, sino que logre resultados, como desarrollar talento humano competente, personas más motivadas, comprometidas e involucradas que agreguen valor a una organización, sus clientes externos y la comunidad.

En otras palabras, si los gerentes realizan un coaching efectivo, las actitudes y el desempeño mejorarán y, en consecuencia, el personal reconocerá su apoyo, lo cual generará entusiasmo y mayor compromiso e involucramiento con la función y con la organización. Todo esto impactará muy favorablemente en los resultados. Será verdad que las relaciones mencionadas generen los resultados esperados. No, lo sabemos. Pero si lo aplicamos y nos da resultados, ese es el camino.

En cambio, si no se logró la meta, es que muy posible, entre otras cosas, que no se haya realizado un coaching efectivo. No deben confundirse las actividades con los resultados. De lo contrario haremos como el gallo que cree que con su potente cantar hace salir el sol. Del mismo modo, si cuando hacemos coaching o mentoring no realizamos actividades que agreguen valor al personal y a la organización, por supuesto que los buenos resultados no se lograrán. En este caso se da la famosa regla de W. Pareto del 80/20, en donde de acuerdo con estudios realizados, aproximadamente el 80% de las organizaciones aplican coaching, pero solo el 20% de los gerentes sabe y fue entrenado suficientemente para aplicarlo efectivamente.

Una organización desarrollará la cultura organizacional de coaching si sabe y, principalmente, si quiere lograrlo. El coaching exige mucho acompañamiento y el entrenamiento necesario desde los niveles más altos (directores y gerentes regionales y nacionales) desde donde se suministra en cascada al resto de la organización.

Reflexionemos, por ejemplo, acerca de cuántos acompañamientos ha realizado la empresa que Ud. seleccione a evaluar, durante el último mes a los asesores comerciales y si esos acompañamientos están incluidos en los indicadores de gestión de los directores y gerentes comerciales. Si midiéramos cómo impactaron los acompañamientos realizados en los resultados, comenzaríamos a implementar muy posiblemente, coaching rápidamente. En ese sentido, es más que necesario contar con un modelo y un proceso consistente de coaching.

Como dice Alvin Toffler: “Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a repetirla. Cierto. Pero si no cambiamos el futuro, nos veremos obligados a soportarlo. Y eso podría ser peor.”


Rubén Roberto Rico

Comentarios sobre la Entrevista a Rodolfo Salas

Gracias a todos por sus comentarios realizados sobre la entrevista, me han resultado tan satisfactorios que los he publicado en esta entrada quizás la última del año 2008, asimismo les hago extensivo mis fervientes deseos de éxitos en vuestra vida profesional y personal en el año próximo, y que no solo tengan la tolerancia suficiente para adaptarse a los cambios sino que puedan sacar a relucir el empuje necesario hacia la búsqueda de oportunidades y aprender a ser diferente entregando más valor al mercado.

Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC

Ahora bien, pasemos a los diversos comentarios recibidos que se puntualizan a continuación:

Excelente la entrevista y sus entregas en el blog, muy bien redactados por usted, me sirven mucho para enriquecer mis conocimientos y mi cyber biblioteca.

Jaime Intriago Suñiga
Emprendedor

Rodolfo sus comentarios son tan vigentes, acordes al momento especial que estamos viviendo. Destaco algunos párrafos de la entrevista: aspectos estratégicos claves, descubrir nuevas ventajas competitivas, retener el talento y aprender a hacer. Precisamente en estos momentos, lo que no podemos hacer es quedarnos quietos a esperar, hay que involucrarse, estar atentos a los indicadores que se lanzan en los mercados y estratégicamente tratar de detectar oportunidades.
Alejandro Rey
Gerente de Cuentas de Gobierno
Nextel

No es de extrañar las respuestas de Rodolfo, ya que he sido lector del libro y no me sorprende el hecho de que en todas las preguntas realizadas, encuentran una respuesta casi inmediata, quien se remita al libro verá que sin duda son respuestas que están contempladas. Es decir, en el tema de negociación no ha quedado nada librado al azar, y como si fuera una visión, se pueden hasta encontrar respuestas a lo que esta aconteciendo en el mercado global.
Alberto J. Oliveto
Licenciado en Comercialización

Es certero su punto de vista acerca de la “crisis” que hoy nos toca vivir, y me permito escribirlo entre comillas porque siento que aun no ha llegado en su amplitud. También es acertado el hecho de mencionar la utilidad de los recursos y que estos sean los que lleven adelante la estrategia de supervivencia, debo aplicarlo al mercado donde me muevo: el financiero, que hoy es una de los más golpeados por diferentes razones, y producen que “temperatura irreal” en la economía del País. Como describe usted perfectamente en la entrevista: Cada mercado externo e interno presentará su particularidad y por consiguiente quedara en las estrategias que se utilicen el hecho de tener éxito en una negociación. Por ultimo, destaco la visión en crear un libro (cosas difíciles, si las hay) que, desde mi punto de vista, a muchas medianas y pequeñas empresas le puede servir como guía para afrontar un difícil 2009.
Patricio Sarlanga
Supervisor Regional
Banco Hipotecario

Me pareció muy buena la entrevista por los conceptos vertidos en la misma. Muy clara tu visión de la nueva situación en el mundo de los negocios.
Guillermo Grasso
MBA – Lic. en Economía
Especialista en Negociaciones

Muy buena la entrevista y la llegada en la explicación de por qué las estrategias de negocios nos ayudan a navegar surfeando las olas en este escenario actual.
Alexis Lagonero
Emprendedor

Felicitaciones por la entrega, hubo dos puntos que me llamaron más la atención, que se detallan a continuación. Consiste el primer punto en que creo que la crisis siempre existió, con mayor o menor grado pero siempre estuvo presente. El objetivo de toda empresa debe ser aprender a convivir con la crisis con lo cual en situaciones extremas nos encontraremos preparados para afrontarla y aprovechar nuevas oportunidades. El otro punto es sobre que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria, lo que posibilitará una menor rotación del personal, este tema es de suma importancia y no todas las empresas lo tienen en cuenta. Algunas compañías multinacionales están ofreciendo el retiro voluntario sin discriminar a quien. Este es un grave error dado a que cuando la crisis pasa, el costo de capacitar y conseguir buenos profesionales es muy alto. Por último (una crítica constructiva), creo que su libro además de tener resultados positivos en el ámbito de negocios, es una guía que utilizamos la mayoría de sus alumnos para adentrarnos en el mundo de las estrategias de negocios.

