Procrastinando nuestro proyecto de vida

Con frecuencia pensamos que sabemos muy bien cuales son nuestras metas. Diseñamos proyectos para nuestro trabajo, estudios para nuestros hijos y planes para nuestras vacaciones. A simple vista, todo está en orden, pues la dinámica del día a día nos lleva a estar ocupados y a ir solventando las dificultades a medida que se nos presentan.

Incluso, podemos ser muy productivos y desarrollar planes para optimizar nuestros recursos y métodos para evitar la procrastinación de tareas. Puede que seamos emprendedores, creativos, tengamos éxito e incluso dinero.

Pero aunque pensemos que nuestros deseos son evidentes y que sabemos lo que queremos, nuestras convicciones reales y más profundas permanecen sumergidas. Ir al fondo de uno mismo nos dará información de lo que realmente importa y revisar aquellos deseos, que nos parecen obvios, puede resultar que, en realidad, no lo son tanto.

A menudo nuestro proyecto de vida está por escribir. Procrastinamos esta tarea, porque requiere introspección y confrontación con nosotros mismos, cara a cara y no siempre nos resulta fácil ser honestos. Pensamos que ya los sabemos o que ya lo haremos. Lo tenemos en la lista de Algún día/quizás. Tener en la mente nuestro proyecto no es suficiente, pues queda difuso. El proyecto de vida no se inventa, se detecta. Todos, en lo más profundo albergamos un sentido de ser, una vocación inherente en nuestra vida irrepetible.

Para ello es importante averiguar nuestros valores más sólidos, los que realmente nos importan. Averiguar hacia donde nos llevan nuestras inquietudes y a planificarlas. Es preciso distinguir las metas de los deseos. Los deseos son intenciones y las metas, planes de acción.

Igual que antes de realizar un viaje, fijamos el destino y planificamos la mejor ruta, diseñar nuestro proyecto de vida nos permite decidir a dónde vamos y a planificar nuestras acciones, orientándolas hacía nuestro propósito.

Definir nuestras metas personales

Analizar que clase de persona somos y en la que nos queremos convertir.

Los proyectos han de ser siempre personales y responder siempre a las propias necesidades; de otra forma podríamos caer en el error de conformarnos en formar parte de las metas de otras personas.

Al hacer este análisis de autoconciencia podemos descubrir que el guión y los hábitos de nuestra vida son totalmente incongruentes con lo que verdaderamente valoramos.

Quizás tus ideales son unos y sin embargo, en la práctica tus hábitos son totalmente incongruentes con tus valores.

Por ejemplo, es muy posible que desees tener un determinado vínculo con tus hijos e inculcarles unos principios y hábitos, para ti muy importantes, para su educación y desarrollo, sin embargo tu ínter-actuación cotidiana con ellos tiene poco que ver con estos principios y procrastinas establecer un plan para mejorar este aspecto.

Igual puede ocurrir con otros ámbitos de la vida. Quizás desearías ser un pilar de apoyo para tus padres, ya mayores; desearías una relación más calida con tu pareja, o te gustaría contribuir a mejorar la sociedad, en algún aspecto. Tienes un deseo, pero no un proyecto.

Sí realmente quieres que tu vida tenga un sentido, no procrastines más diseñar tu proyecto vital.

Puede que ya tu instinto haya inclinado tus acciones hacia una vocación. Quizás la música, la ciencia o el arte llenan tu vida y son el centro de tu razón de ser. Si es así, enhorabuena, tu proyecto de vida, puede estar ya encauzado, pero aún así, hay que perfilar los objetivos por áreas: trabajo, familia, relaciones. ..etc., como encajan y se compaginan en tu proyecto. Con frecuencia, el logro de una meta supone costes y renuncias. Has de saber a qué estas dispuesto a renunciar para obtener tus logros.

Una vez afirmados tus valores y decididas tus metas, hay que asignarles prioridades y revisarlas periódicamente. Siempre habrá obstáculos que despejar y prioridades que pueden cambiar.

Identificar nuestros roles y metas proporciona estructura y organización a nuestra misión personal. Nos da equilibrio y armonía y seguridad en nuestras acciones.

Diseñar un proyecto de vida no significa quemar nuestras naves y que no haya marcha atrás; al contrario nos sirve para consolidar la ruta, identificar puertos y si es preciso, cambiar el rumbo.

Montse Vila

Actitudes que inhiben o estimulan la creatividad

La Actitud designa la forma de reacción personal ante las ideas y situaciones del entorno. Se organiza a partir de los sentimientos, conocimientos y experiencias. La actitud es, en parte, consciente. Hay una predisposición a generar percepciones selectivas que recortan y parcializan el universo de lo posible en cada persona, que puede restringir, si es una actitud cerrada, alternativas posibles y producir además bloqueos a la creatividad.

Actitudes que son perjudiciales para el desarrollo creativo

• La rigidez.

• La crítica precoz.

• El conformismo.

• Aferrarse a normas, dogmas, procedimientos fijos.

• La desvalorización de lo desconocido o mal conocido.

• El sometimiento a la autoridad.

• El temor al cambio.

Actitudes que estimulan la creatividad

La actitud positiva, abierta, confiada en la propia capacidad creativa conduce a búsquedas y encuentros productores de resultados nuevos, valiosos, significativos.

En cambio, las actitudes negativas, cerradas, la desconfianza en la propia capacidad de creación produce en general, una gran inhibición, bloqueando ya sean ideas, ya sean realizaciones creativas.

¿Es factible modificar las actitudes perjudiciales para la creatividad?

No sólo es factible sino que es esencial tanto para una persona como para grupos u organizaciones. Actualmente existen aportes para generar climas propicios para producir cambios de actitudes negativas en positivas. Por medio del MIFAC proponemos crear un ambiente facilitador, con metodologías apropiadas, estrategias y programas especiales que haga posible desarrollar, estimular, enriquecer el potencial creador del ser humano.

Carlos Churba

Un cliente enfadado hace daño a su empresa

Las compañías se ven obligadas a cuidar su reputación en la web, convertida en un gran libro de reclamaciones. La justicia falla a favor de las páginas de quejas. Una ley permitirá tramitar electrónicamente denuncias de consumo.

La fama es efímera pero lo que se cuelga en Internet dura para siempre. Las empresas no quieren que cientos de protestas sobre sus servicios recorran el ciberespacio, y la reputación online es el reflejo del prestigio de una marca. Para ello, el consumidor aporta un contenido, de forma fácil y económica, que la empresa no siempre puede controlar porque se distribuye de forma masiva e, incluso, puede alcanzar repercusión mediática. Un cliente insatisfecho puede tener gran eco y dañar a la empresa. Algunas compañías han peleado en los tribunales contra los foros que recogen las quejas, pero el Supremo ha fallado en favor de las webs. Otras compañías han aprendido lecciones por este camino y han tratado de acercarse al fenómeno, alentando, por ejemplo, la comunicación entre usuarios a través de sus propios canales. A los nuevos medios tecnológicos, se une un factor social: los españoles están perdiendo la vergüenza para denunciar los abusos de las empresas y la Administración.

