Hace unas semanas un artículo publicado en The Economist hacía referencia a las dificultades que está sufriendo una de las grandes firmas internacionales de headhunting.
Unas dificultades que reflejan la realidad de una industria que necesita reinventarse ante los cambios que está experimentando su contexto competitivo. Por mucho que en algunos países el mercado de este tipo de servicios continúe creciendo.
No es solo que ahora las empresas tengan la posibilidad de buscar candidatos en cualquier lugar del mundo mediante plataformas como LinkedIn, a través de las cuales tienen acceso a millones de perfiles, sino que la evolución de ésta y otras soluciones de base tecnológica facilita que las organizaciones puedan gestionar los procesos de reclutamiento con sus propios medios de forma eficaz y eficiente, sin necesidad de intermediarios.
Se entiende, por tanto, que muchas empresas se pregunten cuál es realmente el valor añadido que aportan hoy esas firmas de servicios profesionales y hasta qué punto se siguen justificando las abultadas tarifas que tradicionalmente han cargado a sus clientes. Hace unos años esos honorarios eran, en algunos casos, el precio que pagaban los directivos de las empresas por la tranquilidad de saber que el proceso lo habían gestionado «profesionales», o por tener a quien echarle la culpa en caso de que, tras unos meses, el ejecutivo contratado «saliese rana». Pero en un entorno económico que no está para muchas alegrías esto es un lujo que pocos se pueden permitir.
Hoy lo más frecuente es que, ante la alternativa de encargar la búsqueda de un directivo a una firma especializada o llevarla a cabo con sus propios medios, las empresas tiendan a reservar el uso de headhunters para aquellos casos en que su intervención aporta claramente un valor diferencial.
En este sentido cabe destacar un reciente estudio llevado a cabo por HSZ Media, según el cual el reclutamiento interno —in-house— se ha incrementado en un 25% a lo largo de los últimos cinco años, una realidad que, según el director de esta empresa de análisis de mercados, les cuesta a las firmas de headhunting —solo a las cotizadas, se entiende— la friolera de más de 650 millones de dólares al año.
Un fenómeno al que contribuye la constatación del valor estratégico que tiene contar con el mejor talento, la tendencia a reclutar «por valores» —quien mejor para apreciar la afinidad en valores que quienes ya trabajan en la empresa—, la preferencia de los candidatos de relacionarse directamente con sus potenciales empleadores, y también la duda que les surge a algunos directivos sobre en qué medida la búsqueda que realizará el headhunter será realmente más exhaustiva que la que podrían hacer ellos con sus propios medios.
En consecuencia, se multiplican las organizaciones que ponen en marcha unidades especializadas de reclutamiento dedicadas a rastrear, detectar, atraer y seleccionar por todo el planeta el talento que necesitan para competir en unos mercados más dinámicos y globalizados. Unidades muchas de ellas compuestas por profesionales procedentes de firmas de headhunting.
Aunque la verdad sea dicha, también nos encontramos con empresas que deciden internalizar sus procesos de reclutamiento simplemente por una cuestión de coste, sin preocuparse lo más mínimo de dotar a sus reclutadores internos de las capacidades y de las herramientas necesarias para gestionar esos procesos con eficacia. Claro que así les va.
Santi García
viernes, septiembre 13, 2013
jueves, septiembre 12, 2013
El conflicto dentro del liderazgo
En la vida hay muchos conflictos que debemos enfrentar diariamente, desde las comunidades, las empresas donde tienen estrategias establecidas o en las familias que están enfrentadas porque no saben resolver sus diferencias. Dentro de estos conflictos se presentan las emociones que producen dentro de cada ser humano, como puede ser algunas que se las podría denominar como las efervescentes que explotan las reacciones más dañinas de las personas, ya sea ira, discordia, bronca, envidia, gritos, y hay otro tipo de emociones que están más escondidas o contenidas dentro de cada individuo, que pueden ser mantenerse en silencio cuando deben defenderse ante una agresión, demostrar frialdad ante una situación límite, y cualquiera de estas dos posturas, no permiten solucionar el conflicto que forma parte de nuestra vida.
Estos dos tipos de sentimientos son destructivos para cualquier persona que tenga que padecerlo. Produce una gran falta de eficiencia a la hora de resolver, ya sea que se produzca dentro de una organización o en una familia. Muchas personas cuando deben enfrentar este tipo de situaciones, piensan que la mejor postura es aislarse mentalmente, como si fueran un ermitaño que vive en la cima de una montaña, pero lo que no tienen presente es que a pesar de ese aislamiento, su mente sigue teniendo ese conflicto o cualquier otro conflicto de su pasado, la mente no se la puede borrar como si fuera el disco duro de una computadora, aunque quisiéramos sería imposible, debemos aprender que los conflictos se los debe transformar para que ya no causen esa molestia o dolor interno dentro de cada individuo.
La gran pregunta es ¿Cómo se puede abordar este tipo de conflicto? Los conflictos existen, son inevitables y no van a desaparecer porque no queremos afrontarlos. Al contrario, estos pueden aumentar por la incapacidad que poseemos de transformar la situación.
Cada líder, debe aprender a negociar ante el conflicto, porque sin dudas, que no se puede gritar al cliente que no desea comprar un producto, obligar a los socios a aceptar una decisión que se tomó en beneficio de todos y no ven más allá del enfrentamiento o gritarles a los empleados para hagan un trabajo más rápido.
Si tomáramos la posición contraria, estas personas padecerían la falta de negociación, y seguramente las relaciones se romperían a corto plazo, porque nadie tiene que sufrir la carencia de esta habilidad.
Las personas tienen que aprender a resolver las cuestiones más allá de la identidad de las personas y del territorio que ocupan, cada vez más estos conceptos está desapareciendo, ya se relacionan con más intensidad.