Gabriel Brega
Account Manager
Nextel

He leído con interés la entrevista, se puede apreciar que la tienes clara. En lo personal y a pesar de estar retirado (léase jubilado) no puedo dejar (cada tanto) de contactarme con amigos que tienen comercio y en general me cuentan lo difícil que se está poniendo la situación y lo selectivo de sus ventas. También me encuentro con vendedores, gente con mucha experiencia que me dicen de lo "dura que está la calle". Bajo estas expectativas el 2009 será un año que requerirá de los distintos operadores no solamente esmero y buena voluntad sino también interesarse en nuevas técnicas de venta. Una de las formas de implementar el crecimiento es "no esperar" solamente detrás del mostrador la llegada del presunto comprador, considero que tomar la iniciativa incentivando de maneras ingeniosas "la visita" de los interesados resultará fundamental. De forma tal que todo tipo de promoción ingeniosa será valorada. También la exposición de la mercadería ambientada en atractivas vidrieras, apropiada iluminación y el buen gusto ayudarán, y mucho. Y comprender definitivamente que las crisis vienen acompañadas de oportunidades, teniendo en cuenta que el cambio obligado de lo rutinario de los quehaceres habituales a ideas mas dinámicas pueden traer (a pesar de todos los inconvenientes) mejor rentabilidad. ¡¡¡¡Todo un desafío!!!!
Roberto Carbonatto
Vendedor Profesional

La entrevista me pareció excelente, se tocaron puntos claves de como llevar adelante nuestra organización y nuestros productos con estrategias claves. He sido lectora del libro, el cual me ha resultado muy enriquecedor para mi vida laboral y no hay duda que las palabras de Rodolfo Salas son exactas y fáciles de comprender para cualquier persona que desee llevar a cabo un buen emprendimiento. Retomando la entrevista debo destacar la importancia de capacitar al personal, algo en lo que estoy sumamente de acuerdo con Rodolfo. Cada empresa debería tomar en cuenta para pasar la barrera de esta crisis global tener grupos de trabajo bien formados y capacitados. Estos tienden a innovar espontáneamente y poner en práctica todas las herramientas de trabajo para lograr mejores resultados. Desde ya no hay más que felicitaciones para esta entrevista maravillosa y desear éxitos para lo próximo que nos preparará Rodolfo, que seguramente contará con propuestas valiosísimas.
Ma. Cecilia Rostán
Store Coordinator
Nike Argentina

Como conclusión, les dejo esta reflexión:

En estos momentos la adaptación es la mejor estrategia, de este modo, pueden alcanzar el éxito si pueden percibir y responder con rapidez a lo que está cambiando a su alrededor. Sin embargo, por substancial que sea la adaptación, no deja ver la verdadera oportunidad.


Rodolfo Salas

Entrevista a Rodolfo Salas

Estamos en vísperas de un año 2009 que va a ser muy complicado, donde en el orden local el consumidor tiene un grado superlativo de suspicacia, por tanto, la volatilidad y velocidad son y serán las características más destacadas, entonces, habrá que estar muy atento y vivir el presente, y aceptar la realidad nos guste o no nos guste.

Asimismo, el mercado está en constante cambio sufriendo un fuerte impacto por una serie de acontecimientos que combina los problemas de orden global con los de orden local.

De este modo, es conveniente leer con profundidad la siguiente entrevista realizada a Rodolfo Salas, un reconocido consultor de empresas y autor de numerosos libros sobre estrategias donde vuelca su experiencia. En este caso, podemos reflexionar sobre su acertada visión del liderazgo, innovación, competitividad empresarial y, también, el impacto que ha tenido su último libro: Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC dentro del mundo hispano de los negocios.

Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC

- ¿De qué trata el libro que escribiste?

El libro se constituye en un manual de reflexión para las empresas, las cuales podrán chequear su estrategia de negocios, y descubrir nuevas ventajas competitivas que le permitirán alcanzar sus metas en un mundo empresarial tan competitivo dentro de una economía globalizada. Asimismo, resulta ser una obra de consulta tanto para estudiantes como para directivos por su sencillez y amplitud de enfoque, no obstante, se abordan aspectos estratégicos claves que afectan a cualquier empresa, acompañado de casos prácticos.

- Tú mencionas los aspectos estratégicos claves, ¿cómo percibes los retos para las empresas en el futuro?

El desafío más importante para las empresas en el futuro será saber encontrar la forma de retener el talento, en particular, que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria, lo que posibilitará una menor rotación del personal. Como la velocidad del cambio es acelerada, habrá que liderar en la empresa no solo en el presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo distintos en cuanto a su responsabilidad, unos en la parte operativa y los otros innovando a partir de las necesidades de los clientes nacionales e internacionales. Otro tema que me preocupa es la significativa brecha existente entre aprender y hacer, lo que lleva a que la distancia entre la ignorancia y el conocimiento sea cada vez mayor, por tanto, las empresas deben ser persistentes en el seguimiento de la capacitación.

- Tú afirmas que desde el cliente se inicia el proceso de innovación. Entonces, ¿cómo se deben desarrollar las propuestas de valor?

Es un tema muy amplio y depende del producto (categoría, marca y canal) pero a partir de las necesidades de los clientes, lo destaco porque es un error muy común en las empresas. De este modo, se deben desarrollar las ofertas de valor atractivas que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo. Así, estas propuestas de valor serán capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

- ¿Podrías contarnos como se inserta la temática de las estrategias de negocios en los nuevos mercados internacionales?