Las teleoperadoras lideran el 'ranking' del descontento de los consumidores.

Un cliente de Iberia fue indemnizado con 1.000 euros tras quejarse en la Red.

Internet se está convirtiendo en una gigantesca hoja de reclamaciones. Es rápido, barato y no requiere desplazarse. Los sitios de denuncia proliferan ante la buena acogida ciudadana. ¿Será el fin de los abusos de las empresas que escamotean pequeñas cantidades a los consumidores porque a la mayoría no le sale a cuenta embarcarse en pleitos? "No soy abogado: soy un consumidor cabreado", dice Santiago Álvarez-Barón, fundador de miqueja.es. "Tenemos que partir de que los españoles nos quejamos mucho verbalmente pero muy poco por escrito", añade. Pese a ello, existen cantidad de portales, foros y blogs que acogen las protestas de los consumidores. Las empresas de telecomunicaciones encabezan el ranking, seguidas de entidades financieras, grandes superficies, empresas eléctricas y la Administración.

Esther Uriol, del Departamento de Comunicación de El Corte Inglés, dice que ellos disponen de un sistema de rastreo y seguimiento de blogs, foros y portales de quejas. "No miramos ninguno en concreto y los miramos todos. Nuestro objetivo fundamental es satisfacer a nuestros clientes". Algunas empresas han llevado a estas webs a los tribunales, porque les causaban perjuicios o contenían mensajes injuriosos, pero el Tribunal Supremo anuló hace unos meses una condena contra el foro quejasonline.com, que había sido demandado por un abogado de la Mutua Madrileña Automovilista por presuntos ataques a su honor. En 2004, este abogado de Valencia vio cómo dicho foro publicaba una nota donde se utilizaba su nombre de forma falsa. Decía: "Soy abogado de la Mutua Madrileña y estoy cansado de engañar a la gente, pues la Mutua me hace retrasar los expedientes con el fin de no pagar". El abogado avisó al foro, que retiró la nota, pero se negó a proporcionarle el nombre del autor, cumpliendo la norma de protección de datos. El abogado interpuso una denuncia y quejasonline.com fue condenada a indemnizarle con 6.000 euros por "daños morales y patrimoniales". Sin embargo, el Supremo, invocando una directiva europea, exoneró a los propietarios del foro, porque no son responsables de la opinión de sus usuarios.

Jorge Mira, creador de reclamacionesconsumidor.com, describe en su web por qué decidió aventurarse en Internet: "Tuve una muy mala experiencia con Blinko, empresa que comercializa politonos, canciones y diversas prestaciones para móviles. Me estafaron a través de su publicidad engañosa. La broma me costó cerca de 30 euros. (...) Interponer una demanda judicial o ante los organismos de consumo me llevaba un tiempo que no tenía. Por tanto, denuncié la estafa a través de algo que me costaba menos y que, además, me apasiona: Internet. Descubrí que no estaba solo".

Uno de los problemas a los que se enfrenta el consumidor es que sus quejas se pierden por el camino. "Las reclamaciones se envían al organismo responsable de consumo de las comunidades. A continuación, un tribunal de arbitraje pronuncia un laudo que debe ser aceptado por ambas partes, pero, en muchos casos, las compañías no suelen acatar las conclusiones, con lo que el usuario se ve abocado a acudir a la vía civil", asegura el fundador de mi queja.es. En ese momento, la mayoría desiste: "¿Por 50 euros me voy a meter en este lío?". El consumidor, en muchas ocasiones, se siente desprotegido porque ignora sus derechos. "Las organizaciones de consumidores solo dan servicio a sus socios" dice Juan del Real, economista con amplia experiencia en asociaciones de consumidores. Fundó junto a varios colaboradores el portal consumoteca.es, un proyecto de información práctica para los consumidores.

Rubén Sánchez, portavoz de la Facua-Consumidores en Acción, le contesta: "Estamos en la web, así que todo el mundo tiene acceso". Pero aclara: "No somos un negocio, nuestro trabajo es la defensa de los consumidores, si bien cierto tipo de servicios, como los jurídicos, solo podemos ofrecerlos a asociados porque cuestan dinero". Carlos García Cabañas decidió enviar su queja a uno de estos portales tras reclamar a Iberia por la pérdida de su equipaje. "Dado que ya han pasado más de 40 días desde la desaparición de mi equipaje y además hace más de 20 días que les envié por correo certificado todos los documentos que me pidieron, y no he recibido ninguna notificación, me dirijo de nuevo a ustedes para resolver este asunto. Está claro que ustedes no están resolviendo nada o al menos no me dan ninguna solución después de tanto tiempo, por lo que me veo en la obligación de colgar esta queja en miqueja.es". Estas pequeñas empresas, formadas por colaboradores que trabajan gratis o incluso aportan dinero, tienen vocación de servicio ciudadano. Del Real aporta un interesante blog estadounidense que muestra nuevas formas de consumir (responsablemente), fearlessrevolution.com, de Alex Bugosky, publicista arrepentido y metido a defensor de los consumidores, que aboga por una "nueva ley de los consumidores" como la que Kennedy aprobó en 1962.

En España se tramita, desde febrero de 2010, el anteproyecto de la Ley de Mediación en Asuntos Civiles y Mercantiles, promovido por el Ministerio de Justicia, con el que se pretende, entre otras cosas, disminuir el número de litigios que llegan a los juzgados y que los ciudadanos no tengan que pasar siempre por los tribunales. Dicha ley potencia la conciliación a través de medios electrónicos y establece que para reclamaciones inferiores a 300 euros el proceso mediador podrá desarrollarse por Internet. Aunque la mediación en materia de consumo queda excluida del ámbito de aplicación de este anteproyecto, ya que está regulada por otras leyes, miqueja.es quiere aprovechar ese hueco y actuar como "mediador". Para ello utiliza el recurso de las "felicitaciones". Cuando un conflicto se soluciona, el usuario lo puede poner de manifiesto en la misma página en la que hizo la reclamación. "Orange, por ejemplo, acumula el mayor número de quejas, pero también de felicitaciones", dice su fundador. La queja de Carlos García Cabañas contra Iberia se transformó en una felicitación: "Gracias a publicar esta queja Iberia me abonó más de 1.000 euros. Es una lástima que tengamos que publicar en Internet nuestras quejas para que nos hagan caso". La lista de asuntos que agobian a los consumidores es interminable. "Las empresas tienen un problema: no cuidan al consumidor porque no les da la gana gastarse un duro en atención al cliente. Hay una enorme falta de compromiso", afirma Del Real. Pero nuevas tendencias en el campo de la mercadotecnia se están nutriendo de este tirón popular. Así lo recoge el libro El Mundo Groundswell: cómo aprovechar los movimientos sociales espontáneos en la red, de Charlene Li y Josh Bernoff. "Elgroundswell consiste en que la gente utiliza las tecnologías para obtener lo que necesita, pero no de las empresas, sino de otras personas", exponen los autores en la introducción de su obra.

