10 Habilidades Clave de todo Líder Servidor

1-    Escuchar:

Un líder servidor necesita escuchar. Muchas veces simplemente escuchamos porque necesitamos tiempo para pensar en una respuesta. Necesitamos realmente escuchar.

Las personas hablan aproximadamente a 400 palabras por minuto. Nuestra mente piensa entre 1000 a 3000 palabras por minuto. Esta diferencia causa que las personas naturalmente se desconcentren y dejen de prestar atención.

Para escuchar mejor:

• Elimina distracciones.
• No interrumpas.
• Pregunta: ¿Me puedes dar un ejemplo?
• No ofrezcas soluciones de inmediato. A veces las personas sólo quieren descargarse o verbalizar sentimientos.
• Aprovecha los silencios para preguntar, afirmar o verbalizar lo escuchado.

2-    Desarrollar Empatía:

Ponte en los zapatos de la otra persona y realmente ve el mundo desde sus ojos. No juzgues o expreses sabiduría como si fueras alguien superior. Muchas veces las personas simplemente necesitan un oído, un abrazo, un “te entiendo”.

A continuación te dejo un fragmento de mi artículo “Cuando los Líderes comienzan a perder su Liderazgo” donde trato a fondo el tema de la empatía:

Existe una costumbre Judía llamada “Guardar Shiva” (Sitting Shiva en inglés) donde los familiares más cercanos a quién ha perdido un ser querido lo visitan en su casa luego del entierro y simplemente se sientan y esperan. No dicen nada. Simplemente se enfocan en ser empáticos con el que ha perdido.

En los momentos en que un ser querido ha partido de este mundo, nunca me ha llenado cuando la gente se me acerca y me dice cosas como: todo va a estar bien, el está más feliz en el cielo, algún día entenderemos el propósito de esta situación, etc., etc., etc.

¿Sabes quién me ha llenado? El que me ha abrazado y llorado conmigo.

Entiendo perfectamente el por qué las personas dicen esas frases y aprecio su buena intención. No quiero ser malinterpretado.

Simplemente debemos recordar que la empatía ha sido y siempre será lo que desarrollará las más profundas relaciones.

A veces la sabiduría está en callar y escuchar.

3-    Sana Espiritualmente:

Un líder servidor transforma espiritualmente. Con esto no quiero decir que un líder servidor está predicando una religión y otra sino que su impacto en la vida de las personas de su equipo llega hasta un nivel espiritual.

4-    Concientización:

Un líder activamente busca comprender cómo sus decisiones y sus acciones afectan a su equipo. Es una persona preocupada porque haya una sintonía entre lo que dice y hace.

Para lograr altos niveles de concientización necesitas pedir retroalimentación de manera constante y crear una atmósfera que motive a la retroalimentación positiva.

Un líder servidor busca ver sus puntos ciegos.

5-    Persuasión:

Un líder persuade, interesa, motiva, influencia y transmite una visión. Un líder es una persona capaz de desarrollar un punto de vista y persuadir a su equipo e inclusive a su línea superior para lograrlo.

6-    Perspectiva 360:

Un líder es una persona capaz de ver más allá de sus tareas diarias y entender como todo conecta a un nivel superior. Es lo que llamamos “ver la foto completa”.

En mi artículo “7 Estrategias para Brillar en tu Trabajo o Negocio” comento:

“Ver la foto completa es lograr observar una situación, proyecto o decisión ante múltiples ojos: clientes, consumidores, accionistas, diferentes funciones con sus claras diferencias en sus sistemas de recompensa, etc.

Al final quieres personas que luchen por el bien de la empresa u organización, no por el bien de una posición o grupo particular”.

7-    Previsión:

Un líder servidor aprende de las experiencias pasadas y calcula el impacto de las decisiones en el futuro.

Esta persona no es un simple “soñador con pensamiento positivo”. El entiende la responsabilidad que tiene sobre sus hombros: sueños, vidas, empleos, seguridad, salud de los miembros de su equipo. El líder servidor toma esto muy en serio.

8-    Mayordomía:

Mayordomía desde el ángulo de un líder servidor quiere decir manejar los recursos (personas, tiempo, dinero, etc.) de la manera más eficientes para lograr los objetivos de tu equipo y de la organización.

Las personas saben cuando los recursos de la organización son utilizados sabiamente y para el bien de ellos o son destinados para el éxito del líder.

9-    Compromiso al crecimiento de otros:

Un líder servidor está comprometido y se sacrifica por que su equipo crezca y aprenda.

Uno de los errores más comunes que veo en este punto es que a veces asociamos “servidor” con “hacerle el trabajo, evitar que pague el precio, etc.” En consecuencia, estamos construyendo personas dependientes.

Estar comprometido a ayudar a otros a crecer muchas veces significa dejar que tu equipo pague un precio por el éxito. Existen momentos para ayudar, hacer el trabajo por ellos, enseñarlos, pero también hay momentos para confrontar, dejarlos pagar un precio a pesar de que puedas aliviarles el camino.

10-   Construir Comunidad:

Para un líder servidor la comunidad es lo más importante y hará lo que sea por mantener una comunidad unida. En muchos casos optará por la política, la flexibilidad y la paciencia para evitar una división.

El líder entiende que en la unión está la fuerza y siempre pondrá a la organización primero. 

Víctor Hugo Manzanilla

No confío en mí mismo como líder

Un jefe siente que no logra inspirar en sus colaboradores su propia pasión por el trabajo y por el crecimiento, tanto de las personas como de la empresa.

Los líderes del futuro no guiarán dictando cátedra desde el frente. Tampoco lo harán empujando desde atrás. Liderarán desde el centro, desde su propio ser.

Es notable la cantidad de personas disconformes en diferentes ámbitos con sus superiores, ya sea con sus jefes en sus trabajos, en instituciones educativas, o incluso con los líderes políticos. También se ven con frecuencia líderes de equipos que tienen dificultades en la obtención de los objetivos pautados. La mayoría no tiene claro algunas premisas fundamentales a la hora de manejar al personal a cargo, cómo inspirarlos.

Aún impera un viejo comando de control, de estilos de liderazgos inflexibles, autoritarios, que se manifiestan en encuestas de bajos niveles de satisfacción y magros desempeños en las organizaciones y los negocios.

Aquellos que han logrado instalarse como líderes que realmente motivan e inspiran son personas que a todas luces emanan un espíritu de cooperación y compasión. Líderes que logran llegar al corazón y mentes de sus seguidores. Este tipo de liderazgo promueve mayor compromiso, creatividad, desempeño y cambios positivos en las personas. Son más creíbles, honestos y bien intencionados.

Cultivar las siguientes premisas resulta fundamental para el desarrollo de líderes que estén a la altura de los requerimientos actuales de las organizaciones:

1. Conciencia: detenerse, parar la marcha y observar hacia dónde se está yendo. Quién se está siendo y qué mensaje transmitimos al mundo con nuestro accionar.

2. Introspección: mediante un profundo ejercicio de autoconocimiento generamos una mayor conexión con uno mismo y, en consecuencia, con los demás.