En cuanto a acceder al mercado externo no es fácil, hay que pulsar la existencia de elementos que hacen posible tal gestión y, comprendiendo cómo manejarnos con el nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán recursos en el futuro siendo una de las posibilidades la de generar negocios hacia el exterior. Cuando las empresas deben de encarar una experiencia a nivel internacional, las decisiones a tomar son más complejas, que las efectivizadas en el mercado interno. Por tanto, para que la exportación sea viable y luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de estudios y análisis previos, ya que existen ciertas variables controlables desde la empresa (precio, producto, promoción, fuerza de ventas, cobertura de canales y servicios) y otros no controlables (competencia, mercado, legislación vigente, tecnología, factores culturales, entre otras).

- Volviendo a tu libro, ¿qué resultados arrojó la primera edición? ¿Qué repercusión tuvo en el ámbito de los negocios?

Los resultados han sido satisfactorios, mejor de lo previsto, mostrando hoy una tendencia de crecimiento sostenido en las ventas. En cuanto a la repercusión que tuvo el libro en el ámbito de los negocios, la performance fue favorable, la pude evaluar a través de los diversos seminarios y cursos que he dictado sobre la temática de: “Como mejorar la competitividad empresarial”, la sorpresa ha sido que muchos de los participantes ya habían leído el libro, y siendo sus críticas favorables.

- ¿Tú próxima entrega, ¿cuándo será? ¿Puedes adelantarnos algo?

Con respecto a la próxima entrega, falta poco tiempo y muy pronto habrá novedades…

Innovación en valor: un factor clave en la gestión estratégica

Nos encontramos en un contexto de alta incertidumbre, complejidad y en constante cambio. Ahora bien, si realmente deseamos integrarnos en un mercado mayor hay que ser más competitivos.

En cuanto a la práctica empresarial, debe estar guiada por una estrategia que planifique la acción para conducir las fuerzas de la organización hacia metas influidas por las oportunidades que presenta el futuro.

Y, a su vez, para que la empresa alcance en forma exitosa las estrategias de negocios, debe considerarse a la innovación en valor como un factor clave.

Veamos algunas de las causas:

Los consumidores tienen un mayor conocimiento del mercado y su protagonismo ha crecido en los últimos años por el desarrollo de las nuevas tecnologías e Internet.

Precisamente, sus necesidades cambian rápidamente y, además, el ciclo de vida del producto o servicio es cada vez más corto, ambos afectando de tal manera a las nuevas y viejas industrias, ya sean de alta o baja tecnología, de manufactura o de servicios.

Es esencial entender lo siguiente: cuál es la necesidad del cliente, ver que está haciendo la competencia de la empresa actualmente y, entonces, si se podría hacer algo más para satisfacer las necesidades no atendidas del cliente.

Por cierto, anticiparse y responder a las nuevas demandas de los consumidores, es uno de los principales retos que las empresas deben asumir inmediatamente.

También, son diversas las empresas que cada día innovan menos, y eso les obligará en un futuro a realizar adquisiciones o fusiones para sobrevivir en este mercado globalizado.

Asimismo, el éxito o el fracaso de las empresas será el cambio en el modelo de innovación, teniendo como resultado que los ejecutivos deben reinventar continuamente sus estrategias de negocios.

¿Innovación en valor es el camino a seguir?

Sobre la base de nuestra experiencia acumulada en los últimos años, existen muchas empresas que están batallando en el océano rojo en una inútil competencia sangrienta.

No obstante, la realidad nos indica que la mejor forma de alcanzar la innovación en valor, consiste en sumergirse en las aguas del océano azul porque las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que ellos sean irrelevantes. De este modo, en el océano azul (la innovadora estrategia determinada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne), se plantean las propuestas de valor relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios.

Como consecuencia de ello, recomendamos lo siguiente:

- Que la estrategia a seguir se fundamente en desarrollar ofertas de nuevos productos y extensiones de línea que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo y, que sean capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

- Evitar que una oferta destruya más valor que el que crea, entonces la empresa debe maximizar el potencial de utilidades porque corre el riesgo que los costos de gestionar la complejidad se incrementen a lo largo de la cadena de valor y, de esta manera, los márgenes se reducen. Para reducir la complejidad, es conveniente, que el análisis debe partir desde la línea de producto.


Rodolfo Salas

Estrategias para vender más en tiempos difíciles

En tiempos de crisis las empresas deben enseñarle a su fuerza de venta qué significa realmente una crisis, entendida desde la filosofía china como un período de oportunidades y amenazas. Son más las oportunidades que las amenazas porque, durante las crisis los consumidores quieren ahorrar, hacer valer más su dinero, por lo que eluden, postergan o eliminan gastos.

Veamos entonces algunas estrategias que se detallan a continuación:

1.- La segmentación geográfica

Consiste en diferenciar la oferta dependiendo del bolsillo y el comportamiento de los consumidores en cada barrio. Como la demanda está muy fragmenta, hay que fragmentar también la oferta. No es lo mismo tener un punto de venta en Mataderos que en Vicente López.

En este último caso, se pueden seguir vendiendo productos boutique, y en el otro si se quiere vender algo hay que ofrecer productos económicos, o lanzar envases más económicos o con menor contenido. Incluso crece la demanda de productos sueltos como ejemplo: Coca-Cola, en los períodos de crisis saca de sus depósitos los envases de vidrio (retornables) y los vuelve a lanzar al mercado, para que los segmentos que quieren ahorrar puedan seguir consumiendo gaseosas de primeras marcas y no se vean tentados por las segundas y terceras marcas.

2.- La comoditización

Resulta en lanzar productos y servicios no diferenciados. Esta es la apuesta de las segundas y terceras marcas, que aprovechan la crisis para decirle a los consumidores que le pueden ofrecer lo mismo que las primeras marcas a un precio más bajo.

Por ejemplo, con marcas de indumentaria masculina clásica, el consumidor de Polo Ralph Laurent se ve tentado por las camisas y chombas de Legacy y Kevingston, dos marcas que tienen un estilo similar a un precio mucho más bajo, por lo que satisfacen la necesidad de ahorro que tienen todos los consumidores en este período.

En este sentido, las primeras marcas deberían hacer un esfuerzo para descomoditizar, sacando productos diferenciales, con valor agregado pero buscando a su vez reducir los costos de producción para poder competir por precio con las segundas marcas.

