Recuperar y potenciar tu energía y tu creatividad es posible con una receta muy apetecible: no hacer nada.
Ser más eficaces y estar plenamente comprometidos es la consigna que reina en las empresas. Sin embargo, en el actual panorama laboral el estado físico, mental y emocional de los empleados se encuentra bajo mínimos.
A pesar de que el entorno influye en nuestro estado de ánimo, Jim Loehr, psicólogo y fundador del Human Performance Institute, considera que la raíz del problema es que no usamos bien nuestra energía. Recuperarla y potenciarla es posible, y es una labor que debe realizar el trabajador a título personal.
Uno de los hábitos que puede ayudar a dar lo mejor de uno mismo es, según Marta Romo, socia directora de Be-Up, aprender a no hacer nada. Un ejercicio mucho más difícil de lo que parece porque consiste en vaciar por completo la mente.
El estrés y la hiperactividad nos acompañan día a día y nos cuesta hacer un hueco en nuestra jornada para no hacer nada: ni leer, ni escribir, ni escuchar música, ni ver la televisión...ni pensar. Son unos minutos en los que debes liberar tu cabeza de todo. Algo realmente complicado porque aunque te tires en un sofá y aparentemente estés inactivo, el cerebro sigue trabajando: recordando, revisando o planificando tareas.
Aprender a no hacer nada es dejar la mente en blanco, ni leer, ni oír música... Ni pensar
Esta propuesta de relajación requiere esfuerzo y trabajo constante. Según los expertos, al principio te sentirás confundido; después puede aparecer la molestia y la inquietud por estar perdiendo el tiempo, pero si consigues dejar atrás estos sentimientos y realmente no hacer nada, Romo explica que conseguirás potenciar las ondas cerebrales responsables de la creatividad.
Este ejercicio permitirá que el cerebro se regenere y te sientas más despejado y con más fuerza para afrontar tu trabajo.
Ventajas
Esta práctica unida a una buena alimentación y a hacer ejercicio físico ayuda al empleado a asumir su realidad y a aprender a ser más flexible ante situaciones cambiantes.
Romo recuerda que “está demostrado que la salud física, mental y emocional forma parte del perfil profesional”. La falta de salud en una de estas áreas es una de las mayores barreras a la motivación y al sentimiento de implicación con un proyecto.
Loehr comenta que las empresas también pueden ayudar a que sus empleados tengan una mens sana proporcionándoles espacios para relajarse u obligándoles a hacer pausas: “Crear hábitos saludables es una de las formas más económicas de tener mentes innovadoras y productivas en tu organización”.
La clave
Según Jim Loehr en la energía hay cuatro dimensiones: la espiritual que es la que nos da la fuerza; la mental que permite enfocar nuestro objetivo; la emocional que es la calidad con la que hacemos una tarea y la física que se centra en la cantidad.
Ángela Méndez
domingo, agosto 18, 2013
sábado, agosto 17, 2013
Los directivos deben reinventar sus negocios
Es una necesidad urgente para su supervivencia en un panorama que no volverá a ser el de antes de la crisis.
Una vez “superada” la parte más complicada y profunda de la crisis el mundo empieza a sentirse diferente y los líderes de las organizaciones a respirar con más tranquilidad y a esperar que retornen las condiciones normales bajo las que operan sus empresas la mayor parte del tiempo.
Lo que muchos de los directivos alrededor del mundo parecen no haberse preguntado es qué pasará si se quedan esperando y actúan asumiendo que todo volverá a ser como antes, y la situación no regresa a ese punto esperado, sino que toma otro rumbo e impone nuevas reglas que exijan comportamientos diferentes…
Es esa precisamente la preocupación expresada en un nuevo estudio de la firma de servicios de negocio DBO, en el que se encontró que 44% de los directivos del Reino Unido creen que la situación volverá a la normalidad de antes de la crisis y que sus negocios no cambiarán fundamentalmente en los próximos cinco años.
Los autores de la investigación, que incluyen académicos, organizaciones de negocios y think-tanks, advierten a los directivos del mundo sobre la necesidad de que acepten que la economía no volverá a ser la misma y de que reinventen sus empresas si quieren que estas hagan parte del grupo de sobrevivientes.
Reinventarse para vivir en un mundo nuevo
De acuerdo con el estudio, el planeta vivirá una situación económica difícil y experimentará un crecimiento débil, por lo menos, hasta el año 2015, lo que hace necesario que esos directivos que creen firmemente que todo volverá a la normalidad durante los próximos dos años reevalúen su situación y tomen medidas urgentes para reinventarse y adaptarse a las condiciones de ese nuevo orden mundial que emergerá a medida que el desempeño económico mejore.
Es el momento de evaluar la situación actual de un negocio dentro del entorno económico y de tomar decisiones fundamentales acerca del futuro de ese negocio bajo las nuevas condiciones de los mercados y de la economía mundial. Aquellas empresas que quieran sobrevivir y continuar siendo competitivas, deberán transformarse y adaptarse a las nuevas necesidades y retos.
El informe habla de que el análisis del panorama para el cambio puede incluir un nuevo enfoque en todos los aspectos, es decir, que puede tratarse de contemplar la posibilidad de adoptar un nuevo modelo de negocios y de reevaluar todo aquello que se necesita para volver a tener un crecimiento sostenible que, posiblemente, sea mucho más bajo que el de antes.
Como lo explica Peter Hemington, socio de BDO, “A pesar de que la recesión pueda haber terminado –esperamos- quedarán las consecuencias. Como resultado, el entorno económico continuará siendo difícil por algún tiempo. Atado a ello, estamos pasando por un período de profundo cambio social y tecnológico, lo que significa que algunos modelos de negocio tendrán que marchitarse y morir, mientras que otros prosperarán y crecerán. Los negocios necesitan analizar cuidadosamente la dirección en la que está cambiando el mundo para reinventarse y asegurarse así de su supervivencia y su prosperidad en el nuevo entorno”.
Flexibilidad para sobrevivir
Lo que plantea la investigación es importante no solo para la situación actual, sino para que en el futuro los líderes tengan presente la importancia de la flexibilidad y la capacidad de adaptación, que son, en últimas, habilidades fundamentales para salir fortalecidos de los tiempos de crisis. Es esencial que los directivos aprendan a transformarse a la par con el mundo para no quedarse en eras que ya no van más.
Teniendo en cuenta lo complejo de la recesión económica por la que acaba de pasar el mundo, en la que, según afirma el reporte, (durante 2009) la economía del Reino Unido se encogió 4,8% (el ritmo más rápido de retroceso anual en 88 años y seis veces más severo que le promedio global), los líderes deben ser conscientes de que aún los esperan tiempos difíciles de poca seguridad y de crecimiento débil, por lo que su reacción debe ser activa y estar encaminada hacia la transformación.
Pero no todo es malo ni hay por qué perder las esperanzas; como tantas veces se ha repetido, los tiempos de crisis son momentos para crecer y mejorar. Como lo afirma Ian Pearson, futurista de Futurizon, en el reporte, “Creo que la recesión fue bastante saludable. Ha reforzado la necesidad de desechar una horrible cantidad de elementos inútiles de la economía. Las compañías que sean más rápidas en su modificación y que estén más dispuestas a apoderarse de nuevas técnicas y nuevos modelos de negocio prosperarán y saldrán de la recesión mucho más ricas de lo que eran”.
Así las cosas, solo queda decir que el futuro es de aquellos líderes visionarios que no le tengan miedo al cambio y que se atrevan a transformar sus negocios en empresas viables en el nuevo entorno económico.
Catalina Franco
Una vez “superada” la parte más complicada y profunda de la crisis el mundo empieza a sentirse diferente y los líderes de las organizaciones a respirar con más tranquilidad y a esperar que retornen las condiciones normales bajo las que operan sus empresas la mayor parte del tiempo.
Lo que muchos de los directivos alrededor del mundo parecen no haberse preguntado es qué pasará si se quedan esperando y actúan asumiendo que todo volverá a ser como antes, y la situación no regresa a ese punto esperado, sino que toma otro rumbo e impone nuevas reglas que exijan comportamientos diferentes…
Es esa precisamente la preocupación expresada en un nuevo estudio de la firma de servicios de negocio DBO, en el que se encontró que 44% de los directivos del Reino Unido creen que la situación volverá a la normalidad de antes de la crisis y que sus negocios no cambiarán fundamentalmente en los próximos cinco años.
Los autores de la investigación, que incluyen académicos, organizaciones de negocios y think-tanks, advierten a los directivos del mundo sobre la necesidad de que acepten que la economía no volverá a ser la misma y de que reinventen sus empresas si quieren que estas hagan parte del grupo de sobrevivientes.
Reinventarse para vivir en un mundo nuevo
De acuerdo con el estudio, el planeta vivirá una situación económica difícil y experimentará un crecimiento débil, por lo menos, hasta el año 2015, lo que hace necesario que esos directivos que creen firmemente que todo volverá a la normalidad durante los próximos dos años reevalúen su situación y tomen medidas urgentes para reinventarse y adaptarse a las condiciones de ese nuevo orden mundial que emergerá a medida que el desempeño económico mejore.
Es el momento de evaluar la situación actual de un negocio dentro del entorno económico y de tomar decisiones fundamentales acerca del futuro de ese negocio bajo las nuevas condiciones de los mercados y de la economía mundial. Aquellas empresas que quieran sobrevivir y continuar siendo competitivas, deberán transformarse y adaptarse a las nuevas necesidades y retos.
El informe habla de que el análisis del panorama para el cambio puede incluir un nuevo enfoque en todos los aspectos, es decir, que puede tratarse de contemplar la posibilidad de adoptar un nuevo modelo de negocios y de reevaluar todo aquello que se necesita para volver a tener un crecimiento sostenible que, posiblemente, sea mucho más bajo que el de antes.
Como lo explica Peter Hemington, socio de BDO, “A pesar de que la recesión pueda haber terminado –esperamos- quedarán las consecuencias. Como resultado, el entorno económico continuará siendo difícil por algún tiempo. Atado a ello, estamos pasando por un período de profundo cambio social y tecnológico, lo que significa que algunos modelos de negocio tendrán que marchitarse y morir, mientras que otros prosperarán y crecerán. Los negocios necesitan analizar cuidadosamente la dirección en la que está cambiando el mundo para reinventarse y asegurarse así de su supervivencia y su prosperidad en el nuevo entorno”.
Flexibilidad para sobrevivir
Lo que plantea la investigación es importante no solo para la situación actual, sino para que en el futuro los líderes tengan presente la importancia de la flexibilidad y la capacidad de adaptación, que son, en últimas, habilidades fundamentales para salir fortalecidos de los tiempos de crisis. Es esencial que los directivos aprendan a transformarse a la par con el mundo para no quedarse en eras que ya no van más.
Teniendo en cuenta lo complejo de la recesión económica por la que acaba de pasar el mundo, en la que, según afirma el reporte, (durante 2009) la economía del Reino Unido se encogió 4,8% (el ritmo más rápido de retroceso anual en 88 años y seis veces más severo que le promedio global), los líderes deben ser conscientes de que aún los esperan tiempos difíciles de poca seguridad y de crecimiento débil, por lo que su reacción debe ser activa y estar encaminada hacia la transformación.
Pero no todo es malo ni hay por qué perder las esperanzas; como tantas veces se ha repetido, los tiempos de crisis son momentos para crecer y mejorar. Como lo afirma Ian Pearson, futurista de Futurizon, en el reporte, “Creo que la recesión fue bastante saludable. Ha reforzado la necesidad de desechar una horrible cantidad de elementos inútiles de la economía. Las compañías que sean más rápidas en su modificación y que estén más dispuestas a apoderarse de nuevas técnicas y nuevos modelos de negocio prosperarán y saldrán de la recesión mucho más ricas de lo que eran”.
Así las cosas, solo queda decir que el futuro es de aquellos líderes visionarios que no le tengan miedo al cambio y que se atrevan a transformar sus negocios en empresas viables en el nuevo entorno económico.
Catalina Franco
viernes, agosto 16, 2013
Cómo sobrellevar un trabajo tóxico
El acoso, la discriminación o la explotación laborales pueden convertir en veneno su empleo.
Presuponer que un empleo es tóxico es muy sencillo y a la vez subjetivo. ¿Cómo saber si su lugar de trabajo es o no tóxico? ¿Qué le pasa con su jefe o sus compañeros de trabajo? ¿Qué hacer ante ello?
Si todos esos interrogantes llegan a su cabeza en momentos de tensión en la empresa, probablemente esté ante un empleo tóxico. Pero para alcanzar alguna certeza al respecto, el digital especializado Management-Issues propone que los trabajadores se hagan una serie de preguntas:
• ¿Odia ir a trabajar todos los días?
• ¿Realiza el trabajo de dos o más personas, pero le pagan el mismo sueldo?
• ¿Se siente poco o nada valorado?
• ¿Su superior le grita a usted y a sus compañeros constantemente?
• ¿Ha pedido ayuda, pero nada cambia?
• ¿Le han pedido que falsifique informes?
• ¿Ha sido víctima de acoso sexual?
• ¿Ha sido víctima de discriminación por motivos de raza, sexo, edad, religión o preferencia sexual?
• ¿Ha habido alguna vez violencia en el trabajo o alguien ha sido amenazado o robado?
Si ha contestado sí a una o más de estas preguntas, usted está trabajando en un puesto de trabajo tóxico y esta situación se debe a que las personas en posiciones de autoridad operan a través del abuso de poder, el ego, la desconfianza, la paranoia, la crueldad, la injusticia, la desigualdad, la presión, la codicia, la brutal ambición y la falta de respeto, que afectan negativamente a todos a su alrededor.
La solución no es renunciar
¡Tiene que ser firme!, aconseja la psicoterapeuta y consultora de grandes empresas, Linnda Durré: “Utilice técnicas de comunicación probadas y directrices existentes para transformar un lugar de trabajo tóxico en lo que deber ser: una empresa productiva con profesionales valorados.”
Si eso no funcionara, la experta recomienda encontrar una empresa sana en la cual trabajar cuyos pilares se asienten en la verdad, la honestidad, la cooperación y la comunicación abierta.
Hablar con respeto a sus superiores y sugerir un cambio en la temática de trabajo puede ser una solución. Manifestar de manera educada su irritabilidad cuando le ofenden comentarios poco propios de un entorno profesional. Incluso, si es posible, intente dejar claro de manera muy profesional que los gritos no le parecen el medio más adecuado de comunicación para entenderse entre el equipo.
Recuerde también que si está sujeto a una situación en la que realiza el trabajo de dos por el sueldo de uno, es una posición a la que ha llegado previo consentimiento suyo. Si desde el primer momento no manifestó su desacuerdo, quejarse a posteriori es muy sencillo pero una actitud muy cómoda y poco profesional.
Si la diplomacia no lo arregla…
1. Pida un cambio a otro departamento o de jefe.
2. Consiga un abogado para escribir una carta a su jefe, recursos humanos y el departamento legal, indicando que si la situación no cambia, se va a presentar una demanda judicial por el ambiente hostil de trabajo, el acoso sexual, las condiciones inseguras, etc. Las empresas odian las demandas y la mala publicidad, y puede que así reaccionen.
Si eso no funciona, presente una demanda judicial. Los testigos y compañeros de trabajo pueden respaldar su demanda para que ésta se convierta en una demanda colectiva.
3. Póngase en contacto con un medio local o nacional - periodistas de investigación, estaciones de televisión y radio, periódicos, revistas e Internet - que no son "solucionadores de problemas", pero pueden hacer un gran trabajo haciendo pública la irregularidad.