3. Mindfulness: prestar atención de manera consciente a la experiencia del momento presente con interés, curiosidad y aceptación, sin juzgar, aprendiendo a relacionarnos de forma directa con aquello que está ocurriendo en nuestra vida, aquí y ahora.

4. Escucha: profundizar la escucha genera claridad, sintonía y empatía con los demás.

5. Comprensión: los grandes líderes tienen un profundo conocimiento de la condición humana y encaran los desafíos de una manera positiva, pacífica y considerada.

6. Amor / Compasión: logran tocar el corazón y mentes de los demás, únicamente transmitiendo amor y trabajando desde el corazón.

7. Conectividad: conectarse con las personas, creando puentes, de una manera auténtica.

8. Aceptación: lo importante no es lo que nos pasa, sino qué hacemos con ello.

9. Empoderamiento: correrse del protagonismo para ofrecérselo a los otros.

10. Coraje: hacer el ejercicio de conocerse a sí mismo, centrándose en el ser, sus valores, la misión que tiene cada uno en este mundo. 

Consuelo Summers

Cómo romper malos hábitos de liderazgo

Jean Francois Manzoni, profesor de prácticas directivas de INSEAD, en los boletines del 14 y del 28 de febrero de dicha institución plantea que los líderes deben aprender y practicar nuevas técnicas directivas para vencer los hábitos que les pueden estar perjudicando.

Los líderes deben seguir aprendiendo a lo largo de toda su carrera. John Kennedy mantenía que “el aprendizaje es indispensable para el liderazgo” y Alvin Toffler decía que los analfabetos del futuro no serán aquellos que no sepan leer, sino aquellos que no hayan aprendido cómo aprender.

Esta necesidad se ha hecho más evidente en nuestro mundo actual caracterizado por ser volátil, incierto, complejo y ambiguo y por la creciente creación de conocimiento y cambio que presentan a los líderes nuevos retos que necesitan respuestas nuevas. Éstos, por tanto, deben continuar desarrollando sus competencias para hacer frente a estos desafíos. La dificultad estriba en la dificultad de integrar los nuevos conocimientos en su comportamiento en el mundo laboral. Para ello deben:

IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE MEJORA. Si nos sentimos satisfechos de nuestro desempeño en un área determinada no dedicamos tiempo y energía a mejorarlo. El primer paso será, por tanto, pasar de la incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente, para poder llegar a la competencia inconsciente. El problema surge porque para incorporar un nuevo comportamiento a nivel de liderazgo frecuentemente tenemos que desaprender y vencer un hábito bien instaurado.

Manzoni identifica cuatro obstáculos para el cambio de hábitos:

A).- LA DISTANCIA ENTRE CONOCIMIENTO Y ACCIÓN. Actualmente los ejecutivos tienen muchos conocimientos sobre liderazgo, a través de lecturas, seminarios, programas de desarrollo ejecutivo,…, pero tienden a saber más que a actuar. El conocimiento no garantiza que se aplique lo aprendido. En ocasiones surge el efecto perverso de que por conocer y comprender algunos conceptos podemos pensar que los estamos implementando. Si no llegamos a conocer o entender el concepto puede ser que le prestásemos más atención y dedicásemos más esfuerzos a incorporarlo a nuestras actuaciones.

B).- LA ESCASEZ DE DEDICACIÓN. En muchas ocasiones los ejecutivos subestiman el esfuerzo que deben dedicar a aprender nuevos comportamientos de liderazgo de forma que luego lo puedan poner en práctica. Se sienten satisfechos con una ligera comprensión de los principios y no los interiorizan, por lo que difícilmente luego los van a poner en práctica.

C).- LA INSUFICIENTE PERSEVERANCIA ANTE PROBLEMAS EN SU IMPLEMENTACIÓN. Si queremos actuar de forma distinta y de forma más consistente con nuestro nuevo objetivo debemos:

a).- Interceptar la respuesta habitual antes de que se produzca (por ejemplo no hacer o decir lo que diríamos o haríamos normalmente en una circunstancia determinada).

b).- Buscar en nuestra mente para encontrar una respuesta más adecuada.

c).- Producir esa respuesta.

Estos tres pasos requieren tiempo,  atención y autocontrol y con frecuencia los ejecutivos carecen de ellos por lo que tienden a revertir a su “comportamiento natural”, especialmente cuando están cansados. Además no les suele gustar sentirse conscientemente incompetentes y por tanto pueden caer en la tentación de racionalizar e ignorar los fallos para poder volver al estado anterior de incompetencia inconsciente.

D). EL APOYO INSUFICIENTE DEL ECOSISTEMA. Cuando los ejecutivos logran vencer sus limitaciones y dedicar el tiempo y la energía para desarrollar y practicar nuevos comportamientos con frecuencia se encuentran con que no tienen un refuerzo positivo por parte de los demás que pueden no darse cuenta de los esfuerzos realizados o no están  preparados para aceptarlos (por ejemplo delegar tareas cuando previamente no se ha preparado a los colaboradores para sumir las nuevas funciones).

El autor propone para vencer estos obstáculos:

1.- ENFOCARSE EN UN ASPECTO. En lugar de dedicar nuestro tiempo y energía en distintas dimensiones podemos:

 a).- Seleccionar una habilidad en la que pensemos que la inversión va a producir un gran retorno por la inversión.

b).-Leer y estudiar sobre esta práctica/comportamiento.

c).- Definir nuestra meta de forma positiva y descomponerla en pequeños retos manejables.

d).- Reservar momentos durante la jornada laboral para el descanso y la reflexión, para evitar la "depleción del ego".

e).- dedicar tiempo y esfuerzos para asegurarnos de que recibimos el apoyo suficiente por parte de miembros de los grupos de interés clave.

2.- DESARROLLAR "MINDFULNESS". La mayoría de los ejecutivos se encuentran en una situación de "piloto automático" tratando de predecir qué va a pasar y pensando  sobre el pasado y no se centran en lo que está ocurriendo en el momento actual. Existe evidencia creciente de los beneficios de mindfulness (presencia activa).

Manzoni sugiere para lograr este estado que comencemos por dedicar dos minutos a respirar conscientemente.

3.- DESARROLLAR PRÁCTICAS REFLEXIVAS. Identificar y dar la respuesta adecuada es complicado durante situaciones tranquilas y todavía más difícil bajo presión. Existen diversas acciones para prepararnos mejor, entre ellas el autor recomienda:

a).- Identificar diversos escenarios y las respuestas a cada uno de ellos antes de enfrentarnos a situaciones conflictivas o de cualquier reunión problemática.

b).- Reflexionar sobre nuestras actitudes, reacciones y comportamientos pasados y sobre nuestros aciertos y fallos.

c).- Dedicar tiempo diariamente a la meditación. Mahatma Gandhi reservaba todos los días momentos para analizar todos sus actos.

4.- SER PERSISTENTES Y TENER FE. El desarrollo de nuevos comportamientos no es tarea fácil, sino que es frustrante en muchas ocasiones y podemos sentir que retrocedemos y no avanzamos lo suficiente. En las ocasiones que nos sintamos desanimados podemos recordar las palabras de Thomas Edison cuando los demás le preguntaban si había vuelto a fallar en algún experimento y el decía que no había fallado sino que había encontrado otra forma de que las cosas no funcionasen.  