3.- Asociarse

La posibilidad de armar alianzas con proveedores, para lograr producir más barato, y con canales de venta, para que privilegien el producto en las góndolas, para afrontar exitosamente las crisis. Esta estrategia incluye acuerdos o asociaciones temporales hacia delante y hacia atrás en la cadena de producción y comercialización.

4.- Ajuste comercial

El reto consiste en tener un mix amplio de productos horizontales (la misma categoría) pero de diferentes precios y calidades pero que esa variedad sea sinérgica, y no de saturar las góndolas con propuestas infinitas. Y para agilizar el crecimiento del volumen de ventas, se recomienda apostar por los mercados internacionales, que son una plataforma más ágil para vender más.

No obstante, para desarrollar negocios en el exterior se necesita solvencia y liquidez. Y en este momento la liquidez es una gran ausente en las compañías. Uno de los modelos ideales para una empresa que comienza en los EE.UU, es buscar inversores de riesgo o inversores ángeles , pero esta alternativa es para tener en cuenta cuando la crisis financiera internacional diga hasta acá llegué y el financiamiento vuelva a escena.


Rubén Roberto Rico

Un enfoque sobre el diseño del mix de marketing globalizado

Las ventajas competitivas para atraer, seleccionar, desarrollar y retener el talento vienen principalmente de la alineación interna apropiada de ciertos factores clave en el sistema de gestión del talento de una empresa. Entre ellos, se destaca la forma de acceder a nuevos mercados externos comprendiendo la gestión con el nuevo tamaño del mercado y analizando las áreas que generarán recursos en el futuro.

De este modo, el paso final previo a la ejecución de la estrategia será el diseño del mix de marketing globalizado que resultará de la combinación de las variables controlables y no controlables para ofrecer el producto en el mercado, las mencionadas variables se detallan a continuación:

1. Variables controlables

Son aquellas que establecen las empresas a través de su gestión, dependen de la decisión empresaria y se determinan en función de la estrategia global que se adopte y de la naturaleza del producto, las más importantes son las siguientes:

1.1. Producto

El producto debe describirse de la manera más detallada, evitando en las familias de productos, por ejemplo, si fabricamos cuchillos, tenedores y cucharas para sopa, hay que informarlo de ese modo y no como cubiertos, ya que de ésta forma, se incluirían productos que no se elaboran.

La fabricación y presentación del o de los productos, debe hacerse atendiendo a las necesidades y preferencias de los consumidores.

En marketing, otras técnicas que se aplican son:

Merchandasing, es la forma de presentación pública de productos destacando sus cualidades.
Control de calidad, tiene por objeto evitar la fabricación y / o envío de productos defectuosos por baja calidad de los materiales y / o por torpeza de la mano de obra, y / o por terminación de máquina desprolija.
Calidad total, es una filosofía que apunta a la satisfacción del cliente en todos sus aspectos, es la suma de la calidad total del producto y la calidad de gestión de la empresa que lo comercializa, abarcando tanto lo tangible como lo intangible.

1.2. Precio

El precio es la variable estratégica del marketing que define el cierre de una operación comercial, los precios pueden ser resultado de varios aspectos:

En función de los costos.
En función de variables externas.
Competencia.
Demanda.
Legislación comercial.

Los elementos que se tienen en cuenta para fijar el precio de un producto, son los siguientes:

Costo.
Tasa de beneficio.
Capacidad de pago del mercado.
Precio de los sustitutos.
Competencia.
Condición de producto único, o bien diferenciado o no.

1.3. Canales de distribución

Son las vías o los conductos que cada empresa selecciona para distribuir en forma más eficiente el producto, de tal manera, que llegue al consumidor por un medio apropiado, algunas formas son:

Exportación directa.
Exportación indirecta.
Trading company.
Consorcios de exportación.

1.4. Marca

Es el símbolo que tiene a un producto, para identificarlo y / o distinguirlo de otros productos semejantes, los objetivos que persigue la marca son:

Identificar y distinguir el producto de la competencia.
Servir de garantía de calidad y confiabilidad.
Crear y mantener una buena imagen del producto.

1.5. Envase

Se lo puede definir como cualquier material que encierra un producto, no formando parte del mismo, las principales características de un envase son:

Económico.
Atractivo y de buen gusto.
Original, manipulable y recordable.
Establecer una identidad producto / empresa.
Crear una buena imagen para el producto.

1.6. Etiqueta

La misma podrá variar según sea su tamaño, diseño o modelo, de acuerdo a los objetivos que se persiga en el uso de la etiqueta, a saber:

Identificar el producto.
Hacer saber el contenido, o los elementos que componen el producto.
Dar instrucciones sobre el uso.
La fecha de caducidad del producto, de ser necesario.

1.7. Publicidad

Consiste en la transmisión de mensajes con el objeto de provocar una reacción positiva, que incline a la aceptación del mensaje. Se trata de un recurso para estimular la demanda, orientarla, despertar interés, generar confianza y obtener la preferencia de los consumidores.

Puede ser visual u oral, y también, la publicidad del producto para destacarlo, o institucional, para hacer resaltar los valores de la empresa, y despertar confianza en ella.

1.8. Promoción

Es la actividad, que se realiza a través de exhibiciones, demostraciones, degustaciones, muestras, descripciones y contactos directos, dirigida hacia los consumidores, para informarles y persuadirlos con la intención de influir en la decisión de compra, además persigue lo siguiente:

Fortalecer los efectos de la publicidad.
Contribuir con el lanzamiento de un producto en el mercado.
Llamar la atención y despertar el interés del comprador sobre el producto.

1.9. Fuerza de ventas

La venta es uno de los pilares centrales del marketing, por intermedio de la organización de ventas el producto, llega al consumidor. Para ello, es necesario contar con un equipo o grupo de personas, cuidadosamente seleccionadas, y adecuadamente entrenadas.

Es importante recordar, que la venta abarca dos procesos:

El proceso mental, psicológico.
El proceso económico.

Ambos procesos llevan una secuencia que, en general, es la siguiente:

Entrar en contacto.
Despertar interés.
Provocar deseo.
Sortear objeciones.
Cerrar la venta.