Internet ha permitido una democratización social y la web 2.0 ha proporcionado las herramientas necesarias para que los consumidores se ayuden. Hay empresas que se han dado cuenta de la ventaja que ello supone y están transformando sus servicios de atención al cliente. El libro mencionado recoge el caso de Dell, que cambió su estrategia cuando comprobó que sus usuarios, a través de la web, se solucionaban los problemas entre ellos. Hay además una cuestión importante: las empresas no quieren ver cientos de protestas sobre sus servicios pululando por el ciberespacio. Muchos problemas no son de las compañías como tal, sino del factor humano que interviene en la comunicación entre la firma y el cliente. El portal estadounidense getsatisfaction.com proporciona herramientas de puesta en común entre empresas y clientes. Invita, de una forma simple, a construir una comunidad online que permita el diálogo productivo entre unos y otros. Más de 40.000 empresas la utilizan, según la propia página.

De una manera más modesta, la empresa española NubePrint, dedicada al desarrollo y la comercialización de software, decidió utilizar uno de estos portales como servicio de atención al cliente. Según Antonio Sánchez Navarro, responsable de la empresa, el hecho de que la infraestructura de gestión de calidad la ponga el portal supone un gran ahorro. "Si tuviésemos que replicar esos recursos en nuestra casa los costes de gestión de incidencias se multiplicarían por 15. Contar con este portal nos permite una prestación de servicios sobresaliente, con la tranquilidad de que cualquier desviación es correctamente capturada y transmitida a nuestra empresa".

Sobre el futuro de estas iniciativas se pronuncia Juan del Real: "Hasta ahora, las nuestras son experiencias aisladas. Si un día se reunieran nuestras fuerzas en Internet, seríamos mucho más poderosos".

Fuente: elpais.com

Cómo las empresas familiares en el Oriente Medio están a la altura de la competencia

En un artículo reciente, Knowledge@Wharton analiza cómo las empresas familiares de esa región, que representan el 95% de todas las empresas de la región, se modernizan en un mundo cambiante.

Además de los conflictos familiares esperables, estas empresas también se enfrentan a las influencias excepcionales de una economía mundial recientemente abierta, al aumento de la competencia, y a los cambios en el terreno político en la región. Aunque controvertida, esta región cuenta con empresas familiares con potencial para un crecimiento mayor y sostenido que no debe ser ignorado.

Empresas Familiares en el Oriente Medio: Las Nuevas Reglas de Compromiso

Cuando el Shaker Group, un proveedor de aire acondicionado con base en Arabia Saudita, ofrezca el 30% de sus acciones en una oferta pública inicial (IPO) en Riad a fines de este año, será una señal de que el cambio está en marcha entre las empresas familiares del Oriente Medio. La empresa -- creada por los hermanos Hussein y Hassan Shaker con ingresos anuales de mil millones de riales (US$ 267 millones de dólares estadounidenses) -- es una de alrededor de 200 empresas que el conglomerado familiar, Al Muhaidib Group, administra, o en el que tiene una participación. La oferta pública inicial (IPO) es parte de un plan de reestructuración masivo que Musab Al Muhaidib, nieto del fundador del grupo, está impulsando para mejorar el rendimiento general. Entre otras cosas, dice, se espera que esos cambios “ayuden al grupo a generar valor fuera de sus empresas."

Al Muhaidib es una de las miles empresas familiares en el Oriente Medio. Según diversas estimaciones, el 95% de todos los negocios en la región son empresas familiares. Es más, la firma consultora Ernst & Young dice que casi las tres cuarta parte de las empresas familiares en el Oriente Medio son propiedad y están gestionadas por la segunda generación, un quinto son la tercera generación.

De hecho, lo más probable es que, la riqueza energética de la región haya impulsado el crecimiento en estas empresas familiares en su mayor parte privadas. Al mismo tiempo, algunas se han beneficiado de las prácticas restrictivas de la competencia de sus países, el acceso privilegiado a altos funcionarios locales a través de conexiones familiares y el acceso a financiación en función de su apellido. Sin embargo, otros factores entran en juego: En el Oriente Medio, al igual que en otros lugares, las empresas familiares tienen más probabilidades de adoptar un enfoque a más largo plazo para administrar sus negocios que las empresas no familiares, las empresas orientadas a resultados trimestrales, mostrando una disposición a invertir capital con paciencia que puede convertirse en una ventaja competitiva.

Cualquiera sea el caso, muchas empresas familiares del Oriente Medio están mejorando su desempeño. El Al Muhaidib Group y otros están examinando sus carteras de negocios para eliminar empresas que ya no cumplen con sus aspiraciones o que tienen un bajo rendimiento; otros están consolidando o racionalizando su amplia cartera de negocios en sectores específicos; y en algunos casos, están contratando administradores que no son parte de la familia por primera vez o adoptando normas de gobierno corporativas relacionadas más frecuentemente con empresas que cotizan en Londres o Nueva York.

Desafíos Crecientes

¿Por qué el cambio? En un informe sobre las empresas familiares en los países del CCG publicado el año pasado por la consultora Booz & Company, el director Youssef Ahmed citó la intensificación de la competencia como una de las razones para el cambio. "Si las familias no toman esto en serio, tendrán dificultades", comenta desde su oficina en Dubai. Muchas economías del Oriente Medio están llevando adelante ambiciosos programas de reforma, que suponen la apertura a los inversionistas extranjeros como parte de los compromisos de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Para los operadores tradicionales, significa ya sea el cambio o quedarse atrás. Dice Musab Al Muhaidib: "Tenemos la presión de la globalización y la OMC, y los retos de las fluctuaciones cíclicas de la economía."

Hay otras presiones que podrían ser muy familiares a las contrapartes en otros países. La planificación de la sucesión es un ejemplo de ello. En algunos casos, un patriarca no está dispuesto a ceder el control, en otros, la generación más joven no ha sido bien preparada. A menudo, los miembros de la familia asumen un trabajo muy codiciado y bien remunerado de gestión como derecho adquirido por nacimiento - en lugar de algo que deban ganarse - y, a veces, los ejecutivos sucumben a los intereses personales de los miembros de la familia e invierten en negocios caprichosos que en otros tipos de empresas nunca verían la luz del día.

Y a medida que los miembros de la familia se multiplican, hay una creciente presión para pagar dividendos, en lugar de reinvertir las ganancias en el crecimiento del negocio. "Siempre hay presión de los miembros de la familia que no están involucrados en el negocio para obtener más dividendos", dice Raffi Amit, profesor de iniciativa empresarial y gestión de Wharton. "Es un equilibrio difícil de mantener."