Isabel Carrasco

Cómo las escuelas de negocios se adaptan a los Millennials

Se trata de un grupo que está demandando contenidos éticos y de desarrollo profesional, así como entrenamiento para emprender. Ellos quieren explorar una mirada distinta a los temas tradicionales.

En la película de Scorsese, El Lobo de Wall Street, Leonardo Di Caprio se pone en la piel del corredor de bolsa Jordan Belfort, quien da el salto de su vida gracias a las estafas millonarias a inversores. Su historia, al menos, en el momento en que fue más exitoso, puede haber sido el sueño de varios de las generaciones anteriores, sin embargo, para los Millennials o también llamados Generación Y, no lo es. Si bien el dinero es importante, no lo es todo. Ellos analizan dos o tres veces más las ofertas de empleo, no quieren estar de por vida en una empresa y tienen otras inquietudes.

Se trata de una generación que significa todo un reto para las empresas, tanto para capturarlos como retenerlos. Un desafío que se está viviendo en las escuelas de negocios. Pero ya se están adaptando: de la digitalización de contenidos hasta nuevos formatos de enseñanza y un amplio portafolio de programas.

Es una generación que nació entre 1980 y 2000 y está cambiando con sus creencias y prácticas varios escenarios, entre estos el de la educación. Así lo afirmaron hace cinco años atrás Morley Winograd y Michael D. Hais, en el libro Millennial Momentum, donde se centraron en el cambio de la sociedad cívica en EE.UU. dada la nueva visión de esta generación. Pero los Millennials no han dejado de ser mencionados ni analizados. En 2013 la revista Time Magazine los estudió a fondo, definiéndolos como la más grande generación luego de los Baby Boomers. Y dejó en claro que más allá de ser considerados egoístas, perezosos y mimados; son optimistas, pragmáticos y se han adaptado a las nuevas tecnologías. La realidad es que 80 millones de estadounidenses son de este grupo.

Los cambios en las b-schools

“Desde la crisis del 2008 las escuelas de negocios se han visto entre la espada y la pared, y además de eso están incorporando a una generación que demanda una forma de llegar pedagógicamente completamente distinta”, asegura Andrés Hatum, director del Centro RHUO del IAE Business School. 

Según los especialistas, el desafío más grande tiene relación con el metodológico. Entonces, ¿cómo mantener a esta generación alerta y concentrada? Para el profesor Hatum, “hace algunos años se daban clases con metodología no tan activa o, incluso, con el método del caso, como lo hace Harvard, lo que requería descripción y análisis, pero ahora la nueva generación es más sensorial, lo que predomina por sobre su capacidad de análisis y concentración. A ellos hay que enseñar con los mismos conceptos quizá, pero de forma más activa y colaborativa”.

Es a raíz de esto que las escuelas deben innovar en cómo enseñar. Hatum dice que las conferencias de más de una hora son nefastas sin apoyo visual y que el método del caso sirve, pero siempre que se utilice como introducción para analizar, con apoyo de juego de roles o de actores. En su caso, dice, “hago cosas para llevarlos a un límite de presión y atención”.

Programas online

Primero se comenzó con el tomar en serio los programas online y blended. Si bien estos últimos siempre han gozado del respeto de los altos directivos y suelen ser cursados para no dejar su empleo, se trata de programas que tienen buena acogida por los Millennials, quienes están expuestos a distintas redes sociales y a la tecnología en general, por lo que son más globales y no temen aprender mediante estas plataformas.

Desde IESE, el director de Educación Ejecutiva en Madrid, José Ramón Pin, explica que “su llegada supone un reto tecnológico, porque ellos acostumbran en sus trabajos a usar la tecnología como instrumento natural para comunicarse con otros”. De ahí que esta escuela española insista en programas que utilicen tecnología, “que lo hacemos porque los estudiantes no se ven sin estas”.

William Dávila, director de Desarrollo Internacional de IE, comenta que además de intentar hacer las clases cada vez más interactivas,“ahora los casos son más multimedia, tenemos una división de casos multimedia, donde mediante videos y simulaciones la experiencia es más amplia que sólo leer”. Y de la misma escuela, el CEO de Educación Ejecutiva, Vandyck Silveira, dice que esta adaptación se debe a que “el mundo es de las nuevas generaciones, de la Y y de la Z, quienes nacieron donde no hay distinción de la vida física y virtual”. Pero Silveira también aclara que no todos los programas que se dicen blended u online, lo son. “Tienen muy poca interacción, se ven películas o se leen PDFs, pero eso no es un modelo pedagógico”, explica. 

Desde Argentina, Alberto Rubio, decano de la Escuela de Posgrado en Negocios de la U. de Belgrano, afirma que “hay una tendencia clara con los cursos a distancia, pero todavía no es una modalidad afianzada en la Argentina. Se necesita autodisciplina para los cursos a distancia, es una metodología muy fuerte. No es fácil, parece pero no lo es. Hay que tener una autosuficiencia muy grande”.

Ética y desarrollo profesional

Otro de los cambios que se está llevando a cabo son los temas a tratar en los programas. Tiempo atrás y producto de la crisis financiera, se integraron contenidos de ética en los MBAs y en otras maestrías, sin embargo, para los profesores esto también está relacionado con la llegada de estudiantes menores de 30 años, más conscientes y preocupados por temáticas sociales.

A esto se suman contenidos “más orientados al desarrollo laboral, de forma de tener impacto en la sociedad. Se enfocan más en habilidades directivas y en la transformación personal”, dice Dávila. En lo que también concuerda el profesor José Ramón Pin, quien dice que “dan más énfasis a las competencias blandas, sobre todo, a la planificación a medio y largo plazo”.

Otra de las tendencias es tener MBAs y maestrías cada vez más especializados, pues “pese a que los MBA son generalistas, las empresas están comenzando a pedir programas de este estilo, con especialización en Marketing o Finanzas, por ejemplo”, dice Dávila, de IE.

Para Philippe Oster, director de Desarrollo de Comunicación y Admisiones del MBA de HEC Paris, la influencia de la Generación Y es fuerte, porque marca tendencias, pero no lo suficiente. Y en el caso particular de esta escuela francesa, Oster dice que: “Nuestra prerrogativa no es responder a necesidades puntuales de individuos o subgrupos, sino a las tendencias más amplias de mercados, para formar a los futuros líderes de negocios que los reclutadores están buscando”. A raíz de esto se dictan, por ejemplo, programas como el MBA en Big Data y Business Analytics en colaboración con IBM.

A su vez, Oster explica que luego del resideño curricular realizado en 2012, “se hizo evidente una mayor consciencia de las cuestiones éticas”, tanto en los reclutadores como en los estudiantes. En respuesta a esto es que la escuela francesa lanzó un curso de ética como parte del MBA. “Este curso es parte de nuestra oferta de programas fundamentales, obligatorio para todos los estudiantes, lo que subraya la importancia emergente de la ética y la RSE en estudios de gestión”, sigue Oster.

Emprendimiento full time

Como ya es sabido, el interés por crear una empresa propia está aumentando. Fomentado por la crisis económica, pero también por las necesidades de los nuevos estudiantes, las escuelas de negocios intentan atraerlos mediante aceleradoras, incubadoras, clases y centros de investigación dedicados al emprendimiento. Andrés Hatum, de IAE, explica que lo importante es entender por qué se supone que esta generación quiere emprender. 