2. Variables incontrolables

Son aquellas que están fuera del control de la empresa, no se pueden determinar y modificar, así éstas variables, forman parte del entorno externo de la empresa, y se pueden agrupar en:

2.1. Competencia

La empresa debe de conocer el límite de lo que puede ofrecer, y además, saber si el país en estudio es fabricante del producto que se desea exportar, de tal manera, se conoce si hay competencia interna.

En caso de existir la misma, debe de tenerse en cuenta la siguiente información:

Situación económica del país.
Listado de los productores.
Ubicación de las fábricas.
Cantidades de producción, entre otros.

2.2. Importaciones

Se debe conseguir las estadísticas de las importaciones del país bajo análisis, que haya efectuado.

2.3. Exportaciones

Se debe de obtener las estadísticas de las exportaciones, que haya realizado el país en estudio, si existen, significa que la producción de ese país es importante, y el mismo, puede competir.

2.4. Consumo aparente

Esta información muestra la magnitud del mercado, se obtiene en base al siguiente cálculo:

Producción + Importaciones - Exportaciones.

2.5. Características del mercado

Mercado es la suma de personas físicas y jurídicas u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales.

El concepto de mercado tomado en su total amplitud es heterogéneo, en razón de las características individuales de las personas que lo integran, las que varían según su edad, sexo, cultura, nivel de ingreso, entre otros. Por consiguiente, el mercado global tiene que subdividirse en submercados, lo que se conoce como segmentación de mercado.

Es importante la segmentación de mercado, para la toma de decisiones empresarias, a saber:

Mayor conocimiento del sector consumidor.
Mejor adecuación del producto.
Mejor conocimiento de la competencia y de las condiciones del mercado.
Mejor empleo de los recursos de la empresa.
Mayores posibilidades en las previsiones de venta.

Los estudios sobre el consumidor contienen aspectos cuantitativos y cualitativos, los primeros se refieren a:

Número y división de la población por ingresos, por gastos, por distribución geográfica, por edades, entre otros.

En relación a los aspectos cualitativos, se refieren a las motivaciones y actitudes de compra, los motivos se dividen en:

Motivos intrínsecos del producto, son las razones que influyen y deciden la compra, derivadas de las propiedades intrínsecas de los productos, es decir, lo que el producto es en sí mismo, materia, calidad, diseño, color, terminación, entre otros.

Motivos extrínsecos del producto, son propiedades inmateriales que pueden alterarse, de acuerdo a apreciaciones subjetivas, es decir, el precio, su forma de pago, el plazo de entrega, su empaque, los servicios post - venta, entre otros.

Otra clasificación que se ha formulado, acerca de los motivos o razones de compra es la siguiente:

Razones emocionales, por emulación, placer, distinción, orgullo, entre otros.
Motivos racionales, por eficiencia, economía, duración, convivencia, entre otros.

2.6. Acceso al mercado

En este caso, se consideran las puertas de acceso al país, a saber:

Puertos.
Aeropuertos.
Carreteras.

Además hay otros factores, que se deben de tener en cuenta porque influyen en la entrada del producto al mercado:

Derechos de importación.
Exigencias fitosanitarias.
Certificados especiales, entre otros.


Rodolfo Salas

Aprenda a ser diferente

De acuerdo a lo sostenido por Michael Porter, la estrategia no es cuestión de solo ofrecer un mejor precio o instalar sistemas tecnológicos de avanzada, sino de aprender a ser diferente.

Sin embargo, muchos gerentes piensan que sus empresas sólo podrán alcanzar el éxito si sus competidores fracasan, de tal manera, esa concepción resulta ser el camino directo a una competencia destructiva, que gira en torno a la baja de precios.

Sobre la base de nuestra experiencia acumulada, veamos la propuesta de algunos consejos para reflexionar:

1. Como competir

Lo peor es ofrecer lo mismo que brinda nuestro competidor. Si ellos compiten en base al precio, ustedes compitan en base al servicio. Si ellos compiten en base a características del producto, ustedes compitan en base al servicio de posventa.

Por cierto, el punto fundamental de todas las buenas estrategias es: cómo puedo ser único y singular y, por consiguiente, cómo puedo crear un valor diferente. No existe evidencia que demuestre que ser el número uno implica ser el más redituable, ya que querer ser el número uno del sector no es una estrategia, sino una aspiración, o un deseo, o una meta.

A partir de estas perspectivas analíticas, se puede descubrir la estrategia a seguir:

- Realizar un análisis de las actividades de su empresa.
- Establecer cuáles son las actividades singulares que existen en la cadena de valor de su empresa o fuera de ella si se extiende (Proveedores y Compradores).
- Qué se elimina y en qué se beneficia de la cadena de valores, y qué oferta de valor se brinda en cuanto al producto.

De este modo, la ventaja competitiva puede encontrarse en las diversas actividades que se realizan dentro o fuera de la empresa, entre ellas: diseño, producción, marketing, distribución y servicios de apoyo al producto. Sobre cada una de estas actividades, se puede crear una base de diferenciación, por ejemplo: un diseño de producto superior.

2. Como fijar el precio

Para mejorar el desempeño de la línea de productos existentes y de los nuevos productos, es conveniente, tener sumo cuidado en no quedar atascado en el paradigma del costo y de la competencia. Al aplicar estos métodos, se desconoce cómo los clientes perciben el valor sus productos. Así, una banda de precios para productos y clientes, trae un retorno satisfactorio que ayuda a reforzar las ventas y, además, siempre mostrando una oferta que entregue valor a los clientes. Como ejemplo, tenemos la venta de las versiones del mismo producto en precios diferentes a clientes diferentes, en donde se separan los precios para estudiantes, personas de la tercera edad, instituciones educativas, empresas y otros grupos de clientes.

Igualmente, un cambio sutil en cómo es un producto o en su embalaje, puede ser un salto significativo en su valor. Entonces, el precio ideal no será encontrado por mirar a fondo el costo y la competencia, sino desarrollando una estrategia de precios que comience con determinar el verdadero valor de los productos o servicios ofertados a sus clientes, porque son ellos los que están dispuestos a pagar según el valor que perciban.