Y, si eso no funciona, es hora de buscar una buena compañía que respete a sus trabajadores y ábrase, no es necesario dejarse la vida en un empleo nocivo, la factura a su salud es demasiado alta por algo que merece tan poco la pena.
Iván Abreu Anaya
Presuponer que un empleo es tóxico es muy sencillo y a la vez subjetivo. ¿Cómo saber si su lugar de trabajo es o no tóxico? ¿Qué le pasa con su jefe o sus compañeros de trabajo? ¿Qué hacer ante ello?
Si todos esos interrogantes llegan a su cabeza en momentos de tensión en la empresa, probablemente esté ante un empleo tóxico. Pero para alcanzar alguna certeza al respecto, el digital especializado Management-Issues propone que los trabajadores se hagan una serie de preguntas:
• ¿Odia ir a trabajar todos los días?
• ¿Realiza el trabajo de dos o más personas, pero le pagan el mismo sueldo?
• ¿Se siente poco o nada valorado?
• ¿Su superior le grita a usted y a sus compañeros constantemente?
• ¿Ha pedido ayuda, pero nada cambia?
• ¿Le han pedido que falsifique informes?
• ¿Ha sido víctima de acoso sexual?
• ¿Ha sido víctima de discriminación por motivos de raza, sexo, edad, religión o preferencia sexual?
• ¿Ha habido alguna vez violencia en el trabajo o alguien ha sido amenazado o robado?
Si ha contestado sí a una o más de estas preguntas, usted está trabajando en un puesto de trabajo tóxico y esta situación se debe a que las personas en posiciones de autoridad operan a través del abuso de poder, el ego, la desconfianza, la paranoia, la crueldad, la injusticia, la desigualdad, la presión, la codicia, la brutal ambición y la falta de respeto, que afectan negativamente a todos a su alrededor.
La solución no es renunciar
¡Tiene que ser firme!, aconseja la psicoterapeuta y consultora de grandes empresas, Linnda Durré: “Utilice técnicas de comunicación probadas y directrices existentes para transformar un lugar de trabajo tóxico en lo que deber ser: una empresa productiva con profesionales valorados.”
Si eso no funcionara, la experta recomienda encontrar una empresa sana en la cual trabajar cuyos pilares se asienten en la verdad, la honestidad, la cooperación y la comunicación abierta.
Hablar con respeto a sus superiores y sugerir un cambio en la temática de trabajo puede ser una solución. Manifestar de manera educada su irritabilidad cuando le ofenden comentarios poco propios de un entorno profesional. Incluso, si es posible, intente dejar claro de manera muy profesional que los gritos no le parecen el medio más adecuado de comunicación para entenderse entre el equipo.
Recuerde también que si está sujeto a una situación en la que realiza el trabajo de dos por el sueldo de uno, es una posición a la que ha llegado previo consentimiento suyo. Si desde el primer momento no manifestó su desacuerdo, quejarse a posteriori es muy sencillo pero una actitud muy cómoda y poco profesional.
Si la diplomacia no lo arregla…
1. Pida un cambio a otro departamento o de jefe.
2. Consiga un abogado para escribir una carta a su jefe, recursos humanos y el departamento legal, indicando que si la situación no cambia, se va a presentar una demanda judicial por el ambiente hostil de trabajo, el acoso sexual, las condiciones inseguras, etc. Las empresas odian las demandas y la mala publicidad, y puede que así reaccionen.
Si eso no funciona, presente una demanda judicial. Los testigos y compañeros de trabajo pueden respaldar su demanda para que ésta se convierta en una demanda colectiva.
3. Póngase en contacto con un medio local o nacional - periodistas de investigación, estaciones de televisión y radio, periódicos, revistas e Internet - que no son "solucionadores de problemas", pero pueden hacer un gran trabajo haciendo pública la irregularidad.
Y, si eso no funciona, es hora de buscar una buena compañía que respete a sus trabajadores y ábrase, no es necesario dejarse la vida en un empleo nocivo, la factura a su salud es demasiado alta por algo que merece tan poco la pena.
Iván Abreu Anaya
jueves, agosto 15, 2013
¿Qué es el CV social?
Desde hace un tiempo en muchos blogs, webs y redes sociales leo sobre la importancia que está adquiriendo el curriculum social. Este post viene a sumarse a este tema y a contribuir desde mi punto de vista en que consiste, con algunos ejemplos prácticos.
El curriculum social consiste en tres vertientes de tu personalidad digital:
Actividad en la red
Conexiones
Reputación digital
1. Actividad. El Curriculum Social lo construyes con el tiempo, es el resumen de todas sus interacciones en la red, lo que escribes, lees o comentas en las diferentes redes sociales, generalistas o profesionales. Esta actividad sigue estando ahí, no desaparece y puede rastrearse. Están surgiendo cada día más aplicaciones que ofrecen una visión 360º de quienes somos. Has de tomar conciencia de este hecho social está dado por todo lo que escribes, lees o comentas en las redes. Por esta razón, mide cada uno de tus movimientos en Internet. Fíjate todo lo que compartes y limita tu privacidad en las redes de forma inteligente, y pensado siempre en dar una imagen profesional. El ritmo en el que están surgiendo aplicaciones que leen y rastrean nuestra información es muy rápido, así que es mejor estar preparado.
2. Conexiones. Lo conforman tus contactos en redes profesionales como Linkedin, pero también en otras redes generalistas como son Facebook y Twitter. Pero sobre todo aquellas redes sociales verticales o especialistas que cada surgen más. Por ejemplo si eres emprendedor y tienes un proyecto escalable a nivel internacional debes estar en Angelist, la mayor red social para emprendedores e inversores. Tus contactos deben ser aquellos inversores reconocidos, de tu país o de tu sector, y otros emprendedores. Estar bien relacionado de forma virtual, sabiendo quien es quien es una de las habilidades sociales digitales al alza, demostrando quien es un socialnetworker. El valor de total de esas conexiones añaden peso a tu propio perfil, pues debes pensar que algunos profesionales reconocidos en su respectivo sector te aceptan como contacto solo si te han conocido personalmente o si tu red está compuesta de conexiones en ese mismo sector. Recuerda el lema de Facebook en sus inicios “los amigos de mis amigos, son mis amigos”. En mi opinión este lema sigue vigente y sobre todo en las redes sociales profesionales” los contactos de mis contactos, si están en mi sector o en mi ámbito de actuación e intereses, pueden ser mis contactos”. Si estás buscando trabajo tus conexiones deben formar parte de aquellas empresa que te interesan, sus profesionales de RRHH, managers y directivos que en ellas trabajan. Una de las aplicaciones que utiliza el CV social es Jobvite, es una de las plataformas
3. Reputación. Otro de los elementos que contribuye a crear tu currículum social es tu reputación online. Debes gestionarla bien, y eso significa que necesitas revisar en la red todo lo que se publica sobre ti. Una forma eficaz y sencilla son las alertas de Google, mediante ellas te llegarán a tu email cualquier mención sobre tu persona. También implica conocer bien y gestionar bien las opciones de privacidad de Facebook por ejemplo, quien puede escribir en tu muro, quien puede etiquetar fotos donde aparezcas, revisa los comentarios que hacen tus contactos.
Mari Carmen Martín
El curriculum social consiste en tres vertientes de tu personalidad digital:
Actividad en la red
Conexiones
Reputación digital
1. Actividad. El Curriculum Social lo construyes con el tiempo, es el resumen de todas sus interacciones en la red, lo que escribes, lees o comentas en las diferentes redes sociales, generalistas o profesionales. Esta actividad sigue estando ahí, no desaparece y puede rastrearse. Están surgiendo cada día más aplicaciones que ofrecen una visión 360º de quienes somos. Has de tomar conciencia de este hecho social está dado por todo lo que escribes, lees o comentas en las redes. Por esta razón, mide cada uno de tus movimientos en Internet. Fíjate todo lo que compartes y limita tu privacidad en las redes de forma inteligente, y pensado siempre en dar una imagen profesional. El ritmo en el que están surgiendo aplicaciones que leen y rastrean nuestra información es muy rápido, así que es mejor estar preparado.
2. Conexiones. Lo conforman tus contactos en redes profesionales como Linkedin, pero también en otras redes generalistas como son Facebook y Twitter. Pero sobre todo aquellas redes sociales verticales o especialistas que cada surgen más. Por ejemplo si eres emprendedor y tienes un proyecto escalable a nivel internacional debes estar en Angelist, la mayor red social para emprendedores e inversores. Tus contactos deben ser aquellos inversores reconocidos, de tu país o de tu sector, y otros emprendedores. Estar bien relacionado de forma virtual, sabiendo quien es quien es una de las habilidades sociales digitales al alza, demostrando quien es un socialnetworker. El valor de total de esas conexiones añaden peso a tu propio perfil, pues debes pensar que algunos profesionales reconocidos en su respectivo sector te aceptan como contacto solo si te han conocido personalmente o si tu red está compuesta de conexiones en ese mismo sector. Recuerda el lema de Facebook en sus inicios “los amigos de mis amigos, son mis amigos”. En mi opinión este lema sigue vigente y sobre todo en las redes sociales profesionales” los contactos de mis contactos, si están en mi sector o en mi ámbito de actuación e intereses, pueden ser mis contactos”. Si estás buscando trabajo tus conexiones deben formar parte de aquellas empresa que te interesan, sus profesionales de RRHH, managers y directivos que en ellas trabajan. Una de las aplicaciones que utiliza el CV social es Jobvite, es una de las plataformas
3. Reputación. Otro de los elementos que contribuye a crear tu currículum social es tu reputación online. Debes gestionarla bien, y eso significa que necesitas revisar en la red todo lo que se publica sobre ti. Una forma eficaz y sencilla son las alertas de Google, mediante ellas te llegarán a tu email cualquier mención sobre tu persona. También implica conocer bien y gestionar bien las opciones de privacidad de Facebook por ejemplo, quien puede escribir en tu muro, quien puede etiquetar fotos donde aparezcas, revisa los comentarios que hacen tus contactos.
Mari Carmen Martín
miércoles, agosto 14, 2013
Cinco imprudencias que pueden arruinar tu currículo
Tu carta de presentación debe llevarte a conseguir una entrevista de trabajo. Debes saber venderte, pero hay errores que jamás puedes cometer por muy diferente y especial que quieras parecer al empleador.
En los últimos tiempos habrás escuchado cientos de veces que para encontrar un empleo es necesario recurrir a nuevos métodos; que lo que se hacía siempre ya no vale, y que hay que acudir a modelos de búsqueda verdaderamente originales. En esa carrera por la distinción hay quien se pasa de vueltas en el currículo y comete errores que le cuestan caro:
-Para empezar, quizá estés tentado de incluir referencias que te parecen una experiencia valiosa, pero que resultan irrelevantes. A lo mejor a un posible empleador no le parece tan importante que hayas sido reina del festival de la calabaza en el lugar en el que veraneas, que hayas pertenecido a una hermandad o fraternidad, o que durante casi un lustro fueras campeón de comer tartas. Tampoco es bueno que pretendas ser excesivamente original ni quieras impresionar a un futuro entrevistador con aficiones extrañas.
-Aunque en la entrevista de trabajo atender a los aspectos personales evita algunos errores en la selección, y ayuda a valorar si la persona encaja en la cultura de la compañía, en tu currículo no es necesario que incluyas datos personales, ni tus características físicas, o que te refieras a asuntos privados, como la orientación sexual, tus creencias religiosas, tu afiliación política, estado civil; si tienes planes de boda, si te gustaría tener hijos, o incluso cuántos niños tienes... Ten en cuenta que el objetivo del currículo es conseguir una entrevista de trabajo. Hay quien defiende que la entrevista sea un tanto incómoda para el candidato, porque en esa situación es posible ver cómo reacciona éste cuando todo se complica, y meter presión permite advertir la reacción del empleado potencial. Pero hay cuestiones que el entrevistador nunca debe tocar. Por supuesto, no pueden preguntarte sobre tu salud, origen étnico o extracción social. No tiene que producirse discriminación o prejuicios sobre cualquier discapacidad real o percibida. Tampoco debe haber exclusión por causa de tu edad (por exceso o por defecto), ni por el aspecto físico. Las decisiones tomadas en función de la fotografía que se adjunta con el currículo son inaceptables. De modo que no incluyas nada en el CV que pueda dar pie a estas incorrecciones.
-Los errores gramaticales, la pésima redacción y las expresiones confusas no dicen nada bueno de ti. Y no trates de impresionar al reclutador con literatura vacía y grandes palabras. Procura que no se te vaya la mano en tácticas para llamar la atención. No uses fuentes tipográficas extrañas, por originales que te parezcan, y no trates de diferenciarte con colores de tinta llamativos, brillos y adornos, papel de distintos tonos, y mucho menos perfumado...
-Calcula cuidadosamente los riesgos de incluir información de contacto no profesional. Si la dirección de correo que sueles usar habitualmente es pepe@defarraestanoche.com quizá deberías buscarte otra para que un posible empleador contacte contigo. Si además has decidido dar pistas sobre tu actividad en redes sociales, valora el uso que has hecho de ellas. Si tienes motivos para avergonzarte de lo que dice de ti tú cuenta de Facebook o Flickr, recuerda que cada vez más reclutadores utilizan estas redes para comprobar los datos que un candidato facilita en el currículo.
-Las exageraciones y falsedades en los datos que facilitas en tu vida laboral es otro error. Si has decidido correr el riesgo de inflar tus propias habilidades y capacidades, piensa que la identidad personal y profesional de cartón piedra que has construido se desmoronará cuando tu falso yo se ponga delante de un entrevistador en un proceso de selección. Nunca te vendas por encima de tus posibilidades.
No digas lo que no eres. Mentir en este tipo de cuestiones es a la larga un error que pasa factura. No conviene olvidar que el currículo es necesario, pero no suficiente para llegar con éxito al puesto deseado. Ten en cuenta que las referencias, junto con la documentación que se solicita, son mecanismos eficaces de control en un escenario en el que se suele mentir más en los perfiles menos cualificados y en el que lo más habitual, además de en idiomas, es faltar a la verdad en experiencia y funciones.
Tino Fernández
En los últimos tiempos habrás escuchado cientos de veces que para encontrar un empleo es necesario recurrir a nuevos métodos; que lo que se hacía siempre ya no vale, y que hay que acudir a modelos de búsqueda verdaderamente originales. En esa carrera por la distinción hay quien se pasa de vueltas en el currículo y comete errores que le cuestan caro:
-Para empezar, quizá estés tentado de incluir referencias que te parecen una experiencia valiosa, pero que resultan irrelevantes. A lo mejor a un posible empleador no le parece tan importante que hayas sido reina del festival de la calabaza en el lugar en el que veraneas, que hayas pertenecido a una hermandad o fraternidad, o que durante casi un lustro fueras campeón de comer tartas. Tampoco es bueno que pretendas ser excesivamente original ni quieras impresionar a un futuro entrevistador con aficiones extrañas.
-Aunque en la entrevista de trabajo atender a los aspectos personales evita algunos errores en la selección, y ayuda a valorar si la persona encaja en la cultura de la compañía, en tu currículo no es necesario que incluyas datos personales, ni tus características físicas, o que te refieras a asuntos privados, como la orientación sexual, tus creencias religiosas, tu afiliación política, estado civil; si tienes planes de boda, si te gustaría tener hijos, o incluso cuántos niños tienes... Ten en cuenta que el objetivo del currículo es conseguir una entrevista de trabajo. Hay quien defiende que la entrevista sea un tanto incómoda para el candidato, porque en esa situación es posible ver cómo reacciona éste cuando todo se complica, y meter presión permite advertir la reacción del empleado potencial. Pero hay cuestiones que el entrevistador nunca debe tocar. Por supuesto, no pueden preguntarte sobre tu salud, origen étnico o extracción social. No tiene que producirse discriminación o prejuicios sobre cualquier discapacidad real o percibida. Tampoco debe haber exclusión por causa de tu edad (por exceso o por defecto), ni por el aspecto físico. Las decisiones tomadas en función de la fotografía que se adjunta con el currículo son inaceptables. De modo que no incluyas nada en el CV que pueda dar pie a estas incorrecciones.