Principalmente, dice, la razón es que la vida corporativa no les divierte, sin embargo, ser independiente requiere de un esfuerzo enorme. “Hay que ver quienes finalmente emprenden. A esto se agrega que son personas que no temen tomarse un año sabático o trabajar en una ONG, la intención es trabajar en un lugar divertido que les permita ser creativos”, dice Hatum. Esto ya se está evidenciando, según encuestas hechas graduados de universidades estadounidenses y europeas. “Se mostró que ellos cambiaron sus preferencias de lugares para trabajar. Pasaron de querer a estar en grandes consultoras como McKinsey a anhelar trabajar en ONGs y en empresas de entretenimiento y estatales”, dice Hatum.

Pero este entusiasmo por la creación de empresas no es así nada más, dicen los expertos. Ahora a los jóvenes les interesa el emprendimiento social. De acuerdo con José Ramón Pin, el emprendimiento antes en IESE era un curso, ahora se está presente a lo largo del todo el programa, donde el objetivo es desarrollar un proyecto.

Más allá de esto, lo cierto es que lo más probable es que siga creciendo el interés por emprender, y las escuelas deberán responder. Para Alberto Rubio esto será así, porque “el empresario es un tomador de riesgo, que tiene que tener alta capacidad de gestión, independientemente del tamaño de la empresa. Entonces, lo importante es cuál es el ADN de un empresario. A esto tienen que apuntar las escuelas de negocios”. Independiente de dónde se desempeñe, sigue Rubio, “siempre hay componentes básicos que hacen a la toma de riesgo, al criterio de inversión, a la eficiencia productiva, al trabajo en equipo”.

Oster dice que no se puede ignorar la popularidad del emprendimiento entre la Generación Y. Por ello, “nuestra recién lanzada especialización en emprendimiento e innovación sirve para proporcionar a los empresarios todo el entrenamiento y las herramientas necesarias para una exitosa startup”. 

Daniela Arce

Consejos prácticos para el emprendedor de hoy

¿Qué es emprender? En el fondo, emprender consiste en aguzar el ingenio para descubrir algo que todo el mundo intuye o busca pero nadie sabe cómo obtener. Para ello, se necesita un don especial, pero no imposible de adquirir: es un proceso que puede enseñarse y aprenderse.

Emprender equivale, en definitiva, a ser consciente de la oportunidad que uno tiene al alcance de la mano y que nadie más ve. Pero implica asimismo saber estimular al consumidor, que por norma es lento o reacio a probar nuevas experiencias.

Recordemos, sin ir más lejos, que la compañía que creó el código de barras quebró porque en su día nadie supo verlo como oportunidad.

En su libro Emails a un joven emprendedor, el profesor del IESE Pedro Nueno repasa los aspectos que un joven empresario debe tener en cuenta a la hora de desarrollar con éxito sus proyectos.

Tras un paréntesis de siete años, reanuda y actualiza los consejos y recomendaciones que ofrecía en su libro Cartas a un joven emprendedor (2007).

El punto de partida
"No tienes una idea concreta que responda a una oportunidad que hayas descubierto en el mercado [...]. Sigue estudiando el mercado [...] pero encuentra una oportunidad primero y luego montas la empresa que haga falta para explotar la oportunidad con rapidez y efectividad. No al revés."

Así empieza uno de los 26 correos electrónicos que sirven a Pedro Nueno para analizar las sucesivas etapas por las que ha de pasar un emprendedor para materializar un nuevo proyecto: identificación de una oportunidad, evaluación y concreción, elaboración de un plan de negocio, búsqueda de recursos, operaciones y ajuste del modelo a las circunstancias cambiantes del mercado y puesta en valor de la empresa por venta o salida en bolsa.

Todo ello sin olvidar nunca la necesidad de un planteamiento realista ni los riesgos inherentes a cualquier aventura empresarial.

China y África: los actuales horizontes
El autor muestra también la perspectiva desde contextos socioculturales lejanos al occidental, como China o África. En países donde la economía parte de niveles ínfimos, surgen potentes motores como el consumo o la exportación.

Otro motor fundamental es el sector inmobiliario. Si profundizamos en las cuentas de muchas empresas chinas o africanas, descubrimos que una parte de la riqueza creada procede de la rápida revalorización de terrenos e inmuebles.

Es el caso recogido en uno de los correos electrónicos: Zunchen Lee escribe a su colega Xiaolin para explicarle los beneficios económicos que obtendrá su empresa por trasladar la fábrica a nuevos terrenos y vender los antiguos como suelo residencial.

África, por su parte, es un variado mosaico de países, pero en conjunto presenta un mercado enorme con un gran crecimiento. Por eso actualmente muchos emprendedores, en su salida al mundo, dan prioridad a África.

Es la situación de Ray, quien escribe en otro correo a su amigo Norman para involucrarlo en la aventura de crear un negocio de importación de productos alimentarios en Nigeria, donde los fondos de capital riesgo y capital privado están despegando con fuerza.

En la cuerda floja
Pedro Nueno dedica otra de sus misivas a los emprendedores que, por una u otra razón, han acabado en la cárcel. En algunos casos, las complejidades de una iniciativa empresarial internacional pueden llevar a situaciones que rozan la ilegalidad o incurren de pleno en ella.

Por eso mismo el autor recuerda que la confidencialidad no existe y que es necesario pagar impuestos. Conviene asimismo evitar estructuras empresariales complicadas y paraísos fiscales, así como sistemas que rayan en el delito y tienen que remodelarse continuamente con arreglo a la evolución de las leyes.

En el capítulo pertinente, se incluyen dos mensajes: en uno, Petra Kosanova, recién ingresada en una prisión francesa debido a la contabilidad fraudulenta de uno de sus socios, se dirige a sus padres; en el otro, un empresario encarcelado, un hombre de escasa formación, apenas consciente de sus errores, escribe a sus hijos.

Motor de la economía
Cualquiera puede ser emprendedor, pero la labor requiere una inquietud especial y una intensa dedicación. Además, debe tenerse en cuenta que a menudo la magnitud de un proyecto supera las posibilidades de una sola persona y exige la participación de un equipo.

La iniciativa emprendedora es hoy un campo de conocimientos, pero también puede considerarse un sector de la economía. Es bueno que el entorno la propicie y en algunos países, de hecho, incluso la legislación tributaria la favorece.

Al final, son los emprendedores quienes transforman ideas útiles en puestos de trabajo, estimulan la innovación y contribuyen a la internacionalización de la economía y el desarrollo de los países emergentes. 

Pedro Nueno

Compromiso, el bálsamo de la sucesión en la empresa familiar

En 1993 el consejo de administración del fabricante británico de zapatos C&J Clark propuso a los accionistas aceptar una generosa oferta de compra efectuada por un grupo inversor. Para su sorpresa, la mayoría de los familiares, que poseían el 70% de las acciones, rechazaron la oferta. Su vínculo emocional con la empresa pudo más que el dinero.