Rodolfo Salas

Innovación en valor exitosa: El Cirque du Soleil

Un concepto innovador que revolucionó el mundo del entretenimiento, brindando una verdadera fiesta de experiencias para todos nuestros sentidos.

1. En negocios nada es imposible

Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes.

Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada. Van recorriendo con el espectáculo las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con “We Reinvent The Circus”, que expresa lo que en verdad logró que es: reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japón en 1992, por ejemplo, pero fue en ese año cuando firmo un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas.

2. Diferenciación del concepto de negocio

Sostiene Guy Laliberté, que tomó en cuenta una forma de arte envejecida, y que la gente se había olvidado y, por consiguiente, creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían. Fue entonces cuando se creó un concepto creativo propio, en donde cada espectáculo se ofrece con una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.

3. El factor clave del éxito: La innovación en valor

Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale porque no existió, innovación alguna. Si por el contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, porque no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesario poner énfasis tanto en el valor como en la innovación.

En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia del Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas.

4. Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor

Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico de la Estrategia del Océano Azul, denominado el Esquema de las cuatro acciones, resulta muy útil y aleccionador, donde veremos que dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor. Veamos, a que nos ayudan las cuatro acciones:

4.1. Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuales son las acciones que actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio.

4.2. Reducir: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio.

4.3. Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete.

4.4. Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.

A su vez la matriz Eliminar, reducir, incrementar y crear, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor. Como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística.

5. Mix amplio horizontal de productos

Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del público expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo, es mucho más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontalmente e incluye el siguiente mix: Alegría, Corteo, Delirium, Dralion, KÀ, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystère, «O», Quidam, Saltimbanco, Varekai, Wintuk y ZUMANITY.

Cirque Du Soleil, también, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzó The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imaginación, ambas aplicadas a la vida.

6. Con qué recursos logra sus resultados superiores

Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor, crecimiento y resultados, destaquemos los principales:

6.1. Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales del Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y clientes corporativos.

6.2. Sistema de gestión: Liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y convertirse en una de las empresas de entretenimiento más importante, valorada y famosa del mundo.

6.3. El talento humano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es de 34 años
aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.

6.4. Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó, un vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas.

6.5. Innovación con valor: Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes.

6.6. Recursos teatrales combinados con alta tecnología: A través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología.

6.7. Desempeño logístico: Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento.


Rubén Roberto Rico

¿Dónde estamos parados?

Muchas son las veces que nos preguntamos cómo habremos llegado a estar dónde estamos y también, son muchas las veces que no tenemos idea dónde estamos.

Como nos acostumbramos a contarnos historias, solemos caer en el enamoramiento de esas historias, las terminamos creyendo y allí nos estacionamos. Terminamos convirtiéndonos en las historias que nos contamos. Nos olvidamos el detalle de que la vida, como todo proceso, es un continuo andar, no basado en el movimiento por el movimiento, sino en comprobar cuál es la consecuencia del gasto energético que hacemos. Lo importante, siempre, es saber en dónde estamos ahora, en el presente.

Para esto viene bien hablar de efectividad. Nos da una idea general de situación geográfica. Nos ubica desde donde partimos, en donde estamos y hacia donde nos dirigíamos. Evita las ambigüedades. Nos tranquiliza, incluso si nos hemos desviado, ya que podemos corregir el rumbo.

Hace unos días un amigo me invitó a navegar junto con otro amigo en común. Yo nunca había navegado en velero. Cuando estábamos alejados de la costa, llegando al Canal Mitre, en el Río de la Plata el otro novato le preguntó al anfitrión si sufría de alguna enfermedad que pudiera provocar su incapacidad para continuar al mando del barco. Fue una pregunta un poco en chiste y un poco en serio. Mientras el dueño del barco explicaba sus muchos años de navegar, a mí se me ocurrió pensar sobre lo que haría en un caso de emergencia. Miré hacia la popa (a mi espalda) y estaba la costa de Buenos Aires. Me tranquilizó el hecho de saber que a lo sumo había que lograr que la proa del barco volviera a apuntar hacia donde habíamos salido. El cómo lograrlo era un proceso que iría descubriendo en el accionar.

Una frase muy común en el segmento empresario es “yo se a donde quiero llegar”. Los años de experiencia, personal y profesional, me han demostrado que si bien es importante saber esto, resulta vital saber dónde estamos, ya que se convierte en el punto de referencia para el trazado de una ruta hasta el destino deseado.

Pudimos haber perdido el rumbo y si no tenemos mojones de ruta que nos vayan indicando que vamos en el camino correcto puede suceder que no nos enteremos hasta que las evidencias resulten irrefutables que nos hemos ido al ..… y comencemos a no entender “¡cómo nos pudo suceder, a nosotros, algo así!” frase archí conocida, y utilizada, por todos nosotros.

En las organizaciones, no siempre, la facturación o las utilidades obtenidas (ejercicio pasado) son un buen indicador situacional. Para esto es excelente recurrir a la percepción colectiva de sus empleados y sobre todo de los clientes. Es muy rico preguntarle a la gente ¿cómo ves a la organización? Aporta una cantidad estupenda de información que sumada a los números dan una idea de la posición presente.

Con esto por un lado y el objetivo buscado es posible trabajar sobre el recorrido que hay que efectuar, teniendo en cuenta que es muy posible que en ese recorrido surjan imprevistos y que se deberán decidir acciones correctivas, es decir: darle un toque al timón.

Vivimos inmersos en un mundo vertiginoso y pareciera que no siempre hay tiempo para considerar la opinión de los otros. Muchas organizaciones efectúan encuestas de satisfacción (a sus clientes y empleados) a las que suelen considerar como un trámite más que hay que hacer para cumplir con alguna normativa de calidad.

La cosa pasa por ¿qué se hace con la información recabada? Son muchas las encuestas que terminan cajoneadas, como si no existieran, por lo que se hace muy complicado efectuar correcciones, en definitiva: aprender. Al mismo tiempo, en esas mismas organizaciones es común escuchar a algún directivo diciendo “los errores son grandes maestros”, repitiendo alguna frase leída, hace tiempo, referida al management japonés.