Actualmente dirigir a través de las diferencias, es una necesidad que se expande con más rapidez. Las diferencias de pensamiento, conducta y necesidades, son cada vez más grandes entre los seres humanos pero esto no debe determinar la conducta del líder, porque un buen líder debe aprender a diferenciarse del común denominador, que es negociar en lugar de enfrentarse con los demás.
Las organizaciones se expanden más allá de sus fronteras, tienen sucursales en distintas partes del mundo, esto lleva a que sus empleados tengan que aceptar las diferencias culturales, idiomáticas y educacionales. Pero esta situación no solo la podemos apreciar dentro de una empresa, sino que también se las puede ver dentro de la sociedad en la que vivimos. Las personas deben mudarse para busca nuevas oportunidades, ya sean económicas, educativas o sociales, ahí también se puede apreciar las diferencias, ocasionando conflictos dentro de una comunidad.
Por esa razón, los líderes deben aprender a transformar estos conflictos como parte de una nueva estrategia. El mundo está cambiando y también debe cambiar la manera de dirigir. Para muchos líderes actuales, el desafío más importante es solucionar las diferencias que sufre su propia organización.
Los líderes que pueden atravesar estas líneas divisorias que forman parte del conflicto, debe tomar esta postura como una necesidad imperante en este momento. No se puede dirigir ninguna organización, comunidad o familia, con la sensación de que el mundo está llegando a su fin, este comportamiento es poco práctico. Se necesitan líderes que se sientan parte del conflicto, que superen estas diferencias y puedan ayudar a que las partes trabajen juntas para encontrar una solución que sea totalmente eficaz.
Las situaciones de conflicto existen, pero la forma de optar para responder ante esta situación, forma parte del acto de ejercer el liderazgo. Liderar ante las situaciones de conflicto es sumamente vital. Es abordar las diferencias de forma creativa, entendiendo que las partes implicadas deben alcanzar una solución original. Esto exige una capacidad diferente por parte del líder, que no se tiene en cuenta normalmente. Transformar el conflicto, significa que no se tome una solución superficial sino que se llegue al fondo de la cuestión, para que no sea temporal. Las personas involucradas en este tipo de conflicto atraviesan un proceso de cambio que implica aplicar una dinámica diferente para llegar a otro nivel de superación. Los líderes deben tomar una postura de compromiso y respeto, más allá del terreno en el cual se deban desempeñar, utilizando la creatividad y la innovación que solucione el conflicto, aliviando las emociones de las partes involucradas.
Fuente: Plan Emprendedor
Estos dos tipos de sentimientos son destructivos para cualquier persona que tenga que padecerlo. Produce una gran falta de eficiencia a la hora de resolver, ya sea que se produzca dentro de una organización o en una familia. Muchas personas cuando deben enfrentar este tipo de situaciones, piensan que la mejor postura es aislarse mentalmente, como si fueran un ermitaño que vive en la cima de una montaña, pero lo que no tienen presente es que a pesar de ese aislamiento, su mente sigue teniendo ese conflicto o cualquier otro conflicto de su pasado, la mente no se la puede borrar como si fuera el disco duro de una computadora, aunque quisiéramos sería imposible, debemos aprender que los conflictos se los debe transformar para que ya no causen esa molestia o dolor interno dentro de cada individuo.
La gran pregunta es ¿Cómo se puede abordar este tipo de conflicto? Los conflictos existen, son inevitables y no van a desaparecer porque no queremos afrontarlos. Al contrario, estos pueden aumentar por la incapacidad que poseemos de transformar la situación.
Cada líder, debe aprender a negociar ante el conflicto, porque sin dudas, que no se puede gritar al cliente que no desea comprar un producto, obligar a los socios a aceptar una decisión que se tomó en beneficio de todos y no ven más allá del enfrentamiento o gritarles a los empleados para hagan un trabajo más rápido.
Si tomáramos la posición contraria, estas personas padecerían la falta de negociación, y seguramente las relaciones se romperían a corto plazo, porque nadie tiene que sufrir la carencia de esta habilidad.
Las personas tienen que aprender a resolver las cuestiones más allá de la identidad de las personas y del territorio que ocupan, cada vez más estos conceptos está desapareciendo, ya se relacionan con más intensidad.
Actualmente dirigir a través de las diferencias, es una necesidad que se expande con más rapidez. Las diferencias de pensamiento, conducta y necesidades, son cada vez más grandes entre los seres humanos pero esto no debe determinar la conducta del líder, porque un buen líder debe aprender a diferenciarse del común denominador, que es negociar en lugar de enfrentarse con los demás.
Las organizaciones se expanden más allá de sus fronteras, tienen sucursales en distintas partes del mundo, esto lleva a que sus empleados tengan que aceptar las diferencias culturales, idiomáticas y educacionales. Pero esta situación no solo la podemos apreciar dentro de una empresa, sino que también se las puede ver dentro de la sociedad en la que vivimos. Las personas deben mudarse para busca nuevas oportunidades, ya sean económicas, educativas o sociales, ahí también se puede apreciar las diferencias, ocasionando conflictos dentro de una comunidad.
Por esa razón, los líderes deben aprender a transformar estos conflictos como parte de una nueva estrategia. El mundo está cambiando y también debe cambiar la manera de dirigir. Para muchos líderes actuales, el desafío más importante es solucionar las diferencias que sufre su propia organización.
Los líderes que pueden atravesar estas líneas divisorias que forman parte del conflicto, debe tomar esta postura como una necesidad imperante en este momento. No se puede dirigir ninguna organización, comunidad o familia, con la sensación de que el mundo está llegando a su fin, este comportamiento es poco práctico. Se necesitan líderes que se sientan parte del conflicto, que superen estas diferencias y puedan ayudar a que las partes trabajen juntas para encontrar una solución que sea totalmente eficaz.