Máximo Rendimiento

No resulta pues sorprendente, que algunas empresas familiares en la región estén elaborando un enfoque más novedoso y sustentable para sus negocios. Por ejemplo, en 2008 Al Muhaidib fusionó unas 50 de sus Tiendas Gigantes (Giant Stores) en Arabia Saudita, así como en Qatar y Kuwait, con una cadena de unos 60 supermercados Panda, que eran propiedad de Savola, una empresa de alimentos que cotiza en bolsa. Tras la fusión, la nueva empresa de supermercados descubrió que tenía más de mil millones de riales Saudíes en bienes raíces en su balance, que desde ese momento se ha despojado en un contrato de venta y arrendamiento con opción de recompra. "Eso ha traído ... mil millones de riales a la empresa y liberado activos", dice Al Muhaidib. "Y ha enfocado a la empresa en lo que es buena – la venta al por menor"

Además de las mejoras operativas, las empresas familiares están cada vez más implementando cambios en el gobierno, según los expertos. "Si hay una empresa grande que tiene la intención de ser competitiva a nivel mundial, el poder contar con una gestión profesional desde el comienzo es de suma importancia", dice Amit de Wharton. En el caso de ALJ y otros, eso también significa introducir comités ejecutivos, comités de auditoría independientes y consejos asesores independientes – estos últimos para la revisión del rendimiento de gestión dos veces al año. En estas empresas, las prácticas de gobierno superan los requerimientos locales, y concuerdan con estándares vistos más a menudo en las empresas públicas.

No obstante, y por sobre todo, las principales familias industriales están aprendiendo a articular la relación entre los miembros de la familia y el negocio. "En lo que respecta a los miembros de la familia, hay una clara separación entre propiedad y gestión, lo que significa que cualquier miembro de la familia que trabaja para la empresa es considerada como un empleado y no un miembro de la familia", dijo Jameel de ALJ.

Al Muhaidib, también, ha acordado con su familia las condiciones de empleo en la empresa. Estos términos ponen a los miembros de la familia y a los administradores no familiares en igualdad de condiciones. Los familiares ocupan puestos de gestión, dice, sólo si pueden demostrar cómo pueden agregar valor. Como él dice: "Se trata de empezar desde abajo; los buenos ascienden."

Fuente: HSM

El porvenir de una ilusión

Sesión de trabajo en Alicante, en el Hotel Amérigo, con la Dirección de Hero. Ha sido la primera reunión conjunta de la Dirección y los Jefes de Departamento; en total, unos 25 profesionales. Con la ayuda de mi compañero Paco, responsable de Eurotalent en Alicante, le hemos dedicado toda la mañana a compartir ideas y planes de acción (desde la reflexión y el descubrimiento a la práctica) de tres aspectos fundamentales: cómo regenerar la ilusión entre ellos y con sus equipos, cómo reforzar la cohesión de este equipo ampliado y cómo evolucionar en el estilo de liderazgo (al que, como ha dicho el Director General, debe dedicársele la atención que merece) hacia el liderazgo capacitador, el “líder-coach”, como los mejores entrenadores. Los ejemplos de Mourinho y Guardiola y del Mundial de “La Roja” nos han servido para ilustrar el debate.

Hace 7 años que tengo el privilegio de poder trabajar con una compañía como Hero, que en muchos aspectos marca la pauta. En Alcantarilla, Murcia, es donde se realizan más tesis doctorales de alimentación infantil del mundo (Hero Baby lleva un cuarto de siglo aportando calidad y variedad a lo que comen los bebés). La empresa ha sido galardonada con los más diversos premios como compañía preferida para trabajar y empresa flexible que fomenta el equilibrio de vida personal y profesional. Con René Banzinger en el pasado reciente y actualmente con José Ramón Naranjo como Director General, Hero ha sabido capear los momentos difíciles de la economía con gran acierto, combinando ese espíritu de multinacional con el apego a lo propio, a lo que arraiga. Y, según parece, lo mejor está por llegar. Ojalá todas las empresas fueran tan humanistas, tan sanas y tan autocríticas respecto a lo que pueden llegar a alcanzar como Hero España.

Hemos almorzado juntos en el restaurante Monastrell, de la chef María José San Román, presidenta de la asociación provincial de empresarios de hostelería de Alicante. María José es una cocinera de fama internacional y nos ha preparado unos platos exquisitos (su aceite, un Arbequina de Murcia, es de lo mejorcito que uno pueda degustar). Hemos tenido José Ramón y un servidor la oportunidad de charlar un rato con Mª José y que nos contara sus próximos proyectos.

Vuelo Alicante-Madrid, con casi una hora y media de retraso. El de ayer, Barcelona-Alicante, llegó más de una hora tarde y el puente aéreo en el que llegaron a la ciudad condal los ponentes madrileños del Barcelona Spring Management, tres horas de retraso. ¿Será casualidad? Si no lo es, le están dando mucha ventaja al AVE, francamente.

He estado leyendo ”Vivo en el futuro… y esto es lo que veo”, de Nick Bilton, periodista de The New York Times y autor de uno de los blogs de referencia en tecnología. En el prólogo lo deja muy claro: “Los consumidores tradicionales no volverán”, “Internet está cambiando nuestro concepto de localización, de confianza, de espacio, tiempo y conexiones”; “Es hora de reorganizarse, reflexionar y volver al negocio de contar historias”. Nick Bilton nos cuenta por qué las personas están dejando de leer –y de comprar- la prensa tradicional (en Google lo llaman “dogfooding”: si tu perro deje de comer la comida que elaboras, tienes un serio problema”). Nick dice que “se come su propia comida para perros”.

Según el autor, el porno (sí, la industria pornográfica) está liderando el camino. Nuevos enfoques, nuevas tecnologías, nuevos clientes, nuevos profesionales del sector. La voluntad de pagar cae en picado a partir de los 25 $ (20 €) y se va hacia la hiperpersonalización. El miedo a lo nuevo y lo desconocido ocurrió con la imprenta, con el teléfono, con la tele… o con internet. Sin embargo, el cerebro humano es muy adaptativo (él se declara “biltonita”: aquel que celebra los cambios tecnológicos). Tendremos los anclajes de nuestra vida on-line y desarrollaremos nuevas comunidades, con “mercados de confianza” y LIDERAZGO COLECTIVO (atención a las investigaciones de Ashley Ward, de la Universidad de Sidney y Jens Krause, de la Universidad de Leeds, sobre cómo se desplazan los peces y cómo actúan los enjambres: “respuestas quórum”; se trata de “liderar a personas sin que tengan consciencia de ser lideradas”). La plasticidad de nuestro cerebro es impresionante, y los retos tecnológicos le benefician. Crece la “economía del Yo” (audiencias de uno), el poder del consumidor (la gente que intercambia comentarios en Twitter sobre un estreno puede predecir el éxito de una película en taquilla en un 97,3%). El precio es la calidad de la experiencia. Espejismo multitarea: a medida que se desarrollan nuevos medios (prensa, radio, tv, internet) no los reemplazamos sino que los desplazamos para fundirlos con nuestros hábitos (“teoría del desplazamiento parcial”, de Clifford Nass, Stanford). El futuro será de la “generación multitarea” (Claudia Wallis, Time) y del “1, 2, 10”: 1 pie (30 cm) de distancia al móvil y el e-book, 2 pies (60 cm) al PC, 10 pies (3 m) al televisor. La gente pagará por experiencias, no por contenidos (el modelo “Lady Gaga”; la canción es gratis; el espectáculo es lo que cuesta) en un mundo de “narraciones participativas”.