Esto es algo así como hacerse análisis de laboratorio “preventivos” y guardarlos en una caja. Puede ser que en algún momento aparezca alguna afección que hubiera sido posible detectar utilizando esos análisis celosamente guardados.

En una empresa metalmecánica se quejaban de las quejas de los clientes. Me acuerdo que un cliente importante había expresado en una encuesta: “me siento un preso maltratado y en cuanto pueda me paso a la competencia”. Nadie accionó y el cliente se paso a la competencia…

En esa empresa no se hablaba de objetivos. La mayoría de los empleados y directivos se habían convertido en “bomberos” que apagaban incendios y no se daban cuenta que permanecían en el mismo lugar desde hacía bastante tiempo. Es más, me atrevo a decir que hasta habían perdido el ancla y estaban a la deriva creyendo que la tenían clara. También era común que bromearan entre ellos sobre el rol que cumplían como bomberos.

Los números no daban y siempre encontraban alguna excusa para justificar los desvíos. La empresa madre (en el exterior), después de cinco años de intentos infructuosos de mejora, decidió cerrar la sucursal local.

Uno de los bomberos más calificados de la empresa, cuando nos encontramos por casualidad por la calle, recordando mi paso como consultor por la empresa, me dijo: “no se qué ...... querían los inversionistas”.


Oscar Osvaldo Conti

Pensar más acerca de las necesidades de sus clientes

La información es un producto que facilita a los ejecutivos tomar decisiones estratégicas , en este caso de precios, siendo la característica clave su calidad, la que posibilitará pronosticar con exactitud las ventas para mejorar el desempeño de la línea de productos existentes y de los nuevos productos.
De este modo, para resolver lo que sus precios deben ser, hay que tener sumo cuidado en no quedar atascado en el paradigma del costo y de la competencia. Al aplicar estos métodos, se desconoce cómo sus clientes perciben el valor sus productos. Así, una banda de precios para productos y clientes, trae un retorno satisfactorio que ayuda a reforzar las ventas, y siempre mostrando una oferta que entregue valor a los clientes.

Como ejemplo, tenemos la venta de las versiones del mismo producto en precios diferentes a clientes diferentes, en donde se separan los precios para estudiantes, personas de la tercera edad, instituciones educativas, empresas y otros grupos de clientes. También, un cambio sutil en cómo es un producto o en su embalaje, puede ser un salto significativo en su valor.

Entonces, el precio ideal no será encontrado por mirar a fondo el costo y la competencia, sino desarrollando una estrategia de precios que comience con determinar el verdadero valor de los productos o servicios ofertados a sus clientes, porque son ellos los que están dispuestos a pagar según el valor que perciban.


Rodolfo Salas

Como percibo ABC (Activity Based Costing)

A través de la evolución creciente de los sistemas informáticos, se conforman redes entre la empresa, proveedores, distribuidores y clientes. Asimismo, los almacenes y depósitos redefinen sus funciones, ya que por una parte cumplen funciones simultáneas y, en otros casos, aparecen los centros de distribución, localizados estratégicamente con respecto a la empresa productora y a los consumidores finales.

Como consecuencia de ello, es fundamental comenzar el análisis del sistema a partir de la Cadena de Valor, utilizando el Análisis de Valor que no acepta al producto y sus partes como han sido propuestos sino que consiste en encontrar la combinación de los parámetros: diseño, materiales, procesos y proveedores para alcanzar la función requerida al menor costo posible. A su vez, el concepto de Valor Agregado de estrecha vinculación con las técnicas de análisis de valor, permite un enfoque adecuado para superar ineficiencias.

Por tanto, el método apropiado para utilizar en los análisis de costos resulta ser el ABC (Activity Based Costing), este sistema implica un cambio importante en la asignación de los costos a los productos.

En cuanto al Sistema de Costeo Tradicional, selecciona como bases fundamentales para el prorrateo de los costos los volúmenes, tanto de unidades de producto como de unidades relacionadas con las horas máquina, horas-hombre o monto de salarios, que son considerados en este método tradicional como la causa originaria de los costos que deben cargarse a los productos.

Este concepto, si bien es adecuado para la asignación de las Materias Primas y la Mano de Obra Directa, ofrece reparos cuando se trata de la asignación de los Costos Indirectos de Fabricación, sobre todo en lo referido a la asignación de los costos y también de los Gastos Indirectos de Comercialización, que el método ABC incorpora en el análisis de los departamentos y áreas de servicios donde no resulta tan clara la relación entre estos servicios y los volúmenes manejados en el área fabril.

Así por ejemplo, cuando nos encontramos con Departamentos o Áreas como Programación y Control, Almacenes, Compras, Administración, Mantenimiento, entre otras, donde las actividades que se desarrollan están relacionadas en última instancia con la producción y la venta de los productos, como todas las actividades de la empresa, pero no tienen una relación causal y directa con los volúmenes manejados.

Es por ello, que ABC propone un cambio en la base de asignación, vinculándola con las actividades desarrolladas en cada uno de los departamentos o áreas cuyos montos deben ser distribuidos.

Para ello introduce un nuevo concepto para la asignación de los costos y gastos fijos, el Cost Driver, que ha sido traducido como Inductor de Costos o también Direccionador de Costos, aunque resulta más clara la denominación Inductor de Costos, determinado por las actividades que se desarrollan en el departamento, área o centro de costos y/o gastos y que son la verdadera causa u origen de los montos insumidos en los mismos.

Entonces, ya no se consideran como base de asignación de los costos del Departamento de Compras los montos de las órdenes de compra emitidas, sino la cantidad de órdenes emitidas, cualquiera sea su monto. Este procedimiento se utiliza en otros departamentos como Planeamiento y Control de la Producción y Almacenes, donde se consideran Cost Drivers las órdenes de producción y los informes de recepción y vales de salida en cada caso, que reflejarían en forma más adecuada la carga de trabajo de las actividades de dichas áreas.

ABC ha sido considerado ampliamente como un enfoque superior con respecto al costeo convencional, al efecto de proporcionar información sobre el costo para una variedad de usos tales como el costeo del producto y los precios a largo plazo y también revelar los costos ocultos.