Las situaciones de conflicto existen, pero la forma de optar para responder ante esta situación, forma parte del acto de ejercer el liderazgo. Liderar ante las situaciones de conflicto es sumamente vital. Es abordar las diferencias de forma creativa, entendiendo que las partes implicadas deben alcanzar una solución original. Esto exige una capacidad diferente por parte del líder, que no se tiene en cuenta normalmente. Transformar el conflicto, significa que no se tome una solución superficial sino que se llegue al fondo de la cuestión, para que no sea temporal. Las personas involucradas en este tipo de conflicto atraviesan un proceso de cambio que implica aplicar una dinámica diferente para llegar a otro nivel de superación. Los líderes deben tomar una postura de compromiso y respeto, más allá del terreno en el cual se deban desempeñar, utilizando la creatividad y la innovación que solucione el conflicto, aliviando las emociones de las partes involucradas.
Fuente: Plan Emprendedor
miércoles, septiembre 11, 2013
Llegar al Co-Liderazgo
«Estoy muy contento porque dormimos colíderes...»
Esta frase la dijo un entrenador de fútbol un domingo por la tarde después de disputar un partido de liga. Hay otras dos frases, que van más en la linea del título de este artículo, dicen así:
"El poder ya no solo reside en una sola persona o en un departamento, sino que se extiende en el sistema por medio de una red de co-líderes que focalizan el esfuerzo de todos hacia ese objetivo común..." y "Practicar el co-liderazgo no es la puesta en práctica de un mero intercambio de roles entre dos personas para escenificar algo"
Estás dos frases tienen mucha más enjundia de lo que parece y nos apuntan una de las tendencias por las que el management tendrá que ser capaz de caminar los próximos años.
En este sentido, quería compartir mi reflexión en dos aspectos claves. El primero, si consideramos que el Liderazgo entre otras cosas significa ser capaz de darme cuenta de cómo soy, de dónde estoy y, sobre todo, de cómo impacto en los demás cuando tomo decisiones para hacerlo mejor la siguiente vez; imaginémonos que esto se pudiera hacer con mucho mayor impacto practicando el co-liderazgo. ¿A quién no le gustaría probarlo?
Creo que una clave fundamental para abordar este punto es la "ejemplaridad" de la relación que se produce entre los co-líderes puesta al servicio de la Organización, de un Departamento, de un Equipo de Proyecto en una sesión de coaching de equipos, etc. Esta ejemplaridad implica para los co-líderes ser capaces de conectarse de forma absolutamente plena y coordinada con su otro co-líder para lograr los objetivos que se hayan planteado previamente en su intervención.
Por ello, si bien es claramente necesaria la coordinación que se puede producir alternando los roles por los co-líderes, hay que ir un paso más allá porque en ese momento los co-lideres con su comportamiento están modelando al sistema que tienen en frente y su reflejo será la actuación del otro.
El segundo, cada día más se le demanda a los líderes ser un ejemplo de "innovación" en su forma de actuar. Entre otras capacidades, a un líder innovador se le exige o se espera de él/ella que tenga esa actitud de cuestionamiento continuo del statu quo que le rodea; precisamente, para extraer el mayor aprovechamiento de lo que tiene y generar nuevos caminos para lograr lo que no tiene.
Por ello, debido al altísimo grado de reto personal (humildad, coherencia, credibilidad, asertividad, estar presente, colaboración plena, interés común y no el individual...) que implica el co-liderazgo; creo sinceramente que es una alternativa innovadora para que nuestros líderes y las Organizaciones se planteen muy seriamente el desarrollo de su rol.
Javier Eizaguirre
Esta frase la dijo un entrenador de fútbol un domingo por la tarde después de disputar un partido de liga. Hay otras dos frases, que van más en la linea del título de este artículo, dicen así:
"El poder ya no solo reside en una sola persona o en un departamento, sino que se extiende en el sistema por medio de una red de co-líderes que focalizan el esfuerzo de todos hacia ese objetivo común..." y "Practicar el co-liderazgo no es la puesta en práctica de un mero intercambio de roles entre dos personas para escenificar algo"
Estás dos frases tienen mucha más enjundia de lo que parece y nos apuntan una de las tendencias por las que el management tendrá que ser capaz de caminar los próximos años.
En este sentido, quería compartir mi reflexión en dos aspectos claves. El primero, si consideramos que el Liderazgo entre otras cosas significa ser capaz de darme cuenta de cómo soy, de dónde estoy y, sobre todo, de cómo impacto en los demás cuando tomo decisiones para hacerlo mejor la siguiente vez; imaginémonos que esto se pudiera hacer con mucho mayor impacto practicando el co-liderazgo. ¿A quién no le gustaría probarlo?
Creo que una clave fundamental para abordar este punto es la "ejemplaridad" de la relación que se produce entre los co-líderes puesta al servicio de la Organización, de un Departamento, de un Equipo de Proyecto en una sesión de coaching de equipos, etc. Esta ejemplaridad implica para los co-líderes ser capaces de conectarse de forma absolutamente plena y coordinada con su otro co-líder para lograr los objetivos que se hayan planteado previamente en su intervención.
Por ello, si bien es claramente necesaria la coordinación que se puede producir alternando los roles por los co-líderes, hay que ir un paso más allá porque en ese momento los co-lideres con su comportamiento están modelando al sistema que tienen en frente y su reflejo será la actuación del otro.
El segundo, cada día más se le demanda a los líderes ser un ejemplo de "innovación" en su forma de actuar. Entre otras capacidades, a un líder innovador se le exige o se espera de él/ella que tenga esa actitud de cuestionamiento continuo del statu quo que le rodea; precisamente, para extraer el mayor aprovechamiento de lo que tiene y generar nuevos caminos para lograr lo que no tiene.