Sí, Nick Bilton vive en el futuro y lo que cuenta de él (lo que ve) es inspirador, ilusionante, valioso y muy sensato. Me ha encantado el libro, porque nos hace reflexionar sobre el papel de la tecnología como un medio y no como un fin y sobre su desarrollo para nuestra mejora cotidiana de la calidad de vida. No me extraña que con análisis como éstos, tipos muy razonables como Álex de la Iglesia, vigente presidente de la Academia de Cine, hayan cambiando su postura sobre lo que la red nos ofrece.

Mi gratitud de hoy para Encarna, José Ramón, Sergio, Pedro, Salvador, Luis Miguel, Felipe y todo el equipo de dirección y jefes de Hero, para Paco Carreras, de una amabilidad extrema, y para Nick, por abrirme los ojos sobre el futuro.

Juan Carlos Cubeiro

Líder inspirador. Qué emoción

Hoy estuve en una presentación de un estudio con un sugerente título “el líder inspirador”. He obtenido algunas conclusiones interesantes, al menos para mí, y que me gustaría compartir con vosotros.

Como en la mayoría de estos estudios se han descrito las competencias básicas del líder inspirador e incluso se han descrito varias formas de actuar que catalogan a un líder más cerca o lejos de ser inspirador. Inspirador en el sentido de conseguir mejores resultados, de gestionar mejor a las personas. De estas competencias me quedo con dos que a la postre es una, y de ahí la importancia que le doy.

Una competencia se refiere a la posibilidad de desarrollar lazos emocionales que generen una estrecha relación social, que no personal en el sentido de lo privativo de cada individuo, y otra a conseguir poner en marcha una comunicación fluida y potenciada. Para mí, son la misma “cosa”.

La comunicación existe en tres ámbitos inseparables e indivisibles, lo verbal, lo corporal y lo emocional. Si hay algo que tiene un líder que genera compromiso, que inspira, que persuade e influye, es la capacidad de sumergirse en la relaciones sociales con fluidez, detectando las emociones de los demás, las suyas propias e incluso rediseñando su estado de ánimo para contagiar, o no, al equipo.

Bien, ¿pero cómo hacemos esto?

Es muy interesante que hablemos de esa faceta emocional, inalienable, aunque para desarrollarla necesitemos precisamente nuevas herramientas. Al ser capaces de detectar una nueva necesidad que nos abre puertas a una gestión de las personas más productiva, también necesitamos plantearnos nuevas herramientas. Tener en cuenta las emociones es una innovación. No podemos seguir trabajando con nuestros líderes, solamente, con los programas “técnicos” al uso de gestión de personas.

La manera de potenciar el desarrollo de las emociones es la de experimentarlas. Un adulto sólo aprende viviendo, sintiendo, pero no mediante situaciones irreales, sino con ejemplos y vivencias del día a día. Enfrentar las situaciones que cada uno de nosotros vive diariamente con su equipo, pero en un entorno protegido, facilita enormemente este proceso.

Una vez que se haya trabajado sobre las emociones toca el turno a las habilidades sociales. Un manager “inspirador” es hábil en las relaciones sociales.

Por último, un líder inspirador es alguien que genera optimismo a su alrededor, optimismo realista, no manipulador. El humor, la alegría, la generación de felicidad son las bases del compromiso. El líder tiene como objetivo crear el ambiente, el clima adecuado para que cada persona de su entorno sean capaces de motivarse fácilmente, recordemos que los estados de ánimo se contagian. Ese movimiento a la acción de cada persona es lo que genera compromiso. Por tanto podemos decir que en las raíces del compromiso, puerta de entrada a la productividad, está la gestión de de las emociones.

Nos queda mucho camino que recorrer, sobretodo en lo datos que nos han dado sobre los líderes españoles. Menos mal, os figuráis que fuésemos en términos de liderazgo eficaz un país sobresaliente. Sería terrible, nuestro punto actual no podría ser mejorado, o muy levemente. Tenemos una vía de aprendizaje enorme por delante, aprovechemos para ganar puestos de competitividad, de productividad y consigamos crear empleo. Suerte para todos.

Javier Martín de la Fuente

La suerte o esos factores externos al trabajo sobre los que no se tiene influencia ni capacidad de manipulación

Casi en la cumbre de la pirámide de la eficacia personal está la suerte. Pero, hay que matizar que esta suerte se entiende como aquello exterior sobre lo que no se tiene influencia. Con esta premisa, en la vida profesional existe la suerte y conduce al éxito o al fracaso a las acertadas o erróneas decisiones y estrategias que se hayan podido tomar en un momento determinado. Poco más se puede decir en este sentido.

En el caso de la suerte profesional, la tarea de evaluar a un líder y/o su equipo es crítica porque, a diferencia de lo que suele ocurrir, no hay blanco o negro, sino exclusivamente grises. Y en las empresas, desgraciadamente todavía hay pocos amigos de los grises.

Detengámonos en la tarea de la evaluación. Para la empresa, el empeño, trabajo, gestión del equipo o estrategias que haya utilizado un ejecutivo de la compañía pueden ser correctas y adecuadas y, sin embargo, el resultado terminar siendo insatisfactorio a causa de esas variables que denominamos aquí suerte. Por eso, se hace necesario que ese análisis final huya de posicionamientos simplistas.

Si durante la evaluación se fija el foco en el resultado, lo cierto es que las conclusiones a las que se lleguen pueden influir muy negativamente en el devenir profesional, la motivación y otras habilidades del desempeño de una persona y/o su equipo. En consecuencia, se podrían poner trabas al desarrollo y a la mejora continua futuros. El caso contrario, es todavía más peligroso y sangrante: elevar a los altares a alguien cuyo éxito se ha basado exclusivamente en la suerte suele significar contar con una segunda oportunidad en la que la suerte no jugará a su favor y eso es jugar con fuego.

En resumen, hay que tender a realizar una evaluación exhaustiva al respecto de la trayectoria del profesional, sus tácticas y estrategias, la gestión del capital humano, etcétera sin olvidar, por supuesto, su fracaso o éxito.

Para el líder, un planteamiento simplista de evaluar su desempeño y talento por parte de la empresa sólo en función de los resultados tiene un doble filo. Por un lado, todo líder debe actuar como si la suerte no existiera, pero tiene que ser consciente de que está ahí fuera. Por otro lado, está obligado a que nunca salga de sus labios queja alguna al respecto si fracasa ya que afirmaría la existencia de factores externos a su gestión que le influirían en su gestión y eso, es dejar cabos sueltos y una actitud peligrosa.

Con todo, sí existe una forma de mitigar el efecto de una suerte adversa que se manifieste durante un trabajo o la consecución de un objetivo: tener un plan B y estar analizando permanentemente esos factores externos sobre los que no se tiene influencia ni capacidad de manipulación. Es un paso más para limitar la variabilidad externa que acompaña a la eficacia personal.