-Los errores gramaticales, la pésima redacción y las expresiones confusas no dicen nada bueno de ti. Y no trates de impresionar al reclutador con literatura vacía y grandes palabras. Procura que no se te vaya la mano en tácticas para llamar la atención. No uses fuentes tipográficas extrañas, por originales que te parezcan, y no trates de diferenciarte con colores de tinta llamativos, brillos y adornos, papel de distintos tonos, y mucho menos perfumado...
-Calcula cuidadosamente los riesgos de incluir información de contacto no profesional. Si la dirección de correo que sueles usar habitualmente es pepe@defarraestanoche.com quizá deberías buscarte otra para que un posible empleador contacte contigo. Si además has decidido dar pistas sobre tu actividad en redes sociales, valora el uso que has hecho de ellas. Si tienes motivos para avergonzarte de lo que dice de ti tú cuenta de Facebook o Flickr, recuerda que cada vez más reclutadores utilizan estas redes para comprobar los datos que un candidato facilita en el currículo.
-Las exageraciones y falsedades en los datos que facilitas en tu vida laboral es otro error. Si has decidido correr el riesgo de inflar tus propias habilidades y capacidades, piensa que la identidad personal y profesional de cartón piedra que has construido se desmoronará cuando tu falso yo se ponga delante de un entrevistador en un proceso de selección. Nunca te vendas por encima de tus posibilidades.
No digas lo que no eres. Mentir en este tipo de cuestiones es a la larga un error que pasa factura. No conviene olvidar que el currículo es necesario, pero no suficiente para llegar con éxito al puesto deseado. Ten en cuenta que las referencias, junto con la documentación que se solicita, son mecanismos eficaces de control en un escenario en el que se suele mentir más en los perfiles menos cualificados y en el que lo más habitual, además de en idiomas, es faltar a la verdad en experiencia y funciones.
Tino Fernández
martes, agosto 13, 2013
El Papa y sus lecciones de liderazgo ¿Qué podemos aprender?
El argentino Jorge Mario Bergoglio, al que la comunidad católica conoce desde 2013 como Francisco I, es el culpable del nuevo estilo de la Iglesia Católica. Un cambio de rumbo que ha imprimido al catolicismo con sus lecciones de liderazgo basadas en la claridad, la sencillez y la cercanía. El primer Papa Latinoamericano a roto todas las previsiones y ofrece, cada día, múltiples enseñanzas que cualquier escuela de Management querría para sí. Algo que es un secreto a voces, como su entrevista secreta.
1. Renovación
Reúnes las cualidades de un gran líder. En apenas cuatro meses ha sabido entusiasmar al catolicismo con un estilo renovador y esencialista en el fondo.
Francisco I ha logrado analizar el pasado, tener las ideas claras y reformar todo lo que sea necesario. Los pequeños cambios pueden mover montañas.
El detalle: Ha logrado el más difícil todavía, que la Iglesia y el mundo no creyente lleguen a empatizar con gestos cargados de audacia, humildad y respeto.
2. Claridad
En cada intervención ha dejado mensajes claros para su público objetivo. Discursos simples, a menudo sin papeles, cargados de significado y de espontaneidad. Sencillos en lugar de obtusos, amenos, e incluso jalonados con chistes y anécdotas.
3. Comunicador
Es un gran comunicador. Se podría pensar que su discurso en torno a los pobres es un recurso populista, pero va más allá al poseer unas sólidas raíces de naturaleza espiritual.
Importa qué digas, cómo lo digas y cuándo lo digas. En ocasiones quizás es mejor un discurso improvisado, que la lectura de 50 folios sin comunicación, ni pasión.
El detalle: A sus homólogos argentinos les dijo que dedicasen el billete de avión para su consagración en Roma, en otras acciones más pragmáticas.
4. Cercanía
A pesar de los nervios de su guardia de seguridad, saluda, uno a uno, a los que le escuchan y le esperan en los actos religiosos. Una cercanía, muy poco habitual, y por esta razón, sorprendente. Si unimos liderazgo y cercanía el resultado es una ola de simpatía, sin precedentes.
Todos los empleados, de todos los niveles, en una compañía, son importantes, si están comprometidos con los objetivos estratégicos. El trato directo y cercano puede ser esencial.
El detalle: Llamó personalmente a su quiosquero de Buenos Aires para cancelar la suscripción al diario La Nación, visitó en el hospital a un cardenal enfermo y descendió a pie de calle para saludar a las personas congregadas en la plaza de San Pedro.
5. 'Merchandising'
Su 'marketing' es especial, los gestos sencillos y humanos del Papa le han acercado a la audiencia. A una audiencia vasta y heterogénea, formada por creyentes y ateos, progresistas y conservadores, occidentales y orientales. El Papa ha descendido al ruedo de los hombres sin perder su autoridad.
Fuente: El Economista América
1. Renovación
Reúnes las cualidades de un gran líder. En apenas cuatro meses ha sabido entusiasmar al catolicismo con un estilo renovador y esencialista en el fondo.
Francisco I ha logrado analizar el pasado, tener las ideas claras y reformar todo lo que sea necesario. Los pequeños cambios pueden mover montañas.
El detalle: Ha logrado el más difícil todavía, que la Iglesia y el mundo no creyente lleguen a empatizar con gestos cargados de audacia, humildad y respeto.
2. Claridad
En cada intervención ha dejado mensajes claros para su público objetivo. Discursos simples, a menudo sin papeles, cargados de significado y de espontaneidad. Sencillos en lugar de obtusos, amenos, e incluso jalonados con chistes y anécdotas.
3. Comunicador
Es un gran comunicador. Se podría pensar que su discurso en torno a los pobres es un recurso populista, pero va más allá al poseer unas sólidas raíces de naturaleza espiritual.
Importa qué digas, cómo lo digas y cuándo lo digas. En ocasiones quizás es mejor un discurso improvisado, que la lectura de 50 folios sin comunicación, ni pasión.
El detalle: A sus homólogos argentinos les dijo que dedicasen el billete de avión para su consagración en Roma, en otras acciones más pragmáticas.
4. Cercanía
A pesar de los nervios de su guardia de seguridad, saluda, uno a uno, a los que le escuchan y le esperan en los actos religiosos. Una cercanía, muy poco habitual, y por esta razón, sorprendente. Si unimos liderazgo y cercanía el resultado es una ola de simpatía, sin precedentes.
Todos los empleados, de todos los niveles, en una compañía, son importantes, si están comprometidos con los objetivos estratégicos. El trato directo y cercano puede ser esencial.
El detalle: Llamó personalmente a su quiosquero de Buenos Aires para cancelar la suscripción al diario La Nación, visitó en el hospital a un cardenal enfermo y descendió a pie de calle para saludar a las personas congregadas en la plaza de San Pedro.
5. 'Merchandising'
Su 'marketing' es especial, los gestos sencillos y humanos del Papa le han acercado a la audiencia. A una audiencia vasta y heterogénea, formada por creyentes y ateos, progresistas y conservadores, occidentales y orientales. El Papa ha descendido al ruedo de los hombres sin perder su autoridad.
Fuente: El Economista América
lunes, agosto 12, 2013
Gerardo Martino: su filosofía en diez frases
¿Qué piensa el flamante entrenador del Barcelona acerca de la importancia de los jugadores, la flexibilidad del esquema o la importancia de un psicólogo en el plantel?
Gerardo Martino está en boca de todos. Se sabe del exitoso palmares como DT del nuevo entrenador del Barcelona, como así también del buen juego pregonado por sus equipos. Al margen de ello, El ex volante de Newell's cuenta con riquísimas reflexiones que terminan de definir su estilo. Desde cuál es el rol del jugador y su relación con sus dirigidos, la importancia de un psicólogo o cómo debe ser el trabajo de las divisiones inferiores a su admiración por Messi.
Por ello, vale un repaso de diez conceptos que ayudan a construir el perfil del Tata:
1- "El jugador de fútbol es el más importante. No me gusta ser el más reconocido. Los entrenadores siempre podemos estar mejor o peor en función a los jugadores que nos toca elegir".
2- "Nosotros (el cuerpo técnico) somos los mejores psicólogos. Soy de la idea de que todo lo que se pueda hacer para mejorar al futbolista hay que hacerlo. Si es psicólogo es psicólogo."
3- "Creo que hay que hacer hincapié en las cualidades técnicas desde las divisiones inferiores".
4- "A nadie se le cae la corona porque venga un jugador y te haga ver algo que hay que cambiar. El conductor es el que pone la música y los otros bailan al compás de la música pero esto no significa que no se pueda aceptarse otra idea si así el equipo está mejor".
5- "Cuando puedo pregunto y charlo con los jugadores si tienen un problema personal. Trato de interiorizarme de sus vidas en la medida en que me lo permitan".
6- "Soy partidario de la concentración. En Sudamérica somos de romper reglas y uno no sabe lo que pasa cuando uno sale del entrenamiento".
7- "Son muy pocos entrenadores en el mundo que no dependen del resultado".
8- "Hay equipos que a uno le entran por los ojos por como juegan y cómo son, y hay otros que te gustan cómo juegan pero te causan antipatía Y esto es lo que pasa con Barcelona y Real Madrid. Vos al Barcelona lo acabas queriendo".
9- "De Messi me deslumbra como juega y como vive, lo que me produce un enorme respeto. Es un crak en la cancha pero se manera como un tipo normal".
10- "Bielsa es el mejor. Explica muy bien, tiene una gran capacidad para transformar en trabajo las cosas que él ve que suceden en los partidos, no aburre sus trabajos son novedosos y tiene una cabeza notable".
Fuentes: Entrevistas en Sin Anestesia (2011) y El Gráfico (2007).
Gerardo Martino está en boca de todos. Se sabe del exitoso palmares como DT del nuevo entrenador del Barcelona, como así también del buen juego pregonado por sus equipos. Al margen de ello, El ex volante de Newell's cuenta con riquísimas reflexiones que terminan de definir su estilo. Desde cuál es el rol del jugador y su relación con sus dirigidos, la importancia de un psicólogo o cómo debe ser el trabajo de las divisiones inferiores a su admiración por Messi.
Por ello, vale un repaso de diez conceptos que ayudan a construir el perfil del Tata:
1- "El jugador de fútbol es el más importante. No me gusta ser el más reconocido. Los entrenadores siempre podemos estar mejor o peor en función a los jugadores que nos toca elegir".
2- "Nosotros (el cuerpo técnico) somos los mejores psicólogos. Soy de la idea de que todo lo que se pueda hacer para mejorar al futbolista hay que hacerlo. Si es psicólogo es psicólogo."
3- "Creo que hay que hacer hincapié en las cualidades técnicas desde las divisiones inferiores".
4- "A nadie se le cae la corona porque venga un jugador y te haga ver algo que hay que cambiar. El conductor es el que pone la música y los otros bailan al compás de la música pero esto no significa que no se pueda aceptarse otra idea si así el equipo está mejor".
5- "Cuando puedo pregunto y charlo con los jugadores si tienen un problema personal. Trato de interiorizarme de sus vidas en la medida en que me lo permitan".
6- "Soy partidario de la concentración. En Sudamérica somos de romper reglas y uno no sabe lo que pasa cuando uno sale del entrenamiento".
7- "Son muy pocos entrenadores en el mundo que no dependen del resultado".
8- "Hay equipos que a uno le entran por los ojos por como juegan y cómo son, y hay otros que te gustan cómo juegan pero te causan antipatía Y esto es lo que pasa con Barcelona y Real Madrid. Vos al Barcelona lo acabas queriendo".
9- "De Messi me deslumbra como juega y como vive, lo que me produce un enorme respeto. Es un crak en la cancha pero se manera como un tipo normal".
10- "Bielsa es el mejor. Explica muy bien, tiene una gran capacidad para transformar en trabajo las cosas que él ve que suceden en los partidos, no aburre sus trabajos son novedosos y tiene una cabeza notable".
Fuentes: Entrevistas en Sin Anestesia (2011) y El Gráfico (2007).
domingo, agosto 11, 2013
Tres grandes errores que cometen las empresas freemium
“El secreto del modelo Freemium es que la versión gratuita de una aplicación tiene que ser la principal, la versión gratuita tiene que ser la mejor. La versión gratuita de Evernote, sigue siendo Evernote”. Es lo que nos contó Phil Libin cuando hace un par de años coincidimos con él en la Red Innova.
El modelo freemium, del que ya hemos hablado otras veces en MuyPymes y que abanderan empresas como la propia Evernote y otras como Spotify o DropBox es sin lugar a dudas una de las formas en las que nuestra marca puede ganar un mayor reconocimiento y una adopción inicial por parte de un gran número de usuarios.
Por supuesto el gran problema al que se enfrentan las empresas que apuestan por este modelo, no es otro que el de convertir a usuarios “gratis” en usuarios de pago. Suele decirse en este sentido, que el cambio al modelo de pago se produce cuando la oferta de valor que da el servicio premium está justificada. Pero esto por sí mismo, no garantiza altas tasas de conversión (y por altas entendemos el 10%).
A veces, tal y como nos cuentan en Forbes, el problema no está motivado por lo que hacemos bien (que estamos ofreciendo en nuestra versión de pago), sino por errores que podemos cometer en todo el proceso.
No escoger el mercado adecuado
Lo primero que suelen decir todas las escuelas de negocio y expertos en marketing es que tenemos que estar en el mercado adecuado. En el caso de un modelo freemium, ¿De qué estaríamos hablando? De un mercado que cumpliese con dos premisas básicas.
De estas dos premisas, la mayoría de los negocios suelen dar en la tecla con la segunda, pero no se toman demasiado tiempo en verificar la primera, que es realmente la importante.
Pongamos por ejemplo que queremos lanzar un servicio freemium orientado a estudiantes de instituto. ¿Van a estar dispuestos a pagar? ¿Lo van a tener que hacer sus padres? ¿Van a encontrar una forma de saltarse las restricciones que le podemos poner?
O pongamos el caso de un servicio freemium que únicamente funciona en el móvil. ¿Cuántas personas en nuestra ciudad pagarían por un servicio mobile? ¿Hay una cultura de pago móvil establecida? ¿Hay otras empresas a las que les haya salido bien la jugada?
No podemos lanzarnos a un modelo freemium con una venda sobre los ojos. Si no hay una costumbre de pagar, por muy buena que sea la versión gratuita de nuestro producto, pocas personas van a estar dispuestas a pagar la versión premium.
Razones para el cambio
Muchas de las empresas que no triunfan a la hora de apostar por un modelo freemium, lo hacen por una mala concepción de la versión gratuita de su producto. O bien no llegan y ofrecen demasiado poco, o bien ofrecen tanto que se quedan sin una razón real para que sus usuarios se pasen a la versión premium.
Como pasa muchas veces, la clave se encuentra en ofrecer un término medio: que todo el mundo encuentre valor en la versión gratuita y que reciban un servicio excepcional en la versión de pago.
Algunas empresas utilizan como gancho para las versiones premium el soporte técnico y un gran servicio de atención al cliente. Y esto está bien, pero suele funcionar únicamente con grandes empresas. Las pequeñas empresas y los usuarios de “a pie” suelen tener pocas necesidades en este sentido y esperan por lo tanto que la versión premium realmente merezca la pena.