Es cierto que la pervivencia de las compañías familiares depende de muchos factores externos, pero, como ilustra este ejemplo, su futuro pasa en gran medida por la voluntad y el compromiso de sus propietarios.

Así se refleja en el libro Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria, escrito por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, y el periodista Carles M. Canals.

Los autores se basan en la experiencia de un centenar de empresas familiares para aportar sugerencias y consejos útiles que garanticen la continuidad del negocio. Las recomendaciones alcanzan a los fundadores, a sus sucesores y al resto de la familia, protagonistas de las tres partes del libro.

El difícil arte de hacerse a un lado
Algunas decisiones del fundador facilitan la continuidad de la familia al frente de la empresa. Por ejemplo, es esencial empezar a delegar funciones cuanto antes.

Hacerse "prescindible" institucionalizando los órganos de gobierno y dirección facilita una sucesión ordenada de las atribuciones como propietario y máximo ejecutivo. Tàpies y Canals ponen como ejemplo lo que hizo el grupo de productos de lujo Richemond.

El libro dedica varios capítulos al papel del fundador en la preparación de la sucesión. Una buena referencia para elegir al candidato más idóneo es comprobar su desempeño al frente de una unidad de negocio, como hizo Marcel Bich, fundador del grupo francés de bolígrafos y encendedores Bic, con su hijo Bruno.

Una vez formado el sucesor, la principal obligación del fundador (y la más difícil) es retirarse a tiempo y de verdad. Para ponerlo de manifiesto, Laurent Beaudoin optó por trasladarse a otro edificio cuando cedió a su hijo Pierre el puesto de consejero delegado del grupo canadiense Bombardier.

No es suficiente ceder formalmente el cargo: hay que dejar de ejercerlo sin boicotear al sucesor dejando entrever, por ejemplo, discrepancias con sus decisiones.

Josep Tàpies y Carles M. Canals destacan el ejemplar traspaso de poderes que se produjo entre la segunda y la tercera generación en la estadounidense Bechtel y ponen como ejemplos de mala praxis casos como los del fabricante de calzado Bata, el grupo hotelero Carlson o Hyundai.

El nuevo poder emergente
Una vez decidido el traspaso, el fundador y la persona designada para sucederle han de ponerse de acuerdo en algunas cuestiones, como las atribuciones exclusivas y las compartidas, o la fecha y las condiciones de la retirada del patriarca.

Quien sucede al fundador hereda el poder, pero no la autoridad moral, que se consigue con profesionalidad y respeto.

La llegada de un nuevo director general se ha de notar: "Marcar un antes y un después puede ser urgente cuando el nuevo directivo desempeñaba antes sus funciones como adjunto al máximo ejecutivo y, sobre todo, si es hijo suyo", afirman los autores.

Pero el libro advierte que trabajar en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligación para ningún pariente. Por el bien de la empresa y de la familia, conviene establecer un sistema objetivo de selección, evaluación, retribución y promoción.

También es necesario evitar que los años de familiaridad con un hermano, hijo o sobrino comporten un trato menos respetuoso que a otros profesionales.

Y no conviene engañarse sobre la influencia del trabajo compartido en las relaciones personales: si un familiar se lleva mal con otros parientes, "el mero hecho de incorporarle a la empresa familiar no mejorará esa relación". Es lo que descubrió Barry Bingham al incorporar a sus dos hijas mal avenidas al consejo de su grupo periodístico.

Puntos de sutura familiar
Se ha demostrado muy eficaz disponer de mecanismos y órganos para regular las relaciones entre los accionistas implicados en la gestión o el gobierno de la empresa y el resto de parientes, como sucede en Cargill, Wendel o SRF.

Uno de estos órganos es el consejo de familia, que no debería interpretarse como un consejo de administración en la sombra: no tiene que asumir decisiones que no le corresponden ni limitar la libertad de acción de sus miembros, que acabarían convertidos en figuras decorativas.

Para garantizar la continuidad de la empresa familiar, es importante que este tipo de órganos transmitan valores, promuevan la unidad familiar y potencien el compromiso de las siguientes generaciones.

Cuando surgen los problemas internos, un comité de mediación dependiente del consejo de familia (u otra instancia similar) permite que las discrepancias y conflictos puedan dirimirse en el ámbito familiar, sin acudir a otras instancias.

El objetivo es evitar que los conflictos lleguen a los tribunales y se hagan públicos, ya que se puede entrar en una espiral de acusaciones que agrande la ruptura. Echar sal sobre la herida no haría más que comprometer la continuidad del negocio familiar.

Peleas familiares como las de Sabian, Patak's, McCain o Ambani han resultado muy perjudiciales para sus protagonistas. 

Josep Tàpies y Carles M. Canals

Sólo los Socialnetworkers sobrevivirán a la transformación digital

Las tecnologías digitales sociales, las redes internas y externas, están provocando profundos cambios organizativos que se traducen en nuevos modelos de negocio  y grandes oportunidades de mejora y de innovación. Posibilitan nuevos mecanismos de relación y colaboración que están al alcance de cualquier empresa y están cambiando las reglas empresariales de forma tan radical que quedarse al margen de esta tendencia es el más claro síntoma de decadencia y muerte empresarial.

La empresa 2.0. no es una “bonita”  filosofía, ni siquiera una opción, es la única forma de supervivencia empresarial. Pero, a menudo  vivimos grandes cambios sin que parezca que nada cambia a nuestro alrededor. Y aunque la forma que tienen de entender las empresas nuestro trabajo y las reglas de gestión están sufriendo una modificación sin precedentes esto no será  fácil de percibir por sus profesionales ni siquiera para sus directivos.

La digitalización social será la próxima revolución que vivirán nuestras empresas y exigirán nuevos directivos y profesionales socialnetworkers.

Cada sector, cada negocio, vive a su forma este fenómeno, pero de forma poco consciente y silenciosa cambia nuestros roles profesionales y esto entre otras consecuencias produce que cada vez más profesionales devengan poco útiles en los nuevos entornos son: las víctimas de la digitalización.

La revolución interna: conectar y aprender para innovar

Hay cosas del pasado que debemos enterrar en el pasado para siempre, porque bloquean nuevas formas de ver el futuro y esto es especialmente cierto en lo que hace referencia a lo que sabemos de productividad, mejora organizativa, aprendizaje, el rol del talento conectado: las diferentes caras de la innovación digital.

La digitalización supone que tendremos que aprender a convivir con  nuevos conceptos como los entornos personales de aprendizaje, aprendizaje social, equipos de mejora e innovación virtuales,… , para poder mejorar nuestras organizaciones e innovar.

Tendremos que manejarnos con nuevas estructuras organizativas las Comunidades, que  servirán para conectar el talento con múltiples fines, que nos forzarán a olvidar la organización y el liderazgo que conocíamos.

El proceso de digitalización que supone  pasar de organizaciones jerarquizadas, con funciones delimitadas, con una elevada especialización, con una estructura de supervisores que controlan, planifican y toman las decisiones que otros cumplen, a organizaciones más planas y flexibles basadas en roles complejos que conectan talento en múltiples equipos (comunidades virtuales) para innovar más rápidamente será uno de los procesos más complejos de cambio a los que se puede enfrentar una organización y cualquier directivo.