Ernesto Garrido López

Líderes Mediocres. Los más abundantes

Ningún hombre es excepcional en todas sus aptitudes, pero no por ello se puede afirmar que son mediocres todos los que no destacan en ninguna. No todos los pianistas tocarán como el mismísimo Mozart, ni todos los escritores publicarán “best-sellers”; tampoco todas las empresas serán pioneras en cuota de mercado.

"El bosque estaría muy silencioso si sólo cantasen los pájaros que mejor lo hacen" (Rabindranath Tagore).

Pero sí, hay algo que diferencia a los muchos que están en una posición mediana, de los que son mediocres.

Ocupar una posición intermedia, dentro de nuestro campo o área de negocio ha de equivaler siempre a encontrarse en una vía de superación. Mantener una actitud proactiva, de interés por mejorar, abierta a nuevas perspectivas, a innovar y a crecer, nos distingue de los mediocres.

¿Cómo descubrir nuestros talentos? Pues, probando. Muy pocos nacemos sabiendo para lo que servimos. El talento se vincula al comportamiento y a la acción. Sin experimentar nuestras actitudes y capacidades, nunca saldremos de dudas. No tener miedo ni reparo aprobar y conocer distintas actividades, en algunas de ellas podríamos encontrar una vía para expresar nuestro talento.

Superarse a uno mismo, intentar mejorar, es más positivo e inteligente que competir y compararse continuamente con los demás. No es preciso ser el número uno. El mediocre sin embargo, es el que intenta confundirse entre los que le rodean, pasar desapercibido, por esencia es imitativo y está perfectamente adaptado a vivir en rebaño.

Generalmente el mediocre está bien como está, tiene bien limitada su “zona de confort”. Prefiere no pensar mucho en como y en qué mejorar, cree que ya sabe suficiente, máximo defenderá mantener su status y estilo de vida; eso no quita que lamente la buena suerte y los“enchufes”, que según él, tienen los “excelentes”.

Pero como de mediocres hay muchos, la inercia hace que algunos lleguen a mejorar en su status, realicen bien su trabajo repetitivo, sean buenos empleados y por ello incluso lleguen a ser promocionados a puestos de líderes.

Con frecuencia en las organizaciones ese liderazgo mediocre brota por vacío de poder y ausencia de mejores opciones. Un buen empleado no siempre puede llegar a ser un buen líder.

El líder mediocre

Por su forma de ser, le gustan los trabajos rutinarios, sin grandes iniciativas. Generalmente no tiene muy claros cuáles son los objetivos que debe asumir y todavía menos como establecer un plan para conseguirlos. Le costará tomar decisiones y sus órdenes serán ambiguas, lo que le hará perder confianza y credibilidad ante su equipo.

Su estilo de liderazgo no será constante en el tiempo. A veces será duro, otras muy blando y cuando no esté seguro de que hay que hacer, aplicará el “laissez-faire”. Tienen baja motivación al logro y ya les está bien “ir haciendo”, sin marcarse objetivos demasiado ambiciosos. Naturalmente el ambiente se impregna rápidamente de este espíritu conformista y la desmotivación aumenta entre el equipo.

La falta de proactividad, de estrategia, hasta de criterio, da lugar, en un extremo, a impulsos e improvisaciones "creativas" y en el otro, a la parálisis por el análisis y la procrastinación de tareas y directrices. Ambas son formas inconscientes de evadir planes estratégicos y de tomar decisiones trabajadas y maduradas.

Procurará rodearse de un equipo también mediocre, a poder ser más que él, pues el talento es siempre una potencial amenaza para la estabilidad de su silla.

Puede que consiga superar una primera prueba, e incluso más. Su supervivencia dependerá del tipo de organización en la que se encuentre, de sus jefes superiores y de su equipo, que a veces, por ser competente, le salvará el pellejo. Puede que vaya ascendiendo, pero indefectiblemente, un día llegará "Peter" y le aplicará su principio.

Montse Vila

Fuente: Pensamiento Imaginactivo

8 razones por las cuales la gente se resiste al cambio

Algunos se resisten sólo para demostrar que el proceso de cambio es inoportuno.

Con el ratio de crecimiento tecnológico, nuestra era de la información y la economía global, el cambio es ahora el estado normal de los negocios. De todas formas, el cambio organizacional no se da fácilmente. Los directivos a menudo culpan las fallas de los procesos de cambio a los empleados y mandos. A veces es cierto, pero otras veces no reconocen las dificultades de implementar le cambio en forma efectiva. Liderar e implementar el cambio requiere habilidades de las personas.

Estas son algunas razones por las que se produce la resistencia al cambio. Esta resistencia, no es irracional. Los motivos por los cuales la gente rechaza el cambio tienen mucha lógica y razón para ellos mismos. Es necesario conocer los motivos de esta resistencia a fin planificar programas de recompensas, comunicación interna y motivación a fin de que el proceso de cambio se lleve adelante con la mayor aceptación posible por parte del personal.

En la práctica, existen 8 razones más comunes por las que la gente se resiste al cambio:

1) Pérdida de estatus o seguridad en el trabajo. No forma parte de nuestra naturaleza realizar cambios que puedan ser dañinos para nuestra situación actual. En un entorno organizacional esto significa que ciertos empleados pueden resistirse a un cambio tecnológico si sus puestos van a a ser eliminados o reducidos. Desde su perspectiva el cambio es dañino para su rol dentro de la organización. Sin una estrategia para el cambio bien pensada los líderes deberán enfrentar muchísima resistencia y rotación.

2) No se refuerzan los sistemas de recompensas. Hay un dicho común en el mundo de los negocios, que los gerentes obtienen lo que recompensan. Los empleados van a rechazar el cambio cuando no vean que les reporta alguna recompensa. Cuando se implementa un proceso de cambio hay que preguntarse ¿cual es el beneficio de estrés cambio para el resto de los empleados? Sin una recompensa no hay motivación para apoyar el cambio a largo plazo. Esto significa que el sistema de compensaciones de debe modificarse para complementar la gestión del cambio que se quiere implementar.

3) Sorpresa y miedo a lo desconocido. Cuanto menos conozca la organización sobre el cambio y su impacto en la gente, más miedosos se vuelven. Liderar el cambio requiere que no vayan surgiendo sorpresas. La organización necesita esta preparada para el cambio. En ausencia de una comunicación fluida con el liderazgo los rumores llenan el espacio y sabotean cualquier esfuerzo en pos del cambio.

4) La presión de los pares. Los grupos de interés de la organización resistirán al cambio para proteger los intereses del grupo. Algunos empleados pueden resistirse al cambio para proteger a sus compañeros. Los gerentes pueden resistir al cambio para proteger a sus equipos.

5) Clima de desconfianza. Los cambios organizacionales importantes no se producen en un clima de desconfianza. La confianza, involucra tener fe en las intenciones y comportamiento de los otros. La desconfianza mutua condenará a una iniciativa de cambio.

6) Políticas organizacionales. Algunos se resisten al campo como una estratégica política para probar que la decisión es equivocada. También puede resistirse para demostrar que el lidera a cargo del proceso de cambio no es apto para la tarea. Están expectantes de ver que falla el proceso.