Por ello, debido al altísimo grado de reto personal (humildad, coherencia, credibilidad, asertividad, estar presente, colaboración plena, interés común y no el individual...) que implica el co-liderazgo; creo sinceramente que es una alternativa innovadora para que nuestros líderes y las Organizaciones se planteen muy seriamente el desarrollo de su rol.
Javier Eizaguirre
martes, septiembre 10, 2013
Cuando el líder dice “no lo sé”
¿Un líder siempre es el que sabe más? Varias personas podrían responder de manera afirmativa a esta interrogante, sin embargo un jefe no siempre domina la totalidad de los temas que maneja su equipo. Un buen líder no debe tener miedo a decir "no lo sé" en alguna circunstancia. Él debe rodearse de personas que saben lo que hacen y dedicarse a lo suyo: liderar.
Ignacio González Lacoste, Gerente General de Mandomedio, asegura que "el líder tiene la misión de guiar, liderar y motivar al equipo, por lo que no es necesario que maneje a cabalidad los temas específicos, sino que tiene que ser un facilitador para que ocurra lo requerido". En ese mismo sentido, Alberto Rubio, decano de la Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Belgrano (UB), dice que "el líder no es un experto en particularidades sino un generalista en gestión exitosa".
Ambos expertos coinciden en que el valor del líder no está en manejarse en temas particulares, su aporte radica en la visión estratégica que proporciona y en cómo guía el trabajo de su equipo en pro de los objetivos de la organización, y en ese proceso su relación con los colaboradores es vital.
"Habrá de tener capacidad para dialogar sobre parcialidades, pero habilidad para insertarlas en el contexto de la visión y misión que conforman la cultura estratégica de la organización a la que pertenece", indica Rubio. Por su parte, Ignacio González, agrega que el "líder debe ser capaz de formar y mantener un equipo de alto desempeño, por lo que su principal preocupación deberá ser la estrategia por sobre la operación, y dentro de la estrategia están las personas que son lo principal".
En más de una oportunidad, el líder se encontrará en una situación donde un colaborador lo supere en conocimientos y ante esa situación, sentirse mal o aminorado no es el camino adecuado, todo lo contrario, favorecer el desarrollo de sus colaboradores y de paso fortalecer el grupo, es la alternativa que recomienda González. "Debe aprovechar esas fortalezas en beneficio del equipo, y también tener presente que las personas quieren desarrollo, por lo que un buen líder deberá ser capaz de "armar proyectos" donde sus colaboradores puedan entregar todo su potencial".
"Obviamente las personas somos orgullosas y soberbias, pero lo más normal es no saberlo todo, por lo tanto no debemos sentirnos mal, al contrario entre más personas aporten al desempeño del equipo será mejor", agrega González. Por su parte Alberto Rubio es más categórico, sostiene que si un líder se siente mal por tener que decir: "no lo sé""indica soberbia y en tal caso, no está preparado para el liderazgo".
El equipo tampoco debería esperar que su jefe lo sepa todo. "Los colaboradores deben esperar inteligencia de integración a la estrategia general que el líder hace de sus aportes parciales", asegura Rubio. Asimismo, González afirma que "lo que espera el equipo es que su líder los guíe, tome prontamente las decisiones, cuando hay logros los reconozca y en épocas difíciles mantenga la calma y los motive a perseverar".
Si bien el líder no tiene que dominar los conocimientos que maneja cada uno de los integrantes de su equipo, sí existe una característica trascendental para cumplir su función y que no pueden faltar en su gestión: Un líder debe "ser consecuente con la honestidad e integridad, es decir, ser y actuar con estos valores en los distintos planos de su vida. La credibilidad no se pierde cuando el líder se equivoca, se pierde cuando no se hace lo que se dice", sostiene categórico González Lacoste.
Por su parte, el decano de la Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Belgrano, agrega que tampoco debe faltar su "capacidad de escucha y criterio de integración. Los logros de un líder nunca son personales sino conjuntos del equipo que él dirige".
Angélica Cabezas T
Ignacio González Lacoste, Gerente General de Mandomedio, asegura que "el líder tiene la misión de guiar, liderar y motivar al equipo, por lo que no es necesario que maneje a cabalidad los temas específicos, sino que tiene que ser un facilitador para que ocurra lo requerido". En ese mismo sentido, Alberto Rubio, decano de la Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Belgrano (UB), dice que "el líder no es un experto en particularidades sino un generalista en gestión exitosa".
Ambos expertos coinciden en que el valor del líder no está en manejarse en temas particulares, su aporte radica en la visión estratégica que proporciona y en cómo guía el trabajo de su equipo en pro de los objetivos de la organización, y en ese proceso su relación con los colaboradores es vital.
"Habrá de tener capacidad para dialogar sobre parcialidades, pero habilidad para insertarlas en el contexto de la visión y misión que conforman la cultura estratégica de la organización a la que pertenece", indica Rubio. Por su parte, Ignacio González, agrega que el "líder debe ser capaz de formar y mantener un equipo de alto desempeño, por lo que su principal preocupación deberá ser la estrategia por sobre la operación, y dentro de la estrategia están las personas que son lo principal".
En más de una oportunidad, el líder se encontrará en una situación donde un colaborador lo supere en conocimientos y ante esa situación, sentirse mal o aminorado no es el camino adecuado, todo lo contrario, favorecer el desarrollo de sus colaboradores y de paso fortalecer el grupo, es la alternativa que recomienda González. "Debe aprovechar esas fortalezas en beneficio del equipo, y también tener presente que las personas quieren desarrollo, por lo que un buen líder deberá ser capaz de "armar proyectos" donde sus colaboradores puedan entregar todo su potencial".