Pues este proceso requerirá un nuevo directivo el socialnetworker con unos nuevos valores (transparencia, colaboración, conector,..) con expertise en nuevas áreas relacionadas con el aprendizaje social y la innovación en red.

Las ganancias serán muy numerosas, pero el precio que deberemos pagar, en la medida que el cambio de rol sea muy exigente, será la no adaptación de muchos de los colaboradores, mandos y directivos a los nuevos modelos y valores culturales.

La revolución externa: la empresa abierta

Internet  crea un nuevo ecosistema que potencia que haya muchas herramientas y enormes recursos en la red, por lo que  muchos procesos de la empresa se realizarán en red a unos costes muy bajos y de forma más eficiente e innovadora, reconvirtiendo el funcionamiento de nuestras organizaciones públicas y privadas. Y el protagonista de este nuevo ecosistema es el socialnetworker que entiende las nuevas reglas y sabe jugar con ellas.

El socialnetworker utiliza la red social para crear relaciones donde compartir este conocimiento, para hacerlo evolucionar como base fundamental de su trabajo para buscar y encontrar clientes, socios, proveedores, empleabilidad, eficiencia, creatividad, ideas, conocimiento y desarrollo personal basándose en la filosofía de compartir. Pero sobretodo es la principal fuente de innovación de la empresa.

La empresas que  no sean  abiertas dejarán de ser empresas . La empresa abierta es aquella que es permeable a su entorno, es capaz de interaccionar con sus clientes, proveedores, knoemads -nuevos tipos de empleados-,  agentes sociales e incluso competidores de forma que obtiene beneficios mediante estrategias de colaboración.

Las empresas abiertas requieren un nuevo tipo de trabajador del conocimiento que necesita de la red social para optimizar su trabajo y renovar su conocimiento para crear o mejorar bienes o servicios: el socialnetworker.

Los socialnetworkes serán indispensables para muchas empresas, ya que las organizaciones requieren “resultados superiores e innovación” y esto para muchas profesiones requerirá interaccionar en la red. La influencia en la red será parte fundamental del valor en muchas profesiones y un aspecto básico del directivo.

Nuestras  empresas requerirán que sus directivos que no son nativos digitales sean influenciadores sociales no sólo para fenómenos como el employer branding o como potenciador de marca  o de relación comercial, sino cómo una manera de poder entender la evolución de los negocios en su sector y no quedarse atras.

¿Cómo evitar los daños colaterales de la digitalización? 

Las organizaciones aunque no lo percibamos están apostando por culturas organizativas más innovadoras basadas en trabajadores más creativos, proactivos y con una elevada contribución a los resultados y no renunciarán a ello. Y pedirán a sus directivos que avancen de acuerdo con el ritmo que la innovación les exige.

De forma silenciosa la mayoría de profesiones de cuello blanco y de cuello azul, relacionadas con diferentes sectores, sentirán el impacto de la digitalización sobre su rendimiento  y estas exigencias se habrán multiplicado en unos pocos años y  sentirán cómo la naturaleza de su puesto de trabajo habrá cambiado de forma radical debido a esta digitalización de su entorno.

Nuestro futuro profesional es nuestro. Lo razonable es que todos nos pongamos la obligación profesional de intentar seguir siendo profesionales. No es nada prudente dejar esta responsabilidad en manos de nuestra empresa, de hecho ésta suele ser la forma más absurda de suicidio profesional.

La tan deseada y venerada cuenta de resultados depende de la innovación organizativa  y esta involuntariamente produce daños colaterales en muchos profesionales: incertidumbre, angustia e inadaptación. Estas son las duras reglas sobre las que no puedes actuar, te sugiero que actúes preparándote para lo inesperado, que seas tú, si puedes, más rápido que el cambio.

Vivimos tiempos apasionantes y líquidos, tiempos de cambios de paradigma y nuestro ámbito profesional no está exento de estos cambios. No dejemos que la revolución 2.0. sea demasiado rápida para nosotros. Demos la bienvenida a estos nuevos roles y a estos nuevos trabajadores que están llamados a configurar el futuro: los socialnetworkers en la nueva Era Digital. 

Virginio Gallardo 

Un método diseñado en EE.UU. identifica el talento de cada persona

Este sistema podría significar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos. 

Un nuevo método, de base científica, irrumpe con fuerza desde Estados Unidos para identificar los talentos innatos dominantes de cada persona, sea un niño, un alto ejecutivo o un joven emprendedor.

El denominado Clifton StrengthsFinder es el resultado de la investigación realizada por la compañía americana Gallup tras entrevistar a casi 2 millones de profesionales en todo el mundo, consigna el diario La Vanguardia. 

Este sistema podría comportar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos y es aplicable tanto en el mundo profesional como en el educativo, con actividades para identificar los talentos innatos y potenciar su desarrollo.

El método aboga por la gestión de las habilidades para dejar así de afrontar sólo las debilidades, como hasta ahora, con la pretensión de que cada persona puede aprender a ser competente en casi todo. “Las mayores oportunidades de crecimiento individual se encuentran en sus áreas de mayor fortaleza, los talentos son únicos y duraderos”, dice a La Vanguardia Joan Ramon Alabart, profesor de la Universitat Rovira i Virgili (URV).

Director desde hace 20 años del MBA (Máster en Dirección y Gestión de Empresas) de la URV, el profesor Alabart es uno de los primeros coach europeos en superar la formación específica en Estados Unidos, concretamente en Seattle, para poder aplicar el nuevo método Gallup, referente internacional en el sector de las ciencias sociales, se ha marcado el objetivo de preparar a cerca de 1 millón de personas para divulgar este sistema a escala global. 

“Las capacidades tienen un fuerte componente innato, entre los 3 y los 16 años se forman los talentos”, advierte Alabart. Los talentos afloran a partir de la fractura de millones de conexiones sinápticas, las relaciones de contacto que se establecen entre las terminaciones de las células nerviosas en el cerebro. Se sostiene que la base del talento es fisiológica. 

Se trata de una herramienta pensada también para ayudar en la toma de decisiones en una organización o una empresa. “Si detectas las habilidades de tus empleados beneficiarás a la estructura de la empresa, pero queda mucho trabajo por hacer en este sentido. Por desconocimiento puedes perder 15 años de un determinado empleado al que le podrías haber sacado mucho provecho”, destaca a La Vanguardia Alfred Arias, profesor también de la Rovira i Virgili, team coach especializado en la gestión de recursos humanos, con experiencia en grandes compañías.

Este método es, pues, una forma rigurosa de autoconocimiento que permite elaborar, si se aplica de forma correcta, un ranking personalizado con las mejores aptitudes de cada persona. “Debemos potenciar y explotar los talentos innatos, aquellos determinados por nuestras autopistas neuronales”, destaca Arias.

El primer paso es someterse al cuestionario de los 34 talentos , que ha sido respondido ya por diez millones de personas en el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Todos los resultados han servido para ir perfeccionando el propio sistema gracias a la experiencia.

Tras contestar a este complejo cuestionario, los datos son procesados y cada persona recibe una suerte de diagnóstico, como un traje a medida, relata el diario catalán. 