Un claro ejemplo de empresa que lo hace bien en este campo es Spotify. Su versión gratuita nos da 10 horas mensuales de música con anuncios, lo cual nos sirve para disfrutar del servicio y conocer a nuevos artitas. La de pago, música ilimitada sin anuncios y reproducción de música off-line en nuestro smartphone, dando en este sentido un salto de valor más que considerable.
No analizar las métricas adecuadas
Comprender y tener éxito en un modelo freemium supone saber interpretar correctamente las métricas que genera nuestro negocio y sobre todo, saber cuáles son las métricas adecuadas. Tendríamos que ser capaces de responder a las siguientes preguntas:
Analizando estas métricas desde el principio, tendremos la información que necesitamos para hacer los ajustes necesarios a lo largo del tiempo, evitando ese salto al vacío que supone para muchas empresas el decantarse por este tipo de modelo de negocio.
Rodolfo de Juana
El modelo freemium, del que ya hemos hablado otras veces en MuyPymes y que abanderan empresas como la propia Evernote y otras como Spotify o DropBox es sin lugar a dudas una de las formas en las que nuestra marca puede ganar un mayor reconocimiento y una adopción inicial por parte de un gran número de usuarios.
Por supuesto el gran problema al que se enfrentan las empresas que apuestan por este modelo, no es otro que el de convertir a usuarios “gratis” en usuarios de pago. Suele decirse en este sentido, que el cambio al modelo de pago se produce cuando la oferta de valor que da el servicio premium está justificada. Pero esto por sí mismo, no garantiza altas tasas de conversión (y por altas entendemos el 10%).
A veces, tal y como nos cuentan en Forbes, el problema no está motivado por lo que hacemos bien (que estamos ofreciendo en nuestra versión de pago), sino por errores que podemos cometer en todo el proceso.
No escoger el mercado adecuado
Lo primero que suelen decir todas las escuelas de negocio y expertos en marketing es que tenemos que estar en el mercado adecuado. En el caso de un modelo freemium, ¿De qué estaríamos hablando? De un mercado que cumpliese con dos premisas básicas.
- Un mercado que ya está pagando o está acostumbrado a pagar por un servicio como el que le podemos proponer.
- Un mercado en el que se presenta un nicho o una oportunidad para nosotros, bien porque no existe una competencia real o bien porque si la hay, no está entregando el producto/servicio de la forma ideal.
De estas dos premisas, la mayoría de los negocios suelen dar en la tecla con la segunda, pero no se toman demasiado tiempo en verificar la primera, que es realmente la importante.
Pongamos por ejemplo que queremos lanzar un servicio freemium orientado a estudiantes de instituto. ¿Van a estar dispuestos a pagar? ¿Lo van a tener que hacer sus padres? ¿Van a encontrar una forma de saltarse las restricciones que le podemos poner?
O pongamos el caso de un servicio freemium que únicamente funciona en el móvil. ¿Cuántas personas en nuestra ciudad pagarían por un servicio mobile? ¿Hay una cultura de pago móvil establecida? ¿Hay otras empresas a las que les haya salido bien la jugada?
No podemos lanzarnos a un modelo freemium con una venda sobre los ojos. Si no hay una costumbre de pagar, por muy buena que sea la versión gratuita de nuestro producto, pocas personas van a estar dispuestas a pagar la versión premium.
Razones para el cambio
Muchas de las empresas que no triunfan a la hora de apostar por un modelo freemium, lo hacen por una mala concepción de la versión gratuita de su producto. O bien no llegan y ofrecen demasiado poco, o bien ofrecen tanto que se quedan sin una razón real para que sus usuarios se pasen a la versión premium.
Como pasa muchas veces, la clave se encuentra en ofrecer un término medio: que todo el mundo encuentre valor en la versión gratuita y que reciban un servicio excepcional en la versión de pago.
Algunas empresas utilizan como gancho para las versiones premium el soporte técnico y un gran servicio de atención al cliente. Y esto está bien, pero suele funcionar únicamente con grandes empresas. Las pequeñas empresas y los usuarios de “a pie” suelen tener pocas necesidades en este sentido y esperan por lo tanto que la versión premium realmente merezca la pena.
Un claro ejemplo de empresa que lo hace bien en este campo es Spotify. Su versión gratuita nos da 10 horas mensuales de música con anuncios, lo cual nos sirve para disfrutar del servicio y conocer a nuevos artitas. La de pago, música ilimitada sin anuncios y reproducción de música off-line en nuestro smartphone, dando en este sentido un salto de valor más que considerable.
No analizar las métricas adecuadas
Comprender y tener éxito en un modelo freemium supone saber interpretar correctamente las métricas que genera nuestro negocio y sobre todo, saber cuáles son las métricas adecuadas. Tendríamos que ser capaces de responder a las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el coste total de crear ese contenido gratuito, o de ofrecer ese servicio gratuito a un número X de usuarios?
- ¿Durante cuánto tiempo nuestra versión gratuita va a seguir atrayendo a nuevos usuarios? ¿Y después?
- ¿Cada cuánto tiempo tenemos que actualizar los contenidos, o la aplicación o el servicio? ¿Cuál es el coste?
- ¿Cuál es el retorno de la inversión de la versión gratuita (ROI) de nuestro producto?
Analizando estas métricas desde el principio, tendremos la información que necesitamos para hacer los ajustes necesarios a lo largo del tiempo, evitando ese salto al vacío que supone para muchas empresas el decantarse por este tipo de modelo de negocio.
Rodolfo de Juana
sábado, agosto 10, 2013
Desnudando la Programación Neurolingüística (PNL)
Quién no se fiaría de una disciplina cuyo nombre sea Programación NeuroLingüística si reúne dos de los conceptos o vocablos que por el simple hecho de usarlos ya parece que estemos hablando de Ciencia, de la nueva, de la verdadera, del futuro. Los gurús de esta pseudociencia aluden a la Programación como el objetivo fundamental de la disciplina, su técnica: reprogramar nuestras creencias, nuestros procesos psicológicos y nuestro sistema sensorial. Genial, ¿No? Aluden al término neuro como vía para dar sus explicaciones rigurosas, rigurosísimas. De esas explicaciones de las cuales cualquier doctor en neurociencias estaría de acuerdo. Por último, el término Lingüístico hace referencia al objeto de intervención, lo que se va a trabajar. Se estudiará y después se reprogramará nuestra forma de comunicarnos, de expresarnos, nuestras creencias… En una frase “Nuestra lingüística será reprogramada mediante técnicas explicadas por la neurología”. He de decir que hubo una época, cuando tenía 17 años, en la que empecé a leer libros sobre Programación neurolingüística, o PNL. Me devoré los “libros de texto” destinados a impartir lo que llaman “Practitioner en PNL” y “Máster en PNL”. A mí la palabra Máster, de maestro, me sonaba a ser un “crack”, a dominar el arte de la comunicación y de la terapia rápida. En esa época estuve a punto de hacer el curso oficial en el Instituto Español de Programación Neurolingüística (IEPNL), sí señores. ¡Existe! Este instituto tiene como principal objetivo la investigación de la PNL. O lo que es lo mismo, investigar cómo conseguir impartir más cursos, vender más libros y hacer más dinero con esta pseudociencia.
Supuestos de la PNL
Con el objetivo de no extenderme, para este artículo he escogido solamente tres supuestos sobre los que se basa la PNL, y tres técnicas que utiliza para analizarlos.
Hipótesis de los movimientos oculares:
La PNL sostiene que, dependiendo de hacia dónde mires cuando piensas, estarás procesando la información de una u otra manera. De una manera visual, auditiva o quinestésica. De hecho, también sostiene que dependiendo de hacia qué lado mires, estarás o bien recordando o bien creando, inventando si cabe, la información. La PNL también presupone que cada persona tiene una forma de procesar la información (hay gente más visual, más auditiva o más quinestésica). Y por último, afirma que la forma de procesar la información está relacionada con la manera de respirar o la postura de los hombros. Os dejo una tabla que resume todo esto:
En relación a esto nos podemos hacer varias preguntas que la PNL no deja muy claro: ¿Cómo podemos distinguir entre respiración alta, media o baja? ¿En qué momento nuestro tono pasa de medio a alto? ¿En qué momento un parpadeo es rápido?
Son bastantes los estudios realizados que tiran por tierra este, el principal, supuesto de la PNL. Profel y Cross (1985) grabaron a 22 sujetos contestando a diez preguntas diferentes por cada tipo de forma de procesamiento de información (visual, auditiva o quinestésica). Los resultados demostraron que el contenido que se procesaba no tenía que ver en absoluto con la posición de los ojos. Otro estudio que también niega esta relación es el de Thomason, Arbuckle y Cady (1980).
Las palabras que utilizamos hablan de nuestros problemas inconscientes.
La psicología cognitiva afirma que nuestros pensamientos tienen cierto poder sobre nuestro estado de ánimo y sobre nuestras emociones, por lo que la idea de la PNL tampoco resulta tan alejada de la realidad. Pero el problema, tal y como afirma Álvarez (2005), es que la PNL trata por igual constructos psicológicos muy distintos: aptitudes, actitudes, percepciones, palabras, frases, sensaciones… ¡Un cajón de sastre donde para ellos todo vale!
Los individuos tienen varios niveles de comunicación: consciente, subconsciente y otro tercer nivel mucho más profundo.
La PNL afirma que aparte de nuestra comunicación consciente, aquella que podemos controlar lógicamente, existen otros dos niveles mucho más profundos. El nivel subconsciente, tal como Carrión (2001) afirma en su libro, “controla niveles analógicos de procesamiento y estructuras profundas de nuestra experiencia.” Y otro nivel más profundo: “esencia, self, ser interno, espíritu, transpersonal”. Mi sensación es que el autor simplemente ha puesto palabras que suenen rimbombantes para definir este último nivel con el objetivo de no decir nada pareciendo que se dice algo.
En relación a esto, la PNL también hace mucho hincapié en la Comunicación No Verbal o, como lo llaman ellos, comunicación Digital. Afirman que el 93% del mensaje se da por esta vía. Eso sí, pese a que la PNL da muchísima importancia a esta parte de la comunicación ellos no se arriesgan a enseñar cómo interpretarla. Y es que para eso ya está la serie de Lie To me o los miles de libros sobre comunicación no verbal que afirman, según mis cómputos rápidos y para nada fiables, que el 95% de los gestos que cualquier persona son indicadores de incomodidad o de faltar a la verdad.
Las técnicas más utilizadas
Anclaje
Esta herramienta, basada en la psicología conductual, consiste en unas sesiones de entrenamiento en las que tocas una parte de tu cuerpo –la parte que sea y de la forma que quieras-, o piensas en una imagen o objeto neutros mientras estás relajado profundamente. Después, cuando estés en un momento de tensión, incluso durante un ataque de pánico, podrás tocarte esa parte del cuerpo, o pensar en esa imagen u objeto concreto, y conseguirás tranquilizarte. ¿La explicación? Que se crea una asociación Pavloviana entre la representación de un estímulo (tocarse o pensar en una imagen) y la sensación de relajación. Aunque el fundamento teórico es defendible y podríamos esperar a que lo largo de una serie de sesiones de entrenamiento se produzca un condicionamiento, hay dos motivos por los que en la práctica esto es cuestionable. El primer motivo es que en las sesiones previas de relajación hay muchos estímulos diferentes (música, olor, postura… ), y por lo tanto no toda la fuerza de esa asociación Pavloviana irá a parar al estímulo concreto producido por el tacto o por pensar en el objeto. Otro motivo es que los estímulos producidos por el individuo (tacto, imaginación) raras veces tendrán más control sobre la conducta que otros estímulos ambientales que están provocando la reacción de miedo, como una araña en el caso de una persona con aracnofobia. En la práctica esta técnica es totalmente ineficaz o, por lo menos, no ha sido demostrada su eficacia.
Hipnosis
En Programación NeuroLingüística hay autores que afirman que incluso se puede llegar a hipnotizar a alguien sin hacerle entrar en trance. Es decir, se puede llegar a manipular a alguien si usamos un tono de voz atractivo, calmado e inductivo. De esta manera, conseguiremos que nuestros mensajes lleguen fácilmente al inconsciente sin tener que pedirle que cierre los ojos, cuente hasta cinco o hacerle que siga un péndulo; es decir, sin parafernalias. No hace falta ser muy escéptico para intuir que no ha sido probada su eficacia.
Rapport
Básicamente la técnica que denominan rapport asume que una vez que hemos conseguido sintonizar nuestro lenguaje no verbal con el de otra persona, de manera que respiremos de igual forma, tengamos el mismo tono de voz y nos movamos de la misma manera, al cambiar nuestro lenguaje no verbal, es decir, hacer pequeños cambios en nuestra forma de respirar, nuestro tono de voz y nuestros movimientos conseguiremos que la otra persona también cambie su forma de respirar, su tono de voz y sus movimientos. Es decir, se asume que los pequeños cambios fisiológicos ocurren recíprocamente entre dos personas sincronizadas. Pongamos un ejemplo, si estamos con una persona que está inquieta, primero tendremos que conseguir ponernos inquietos para sintonizarnos con la persona. Una vez sintonizados si poco a poco nos vamos calmando, la persona se irá calmando también. De nuevo, la eficacia de esta técnica no ha sido probada en la práctica, además de que la teoría que la sustenta es también más que cuestionable.
¿Hay estudios que prueben su eficacia?
Para que una terapia pueda considerarse eficaz deben haberse hecho estudios que lo corroboren. Antes de escribir este artículo me dispuse a buscar estudios que hayan podido demostrar algún indicio de eficacia de la totalidad de la terapia, de sus teorías o de alguna de sus técnicas. Tras no encontrar ningún estudio en este sentido, mandé un email al instituto español de PNL para que me informaran de los estudios realizados. Ellos me remitieron a las referencias de sus propios libros. Tras revisar estos libros me di cuenta que no contenían ninguna referencia primaria (referencia a estudios) sino simplemente una bibliografía recomendada de otros libros del mismo autor, del instituto y semejantes. Es decir, al parecer no hay ningún estudio que corrobore la eficacia de esta terapia o la validez de sus técnicas.
Concluyendo
Es increíble la forma en la que la PNL se ha extendido entre colectivos, profesionales y no profesionales de la psicología, algunos de los cuales incluso se hacen pasar como tales. Coachers, educadores, terapias alternativas, psicología heterosocial… La mayoría escogen la PNL por su simplicidad, por la rapidez con la que se pueden aprender estas herramientas… eso sí, inútiles.
La PNL adopta muchos otros supuestos y técnicas no comentadas aquí que provienen de otras corrientes – psicoanálisis, gestalt, técnicas de modelado de Bandura (1982), psicología cognitiva, psicología conductual. Tal como dice Borgo (2006), las pocas herramientas eficaces o teorías más o menos comprobadas de la PNL no le pertenecen en exclusiva y lo que tiene de novedoso no ha sido comprobado empíricamente. Es más, lo que tiene de novedoso, o parece muy simplista, o contradice lo que dice la ciencia. Y ya sabéis que afirmaciones extraordinarias requieren pruebas extraordinarias. Y aquí no hay ningún tipo de pruebas.
Referencias:
Álvarez, C. J. (2005). La Psicología Científica y las Pseudopsicologías. ARP-SAPChttp://paginaspersonales.deusto.es/matute/psicoteca/articulos/Alvarez06.htm
Borgo, A. J. (2006). Programación neurolingüística: El espejismo para ejecutivos. El Ojo escéptico. http://www.elojoesceptico.com.ar/revistas/eoe06/eoe0605
Poffel, S. A., & Cross, H. J. (1985). Neurolinguistic programming: A test of the eye-movement hypothesis. Perceptual And Motor Skills, 61, 3, 1262.doi:10.2466/pms.1985.61.3f.1262
Thomason, T. C., Arbuckle, T., & Cady, D. (1980). Test of the eye-movement hypothesis of neurolinguistic programming. Perceptual And Motor Skills, 51(1),doi:10.2466/pms.1980.51.1.230
Angel Prieto, estudiante de Psicología.