7) Miedo al fracaso. Los cambios radicales en el trabajo, pueden provocar que los empleados duden sobre sus capacidades para desempeñar sus tareas. Lo conocido es confortable. Los empleados resisten estos cambios porque están preocupados y no se pueden adaptar a los nuevos requerimientos laborales.

8) Falta de tacto o inoportunidad. A veces no es lo que un líder hace sino como lo hace y esto genera resistencia al cambio. La resistencia puede darse porque los cambios se introducen de forma poco sensible o de manera inoportuna.

Robert Tanner. Presidente de Business Consulting Solutions LLC

El Corte Inglés crea Primeriti, su club de venta privada por Internet

El nuevo 'outlet' online de El Corte Inglés,'Primeriti', ha conseguido el día de su lanzamiento 150.000 usuarios registrados y 6.000 fans en Facebook. Con esta tienda online, el grupo de distribución capitaneado por Isidoro Álvarez ofrecerá importantes descuentos, durante campañas de tiempo determinado, a sus clientes en marcas de moda, complementos, cosmética, tecnología y hogar.

Para su inauguración, Primeriti ha optado por una campaña de descuentos de la firma DKNY. Esta promoción ofrece desde vestidos hasta chaquetas de la firma neoyorquina con descuentos del 50%. Esta primera promoción,estará disponible desde el día 6 hasta el 11 de abril y en las primeras horas ya ha conseguido agotar determinadas prendas.

Entre las próximas firmas que venderán en el nuevo 'outlet' online de El Corte Inglés se encuentran Ralph Lauren, Armani Jeans y Elie Tahari.

Para comenzar a realizar las compras el usuario actual de www.elcorteingles.es podrá convertirse en socio de 'Primeriti' con sólo un clic. Cualquier otro usuario podrá registrarse gratuitamente y acceder al club como socio.

Siguiendo el modelo de ventas privadas por Internet, los socios recibirán por e-mail una invitación de las firmas que integran el club para participar en las acciones puntuales que se llevarán a cabo y que tendrán una duración de dos a cuatro días.

Los socios también pueden 'apadrinar' a sus amigos a través de invitaciones por email con las que el 'padrino' gana ocho euros para gastar en la tienda online. Este cheque regalo se genera cuando el apadrinado realiza su primera compra y puede gastarse en los seis meses siguientes a la emisión del mismo. Para utilizarlo, el cliente que recibe el cheque deberá hacer un pedido mínimo de 60 euros.

Apoyo de grandes marcas y entrega rápida

Las principales marcas a la venta en El Corte Inglés se han sumado a este proyecto que busca como elemento diferencial frente a otros portales un sistema de distribución rápido y eficiente. Para mejorar la calidad Primeriti cuenta con un equipo de atención al cliente con la mejor formación y la garantía y confianza que ofrecen los sistemas de pago de la marca El Corte Inglés a través de su tarjeta de compra.

Primero en comercio electrónico

El Corte Inglés es líder en comercio electrónico en España con una media de 5 millones de usuarios únicos mensuales (según el panel Nielsen de comercio electrónico) y una facturación en Internet de más de 310 millones de euros.

Fuente: elmundo.es

Cómo crecer un 20% durante la crisis

A pesar de la dura coyuntura económica, algunas pequeñas empresas españolas han logrado resultados récord en 2010. En éstas, la motivación de los empleados y la apertura al cambio juegan un papel más relevante que las ayudas y subvenciones.

La crisis económica se ha llevado por delante a miles de empresas en España desde el tercer trimestre de 2008. Con todo, algunas firmas han logrado crecimientos en las ventas superiores al 20% en este periodo. La compañía de software de gestión Sage ha realizado una macroencuesta entre más de 2.500 pymes ibéricas para determinar los rasgos diferenciales de estos negocios.

Cabe destacar que el 56% de las empresas Edelweiss (aquéllas que han crecido a pesar de las adversidades) opera en los sectores de servicios a empresas, servicios a clientes y, en tercer lugar, comercio. El 41% asegura que la clave reside en diferenciarse de la competencia, mientras que el 24% dice haber necesitado salir a otros mercados para crecer. Dos estrategias no necesariamente excluyentes.

Los casos de éxito se cuentan por decenas. Contadores Gómez es una pyme madrileña que, con ayuda de un préstamo de Avalmadrid, dio el salto internacional en 2007, aunque su verdadero impulso tuvo lugar con la compra del grupo alemán Teha. Gracias a esta operación, Contadores Gómez duplicó su facturación el año pasado, hasta 13 millones de euros, convirtiéndose en un referente dentro de su mercado.

La biotecnológica Lipotec impulsó un 30% sus ventas en 2010 gracias al desembarco en Estados Unidos y a la entrada en los mercados de cosmética y fármacos. Del mismo modo, la firma de aceites Potosí 10 creció un 40% al combinar unas mayores exportaciones con el estreno en el negocio de la denominada oleoestética.

Cruzar el Atlántico

La consultoría tecnológica y la integración de software también, han cruzado el Atlántico. El grupo Vass y el desarrollador de software EuclidesBíndar son sólo algunas de las empresas que han iniciado su internacionalización durante la presente crisis económica. “Nuestro negocio se vio fuertemente golpeado porque buena parte de nuestros clientes eran constructoras.

Entonces, decidimos especializarnos en nuevas industrias, como la automovilística, y adquirir varias empresas junto a las que generar nuevas economías de escala y entrar en Latinoamérica”, comenta David Martín, presidente de EuclidesBíndar. Esta compañía ha acometido en un año tres adquisiciones en México y Argentina, y ya baraja otras tres operaciones en países latinoamericanos. “La expansión internacional nos permite crecer rápidamente, sin renunciar a la hiperespecialización”, argumenta Martín.

Atracción del talento

La motivación juega un papel fundamental en la constitución de un equipo de perfiles variados y cualificados. Terrafecundis es una empresa de trabajo temporal (ETT) original, pero la mayoría de sus 1.700 empleados son fijos. A tal fin, la compañía proporciona varios servicios y programas de formación.

“Los clientes esperan que nuestros trabajadores respondan en su trabajo, y éstos se muestran agradecidos de disponer de servicios como asesoría jurídica, reserva de billetes de avión a sus países de origen o cursos de formación”, explica Celedonio Perea, director general de Terrafecundis. “Todo esto nos ha ayudado a aumentar los ingresos en el último ejercicio, hasta 25 millones de euros”, agrega.

Precisamente, la motivación de los empleados y su formación constituyen dos de los factores de crecimiento más importantes para las firmas Edelweiss .

Por detrás, se sitúan cuestiones como la adaptación al cambio, la innovación y el uso de nuevas tecnologías. Doctortrade combina estos tres puntos. Este portal online de compraventa nació hace un año y medio para aprovechar el tirón del comercio electrónico. “Es un mercado que crece con la crisis. Las personas buscan en Internet precios que no encuentran offline”, plantea su director general, Manuel de Timoteo.