De los 34 talentos perfectamente descriptos en un diccionario creado por el propio método, cada individuo posee los denominados diez talentos “dominantes” . De mayor a menor grado, en este primer ranking se describen las diez mejores aptitudes de cada persona, sea su capacidad para aprender, para liderar un equipo, para avanzarse al futuro o para percibir obstáculos y amenazas; talentos como la responsabilidad, la disciplina o la capacidad para adaptarse continuamente al cambio. Así hasta una clasificación única de 34 tipos de habilidades. Los talentos situados al final de la clasificación raramente los utilizaremos, según advierten los expertos consultados por La Vanguardia.

Esta primera fase de identificación de los puntos fuertes de cada persona es para muchos una suerte de redescubrimiento personal . “Los talentos forman una parte muy íntima de la naturaleza de cada uno, pero no somos conscientes. Quienes nos conocen sí, todo talento tiene también su parte negativa”, explica el profesor Alabart.

Con la detección de las aptitudes no se ha terminado ni el trabajo ni tampoco el método; llega entonces el momento de pasar a la acción, para lograr potenciar los mejores talentos. 

Se realizan entonces sesiones de coaching específicas para diseñar estrategias concretas que permitan utilizar las cualidades dominantes, aquellos aspectos en los que un determinado individuo es muy bueno. Se trabaja también para relacionar estas capacidades con las experiencias profesionales vividas, para discernir si el éxito ha estado conectado con las mejores aptitudes personales. 

“Podemos replicar de forma deliberada aquello que sin saberlo nos había conducido al éxito. Tiene una potencia brutal porque está basado en la investigación”, concluye Alabart.

Fuente: Entorno Inteligente

20 formas positivas de combatir el bajo nivel de desempeño

Dan Rockwell, consultor experto en liderazgo y redes sociales y autor del blog Leadership Freak, uno de los blogs sobre liderazgo más visitados a nivel mundial, en el boletín del 6 de febrero de la Asociación Americana de Management, plantea que las organizaciones excepcionales están compuestas por profesionales excepcionales y que el talento aflora y se desarrolla cuando nos enfrentamos a los bajos niveles de desempeño.

El autor destaca las siguientes causas como origen del deterioro del desempeño:

a).- Resentimiento, ira y devolver los golpes.

b).- Exceso de trabajo y de compromiso.

c).- Falta de una dirección clara.

d).- Competencias inadecuadas para la tarea a desempeñar.

e).- Distracciones de jefes liantes.

f).- Cultura organizacional que acepte la mediocridad.

Rockwell propone 20 formas positivas para enfrentarnos al bajo nivel de  desempeño:

1.- Comenzar por la persona, no por el desempeño. Las personas no son máquinas.

2.- Controlar nuestras emociones. Nuestros sentimientos son obvios.

3.- Actuar con rapidez. Las demoras invitan a la mediocridad.

4.- No permitir nunca que una primera conversación sea una acusación.

5.- Elegir compromiso sobre conformidad.

6.- Convertirnos en un compañero, no en un superior.

7.- Comprometernos con su éxito o comenzar el proceso de dejarlos ir.

8.- Asumir la responsabilidad. Culpabilizar invita a las actitudes defensivas. Asumir nuestra responsabilidad de procurar que desarrollen todo su potencial.

9.- Utilizar  “Yo”, más que “tú”.

10.- Pedirles que evalúen ellos primero su desempeño.

11.- No utilizar las descripciones de los puestos de trabajo como apoyo. Los documentos oficiales crean distancia, no conexión.

12.- Explicar cuáles son sus contribuciones únicas y esenciales. Describir como un desempeño en declive disminuye el impacto de las mismas.

13.-  Decir las verdades complicadas de forma optimista. “Tienes mucho que ofrecer a pesar de…”.

14.- Evitar los tonos y la terminología  que puedan despertar antagonismo.

15.-  Explorar “con”, antes de explicar “a”. Podemos no conocer toda la historia.

16.- No apoyarnos en el liderazgo “por decreto”. Los líderes que no conectan usan mecanismos de presión: “Esto va a acabar”. La coacción conduce a la manipulación que lleva a la decepción y al engaño.

17.- Conectar. Cuanto más complicada es la conversación más necesaria es la conexión. La autoridad formal y la posición interfieren de forma negativa.

18.- Describir los fallos con amabilidad. Agredir o ironizar conduce a la mediocridad.

19.- Definir qué vamos a ganar con un alto desempeño.

20.- Desarrollar con claridad un camino hacia delante. Hablar más del futuro que del pasado.

Isabel Carrasco

Las turbulencias y complejidades en el camino del liderazgo

Vivimos una época de incertidumbre creciente. Un directivo de una empresa muy importante, lo sintetizaba diciendo: "Antes tenía algunas dudas, ahora no lo sé, cada vez estoy más confundido".

En el mundo de la gestión hemos aprendido a resolver el crecimiento del número de las variables con la ayuda de la capacidad de cálculo de la matemática combinada con la informática. Pero la presencia de las interacciones significa conocer los comportamientos derivados de las vinculaciones entre las variables, que dan origen a los fenómenos de multicausalidad.

Nuestro entrenado pensamiento lineal se resiste a pensar sistémicamente para entender la complejidad. Por eso simplificamos y aceptamos la linealidad.

Cuando las variables evolucionan en el tiempo y sus comportamientos generan ciertos patrones que se repiten, la complejidad tiende a buscar caminos de predecibilidad. Pero cuando la complejidad se encuentra con turbulencias, la incertidumbre se hace presente. 

¿Cuáles son las formas de manifestación de las turbulencias? 

Variadas, aunque podríamos describirlas en dos categorías: las discontinuidades (cambios bruscos políticos, económicos, sociales o tecnológicos) y las sorpresas (sucesos inesperados, innovaciones disruptivas).

Las primeras tienen una manifestación de alto impacto, aunque emergen de una gestación subterránea, poco evidenciada, tal como la primavera árabe.

Las segundas, nadie o pocos imaginan el impacto que pueden tener en un determinado entorno. Tal lo ocurrido el 6 de mayo de 2010, cuando un operador de Wall Street hizo caer la Bolsa en dos horas al vender un billón de acciones de Procter & Gamble, en vez de un millón, como era la orden original.

La historia del mundo moderno está llena de incertidumbre. O sea una combinación de complejidad y turbulencia. Esa es la descripción más adecuada para explicar el fenómeno del entorno, donde la alta dirección convive. Por eso el directivo mencionado al inicio pasó de la duda, o sea la escasez o insuficiencia de elementos para fundar una opinión, a la incertidumbre, que proviene de la falta de interpretación o de conocimientos frente a un problema determinado.

Elegir, seleccionar, designar personas para ocupar cargos de alta dirección de instituciones de magnitud e importancia, desconociendo las condiciones de incertidumbre que caracterizan las decisiones de esos puestos, es un grave error.

Si compartimos nuestra idea de que liderar es el componente del rol directivo por el cual se orienta, se influye y se guía a la gente de una institución, es imposible concebir el liderazgo efectivo de una alta dirección sin las competencias adecuadas para asumir la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

Cada manifestación de discontinuidad o sorpresa genera impactos en el funcionamiento de los mercados o en la sociedad, y a ello solemos denominarlo crisis. Los presidentes, los gerentes generales y los directores frecuentemente enfrentan crisis, y para ello tienen que desarrollar competencias institucionales donde la tolerancia a la incertidumbre adquiere un peso preponderante, propio de un mundo de turbulencias y sorpresas crecientes.