Supuestos de la PNL
Con el objetivo de no extenderme, para este artículo he escogido solamente tres supuestos sobre los que se basa la PNL, y tres técnicas que utiliza para analizarlos.
Hipótesis de los movimientos oculares:
La PNL sostiene que, dependiendo de hacia dónde mires cuando piensas, estarás procesando la información de una u otra manera. De una manera visual, auditiva o quinestésica. De hecho, también sostiene que dependiendo de hacia qué lado mires, estarás o bien recordando o bien creando, inventando si cabe, la información. La PNL también presupone que cada persona tiene una forma de procesar la información (hay gente más visual, más auditiva o más quinestésica). Y por último, afirma que la forma de procesar la información está relacionada con la manera de respirar o la postura de los hombros. Os dejo una tabla que resume todo esto:
En relación a esto nos podemos hacer varias preguntas que la PNL no deja muy claro: ¿Cómo podemos distinguir entre respiración alta, media o baja? ¿En qué momento nuestro tono pasa de medio a alto? ¿En qué momento un parpadeo es rápido?
Son bastantes los estudios realizados que tiran por tierra este, el principal, supuesto de la PNL. Profel y Cross (1985) grabaron a 22 sujetos contestando a diez preguntas diferentes por cada tipo de forma de procesamiento de información (visual, auditiva o quinestésica). Los resultados demostraron que el contenido que se procesaba no tenía que ver en absoluto con la posición de los ojos. Otro estudio que también niega esta relación es el de Thomason, Arbuckle y Cady (1980).
Las palabras que utilizamos hablan de nuestros problemas inconscientes.
La psicología cognitiva afirma que nuestros pensamientos tienen cierto poder sobre nuestro estado de ánimo y sobre nuestras emociones, por lo que la idea de la PNL tampoco resulta tan alejada de la realidad. Pero el problema, tal y como afirma Álvarez (2005), es que la PNL trata por igual constructos psicológicos muy distintos: aptitudes, actitudes, percepciones, palabras, frases, sensaciones… ¡Un cajón de sastre donde para ellos todo vale!
Los individuos tienen varios niveles de comunicación: consciente, subconsciente y otro tercer nivel mucho más profundo.
La PNL afirma que aparte de nuestra comunicación consciente, aquella que podemos controlar lógicamente, existen otros dos niveles mucho más profundos. El nivel subconsciente, tal como Carrión (2001) afirma en su libro, “controla niveles analógicos de procesamiento y estructuras profundas de nuestra experiencia.” Y otro nivel más profundo: “esencia, self, ser interno, espíritu, transpersonal”. Mi sensación es que el autor simplemente ha puesto palabras que suenen rimbombantes para definir este último nivel con el objetivo de no decir nada pareciendo que se dice algo.
En relación a esto, la PNL también hace mucho hincapié en la Comunicación No Verbal o, como lo llaman ellos, comunicación Digital. Afirman que el 93% del mensaje se da por esta vía. Eso sí, pese a que la PNL da muchísima importancia a esta parte de la comunicación ellos no se arriesgan a enseñar cómo interpretarla. Y es que para eso ya está la serie de Lie To me o los miles de libros sobre comunicación no verbal que afirman, según mis cómputos rápidos y para nada fiables, que el 95% de los gestos que cualquier persona son indicadores de incomodidad o de faltar a la verdad.
Las técnicas más utilizadas
Anclaje
Esta herramienta, basada en la psicología conductual, consiste en unas sesiones de entrenamiento en las que tocas una parte de tu cuerpo –la parte que sea y de la forma que quieras-, o piensas en una imagen o objeto neutros mientras estás relajado profundamente. Después, cuando estés en un momento de tensión, incluso durante un ataque de pánico, podrás tocarte esa parte del cuerpo, o pensar en esa imagen u objeto concreto, y conseguirás tranquilizarte. ¿La explicación? Que se crea una asociación Pavloviana entre la representación de un estímulo (tocarse o pensar en una imagen) y la sensación de relajación. Aunque el fundamento teórico es defendible y podríamos esperar a que lo largo de una serie de sesiones de entrenamiento se produzca un condicionamiento, hay dos motivos por los que en la práctica esto es cuestionable. El primer motivo es que en las sesiones previas de relajación hay muchos estímulos diferentes (música, olor, postura… ), y por lo tanto no toda la fuerza de esa asociación Pavloviana irá a parar al estímulo concreto producido por el tacto o por pensar en el objeto. Otro motivo es que los estímulos producidos por el individuo (tacto, imaginación) raras veces tendrán más control sobre la conducta que otros estímulos ambientales que están provocando la reacción de miedo, como una araña en el caso de una persona con aracnofobia. En la práctica esta técnica es totalmente ineficaz o, por lo menos, no ha sido demostrada su eficacia.
Hipnosis
En Programación NeuroLingüística hay autores que afirman que incluso se puede llegar a hipnotizar a alguien sin hacerle entrar en trance. Es decir, se puede llegar a manipular a alguien si usamos un tono de voz atractivo, calmado e inductivo. De esta manera, conseguiremos que nuestros mensajes lleguen fácilmente al inconsciente sin tener que pedirle que cierre los ojos, cuente hasta cinco o hacerle que siga un péndulo; es decir, sin parafernalias. No hace falta ser muy escéptico para intuir que no ha sido probada su eficacia.
Rapport
Básicamente la técnica que denominan rapport asume que una vez que hemos conseguido sintonizar nuestro lenguaje no verbal con el de otra persona, de manera que respiremos de igual forma, tengamos el mismo tono de voz y nos movamos de la misma manera, al cambiar nuestro lenguaje no verbal, es decir, hacer pequeños cambios en nuestra forma de respirar, nuestro tono de voz y nuestros movimientos conseguiremos que la otra persona también cambie su forma de respirar, su tono de voz y sus movimientos. Es decir, se asume que los pequeños cambios fisiológicos ocurren recíprocamente entre dos personas sincronizadas. Pongamos un ejemplo, si estamos con una persona que está inquieta, primero tendremos que conseguir ponernos inquietos para sintonizarnos con la persona. Una vez sintonizados si poco a poco nos vamos calmando, la persona se irá calmando también. De nuevo, la eficacia de esta técnica no ha sido probada en la práctica, además de que la teoría que la sustenta es también más que cuestionable.
¿Hay estudios que prueben su eficacia?
Para que una terapia pueda considerarse eficaz deben haberse hecho estudios que lo corroboren. Antes de escribir este artículo me dispuse a buscar estudios que hayan podido demostrar algún indicio de eficacia de la totalidad de la terapia, de sus teorías o de alguna de sus técnicas. Tras no encontrar ningún estudio en este sentido, mandé un email al instituto español de PNL para que me informaran de los estudios realizados. Ellos me remitieron a las referencias de sus propios libros. Tras revisar estos libros me di cuenta que no contenían ninguna referencia primaria (referencia a estudios) sino simplemente una bibliografía recomendada de otros libros del mismo autor, del instituto y semejantes. Es decir, al parecer no hay ningún estudio que corrobore la eficacia de esta terapia o la validez de sus técnicas.
Concluyendo
Es increíble la forma en la que la PNL se ha extendido entre colectivos, profesionales y no profesionales de la psicología, algunos de los cuales incluso se hacen pasar como tales. Coachers, educadores, terapias alternativas, psicología heterosocial… La mayoría escogen la PNL por su simplicidad, por la rapidez con la que se pueden aprender estas herramientas… eso sí, inútiles.
La PNL adopta muchos otros supuestos y técnicas no comentadas aquí que provienen de otras corrientes – psicoanálisis, gestalt, técnicas de modelado de Bandura (1982), psicología cognitiva, psicología conductual. Tal como dice Borgo (2006), las pocas herramientas eficaces o teorías más o menos comprobadas de la PNL no le pertenecen en exclusiva y lo que tiene de novedoso no ha sido comprobado empíricamente. Es más, lo que tiene de novedoso, o parece muy simplista, o contradice lo que dice la ciencia. Y ya sabéis que afirmaciones extraordinarias requieren pruebas extraordinarias. Y aquí no hay ningún tipo de pruebas.
Referencias:
Álvarez, C. J. (2005). La Psicología Científica y las Pseudopsicologías. ARP-SAPChttp://paginaspersonales.deusto.es/matute/psicoteca/articulos/Alvarez06.htm
Borgo, A. J. (2006). Programación neurolingüística: El espejismo para ejecutivos. El Ojo escéptico. http://www.elojoesceptico.com.ar/revistas/eoe06/eoe0605
Poffel, S. A., & Cross, H. J. (1985). Neurolinguistic programming: A test of the eye-movement hypothesis. Perceptual And Motor Skills, 61, 3, 1262.doi:10.2466/pms.1985.61.3f.1262
Thomason, T. C., Arbuckle, T., & Cady, D. (1980). Test of the eye-movement hypothesis of neurolinguistic programming. Perceptual And Motor Skills, 51(1),doi:10.2466/pms.1980.51.1.230
Angel Prieto, estudiante de Psicología.
viernes, agosto 09, 2013
El valor del reconocimiento
Estoy segura de que siempre ha sido importante, pero en los tiempos tan duros que nos está tocando vivir aún más. La economía está deprimida, el tiempo parece que este año se ha aliado con ella, se nota cierta tristeza y desesperanza a nuestro alrededor: “con la que está cayendo cualquiera se queja…”, y es por eso, que ahora más que nunca hace falta una palmadita en la espalda, unas palabras de cariño y aliento. ¡Qué importante es el reconocimiento! ¿No creéis?
Qué reconfortante es, y ¡qué barato! Sin embargo, hay un tema que me ronda la cabeza ¿Por qué hay tanta ingratitud en las empresas? ¿Por qué empleados que podrían quejarse de situaciones de incertidumbre e inseguridad laboral por la situación que atraviesan las empresas en las que trabajan, de sueldos míseros, de ausencia de planes de carrera y de un largo etcétera, se quejan de falta de reconocimiento?
¿Dónde quedó la cultura del reconocimiento? ¿Qué nos ha llevado a pensar que para salir de esta crisis económica que nos azota sólo hacen falta números? Sí, está claro, hay que producir, hay que vender, hay que mantener y aumentar la cartera de clientes, pero no podemos hacerlo retrocediendo a modelos tayloristas, donde las personas son tratadas como un recurso más de la organización. ¿Todo lo que hemos avanzado en materia de personas, dónde se ha quedado? Me pregunto por qué algo tan barato y tan eficaz pasa desapercibido en un momento como el actual, donde una de las grandes carencias de las organizaciones y sus equipos es la ilusión.
Por supuesto, el mundo de la empresa no es más que uno de tantos ejemplos de que la ingratitud parece estar a la orden del día; qué fácil es llegar a casa, agradecer y reconocer y ¡qué barato!… Pero qué poco lo hacemos, qué poco hábito tenemos de dar las gracias por esto o gracias por lo otro. No nos damos cuenta de la felicidad y de la motivación e ilusión que eso genera. Qué bonito es sentir el agradecimiento de alguien a quien queremos, de un compañero o incluso de un desconocido.
Las empresas, y más concretamente los líderes de equipos, se pasan horas pensando en cómo van a hacer para que sus equipos funcionen, “cómo motivarles”. Hombre, pueden ayudar a la motivación de muchas maneras para que cumplan con su labor, pero cumplir ya no vale en los tiempos que corren; hace falta ilusionar, ir más allá, adelantarse, ¿y cómo hacerlo? A veces, no es tan importante el qué hacer sino el cómo hacer.
Y es aquí a donde quería llegar, muy pocas veces nos paramos a pensar en lo importante que es que nos reconozcan. Si me permitís el símil, es como un “red bull, te da alas”. Cuando te sientes valorado, cuando tu jefe, tu compañero te dedica su tiempo para mejorar tu manera de hacer o tu conocimiento, te sientes importante y cuando vuelves a tu puesto de trabajo sientes que puedes con todo y te sientes ilusionado. Eso es lo que consigue el reconocimiento, nada más ni nada menos.
Mirándolo así, ¿cuánto es el valor del reconocimiento?
La causa de la mayoría de los problemas de relaciones humanas está en la falta de reconocimiento mutuo. Doménico Cieri Estrada.
Laura Ruiz
Qué reconfortante es, y ¡qué barato! Sin embargo, hay un tema que me ronda la cabeza ¿Por qué hay tanta ingratitud en las empresas? ¿Por qué empleados que podrían quejarse de situaciones de incertidumbre e inseguridad laboral por la situación que atraviesan las empresas en las que trabajan, de sueldos míseros, de ausencia de planes de carrera y de un largo etcétera, se quejan de falta de reconocimiento?
¿Dónde quedó la cultura del reconocimiento? ¿Qué nos ha llevado a pensar que para salir de esta crisis económica que nos azota sólo hacen falta números? Sí, está claro, hay que producir, hay que vender, hay que mantener y aumentar la cartera de clientes, pero no podemos hacerlo retrocediendo a modelos tayloristas, donde las personas son tratadas como un recurso más de la organización. ¿Todo lo que hemos avanzado en materia de personas, dónde se ha quedado? Me pregunto por qué algo tan barato y tan eficaz pasa desapercibido en un momento como el actual, donde una de las grandes carencias de las organizaciones y sus equipos es la ilusión.
Por supuesto, el mundo de la empresa no es más que uno de tantos ejemplos de que la ingratitud parece estar a la orden del día; qué fácil es llegar a casa, agradecer y reconocer y ¡qué barato!… Pero qué poco lo hacemos, qué poco hábito tenemos de dar las gracias por esto o gracias por lo otro. No nos damos cuenta de la felicidad y de la motivación e ilusión que eso genera. Qué bonito es sentir el agradecimiento de alguien a quien queremos, de un compañero o incluso de un desconocido.
Las empresas, y más concretamente los líderes de equipos, se pasan horas pensando en cómo van a hacer para que sus equipos funcionen, “cómo motivarles”. Hombre, pueden ayudar a la motivación de muchas maneras para que cumplan con su labor, pero cumplir ya no vale en los tiempos que corren; hace falta ilusionar, ir más allá, adelantarse, ¿y cómo hacerlo? A veces, no es tan importante el qué hacer sino el cómo hacer.
Y es aquí a donde quería llegar, muy pocas veces nos paramos a pensar en lo importante que es que nos reconozcan. Si me permitís el símil, es como un “red bull, te da alas”. Cuando te sientes valorado, cuando tu jefe, tu compañero te dedica su tiempo para mejorar tu manera de hacer o tu conocimiento, te sientes importante y cuando vuelves a tu puesto de trabajo sientes que puedes con todo y te sientes ilusionado. Eso es lo que consigue el reconocimiento, nada más ni nada menos.
Mirándolo así, ¿cuánto es el valor del reconocimiento?
La causa de la mayoría de los problemas de relaciones humanas está en la falta de reconocimiento mutuo. Doménico Cieri Estrada.
Laura Ruiz
jueves, agosto 08, 2013
¡¡Olvídate de Currículum y envíales un proyecto!!
Por suerte, con la inmersión en el Mundo 2.0, cada vez tenemos más vías de acceso a empresas y profesionales gracias a Linkedin y a que cada vez más empresas tienen blogs y perfiles en twitter, facebook, etc.
En post anteriores ya vimos la importancia de ser creativo a la hora de realizar el currículum con formas muy originales de crear un currículum que lograse cautivar al reclutador o un videocurrículum que dejará entrever qué valor añadido aportarías a la empresa.