En una época marcada por la globalización y la liberalización de los mercados, además, de crear grandes oportunidades para la exportación, ha aumentado significativamente los riesgos del productor, ya que la competencia en el ámbito tanto internacional como nacional es cada día más intensa. Actualmente, una estrategia de costos bajos es la mejor respuesta competitiva y empresarial para lidiar y sortear exitosamente los riesgos mencionados.

Por todo lo expuesto, es necesario que la empresa otorgue prioridad a la implementación de ABC, y así poder disponer de una información satisfactoria para las decisiones de costos: el costo del producto, el costo de las actividades, el costo por canal y el costeo por cliente.


Rodolfo Salas

Seis ideas clave que fundamentan al target costing

Se puede definir al target costing como un sistema que planifica ganancias y costos, cuya dirección es llevada por el precio, el enfoque del cliente y el diseño del producto.

De tal manera, el target costing se fundamenta en estos principios, que se enumeran a continuación:

1. El Precio lidera al Costo

El costo objetivo se forma por el precio del mercado competitivo, al cual se le substrae el margen de ganancia requerida, esto se resume en la siguiente ecuación:

C = P - W ; C = el costo objetivo ; P = el precio del mercado competitivo ; W = la ganancia requerida.

Así como ejemplo, si el precio del mercado competitivo para un producto es $ 100, y una empresa necesita un 15 por ciento de ganancia para permanecer financieramente en su industria, entonces el costo objetivo para este producto es de $ 85 ( $100 - $ 15 ).

2. Enfoque en Clientes

Es esencial entender cuál es la necesidad del cliente y que está haciendo la competencia de la empresa actualmente, o si se podría hacer algo más para satisfacer las necesidades no atendidas del cliente.

Cabe destacar, que el enfoque en clientes para el diseño de las actividades de desarrollo del producto comienza con las demandas del mercado ya que el desarrollo del producto no es un hobby para tecnólogos. Además, el rasgo del producto y el perfeccionamiento de las funciones sólo tienen lugar si se considera: Encontrar las expectativas del cliente, Lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto y Ampliación del segmento de mercado o del volumen de ventas.

3. Enfoque en Diseño

Los sistemas de cálculo del target costing consideran el plan de productos y procesos como un factor clave, así insume más tiempo la fase de diseño del plan, y también se reduce el tiempo para comercializar.

Por tanto, se eliminan gastos y tiempo que consumen los cambios necesarios con posterioridad. Sin embargo, los métodos de reducción de costo del enfoque tradicional se relacionan con las economías de escala, curvas de aprendizaje, disminución de desechos y mejoras en la eficiencia.

4. Equipos Interfuncionales

En el cálculo del target costing se utilizan equipos de producto y proceso, constituidos por miembros de la empresa que representan el plan estratégico, la ingeniería industrial, la producción, las ventas, el marketing, la adquisición de los materiales, la contabilidad de costos y los servicios de apoyo.

Estos equipos interfuncionales cuentan también con la participación de miembros que no son de la empresa, como proveedores, clientes, distribuidores, proveedores de servicios y recicladores.

Asimismo, son responsables desde el concepto inicial del producto a través de la producción, las funciones de la fase para abajo son parte de desarrollo del producto, y ayudan a evitar problemas que podrían ocurrir después. Por ejemplo, problemas de embarque o si se pueden evitar posibles costes medio ambientales cuando estas áreas funcionales participan antes de fabricar el producto o en el diseño final del proceso.

También mediante la participación de los equipos interfuncionales se disminuye el tiempo para comercializar, para reducir costos y mejorar la calidad, reenfocando el diseño del plan y los cambios de ingeniería.

5. Orientación del Ciclo de Vida

El cálculo del target costing considera todo el costo de poseer de un producto por encima de su vida, como el precio de la compra, los costos de operación, el mantenimiento y las reparaciones y los costos de disposición.

Su objetivo es minimizar el costo del ciclo de vida para el cliente y para el productor. Así, por ejemplo, un cliente que posee un refrigerador paga mucho más que el precio de la compra inicial, el cliente debe pagar electricidad (costo operativo), reparaciones, y cualquier costo de disposición cuando el refrigerador ha llegado al final de su vida útil.

Desde el punto de vista del productor, los costos del ciclo de vida significan todos los costos desde el nacimiento (Investigación y Desarrollo) hasta la muerte (Disposición o Reciclado). En el caso del refrigerador, se debería lograr un diseño del producto que reduzca el peso, permita localizar las partes con fácil acceso durante las reparaciones, y en la utilización de los materiales remanufacturables disminuya el tiempo de entrega, instalación y reparación, y reduzca los costos de disposición del refrigerador.

6. La Cadena de Valor Extendida

En el cálculo del target costing se involucra a todos los miembros de la cadena de valor, como proveedores, distribuidores y proveedores de servicios.

Los esfuerzos para la reducción de costos se desarrollan a través de la cadena de valor mediante una relación colaboradora de todos los miembros de la "empresa extendida."

El sistema de cálculo del target costing está basado en relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros miembros de la cadena de valor como distribuidores y recicladores.

Conclusiones

La influencia del pensamiento sistémico está explicitada si se examinan los seis principios fundamentales de cálculo del target costing, teniendo dos implicaciones para la práctica:

Primero, el cálculo del target costing es estrategia, así como también un camino holístico para recorrer y gerenciar los negocios. Las demandas holísticas son de considerar un todo y no sólo de adoptar componentes gradualmente, es decir, no es suficiente tener en cuenta un elemento de cálculo del target costing (por ejemplo: ingeniería de diseño) y determinar que se está aplicando el sistema de cálculo del target costing.

Segundo, la utilización efectiva del sistema de cálculo del target costing depende de la fidelidad sobre los conceptos intelectuales en los que se construye: la teoría de los sistemas abiertos y la práctica de sus principios fundamentales. En muchas empresas eligen algunos principios, y luego dicen, "nosotros estamos haciendo el cálculo del target costing".

Finalmente, si las sociedades con los proveedores son problemáticas, no se puede esperar reducciones de costos, y si no se toma en serio el enfoque de clientes, es muy poco probable tener un sistema de cálculo del target costing efectivo.


Rodolfo Salas