"Obviamente las personas somos orgullosas y soberbias, pero lo más normal es no saberlo todo, por lo tanto no debemos sentirnos mal, al contrario entre más personas aporten al desempeño del equipo será mejor", agrega González. Por su parte Alberto Rubio es más categórico, sostiene que si un líder se siente mal por tener que decir: "no lo sé""indica soberbia y en tal caso, no está preparado para el liderazgo".
El equipo tampoco debería esperar que su jefe lo sepa todo. "Los colaboradores deben esperar inteligencia de integración a la estrategia general que el líder hace de sus aportes parciales", asegura Rubio. Asimismo, González afirma que "lo que espera el equipo es que su líder los guíe, tome prontamente las decisiones, cuando hay logros los reconozca y en épocas difíciles mantenga la calma y los motive a perseverar".
Si bien el líder no tiene que dominar los conocimientos que maneja cada uno de los integrantes de su equipo, sí existe una característica trascendental para cumplir su función y que no pueden faltar en su gestión: Un líder debe "ser consecuente con la honestidad e integridad, es decir, ser y actuar con estos valores en los distintos planos de su vida. La credibilidad no se pierde cuando el líder se equivoca, se pierde cuando no se hace lo que se dice", sostiene categórico González Lacoste.
Por su parte, el decano de la Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Belgrano, agrega que tampoco debe faltar su "capacidad de escucha y criterio de integración. Los logros de un líder nunca son personales sino conjuntos del equipo que él dirige".
Angélica Cabezas T
lunes, septiembre 09, 2013
Legado duradero: La evolución de Nelson Mandela como líder estratégico
Paul J. H. Schoemaker es director de investigaciones del Instituto Mack de Gestión de Innovación [Mack Institute for Innovation Management], presidente ejecutivo de Decision Strategies International y autor de numerosos libros y artículos. Él visitó de forma reciente Sudáfrica, donde se reunió con líderes gubernamentales y empresariales para hablar sobre el legado de Nelson Mandela. En este artículo, Schoemaker comenta tres decisiones que ilustran el tipo de liderazgo de Mandela y analiza los primeros eventos políticos que influyeron en la carrera del líder sudafricano.
La historia de la vida de Nelson Mandela es muy conocida y lo ha elevado al nivel de héroes tan conocidos como Mahatma Ghandi y la Madre Teresa. Hay, de hecho, mucho coraje, sacrificio, sabiduría y nobleza en su vida, atributos que demandan nuestro más profundo respeto y que tienen mucho que enseñarnos.
Lo que poca gente sabe es cómo Mandela se convirtió en el tipo de líder estratégico que dentro de prisiones como Robben Island y otras, ayudó a introducir la democracia genuina en Sudáfrica. Aislado a la fuerza de sus compañeros de prisión, aún así él dirigió reuniones secretas del Gobierno cuyo propósito era abolir el apartheid y permitir elecciones libres. Después de eso, se convirtió en el primer presidente negro elegido de forma democrática.
La historia extraordinaria de Mandela guarda lecciones preciosas para otros líderes que enfrentan luchas difíciles, entre ellas, principalmente, las que exigen firmeza en relación a una visión moralmente justa y la capacidad de influir en una serie de decisiones claves estratégicas a largo plazo (décadas, en el caso de Mandela), a fin de obtener resultados verdaderamente notables.
Tres decisiones destacan en la evolución de Mandela como líder estratégico. Para entenderlas plenamente, sin embargo, necesitamos comprender algunos de los contextos sociales y políticos que plasmaron su carrera y sus valores.
Cadena perpetua
Mandela nació en 1918. Su padre era un alto consejero de una familia tribal de reyes (los Thembu) y ayudó a elegir al nuevo jefe de la tribu que, más tarde, después de la muerte del padre de Mandela, acogería al joven en su familia. Esa trayectoria de vida llevó a Mandela —que fue educado en una pequeña aldea aislada— al centro del poder tribal en la adolescencia, lo que, por su parte, despertó su interés por la educación y la política. Él estudió derecho en la University of the Witwatersrand y desde el principio participó de la política anticolonialista. Mandela fue miembro fundador de Youth League dentro del Congreso Nacional Africano (ANC), el principal partido negro de Sudáfrica que fue, posteriormente, declarado ilegal y proscrito por el Gobierno. El partido que gobernaba el país, el Partido Nacional (NP), empezó a poner en práctica una estrategia severa de segregación racial, conocida más tarde como apartheid, después de llegar al poder en 1948.
Mandela adquirió protagonismo en el ANC gracias a sus visiones políticas liberales y a sus actividades de oposición, sobre todo en la Campaña de la Resistencia de 1952. Al principio, Mandela adoptó una política de no violencia inspirado por la oposición exitosa de Ghandi al Gobierno colonial inglés en la India. Al final, sin embargo, debido a las medidas duras del Gobierno contra la oposición no violenta, Mandela se vio cada vez más atraído por diversas formas de sabotaje dirigido, acciones que tuvieron como resultado numerosas detenciones. En 1961, fue uno de los fundadores de un ala militante asociada con el Partido Comunista de Sudáfrica, lo que acabó, por último, llevándole a prisión por traición. Mandela se libró de la sentencia de muerte, pero fue condenado a cadena perpetua. Él pasó 27 años preso. En 1994, salió elegido presidente del país.
En prisión, Mandela destacó —tanto entre los prisioneros como entre los guardias— por su comportamiento de principios elevados, respetuoso, digno y dispuesto a sacrificar su vida por sus creencias. Muchos de los que estuvieron presos con él también tuvieron una actitud heroica. La mayoría estaba bien preparada, y compartían entre ellos lo que sabían de sus respectivos campos de conocimiento mientras trabajaban en una cantera. La vida en la prisión era terrible, la comida era pésima, el cuarto no tenía calefacción en invierno y había largos periodos de soledad. Mandela enfermaba de forma intermitente y contrajo infecciones terribles en el pulmón, inclusive tuberculosis, debido a los años que pasó en celdas húmedas.