Hoy, comentamos otra nueva forma de "conectar" con el reclutador, una forma que sin duda tiene un trabajo y esfuerzo enorme, pero que puede ser un puente directo hacia la empresa en la que te gustaría trabajar y crecer como profesional.
Y es que la creatividad en la búsqueda de empleo cada vez es más valorada por los reclutadores, aun así en la mayoría de los casos la entrega del CV se nos queda corta y no es suficiente para conseguir llamar la atención del reclutador, por lo que hoy os propongo una nueva alternativa al currículum que consiste en elaborar un proyecto, un trabajo realizado para la empresa en el que ofreces la savia nueva que puedes aportar en ella, un valor añadido que pueda materializarse en beneficios para la organización.
Un proyecto puede reflejar de tu perfil profesional las siguientes competencias:
Hace algunas semanas, charlando con un profesional de RR.HH me comentó que gracias a recibir un proyecto, trabajado con datos y cifras reales de lo que supondría a la empresa la expansión a una comunidad autónoma en la que no tenían delegación, se contrató a una persona que había mandado en más de 7 ocasiones su C.V a la Empresa pero que al mandar este proyecto consiguió llamar la atención del reclutador y de que su caso fuese comentado en el comité ejecutivo siendo posteriormente contratado como responsable de la nueva delegación que la empresa instauró en dicha comunidad autónoma.
La entrega del proyecto puede abrirte las puertas de esa empresa con la que compartes cultura, valores y expectativas.
Por eso, te animo a que si verdaderamente sientes ese feeling por una Empresa en la que te apasionaría trabajar, empieces a trabajar a partir de hoy para poder ofrecerles un proyecto de futuro, el mejor de tus talentos y logres que algún día, ese proyecto se haga realidad.
Javier García Rubio
En post anteriores ya vimos la importancia de ser creativo a la hora de realizar el currículum con formas muy originales de crear un currículum que lograse cautivar al reclutador o un videocurrículum que dejará entrever qué valor añadido aportarías a la empresa.
Hoy, comentamos otra nueva forma de "conectar" con el reclutador, una forma que sin duda tiene un trabajo y esfuerzo enorme, pero que puede ser un puente directo hacia la empresa en la que te gustaría trabajar y crecer como profesional.
Y es que la creatividad en la búsqueda de empleo cada vez es más valorada por los reclutadores, aun así en la mayoría de los casos la entrega del CV se nos queda corta y no es suficiente para conseguir llamar la atención del reclutador, por lo que hoy os propongo una nueva alternativa al currículum que consiste en elaborar un proyecto, un trabajo realizado para la empresa en el que ofreces la savia nueva que puedes aportar en ella, un valor añadido que pueda materializarse en beneficios para la organización.
Un proyecto puede reflejar de tu perfil profesional las siguientes competencias:
- Eres Innovador y creativo: la innovación y la creatividad son dos de las competencias que más exigen las empresas en un candidato hoy día, si entregas un proyecto novedoso a la empresa vas a ofrecer tu propuesta de querer hacer cosas nuevas, de querer innovar y por supuesto ese proyecto irá empapado de una buena dosis de creatividad.
- Tienes capacidad de esfuerzo: con la elaboración del proyecto muestras que eres un luchador nato, que has asumido una dura e incesante tarea investigadora, con el gran handicap de que aún no perteneces a la empresa.
- Aportas valor añadido: el proyecto va a reflejar lo que mejor sabes hacer y el interés que tienes por formar parte de su empresa.
- Muestras Iniciativa y positivismo: un proyecto muestra que eres una persona que se anticipa a los hechos, que empuja a avanzar, que eres capaz de liderar y de hacer grandes cosas.
Hace algunas semanas, charlando con un profesional de RR.HH me comentó que gracias a recibir un proyecto, trabajado con datos y cifras reales de lo que supondría a la empresa la expansión a una comunidad autónoma en la que no tenían delegación, se contrató a una persona que había mandado en más de 7 ocasiones su C.V a la Empresa pero que al mandar este proyecto consiguió llamar la atención del reclutador y de que su caso fuese comentado en el comité ejecutivo siendo posteriormente contratado como responsable de la nueva delegación que la empresa instauró en dicha comunidad autónoma.
La entrega del proyecto puede abrirte las puertas de esa empresa con la que compartes cultura, valores y expectativas.
Por eso, te animo a que si verdaderamente sientes ese feeling por una Empresa en la que te apasionaría trabajar, empieces a trabajar a partir de hoy para poder ofrecerles un proyecto de futuro, el mejor de tus talentos y logres que algún día, ese proyecto se haga realidad.
Javier García Rubio
miércoles, agosto 07, 2013
Valor compartido, una estrategia empresarial de alto impacto
El profesor Michael Porter lo dijo. No son suficientes la responsabilidad clásica de los empresarios ni la filantropía para responder con efectividad a las necesidades sociales. Se debe redefinir el propósito de las empresas porque de eso depende su progreso y existencia. Existe una manera de hacerlo. ¿En qué consiste y cómo ponerla en práctica? Algunas respuestas.
¿Cómo podría su empresa aumentar significativamente su rentabilidad e impacto, diferenciándose por su capacidad de generar valor y riqueza económica, ambiental y social, con sus grupos de interés?
¿Dadas las realidades actuales del entorno, está su empresa redefiniendo los modelos de negocio para competir estratégicamente?
¿Por qué, a pesar de contar con un conjunto de corporaciones exitosas en generar riqueza, en Colombia todavía un tercio de la población vive en la pobreza?
Compañías líderes en Colombia se están haciendo estas preguntas y están encontrando nuevas formas de acelerar su crecimiento y de incrementar sus ventajas competitivas, a través de modelos de negocio innovadores que suplen necesidades a nivel social. Estas compañías están ‘generando valor compartido’, utilizando el conocimiento para identificar nuevas oportunidades e incrementar su competitividad, a la vez que mejoran las condiciones económicas, sociales y ambientales del entorno y de sus grupos de interés.
En el Centro de Liderazgo y Gestión estamos convencidos de que en Colombia no puede haber una mejor estrategia de negocios que aquella que combine el desarrollo empresarial con la prosperidad social. Creemos que las compañías colombianas pueden utilizar los activos principales, como sus tecnologías, su conocimiento, su talento humano, sus redes de distribución y comercialización, para producir utilidades y también para contribuir a la generación de mejores, condiciones sociales, económicas y ambientales para el país. Creemos, así mismo, que los empleados de las empresas se comprometen más cuando su organización se centra en un propósito de orden superior, un reto que vaya más allá de las meras utilidades y los indicadores de gestión y desempeño tradicionales.
Uno de los paradigmas preferidos por las escuelas de negocios de hace escasas décadas, que contribuyó en buena medida a trazar los límites de la responsabilidad empresarial, era el del egoísmo. Es un término peyorativo, pero con un raciocinio que predominó durante mucho tiempo y fue defendido a ultranza por varios gobiernos en el mundo. Muchos acudían a Milton Friedman y demás pensadores de la Escuela de Chicago, quienes a su vez, retomaban a liberales clásicos como Adam Smith y Friedrich Von Hayek, para afirmar el teorema del egoísmo: solo mediante la búsqueda infatigable del interés particular, los empresarios pueden contribuir a fomentar el interés general. “Las empresas únicamente responden ante sus accionistas por el cumplimiento de su razón de ser, que es el ánimo de lucro”.
De este modo, las clases en las facultades de administración se centraban en los medios para crear valor y mejorar la utilidad para los accionistas, dejando de lado temas sociales, con lo cual generaciones enteras terminaron asumiendo una versión excesivamente estrecha de lo que es el capitalismo. Sin embargo, a través del pago de impuestos, de la generación de empleo y de la oferta de productos y servicios de calidad, la empresa hacía su aporte al bienestar de la comunidad.
“La responsabilidad de todos es unir lo económico, ambiental y social sobre todo en países como Colombia, donde los niveles de inequidad siguen estando entre los más altos de la región”.
De ahí el valor que tiene que la principal autoridad en competitividad del mundo, el profesor Michael Porter, declare que no basta con ser más productivos, hablar de crecimiento o enfocarse en las utilidades. Que es fundamental tener una economía sofisticada y competitiva, pero no es suficiente. Que ni la responsabilidad clásica de los empresarios ni la filantropía son suficientes para responder con efectividad a las necesidades sociales. Que no alcanza con donar dinero o cumplir ciertos estándares sociales y ambientales. Que hay que redefinir el propósito de las empresas. No solo porque es lo correcto y lo moral, sino porque de eso depende el progreso, la sostenibilidad e, inclusive, la existencia de cada empresa a largo plazo. Porter, quien además es uno de los aliados más importantes de Colombia en el mundo, ha abierto la puerta a la próxima transformación en el pensamiento empresarial del siglo XXI y a la base de la próxima gran ola de crecimiento local y global: el valor compartido.
Este concepto supone ir más allá de la responsabilidad social empresarial y de las utilidades inmediatas a corto plazo, para aplicar una estrategia de largo alcance que combine el lucro de la empresa con el bienestar social. Supone ir más allá porque, como Porter lo suele aclarar, la responsabilidad social ubica los problemas ambientales y de la comunidad en la periferia y no en el centro mismo de la gestión de las empresas. Mientras que la responsabilidad social corporativa sugiere gastar recursos para hacer las cosas bien, el valor compartido establece la forma de tener un mejor desempeño económico al impactar positivamente la sociedad. Por eso, el valor compartido es una noción que parte de una evidencia indiscutible: en el mundo que surge en estas décadas, las utilidades de las empresas deben ir a la par del progreso social y el desarrollo sostenible de la comunidad que debe ser promovido por dichas empresas. Y los resultados de las investigaciones lideradas por el propio Porter son concluyentes: las estrategias de valor compartido son más sostenibles como ventajas competitivas que las mejoras al producto o la racionalización de costos.
Para Porter, la idea de que es posible concebir el progreso económico sin pensar en el progreso social o ambiental ya ha demostrado con creces su invalidez. Es responsabilidad de todos unir esas tres fuerzas tan poderosas. Sobre todo en países como Colombia, en donde los niveles de inequidad siguen estando entre los más altos de la región. No cabe duda que la creación de riqueza solo puede hacerse a través de los negocios del sector privado. Por eso, este tiene que ampliar su mentalidad con respecto al rol esencial que desempeña en la prosperidad de un país. Ese es el primer paso del valor compartido: lograr que las empresas redefinan su propósito superior. Entender que los objetivos empresariales tienen que incluir el beneficio para la sociedad, sin lo cual es imposible que su éxito económico sea sostenible en el tiempo.
Porter nos invita a abandonar la mentalidad cortoplacista de exigir utilidades inmediatas y entender que existen oportunidades al pensar ampliamente en el beneficio de la sociedad. Es, en definitiva, ser más conscientes que hay que cambiar en la forma en la que aseguramos la rentabilidad y entendemos la gestión. Crear valor económico mientras se crea, al mismo tiempo, valor social y ambiental.
Según nos enseña Porter, hay tres formas de hacerlo:
• Con el producto o servicio que tiene la empresa. Hay que desarrollar un producto o servicio que satisfaga una necesidad social. Existe una oportunidad enorme en abrir nuevos mercados atendiendo a clientes que tradicionalmente han sido ignorados, como los que viven en las comunidades pobres.
• Con otra definición de la cadena de valor. Hay muchas oportunidades. Por ejemplo, está el ahorro en el uso de los recursos como la energía o recursos logísticos. Se puede evitar usar camiones o aviones que consumen gasolina y emiten dióxido de carbono.
• Con los clusters locales. Sus condiciones estructurales (las empresas relacionadas, los proveedores, los bienes públicos, la calidad educativa, las instituciones, etc.) pueden ser benéficas o nocivas para cada empresa. Por ende, esta puede hacer una invaluable contribución al ayudar a construir mejores clusters a través de iniciativas que mejoren las condiciones estructurales.
En suma, se requiere dejar de ver las necesidades sociales desde la óptica de la responsabilidad social y la filantropía, en las que se comparte una muy pequeña porción del valor generado por una compañía, a enfocarse en encontrar oportunidades de negocio escondidas en problemas del entorno. Mientras que la responsabilidad social corporativa sugiere gastar recursos discrecionalmente para hacer las cosas bien, el valor compartido establece la forma de tener un mejor desempeño económico estratégico y continúo al tener un impacto positivo en la sociedad.
Precisamente el tema económico en esta estrategia implica una nueva forma de pensar de los dirigentes y empleados. La generación de valor compartido debe tratarse no como un gasto, sino como una inversión a mediano y largo plazo ligada con el éxito del negocio.
Dentro de las lecciones aprendidas en nuestra labor como consultores en procesos de transformación organizacional, hemos identificado algunas que facilitan la transición hacia el valor compartido. En primera instancia, es requisito sine quanon un sólido compromiso de la alta dirección de las empresas y una aproximación integral con el objeto de comprometer a todos los empleados y colaboradores de la organización. En segunda instancia, el desarrollo de valor compartido no es una misión de corto plazo. El retorno de la inversión y los indicadores de impacto deben ser revaluados con un propósito más estratégico y diferenciador. Por último, las capacidades, competencias y actividades requeridas para generarlo no son las tradicionales. Sobresalen la interdependencia y las conversaciones generativas, el espíritu emprendedor y la observación permanente del entorno con un marco más amplio, la convivencia con la incertidumbre, la innovación aplicada a gran escala y, sobre todo, el desarrollo del liderazgo, entendiéndolo no como un atributo individual sino como la capacidad de movilizar a un grupo de individuos para gestionar un reto transformador de alto impacto.
“Porter nos invita a entender que existen oportunidades al pensar ampliamente en el beneficio de la sociedad”.
Como se ha señalado, las compañías que se deciden por un proceso de transformación hacia el valor compartido deben entender que este implica un esfuerzo estratégico extendido a todos los individuos; una asignación de importantes recursos de gestión para impactar el desarrollo diario de las actividades del negocio. Por esto es fundamental que tengan claro el horizonte y la importancia estratégica.
La orientación particular hacia las iniciativas en esta línea, comienzan cuando la presidencia de la empresa se apropia del proceso y facilita la conformación de un equipo de dirección con capacidad para tomar decisiones estratégicas y asignar recursos. Una de las primeras tareas de este equipo de dirección es conformar un grupo de ejecutivos, quienes identifican las posibles iniciativas de generación de valor compartido. Conjuntamente, iniciarán el proceso de transformación estratégica en donde coobservarán la realidad propia y del entorno, y abrirán la mente al cambio. Eso les permitirá identificar y cuestionar los paradigmas en los que se sustenta el negocio, las condiciones que son un obstáculo, aquellas que son una fortaleza y las que es necesario adquirir. Solo hasta entonces, la compañía estará preparada para identificar y cristalizar posibles iniciativas, así como profundizar el conocimiento en torno a los beneficios para la organización y la sociedad. El paso siguiente será diseñar un modelo de negocio que incluya retos y objetivos, y priorizar las iniciativas que se implementarán.
El profesor Porter no se cansa de repetirlo: “Las empresas que tengan como estrategia la creación de valor compartido son las que van a tener éxito en los próximos 20 años. El valor compartido es la oportunidad de crecimiento y de innovación más grande de la economía global, y el siguiente capítulo en la mentalidad de los gerentes”.
El valor compartido vs. la responsabilidad social empresarial
El valor compartido (CVC) debería reemplazar a la responsabilidad social empresarial (RSE) como guía de las inversiones de las empresas en sus comunidades. Mientras que la CVC aprovecha los recursos únicos de una empresa para crear valor económico creando valor social –y es parte integral de la rentabilidad y posicionamiento de una empresa–, la RSE se enfoca principalmente en la reputación y tiene una conexión limitada con el negocio. Esto hace que sea difícil de justificar y mantener en el largo plazo.