No es difícil advertir los desafíos que los directivos tienen frente a la indudable complejidad del entorno. Ni tampoco dejar de imaginarnos, con cierto realismo, que podemos enfrentarnos a discontinuidades y sorpresas en un horizonte de tiempo cercano. La pregunta de rigor es: ¿estamos preparados?

Por historia, el directivo argentino es más flexible y sensible a los aleteos de las mariposas, aquellos que anticipan las discontinuidades.

Igualmente, en tiempo de incertidumbre se presentan muchos desafíos y en esos momentos es donde más se necesita un liderazgo coherente y accesible, como base de la generación de credibilidad. Los líderes mejor recordados superaron las crisis con el menor impacto posible hacia su gente. 

José Luis Roces

¿Sabes cómo desarrollar una mente fuerte?

Durante todo el tiempo los ejecutivos están preocupados por la fortaleza física y la salud, cuando se llega a esto, la fortaleza mental puede significar aún más. En particular, para los emprendedores, numerosos artículos hablan sobre las características esenciales de la fortaleza mental: tenacidad, optimismo, y una habilidad infalible. Sin embargo, también podemos definir la fortaleza mental mediante la identificación de las cosas que los individuos mentalmente fuertes no hacen. El fin de semana, me quedé impresionada por esta lista compilada por Amy Morin, una psicoterapeuta y trabajadora social clínica, que la ha compartido en Lifehack.

1. Perder el tiempo sintiendo lástima por sí mismos:

No ves a las personas mentalmente fuertes sentir lástima por sus circunstancias o por la forma en que han sido maltratados. Ellos han aprendido a asumir la responsabilidad de sus acciones y resultados y tienen una comprensión innata del hecho de que con frecuencia la vida no es justa. Son capaces de salir de circunstancias difíciles con la auto conciencia y gratitud por las lecciones aprendidas. Cuando una situación termina mal, responden con frases tales como “Oh, bien”. O tal vez, simplemente con un, “¡Siguiente! “.

2. Regalar su energía:

Las personas mentalmente fuertes evitan dar a otros el poder de hacerles sentir inferiores o malos. Ellos entienden que tienen el control de sus acciones y emociones. Ellos saben que su fortaleza está en su capacidad para gestionar la forma en la que responden.

3. Rehuir el Cambio:

Las personas mentalmente fuertes aceptan el cambio y dan la bienvenida al desafío. Su mayor “miedo”, si lo tienen, no es lo desconocido, sino caer en la autocomplacencia y estancarse. Un entorno de cambio e incluso la incertidumbre pueden energizar a una persona mentalmente fuerte y actuar de la mejor manera posible.

4. Desperdiciar su energía en cosas que no pueden controlar:

Las personas mentalmente fuertes no se quejan por el tráfico, por el equipaje perdido o, especialmente, acerca de otras personas, ya que reconocen que todos estos factores están en general fuera de su control. En una situación mala, reconocen que la única cosa que siempre se puede controlar es su propia respuesta y la actitud y usan bien estos atributos.

5. Preocuparse por agradar a los demás:

¿Conoces a algunas personas que agradan? O, por el contrario, ¿a personas que se dedican a desagradar a los demás como una forma de reforzar una imagen de fortaleza? Ni una ni otra posición es buena. Una persona mentalmente fuerte se esfuerza por ser amable y por complacer a los demás, pero también no tiene miedo de hablar alto. Son capaces de soportar la posibilidad de que alguien se enfade y lidiarán con la situación, siempre que sea posible, con gracia.

6. Tener miedo a tomar riesgos calculados:

Una persona mentalmente fuerte está dispuesta a asumir riesgos calculados. Esto es una cosa totalmente diferente de saltar de cabeza sobre riesgos estúpidos. Pero con fortaleza mental, un individuo puede sopesar los riesgos y beneficios a fondo y se evaluarán plenamente las desventajas potenciales e incluso los peores escenarios antes de tomar acción.

7. Vivir en el pasado:

Hay fortaleza en reconocer el pasado y, especialmente, en el reconocimiento de las cosas aprendidas de experiencias pasadas, una persona mentalmente fuerte es capaz de evitar llenar con lodo su energía mental en decepciones pasadas o en las fantasías de los “días de gloria” pasados. Ellos invierten la mayor parte de su energía en la creación de un presente y un futuro óptimo.

8. Cometer los mismos errores una y otra vez:

Todos sabemos la definición de locura, ¿verdad? Es cuando tomamos las mismas acciones una y otra vez, con la esperanza de un resultado diferente y mejor del que hemos llegado antes. Una persona mentalmente fuerte acepta toda la responsabilidad por el comportamiento pasado y está dispuesto a aprender de los errores. Las investigaciones muestran que la capacidad de ser auto-reflexivo de una manera precisa y productiva es una de las mayores fortalezas de los ejecutivos y empresarios con un éxito espectacular.

9. Estar resentido por el éxito de la gente:

Se necesita fortaleza de carácter para sentir auténtica alegría y emoción por el éxito de los demás. Las personas mentalmente fuertes tienen esta capacidad. Ellos no se ponen celosos o resentidos cuando otros tienen éxito (aunque pueden tomar los primeros apuntes sobre lo que hizo el individuo bien). Ellos están dispuestos a trabajar duro para sus propias posibilidades de éxito, sin depender de los atajos.

10. Abandonar después de un error:

Cada fracaso es una oportunidad para mejorar. Incluso los más grandes empresarios están dispuestos a admitir que sus primeros esfuerzos, invariablemente, trajeron muchos fracasos. Las personas mentalmente fuertes están dispuestos a fracasar una y otra vez, si es necesario, siempre y cuando la experiencia de aprendizaje de cada “fracaso” pueda acercarlos más a sus objetivos finales.

11. Temer estar tiempo a solas:

Las personas mentalmente fuertes disfrutan e incluso guardan como un tesoro el tiempo que pasan solos. Usan su tiempo de inactividad para reflexionar, planificar y para ser productivos. Lo más importante es que no dependen de otros para aumentar su felicidad y los estados de ánimo. Pueden ser felices con los demás y también pueden ser felices solas.

12. Sentir que el mundo les debe algo:

Especialmente en la economía actual, los ejecutivos y empleados de todos los niveles están ganando reconociendo que el mundo no les debe un sueldo, un paquete de beneficios y una vida cómoda, sin tener en cuenta su preparación y educación. Las personas mentalmente fuertes entran en el mundo preparadas para trabajar y tener éxito por sus méritos, en todas las fases del juego.

13. Esperar resultados inmediatos:

Ya se trate de un plan de entrenamiento, un régimen alimenticio o de empezar un negocio, las personas mentalmente fuertes están “en el largo plazo”. Saben que no deben esperar resultados inmediatos. Aplican su energía y tiempo en dosis medidas y celebran cada hito y el incremento del éxito en el camino. Y entienden que los cambios verdaderos toman tiempo.  

Arantxa Asián