A pesar de vivir en esas condiciones, escribió una autobiografía de enorme influencia, "Larga caminata hasta la libertad", en que narra en detalle su vida con la profunda injusticia social y la dura opresión impuesta por el Estado como telón de fondo. Ese libro clandestino salió de la prisión en partes y se imprimió en el exterior una vez acabado. Se convirtió en un éxito de ventas mundial. Una campaña internacional de libertad capitaneada por el ANC y liderada por el líder exiliado, Oliver Tambo, convirtió a Mandela en el icono de la oposición al apartheid, además de portavoz elocuente de una nueva Sudáfrica democrática.
El mundo prestó atención: las empresas internacionales, así como los gobiernos, boicotearon cada vez más Sudáfrica durante los años 80. La postura inflexible del NP, principalmente la línea dura dogmática adoptada por el presidente P. W. Botha y la priorización de la ley y del orden, hicieron del NP un paria en el escenario global. Líderes de empresas de Reino Unido y de EEUU y otras empresas locales presionaban a Botha cada vez más, así como su sucesor, F. W. de Klerk, para que cambiaran de rumbo. Además, jóvenes blancos expresaban su oposición al apartheid y al racismo en iglesias, escuelas, clubes sociales, lugares de trabajo y en casa con sus padres. Por último, incluso la Iglesia Reformada Holandesa, que había dado a los defensores del apartheid justificaciones bíblicas dudosas para la segregación racial, cambió de opinión. Poco a poco, el liderazgo afrikáner comenzó a negociar con Mandela en prisión. Fue una forma de diplomacia intermitente y mediada en que líderes del Gobierno visitaban personalmente a Mandela, guardas blancos simpatizantes de la causa pasaban y recibían mensajes del ANC. Mandela volaba de la nueva casa donde estaba preso cerca de Cape Town para reunirse en secreto con Botha y, más tarde, con de Klerk en la capital, Pretoria.
En 1990, de Klerk se vio arrinconado. La economía padecía con los boicots; los líderes de empresas querían cambios; la estrategia de contención de creación de Home Lands para los negros estaba en declive, y el país estaba al borde de la guerra civil en las ciudades negras. Alguien tenía que ceder. Fue lo que se vio en el discurso de apertura proferido por de Klerk en el Parlamento en febrero de 1990 y que tendría enorme influencia a partir de entonces. Él convocó elecciones democráticas libres (un hombre, un voto), así como la liberación incondicional de todos los prisioneros políticos no violentos. Además, legalizó el ANC y otros varios partidos políticos que estaban prohibidos.
Ese fue un acontecimiento decisivo, ya que los blancos eran minoría en el país y sin lugar a dudas perderían poder político después de eso. De Klerk mantuvo sus promesas y liberó a los prisioneros políticos. Mandela, sin embargo, no fue liberado al principio, dado su pasado violento. De Klerk esperaba que hubiera un acuerdo de reparto de poder con el ANC, lo que más tarde demostró ser una ingenuidad por parte del líder del NP, cuyo pragmatismo era notorio. De Klerk y Mandela fueron premiados con el Premio Nobel de la Paz en 1993 por haber realizado una transferencia de poder voluntaria prácticamente no violenta de un fuerte grupo minoritario a una mayoría hostil, un evento raro en la historia de la humanidad.
La oposición
Ante ese escenario complejo, tres decisiones estratégicas de Mandela —entre muchas otras— destacan desde el punto de vista del liderazgo. La primera de ellas ocurrió cuando el Gobierno ofreció a Mandela la libertad condicional. En un discurso de 1985 a la nación, el presidente Botha propuso a Mandela la libertad si él renunciaba a la violencia y a otras actividades ilegales. El presidente buscaba transferir la culpa de la reclusión a Mandela. A fin de cuentas, él podía salir de prisión si quería, con tal de que no infringiera la ley. Mandela se resistió a esa estratagema. Sí, él ansiaba la libertad después de décadas de trabajos forzados y de confinamiento en una celda pequeña. Pero creyó que eso sería una traición a sus principios, a su liderazgo y a la larga lucha del ANC. Mandela respondió, en parte, de la siguiente manera a la oferta hipócrita del presidente Botha:
¿Qué libertad están ofreciéndome, si el pueblo no puede organizarse? [...] ¿Qué libertad están ofreciéndome si tengo que pedir permiso para vivir en una área urbana? [...] Sólo los hombres libres pueden negociar. Los prisioneros no llegan a acuerdos.
Mandela rechazó la oferta del presidente y prefirió quedarse en la celda fría y sombría de la prisión, cerca de 2,4 m por 2,4 m. Él estaba preparado para pasar el resto de su vida allí. Esa decisión fundamental fue estratégica, ya que dio enorme visibilidad a su posición de "rostro" del ANC, además de llamar la atención sobre el enorme sacrificio personal a que se sometía. Reveló también la percepción aguda de Mandela de que el cambio político vendría en breve, aunque él estuviera aislado de los medios informativos y no tuviera casi información sobre lo que pasaba en el país. La intuición de Mandela se confirmó: después de una década, ese hombre de principios elevados fue liberado incondicionalmente y fue nombrado presidente del ANC y, después, del país.