Gustavo Mutis. Presidente del Centro de Liderazgo y Gestión
¿Cómo podría su empresa aumentar significativamente su rentabilidad e impacto, diferenciándose por su capacidad de generar valor y riqueza económica, ambiental y social, con sus grupos de interés?
¿Dadas las realidades actuales del entorno, está su empresa redefiniendo los modelos de negocio para competir estratégicamente?
¿Por qué, a pesar de contar con un conjunto de corporaciones exitosas en generar riqueza, en Colombia todavía un tercio de la población vive en la pobreza?
Compañías líderes en Colombia se están haciendo estas preguntas y están encontrando nuevas formas de acelerar su crecimiento y de incrementar sus ventajas competitivas, a través de modelos de negocio innovadores que suplen necesidades a nivel social. Estas compañías están ‘generando valor compartido’, utilizando el conocimiento para identificar nuevas oportunidades e incrementar su competitividad, a la vez que mejoran las condiciones económicas, sociales y ambientales del entorno y de sus grupos de interés.
En el Centro de Liderazgo y Gestión estamos convencidos de que en Colombia no puede haber una mejor estrategia de negocios que aquella que combine el desarrollo empresarial con la prosperidad social. Creemos que las compañías colombianas pueden utilizar los activos principales, como sus tecnologías, su conocimiento, su talento humano, sus redes de distribución y comercialización, para producir utilidades y también para contribuir a la generación de mejores, condiciones sociales, económicas y ambientales para el país. Creemos, así mismo, que los empleados de las empresas se comprometen más cuando su organización se centra en un propósito de orden superior, un reto que vaya más allá de las meras utilidades y los indicadores de gestión y desempeño tradicionales.
Uno de los paradigmas preferidos por las escuelas de negocios de hace escasas décadas, que contribuyó en buena medida a trazar los límites de la responsabilidad empresarial, era el del egoísmo. Es un término peyorativo, pero con un raciocinio que predominó durante mucho tiempo y fue defendido a ultranza por varios gobiernos en el mundo. Muchos acudían a Milton Friedman y demás pensadores de la Escuela de Chicago, quienes a su vez, retomaban a liberales clásicos como Adam Smith y Friedrich Von Hayek, para afirmar el teorema del egoísmo: solo mediante la búsqueda infatigable del interés particular, los empresarios pueden contribuir a fomentar el interés general. “Las empresas únicamente responden ante sus accionistas por el cumplimiento de su razón de ser, que es el ánimo de lucro”.
De este modo, las clases en las facultades de administración se centraban en los medios para crear valor y mejorar la utilidad para los accionistas, dejando de lado temas sociales, con lo cual generaciones enteras terminaron asumiendo una versión excesivamente estrecha de lo que es el capitalismo. Sin embargo, a través del pago de impuestos, de la generación de empleo y de la oferta de productos y servicios de calidad, la empresa hacía su aporte al bienestar de la comunidad.
“La responsabilidad de todos es unir lo económico, ambiental y social sobre todo en países como Colombia, donde los niveles de inequidad siguen estando entre los más altos de la región”.
De ahí el valor que tiene que la principal autoridad en competitividad del mundo, el profesor Michael Porter, declare que no basta con ser más productivos, hablar de crecimiento o enfocarse en las utilidades. Que es fundamental tener una economía sofisticada y competitiva, pero no es suficiente. Que ni la responsabilidad clásica de los empresarios ni la filantropía son suficientes para responder con efectividad a las necesidades sociales. Que no alcanza con donar dinero o cumplir ciertos estándares sociales y ambientales. Que hay que redefinir el propósito de las empresas. No solo porque es lo correcto y lo moral, sino porque de eso depende el progreso, la sostenibilidad e, inclusive, la existencia de cada empresa a largo plazo. Porter, quien además es uno de los aliados más importantes de Colombia en el mundo, ha abierto la puerta a la próxima transformación en el pensamiento empresarial del siglo XXI y a la base de la próxima gran ola de crecimiento local y global: el valor compartido.
Este concepto supone ir más allá de la responsabilidad social empresarial y de las utilidades inmediatas a corto plazo, para aplicar una estrategia de largo alcance que combine el lucro de la empresa con el bienestar social. Supone ir más allá porque, como Porter lo suele aclarar, la responsabilidad social ubica los problemas ambientales y de la comunidad en la periferia y no en el centro mismo de la gestión de las empresas. Mientras que la responsabilidad social corporativa sugiere gastar recursos para hacer las cosas bien, el valor compartido establece la forma de tener un mejor desempeño económico al impactar positivamente la sociedad. Por eso, el valor compartido es una noción que parte de una evidencia indiscutible: en el mundo que surge en estas décadas, las utilidades de las empresas deben ir a la par del progreso social y el desarrollo sostenible de la comunidad que debe ser promovido por dichas empresas. Y los resultados de las investigaciones lideradas por el propio Porter son concluyentes: las estrategias de valor compartido son más sostenibles como ventajas competitivas que las mejoras al producto o la racionalización de costos.
Para Porter, la idea de que es posible concebir el progreso económico sin pensar en el progreso social o ambiental ya ha demostrado con creces su invalidez. Es responsabilidad de todos unir esas tres fuerzas tan poderosas. Sobre todo en países como Colombia, en donde los niveles de inequidad siguen estando entre los más altos de la región. No cabe duda que la creación de riqueza solo puede hacerse a través de los negocios del sector privado. Por eso, este tiene que ampliar su mentalidad con respecto al rol esencial que desempeña en la prosperidad de un país. Ese es el primer paso del valor compartido: lograr que las empresas redefinan su propósito superior. Entender que los objetivos empresariales tienen que incluir el beneficio para la sociedad, sin lo cual es imposible que su éxito económico sea sostenible en el tiempo.
Porter nos invita a abandonar la mentalidad cortoplacista de exigir utilidades inmediatas y entender que existen oportunidades al pensar ampliamente en el beneficio de la sociedad. Es, en definitiva, ser más conscientes que hay que cambiar en la forma en la que aseguramos la rentabilidad y entendemos la gestión. Crear valor económico mientras se crea, al mismo tiempo, valor social y ambiental.
Según nos enseña Porter, hay tres formas de hacerlo:
• Con el producto o servicio que tiene la empresa. Hay que desarrollar un producto o servicio que satisfaga una necesidad social. Existe una oportunidad enorme en abrir nuevos mercados atendiendo a clientes que tradicionalmente han sido ignorados, como los que viven en las comunidades pobres.
• Con otra definición de la cadena de valor. Hay muchas oportunidades. Por ejemplo, está el ahorro en el uso de los recursos como la energía o recursos logísticos. Se puede evitar usar camiones o aviones que consumen gasolina y emiten dióxido de carbono.
• Con los clusters locales. Sus condiciones estructurales (las empresas relacionadas, los proveedores, los bienes públicos, la calidad educativa, las instituciones, etc.) pueden ser benéficas o nocivas para cada empresa. Por ende, esta puede hacer una invaluable contribución al ayudar a construir mejores clusters a través de iniciativas que mejoren las condiciones estructurales.
En suma, se requiere dejar de ver las necesidades sociales desde la óptica de la responsabilidad social y la filantropía, en las que se comparte una muy pequeña porción del valor generado por una compañía, a enfocarse en encontrar oportunidades de negocio escondidas en problemas del entorno. Mientras que la responsabilidad social corporativa sugiere gastar recursos discrecionalmente para hacer las cosas bien, el valor compartido establece la forma de tener un mejor desempeño económico estratégico y continúo al tener un impacto positivo en la sociedad.
Precisamente el tema económico en esta estrategia implica una nueva forma de pensar de los dirigentes y empleados. La generación de valor compartido debe tratarse no como un gasto, sino como una inversión a mediano y largo plazo ligada con el éxito del negocio.
Dentro de las lecciones aprendidas en nuestra labor como consultores en procesos de transformación organizacional, hemos identificado algunas que facilitan la transición hacia el valor compartido. En primera instancia, es requisito sine quanon un sólido compromiso de la alta dirección de las empresas y una aproximación integral con el objeto de comprometer a todos los empleados y colaboradores de la organización. En segunda instancia, el desarrollo de valor compartido no es una misión de corto plazo. El retorno de la inversión y los indicadores de impacto deben ser revaluados con un propósito más estratégico y diferenciador. Por último, las capacidades, competencias y actividades requeridas para generarlo no son las tradicionales. Sobresalen la interdependencia y las conversaciones generativas, el espíritu emprendedor y la observación permanente del entorno con un marco más amplio, la convivencia con la incertidumbre, la innovación aplicada a gran escala y, sobre todo, el desarrollo del liderazgo, entendiéndolo no como un atributo individual sino como la capacidad de movilizar a un grupo de individuos para gestionar un reto transformador de alto impacto.
“Porter nos invita a entender que existen oportunidades al pensar ampliamente en el beneficio de la sociedad”.
Como se ha señalado, las compañías que se deciden por un proceso de transformación hacia el valor compartido deben entender que este implica un esfuerzo estratégico extendido a todos los individuos; una asignación de importantes recursos de gestión para impactar el desarrollo diario de las actividades del negocio. Por esto es fundamental que tengan claro el horizonte y la importancia estratégica.
La orientación particular hacia las iniciativas en esta línea, comienzan cuando la presidencia de la empresa se apropia del proceso y facilita la conformación de un equipo de dirección con capacidad para tomar decisiones estratégicas y asignar recursos. Una de las primeras tareas de este equipo de dirección es conformar un grupo de ejecutivos, quienes identifican las posibles iniciativas de generación de valor compartido. Conjuntamente, iniciarán el proceso de transformación estratégica en donde coobservarán la realidad propia y del entorno, y abrirán la mente al cambio. Eso les permitirá identificar y cuestionar los paradigmas en los que se sustenta el negocio, las condiciones que son un obstáculo, aquellas que son una fortaleza y las que es necesario adquirir. Solo hasta entonces, la compañía estará preparada para identificar y cristalizar posibles iniciativas, así como profundizar el conocimiento en torno a los beneficios para la organización y la sociedad. El paso siguiente será diseñar un modelo de negocio que incluya retos y objetivos, y priorizar las iniciativas que se implementarán.
El profesor Porter no se cansa de repetirlo: “Las empresas que tengan como estrategia la creación de valor compartido son las que van a tener éxito en los próximos 20 años. El valor compartido es la oportunidad de crecimiento y de innovación más grande de la economía global, y el siguiente capítulo en la mentalidad de los gerentes”.
El valor compartido vs. la responsabilidad social empresarial
El valor compartido (CVC) debería reemplazar a la responsabilidad social empresarial (RSE) como guía de las inversiones de las empresas en sus comunidades. Mientras que la CVC aprovecha los recursos únicos de una empresa para crear valor económico creando valor social –y es parte integral de la rentabilidad y posicionamiento de una empresa–, la RSE se enfoca principalmente en la reputación y tiene una conexión limitada con el negocio. Esto hace que sea difícil de justificar y mantener en el largo plazo.
Gustavo Mutis. Presidente del Centro de Liderazgo y Gestión
martes, agosto 06, 2013
Cómo sacarse la crisis de la cabeza
Manuel, recién ascendido a director general de una gran empresa farmacéutica, no ha sentido miedo en sus 43 años de vida. Aunque la compañía ha conseguido resistir los primeros años de la crisis, los recortes en sanidad amenazan seriamente el negocio. Manuel siente que un bucle de negatividad se está apoderando de él y decide pedir ayuda a un ex profesor.
Necesita parar y reflexionar, salir de su realidad para mirar los problemas desde fuera. Enrique, su ex profesor, se ofrece para ser su coach y guiarle en su camino: "Ante una situación tan confusa y con una evolución poco clara, te recomiendo no unirte a los pesimistas y que te pongas a trabajar activamente, con determinación, actitud positiva y, en particular, metodologías".
A lo largo de cinco encuentros, Manuel aprenderá a mirar dentro de él y de su organización, analizar la situación de su empresa, establecerse objetivos y, sobre todo, cambiar su actitud para pasar de ser "espectador" a "protagonista".
El libro del profesor del IESE Cosimo Chiesa y su hija Ludovica Saca la crisis de tu cabeza. Claves para un buen autodiagnóstico de tu situación y de tu empresa es una guía para el directivo en busca de soluciones. Los autores ofrecen herramientas y ejercicios prácticos para ayudar a gestionar el cambio tanto en el plano personal como en el de la empresa.
En el lado de lo personal, los capítulos repasan la necesidad de reinventarse, potenciar las actitudes, fortalecer el estilo de liderazgo y la inteligencia emocional y romper las creencias limitantes.
En lo profesional, los autores ofrecen ideas para buen autodiagnóstico, el impulso de la creatividad, las técnicas de venta consultivas y la orientación al cliente.
Tú eres el protagonista: márcate objetivos
El 90 por ciento de las características de un profesional dependen de su actitud. El directivo no puede controlar acontecimientos como la caída de la Bolsa o la desaparición del euro, pero sí tiene el control sobre sus reacciones. De nada sirve poner excusas del tipo "es culpa de mi jefe", "es que es el cliente" o "es que es mi salario". La responsabilidad empieza por uno mismo.
El directivo debe meditar bien sobre sus valores, creencias, pensamientos y sentimientos porque determinan su "autoconcepto", que es la clave de los éxitos y fracasos.
Una baja autoestima reduce el rendimiento y hace a las personas inseguras. Por eso es importante cuidar y cultivar los valores a diario.
Los valores son lo que nos proyectan hacia las metas, base de la felicidad. Recapacite: ¿le apasiona su trabajo? ¿Persigue sus objetivos con ganas? ¿Sigue una metodología para conseguirlos? Los autores proponen unas pautas para establecerse objetivos, sin miedo al fracaso.
¿Qué hace mal tu empresa?
La crisis no debe ser una excusa para hacer mal las cosas. Partiendo de su experiencia en consultoría comercial, los autores han detectado situaciones preocupantes en las empresas que se agravan cuando hay una crisis, como planes comerciales, ofertas de valor y redes de ventas mal diseñados, desconocimiento de los competidores o ausencia de investigación comercial.
Según los Chiesa, en vez de preocuparse tanto por las previsiones económicas, los directivos deberían abordar su entorno "micro" y revisar 25 aspectos clave de la estrategia comercial de su empresa en cuatro áreas:
1. Situación. ¿Es su segmentación de mercado la correcta? ¿Conoce a fondo a sus clientes? ¿Qué posición ocupa la empresa respecto a la competencia? ¿Ha revisado su política de producto, precios y fórmula de valor (las ventajas y desventajas que perciben los clientes en su producto o servicio)? ¿Cuál es su política de investigación comercial?
2. Orientación al cliente. ¿Usa la información sobre el valor de los clientes? ¿Sabe qué facturación pueden generar en los próximos diez años? ¿Mide el nivel de satisfacción y responde a sus reclamaciones? ¿Les ahorra "incomodidades" e "inseguridades"?
3. Organización comercial. ¿Ha definido el tamaño y tipología de cliente? ¿Y el perfil de los vendedores y la frecuencia de sus visitas? ¿Son los objetivos realistas? ¿Dispone de una buena política de selección, acogida, formación, planes de carrera y acciones de motivación?
4. Política de fidelización. ¿Son sus bases de datos relacionales o solo transaccionales? ¿Dispone de líneas de comunicación y escucha activa, metodología de respuesta y retención de clientes, "alertas de desvinculación" y un programa de fidelización estructurado?