Sin miedo a cambiar

“Las empresas no son entes estáticos. Deben evolucionar y buscar constantemente las oportunidades de negocio. Ojalá con Wamba.com hubiera cambiado de dirección antes”, reconoce Enrique Dubois, emprendedor e inversor en firmas tecnológicas.

Las tecnologías de gestión juegan también un papel relevante. “Si se quiere competir en precio, los costes de estructura deben estar optimizados”, apunta Soler.

Las ayudas públicas y subvenciones, por su parte, figuran como un factor de crecimiento secundario. “Nosotros creamos una empresa que cubría una necesidad del mercado, sin pensar en si se amoldaba a los requisitos para recibir financiación pública”, señala De Timoteo.

¿En qué se fija un inversor

“La pasión, la visión de la oportunidad y la perseverancia son las tres cualidades en las que nos fijamos. A éstas, podemos sumarle el sentido común y la ética”, responde Enrique Dubois, fundador de la incubadora de negocios tecnológicos Mola, que se estrenará en el mercado en los próximos meses con inversiones de entre 20.000 y 100.000 euros. “Un título universitario no garantiza ninguna de estas aptitudes”, afirma. Dubois es, en sí mismo, un emprendedor nato.

Hasta ahora, ha creado más de diez empresas, como la red social Wamba.com o el foro online Vagos.es, entre otras. Dubois resta importancia a contar con un plan de negocio muy definido. “Ésa es una tarea que puede pulirse después. El emprendedor debe ser dinámico, no aferrarse en exceso a su idea, y conocer bien el sector. Si una idea no funciona, debe reenfocarse cuanto antes”, sentencia.

Lección del día

Enrique Dubois, emprendedor de Internet:

“Si una idea no funciona, hay que desecharla. Ojalá hubiera cambiado antes el modelo

de negocio de Wamba.com”.

Celedonio Perea, director general de Terrafecundis: “Los clientes confían en una empresa porque saben que sus empleados responderán de su trabajo”.

José María Soler, presidente de Soler Gabinete de Ingeniería: “Los mejores profesionales son aquellos que han trabajado en el

otro lado y, por lo tanto, comprenden las necesidades de los clientes”.

David Martín, presidente de EuclidesBíndar: “Salimos al exterior para ampliar nuestro target sin renunciar

a la especialización”.

Manuel de Timoteo, director general de Doctortrade: “Con la crisis, mucha gente busca en Internet bienes y servicios más económicos”.

Fuente: expansion.com

El nuevo consumidor después de la crisis

Pese a que la economía española registró una caída del 0,1% del PIB en el conjunto de 2010, en el cuarto trimestre del año se produjo un avance del 0,2%. Los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) nos hacen pensar que en 2011 se puede iniciar una lenta recuperación económica en nuestro país.

Pero de poco servirá una reactivación del crédito si no vuelve el consumidor de antaño. En una sociedad marcada por un crecimiento demográfico insuficiente, con una población empobrecida y cada vez más hogares unipersonales, no veremos ninguna explosión de consumo a corto plazo en los países industrializados.

En la segunda entrega de “Comprender y superar la crisis”, el profesor del IESE José Luis Nueno y la directora general de IRI en España, Eva Vila, ofrecen las claves para superar este estancamiento.

Cambio de hábitos

Puede parecer paradójico, pero España tiene en la actualidad una tasa de ahorro bastante elevada (22%). De hecho, los españoles ahorran el doble que los franceses, por ejemplo. Entonces, ¿por qué no consumen? La razón principal es que los consumidores han modificado sus estrategias de compra. Reducen el importe medio del ticket de la compra, aumentan su frecuencia de visita y, debido a la incertidumbre, dilatan sus compras, posponiendo aquello que es posible.

La recesión ha provocado grandes cambios en los canales de venta. Una muestra de ello es que en 2009 solo se inauguró un hipermercado y la cifra de supermercados grandes (más de 1.000 m2) aumentó un 9%. Comprar en las tiendas de proximidad permite al consumidor repartir sus adquisiciones en el tiempo y reducir el gasto.

Por otra parte, el consumidor solo visita las tiendas de moda o lujo para adquirir productos que no encontraría en otro establecimiento. El resto los adquiere en outlets o espera a hacerlo en periodos de rebajas.

Los bares y restaurantes también se han visto afectados por la crisis, ya que la clientela ha dejado de frecuentarlos para consumir más en el hogar. En consecuencia, los ingresos del sector HORECA (hoteles y restauración) se han reducido un 9,5% en valor y un 8,2% en volumen.

Sin marcha atrás

Como señalan algunos estudios, los consumidores no modificarán sus hábitos de compra cuando la recesión llegue a su fin. Por ejemplo, en las economías estadounidense y británica, donde los indicadores macroeconómicos han mejorado, no se han producido cambios inmediatos en el comportamiento del consumidor.

En España, un factor determinante de esta actitud es el nivel de desempleo. La estabilidad en el puesto de trabajo es, precisamente, lo que más preocupa a los españoles (80%), según datos del INE. Y el consumo se resiente. Tanto los que han perdido su empleo como los que se han dejado contagiar por la actitud general han experimentado las ventajas de no consumir (o consumir menos y más barato).

¿Cómo afecta este comportamiento al gran consumo? Negativamente, por descontado. No hay más que ver que 2008 fue el último año en el que este sector creció de forma significativa (un 7%).

En el mercado alimentario es donde se refleja más claramente. A pesar de los grandes esfuerzos por lanzar marcas propias, la dureza de la guerra de precios ha generado una deflación y se han producido caídas abruptas en las cifras de negocio de importantes firmas. Mercadona, por ejemplo, ha conseguido mantener su cuota de mercado (27,1%) bajando sus precios, pero le ha costado una reducción del 16% de sus ingresos.

Las marcas blancas de los distribuidores se están convirtiendo en todo un fenómeno porque los españoles las han adoptado progresivamente como una medida de ahorro (representaban el 20% en 1999 y el 38% en 2009). En la actualidad, suponen una gran competencia para las marcas de los fabricantes.

Hacer de la necesidad virtud

Publicidad e innovación son, según el estudio “Comprender y superar la crisis II”, las estrategias que deben seguir las marcas si quieren salir fortalecidas de la recesión.

En momentos así, siempre surge la duda de si se debe invertir en campañas publicitarias o más bien ahorrar recursos. Si tenemos en cuenta que las marcas competidoras están reduciendo su inversión y que cada vez más consumidores se quedan en casa mirando la tele en vez de gastar fuera, hay que aprovechar la ocasión para llegar al cliente de forma más directa.

Por otra parte, los fabricantes deben innovar, diferenciarse y crear marca para atraer a unos clientes que han cambiado sus hábitos de consumo.

Está demostrado que las empresas que mantienen la inversión en publicidad e innovación antes y durante una recesión son las que más retorno obtienen (10%). Las que la mantienen solo durante la recesión, pero lanzan productos innovadores también obtienen un buen retorno (4%). A partir de aquí, cualquier otro modelo ofrece resultados negativos.

José Luis Nueno y Eva Vila