La segunda decisión estratégica ocurrió poco después de que Mandela fuera un hombre libre, pero antes de ser elegido presidente en 1994. El desencadenante fue el asesinato, en 1994, de Chris Hani, líder negro popular y muy conocido que luchaba por la igualdad de derechos. Hani fue disparado a sangre fría por un inmigrante de extrema derecha cuando salía del coche. El asesino fue identificado por una mujer blanca que lo entregó. Esa muerte selectiva fue la llama que desencadenó un incendio, lo que tuvo como resultado manifestaciones generalizadas contra el Gobierno racista de los blancos. Muchos negros querían venganza, el clima era propicio a los saqueos, a la violencia y a la agresión. Recién salido de prisión, Mandela se enfrentó a la situación y pidió tranquilidad:
Esta noche hago un llamamiento a todos los sudafricanos, negros y blancos, y lo hago desde lo más profundo de mi ser. Un hombre blanco, lleno de prejuicios y de odio, vino a nuestro país y cometió un acto tan vil que la nación entera hoy se ve próxima a un desastre. Una mujer blanca, de origen afrikáner, arriesgó la vida para que supiéramos la identidad del asesino y lo lleváramos ante la justicia. El asesinato a sangre fría de Chris Hani ha conmocionado a todo el país y el mundo entero [...] Ahora es el momento de que todos los sudafricanos estén juntos contra aquellos que, sean de donde sean, quieren destruir aquello por lo que Chris Hani entregó su vida: la libertad de todos nosotros.
Su tercera decisión estratégica ocurrió en un discurso de 1994 después de su elección para la presidencia de Sudáfrica, habiendo presidido el país por un mandato, aunque la constitución previera un segundo. Su decisión de no presentarse a un segundo mandato fue un gesto notable en un país y continente en que los líderes buscan el poder máximo (ejemplo: Mugabe, presidente del Zimbabue). Mandela sabía que cerca de mil millones de personas verían su discurso por la televisión en todo el mundo. Su intención era enviar una señal clara de que quería representar a toda la población de su país independientemente del color de la piel. Partes de ese discurso son famosas hoy en día y se encuentran inscritas en Robben Island:
Al final hemos alcanzado nuestra emancipación política. Nos comprometemos a liberar a nuestro pueblo de la esclavitud continua de la pobreza, la privación, el sufrimiento, la discriminación de género y otros sufrimientos. Nunca, nunca, jamás esta linda tierra será sometida a la opresión de uno por el otro [...] El sol jamás se pondrá sobre tan glorioso logro humano. Que reine la libertad. Dios bendiga África.
Mandela sabía perfectamente que Sudáfrica podría fácilmente caer en la guerra civil debido a los muchos crímenes, injusticias y heridas profundas provocadas por el apartheid. Él sabía también que una guerra total tendría como resultado, a lo sumo, una falsa victoria. Además, buena parte del conocimiento necesario para la gestión de las instituciones empresariales, jurídicas, sociales y educativas estaba en manos de la minoría blanca. Viendo lo que había sucedido en Zimbabue bajo el liderazgo corrupto de Robert Mugabe, los blancos temían por su futuro, y muchos salieron del país (una fuga de cerebros que se conoció como white flight, o fuga de blancos). El objetivo de Mandela era elevarse por encima de las injusticias del pasado, hacer un llamamiento a la verdad y la reconciliación del arzobispo Tutu y unir el país en torno a un futuro compartido y democrático.
El secreto del liderazgo de Mandela fue animar a la armonía racial, perdonar sin olvidar, compartir el poder y priorizar por encima de todo el futuro, y no el pasado. Como maestro de las actitudes simbólicas, Mandela dio fuerza a esa estrategia usando la magnanimidad con sus antiguos enemigos. Por ejemplo, en 1995, visitó la viuda del hombre que fuera el mentor del régimen del apartheid y que lo había mandado a prisión (el primer ministro Hendrik Verwoerd). No escondió su felicidad cuando Springboks, equipo nacional de rugby, conquistó el campeonato mundial, aunque el equipo hubiera sido símbolo del racismo y del poder afrikáner durante décadas. Él usó con mucho orgullo la camisa del equipo durante el campeonato, gesticuló en apoyo del equipo y envió al mundo toda una señal de que apoyaba, de hecho, una nación de todos los colores. Ese tipo de liderazgo es muy valioso y difícil de encontrar.
Lo que Mandela ofrece a los aspirantes a un liderazgo estratégico es un ejemplo vivo de cómo las fuerzas complejas de la sociedad, sus valores innegociables y los momentos claves de decisión pueden entrelazarse a lo largo del tiempo y en los dominios político, jurídico y económico en una visión convincente que puede transformar un partido político, una nación e incluso el mundo. El liderazgo estratégico no tiene que ver sólo con la ejecución de una estrategia inicial que forme seguidores, sino, principalmente, a la adaptación de esa estrategia cuando sea necesario para preservar el apoyo de todos. Pocos líderes políticos hoy dominan eso tan bien como Nelson Mandela, que es también conocido cariñosamente por su nombre tribal: Madiba.
Nada más natural que un adolescente negro fascinado por las maquinaciones que rodeaban al trono del jefe de la tribu para ocupar, por último, un trono aún mayor y de visibilidad mundial. Mandela es un hombre que pasó por muchas décadas, culturas y realidades en su búsqueda de libertad y justicia. Él se sacrificó de manera profunda y noble. En ese proceso, se convirtió en icono mundial de los derechos humanos. Al final, incluso sus enemigos lo admiraron y respetaron, y con razón. Él es uno de los hombres más notables de los últimos 100 años.
Resumen: Mandela, un líder transformacional
• Compromiso invariable con una visión de largo plazo de justicia y de esperanza.
• Oposición a la escalada de violencia y solamente pago con la misma moneda cuando no haya otras opciones.
• Comportamiento digno respecto a los que lo engañaron, inclusive con sus carceleros.
• Análisis de las posibles consecuencias futuras de las decisiones tomadas con urgencia, sin embargo siendo firme en sus principios.