Al cabo de cinco encuentros, el protagonista de la historia se siente lleno de energía y con ganas de poner en práctica todas las ideas generadas en la interacción con su exprofesor para dar la vuelta a la situación de su organización comercial.
Y es que, como demuestra el libro, los directivos deben aprovechar la crisis para fortalecer su aprendizaje continuo e inversión en sí mismos. Solo así convertirán la crisis en una oportunidad.
Cosimo Chiesa y Ludovica Chiesa
Necesita parar y reflexionar, salir de su realidad para mirar los problemas desde fuera. Enrique, su ex profesor, se ofrece para ser su coach y guiarle en su camino: "Ante una situación tan confusa y con una evolución poco clara, te recomiendo no unirte a los pesimistas y que te pongas a trabajar activamente, con determinación, actitud positiva y, en particular, metodologías".
A lo largo de cinco encuentros, Manuel aprenderá a mirar dentro de él y de su organización, analizar la situación de su empresa, establecerse objetivos y, sobre todo, cambiar su actitud para pasar de ser "espectador" a "protagonista".
El libro del profesor del IESE Cosimo Chiesa y su hija Ludovica Saca la crisis de tu cabeza. Claves para un buen autodiagnóstico de tu situación y de tu empresa es una guía para el directivo en busca de soluciones. Los autores ofrecen herramientas y ejercicios prácticos para ayudar a gestionar el cambio tanto en el plano personal como en el de la empresa.
En el lado de lo personal, los capítulos repasan la necesidad de reinventarse, potenciar las actitudes, fortalecer el estilo de liderazgo y la inteligencia emocional y romper las creencias limitantes.
En lo profesional, los autores ofrecen ideas para buen autodiagnóstico, el impulso de la creatividad, las técnicas de venta consultivas y la orientación al cliente.
Tú eres el protagonista: márcate objetivos
El 90 por ciento de las características de un profesional dependen de su actitud. El directivo no puede controlar acontecimientos como la caída de la Bolsa o la desaparición del euro, pero sí tiene el control sobre sus reacciones. De nada sirve poner excusas del tipo "es culpa de mi jefe", "es que es el cliente" o "es que es mi salario". La responsabilidad empieza por uno mismo.
El directivo debe meditar bien sobre sus valores, creencias, pensamientos y sentimientos porque determinan su "autoconcepto", que es la clave de los éxitos y fracasos.
Una baja autoestima reduce el rendimiento y hace a las personas inseguras. Por eso es importante cuidar y cultivar los valores a diario.
Los valores son lo que nos proyectan hacia las metas, base de la felicidad. Recapacite: ¿le apasiona su trabajo? ¿Persigue sus objetivos con ganas? ¿Sigue una metodología para conseguirlos? Los autores proponen unas pautas para establecerse objetivos, sin miedo al fracaso.
¿Qué hace mal tu empresa?
La crisis no debe ser una excusa para hacer mal las cosas. Partiendo de su experiencia en consultoría comercial, los autores han detectado situaciones preocupantes en las empresas que se agravan cuando hay una crisis, como planes comerciales, ofertas de valor y redes de ventas mal diseñados, desconocimiento de los competidores o ausencia de investigación comercial.
Según los Chiesa, en vez de preocuparse tanto por las previsiones económicas, los directivos deberían abordar su entorno "micro" y revisar 25 aspectos clave de la estrategia comercial de su empresa en cuatro áreas:
1. Situación. ¿Es su segmentación de mercado la correcta? ¿Conoce a fondo a sus clientes? ¿Qué posición ocupa la empresa respecto a la competencia? ¿Ha revisado su política de producto, precios y fórmula de valor (las ventajas y desventajas que perciben los clientes en su producto o servicio)? ¿Cuál es su política de investigación comercial?
2. Orientación al cliente. ¿Usa la información sobre el valor de los clientes? ¿Sabe qué facturación pueden generar en los próximos diez años? ¿Mide el nivel de satisfacción y responde a sus reclamaciones? ¿Les ahorra "incomodidades" e "inseguridades"?
3. Organización comercial. ¿Ha definido el tamaño y tipología de cliente? ¿Y el perfil de los vendedores y la frecuencia de sus visitas? ¿Son los objetivos realistas? ¿Dispone de una buena política de selección, acogida, formación, planes de carrera y acciones de motivación?
4. Política de fidelización. ¿Son sus bases de datos relacionales o solo transaccionales? ¿Dispone de líneas de comunicación y escucha activa, metodología de respuesta y retención de clientes, "alertas de desvinculación" y un programa de fidelización estructurado?
Al cabo de cinco encuentros, el protagonista de la historia se siente lleno de energía y con ganas de poner en práctica todas las ideas generadas en la interacción con su exprofesor para dar la vuelta a la situación de su organización comercial.
Y es que, como demuestra el libro, los directivos deben aprovechar la crisis para fortalecer su aprendizaje continuo e inversión en sí mismos. Solo así convertirán la crisis en una oportunidad.
Cosimo Chiesa y Ludovica Chiesa
lunes, agosto 05, 2013
7 claves empresariales para sobrevivir en un mundo incierto
El viento del cambio azota a nuestras organizaciones, podemos sentir como los viejos paradigmas del management caen uno tras otro, y como sectores y empresas desaparecen tras ellos.
El tipo de organización jerárquico-funcional basada en estilos de liderazgo de mando y control no ha muerto, esta omnipresente en nuestra sociedad. Pero matará a las empresas y organizaciones que no sean capaces de adaptarse a la nueva agenda que marca la brutal necesidad de innovación de nuestro entorno.
Rapidez, flexibilidad, talento organizativo conectado son algunas de las nuevas características de las nuevas organizaciones que algunos han dado en bautizar organizaciones 2.0., o organizaciones con capacidad innovadora.
No tenemos permitir que el cambio arrollé a nuestras organizaciones, no debemos permitir que nuestra competencia nos marque el camino ¿Lideramos la innovación?
Pero ¿Cómo convertir las viejas y lentas organizaciones en organizaciones rápidas y flexibles?
1- Destina un 10% al futuro. Mide el tiempo que los empleados dedican la transformación: La transformación exige recursos, nada es gratis. ¿Cuánto tiempo necesita actuar en el futuro tu organización? ¿Cuáles son los retos de tu sector? El 10% es una orientación, quizás sea más, entornos muy competitivos (tecnología de información, S.I.,..) exigen más. No es creíble hacer algo sin recursos ¿Mide cuánto destinaras al futuro?
2- Busca ideas, los ladrillos con los que se construye el futuro: Nada hay más valioso que una idea, estas son las que te permitirán sobrevivir, tener éxito o desaparecer. Alguien fuera de tu empresa conspira contra tu negocio y está buscando mejorar procesos que mejoren la productividad de tus competidores, productos que te hagan salir del mercado, nuevas formas de quedarse con tus clientes. Piensa ¿cómo vas a recoger las ideas que hay en tu organización? ¿Cómo las vas a priorizar? y ¿Cómo vas a hacer que se hagan grandes y multipliquen?
3- Busca líderes, agentes de cambio, los protagonistas de la innovación: las ideas tienen poco valor si no se pueden convertir en realidad y ello exige líderes transformadores, intraemprendedores, que luchen por las ideas que darán el éxito a tu organización, nada tiene más valor que alguien que conoce el arte de transformar ideas en realidades. ¿Los tienes localizados? ¿Los has formado para ello? ¿Los máximos directivos son agentes de cambio?
4- Crea una infraestructura organizativa de proyectos: Las ideas y los líderes requieren recursos organizados en proyectos, una especie de organización paralela. La organización jerárquico-funcional gestiona los resultados del presente que permiten obtener los resultados que mantienen viva a la organización. Los proyectos permiten construir la organización que obtendrá los resultados del futuro.
5- Dota de una inteligencia 2.0. a tu organización, hiperconectala: necesitamos organizaciones hiperconectadas que permitan crear nuevas ideas, hacerlas crecer, enriquecerlas, hacer que el cambio sea entendido, que vaya más rápido, que dote de la velocidad que sólo puede dar la colaboración al cambio y elimine la resistencia. Las nuevas herramientas 2.0. son aceleradores de innovación que permiten no quedarse atrás en entornos competitivos rápidos.
6- Crea una sistemática de gestión del cambio: ¿Por qué necesitamos expertos en gestión del cambio? Por qué la mayoría de los proyectos de transformación están abocados al fracaso. Por qué la locura de cambio a la que someten los proyectos de transformación a las organizaciones las convierte en lugares humanamente insoportables si no se lideran adecuadamente. Liderar el cambio exige ser experto en transformación y cambio ¿Tus directivos y agentes de cambio son expertos en gestión del cambio?
7- Crea una Cultura Innovadora 2.0.: Más allá de los proyectos, más allá de los agentes de cambio y su capacidad para utilizar herramientas de cambio necesitas asegurarte que tu organización responderá adecuadamente, necesitas asegurar que tu Cultura adoptará rápidamente los cambios, que hace la innovación posible. En culturas poco innovadoras es muy difícil la creatividad e innovar, tiene una alta mortandad entre agentes de cambio y un elevado fracaso ¿Está la Cultura preparada para el cambio? ¿Los directivos crean estas nuevas formas culturales? ¿Los nuevos valores como transparencia, responsabilidad , colaboración son las bases del éxito?
Nuestras organizaciones se están haciendo viejas, por qué el management no avanza al ritmo de los tiempos, por qué los paradigmas directivos se quedaron atrás añorando con melancolía los tiempos en los que todo era más fácil.
Las nuevas organizaciones requieren potenciar nuevos valores y técnicas en las que estos 7 pasos se basan y estas no son fáciles de implantar. Pero probablemente la parte más compleja sea que la organización entienda la urgencia del nuevo paradigma de la flexibilidad y rapidez, de crear una organización innovadora:
El pecado mortal empresarial, el más obsceno, el que más precariedad y horror traerá a nuestras sociedades es la lentitud en innovar. No hay empresas buenas lentas, puesto que morirán.
Crear organizaciones innovadoras requiere pasión, una fuerte convicción de que todo lo que hacemos debe ser cambiado si no permite que nuestras organizaciones sean rápidas. La convicción que esto sólo nos traerá él éxito si alineamos el talento, gestionamos el cambio y tenemos la intuición para acertar en los cambios que proponemos. Estas siete claves deberían ser de enorme utilidad para ello, pero sólo si comienzas rápido… Pues aunque no lo sepas la cuenta atrás ya ha empezado, ¡No te quedes escuchando la voz dulce del pasado!
Virginio Gallardo
El tipo de organización jerárquico-funcional basada en estilos de liderazgo de mando y control no ha muerto, esta omnipresente en nuestra sociedad. Pero matará a las empresas y organizaciones que no sean capaces de adaptarse a la nueva agenda que marca la brutal necesidad de innovación de nuestro entorno.
Rapidez, flexibilidad, talento organizativo conectado son algunas de las nuevas características de las nuevas organizaciones que algunos han dado en bautizar organizaciones 2.0., o organizaciones con capacidad innovadora.
No tenemos permitir que el cambio arrollé a nuestras organizaciones, no debemos permitir que nuestra competencia nos marque el camino ¿Lideramos la innovación?
Pero ¿Cómo convertir las viejas y lentas organizaciones en organizaciones rápidas y flexibles?
1- Destina un 10% al futuro. Mide el tiempo que los empleados dedican la transformación: La transformación exige recursos, nada es gratis. ¿Cuánto tiempo necesita actuar en el futuro tu organización? ¿Cuáles son los retos de tu sector? El 10% es una orientación, quizás sea más, entornos muy competitivos (tecnología de información, S.I.,..) exigen más. No es creíble hacer algo sin recursos ¿Mide cuánto destinaras al futuro?
2- Busca ideas, los ladrillos con los que se construye el futuro: Nada hay más valioso que una idea, estas son las que te permitirán sobrevivir, tener éxito o desaparecer. Alguien fuera de tu empresa conspira contra tu negocio y está buscando mejorar procesos que mejoren la productividad de tus competidores, productos que te hagan salir del mercado, nuevas formas de quedarse con tus clientes. Piensa ¿cómo vas a recoger las ideas que hay en tu organización? ¿Cómo las vas a priorizar? y ¿Cómo vas a hacer que se hagan grandes y multipliquen?
3- Busca líderes, agentes de cambio, los protagonistas de la innovación: las ideas tienen poco valor si no se pueden convertir en realidad y ello exige líderes transformadores, intraemprendedores, que luchen por las ideas que darán el éxito a tu organización, nada tiene más valor que alguien que conoce el arte de transformar ideas en realidades. ¿Los tienes localizados? ¿Los has formado para ello? ¿Los máximos directivos son agentes de cambio?
4- Crea una infraestructura organizativa de proyectos: Las ideas y los líderes requieren recursos organizados en proyectos, una especie de organización paralela. La organización jerárquico-funcional gestiona los resultados del presente que permiten obtener los resultados que mantienen viva a la organización. Los proyectos permiten construir la organización que obtendrá los resultados del futuro.
5- Dota de una inteligencia 2.0. a tu organización, hiperconectala: necesitamos organizaciones hiperconectadas que permitan crear nuevas ideas, hacerlas crecer, enriquecerlas, hacer que el cambio sea entendido, que vaya más rápido, que dote de la velocidad que sólo puede dar la colaboración al cambio y elimine la resistencia. Las nuevas herramientas 2.0. son aceleradores de innovación que permiten no quedarse atrás en entornos competitivos rápidos.
6- Crea una sistemática de gestión del cambio: ¿Por qué necesitamos expertos en gestión del cambio? Por qué la mayoría de los proyectos de transformación están abocados al fracaso. Por qué la locura de cambio a la que someten los proyectos de transformación a las organizaciones las convierte en lugares humanamente insoportables si no se lideran adecuadamente. Liderar el cambio exige ser experto en transformación y cambio ¿Tus directivos y agentes de cambio son expertos en gestión del cambio?
7- Crea una Cultura Innovadora 2.0.: Más allá de los proyectos, más allá de los agentes de cambio y su capacidad para utilizar herramientas de cambio necesitas asegurarte que tu organización responderá adecuadamente, necesitas asegurar que tu Cultura adoptará rápidamente los cambios, que hace la innovación posible. En culturas poco innovadoras es muy difícil la creatividad e innovar, tiene una alta mortandad entre agentes de cambio y un elevado fracaso ¿Está la Cultura preparada para el cambio? ¿Los directivos crean estas nuevas formas culturales? ¿Los nuevos valores como transparencia, responsabilidad , colaboración son las bases del éxito?
Nuestras organizaciones se están haciendo viejas, por qué el management no avanza al ritmo de los tiempos, por qué los paradigmas directivos se quedaron atrás añorando con melancolía los tiempos en los que todo era más fácil.
Las nuevas organizaciones requieren potenciar nuevos valores y técnicas en las que estos 7 pasos se basan y estas no son fáciles de implantar. Pero probablemente la parte más compleja sea que la organización entienda la urgencia del nuevo paradigma de la flexibilidad y rapidez, de crear una organización innovadora:
El pecado mortal empresarial, el más obsceno, el que más precariedad y horror traerá a nuestras sociedades es la lentitud en innovar. No hay empresas buenas lentas, puesto que morirán.
Crear organizaciones innovadoras requiere pasión, una fuerte convicción de que todo lo que hacemos debe ser cambiado si no permite que nuestras organizaciones sean rápidas. La convicción que esto sólo nos traerá él éxito si alineamos el talento, gestionamos el cambio y tenemos la intuición para acertar en los cambios que proponemos. Estas siete claves deberían ser de enorme utilidad para ello, pero sólo si comienzas rápido… Pues aunque no lo sepas la cuenta atrás ya ha empezado, ¡No te quedes escuchando la voz dulce del pasado!
Virginio Gallardo
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