• Actuar solo siempre que sea necesario, pero sin traicionar a los amigos y el partido.
• Articulación de argumentos complejos que, por último, convencieron a sus adversarios.
• Sensibilidad respecto a los dilemas de los adversarios, cediendo un poco según sea necesario.
• Entender el poder de los símbolos y los gestos públicos de bondad genuina.
• Capacidad de perdonar para liberarse de los sentimientos de venganza y de victimización.
• Trabajar decisiones importantes a lo largo del tiempo produciendo una trama de igualdad y libertad.
• Priorizar la reconciliación con los que se opusieron a su lucha.
Paul J. H. Schoemaker
La historia de la vida de Nelson Mandela es muy conocida y lo ha elevado al nivel de héroes tan conocidos como Mahatma Ghandi y la Madre Teresa. Hay, de hecho, mucho coraje, sacrificio, sabiduría y nobleza en su vida, atributos que demandan nuestro más profundo respeto y que tienen mucho que enseñarnos.
Lo que poca gente sabe es cómo Mandela se convirtió en el tipo de líder estratégico que dentro de prisiones como Robben Island y otras, ayudó a introducir la democracia genuina en Sudáfrica. Aislado a la fuerza de sus compañeros de prisión, aún así él dirigió reuniones secretas del Gobierno cuyo propósito era abolir el apartheid y permitir elecciones libres. Después de eso, se convirtió en el primer presidente negro elegido de forma democrática.
La historia extraordinaria de Mandela guarda lecciones preciosas para otros líderes que enfrentan luchas difíciles, entre ellas, principalmente, las que exigen firmeza en relación a una visión moralmente justa y la capacidad de influir en una serie de decisiones claves estratégicas a largo plazo (décadas, en el caso de Mandela), a fin de obtener resultados verdaderamente notables.
Tres decisiones destacan en la evolución de Mandela como líder estratégico. Para entenderlas plenamente, sin embargo, necesitamos comprender algunos de los contextos sociales y políticos que plasmaron su carrera y sus valores.
Cadena perpetua
Mandela nació en 1918. Su padre era un alto consejero de una familia tribal de reyes (los Thembu) y ayudó a elegir al nuevo jefe de la tribu que, más tarde, después de la muerte del padre de Mandela, acogería al joven en su familia. Esa trayectoria de vida llevó a Mandela —que fue educado en una pequeña aldea aislada— al centro del poder tribal en la adolescencia, lo que, por su parte, despertó su interés por la educación y la política. Él estudió derecho en la University of the Witwatersrand y desde el principio participó de la política anticolonialista. Mandela fue miembro fundador de Youth League dentro del Congreso Nacional Africano (ANC), el principal partido negro de Sudáfrica que fue, posteriormente, declarado ilegal y proscrito por el Gobierno. El partido que gobernaba el país, el Partido Nacional (NP), empezó a poner en práctica una estrategia severa de segregación racial, conocida más tarde como apartheid, después de llegar al poder en 1948.
Mandela adquirió protagonismo en el ANC gracias a sus visiones políticas liberales y a sus actividades de oposición, sobre todo en la Campaña de la Resistencia de 1952. Al principio, Mandela adoptó una política de no violencia inspirado por la oposición exitosa de Ghandi al Gobierno colonial inglés en la India. Al final, sin embargo, debido a las medidas duras del Gobierno contra la oposición no violenta, Mandela se vio cada vez más atraído por diversas formas de sabotaje dirigido, acciones que tuvieron como resultado numerosas detenciones. En 1961, fue uno de los fundadores de un ala militante asociada con el Partido Comunista de Sudáfrica, lo que acabó, por último, llevándole a prisión por traición. Mandela se libró de la sentencia de muerte, pero fue condenado a cadena perpetua. Él pasó 27 años preso. En 1994, salió elegido presidente del país.
En prisión, Mandela destacó —tanto entre los prisioneros como entre los guardias— por su comportamiento de principios elevados, respetuoso, digno y dispuesto a sacrificar su vida por sus creencias. Muchos de los que estuvieron presos con él también tuvieron una actitud heroica. La mayoría estaba bien preparada, y compartían entre ellos lo que sabían de sus respectivos campos de conocimiento mientras trabajaban en una cantera. La vida en la prisión era terrible, la comida era pésima, el cuarto no tenía calefacción en invierno y había largos periodos de soledad. Mandela enfermaba de forma intermitente y contrajo infecciones terribles en el pulmón, inclusive tuberculosis, debido a los años que pasó en celdas húmedas.
A pesar de vivir en esas condiciones, escribió una autobiografía de enorme influencia, "Larga caminata hasta la libertad", en que narra en detalle su vida con la profunda injusticia social y la dura opresión impuesta por el Estado como telón de fondo. Ese libro clandestino salió de la prisión en partes y se imprimió en el exterior una vez acabado. Se convirtió en un éxito de ventas mundial. Una campaña internacional de libertad capitaneada por el ANC y liderada por el líder exiliado, Oliver Tambo, convirtió a Mandela en el icono de la oposición al apartheid, además de portavoz elocuente de una nueva Sudáfrica democrática.
El mundo prestó atención: las empresas internacionales, así como los gobiernos, boicotearon cada vez más Sudáfrica durante los años 80. La postura inflexible del NP, principalmente la línea dura dogmática adoptada por el presidente P. W. Botha y la priorización de la ley y del orden, hicieron del NP un paria en el escenario global. Líderes de empresas de Reino Unido y de EEUU y otras empresas locales presionaban a Botha cada vez más, así como su sucesor, F. W. de Klerk, para que cambiaran de rumbo. Además, jóvenes blancos expresaban su oposición al apartheid y al racismo en iglesias, escuelas, clubes sociales, lugares de trabajo y en casa con sus padres. Por último, incluso la Iglesia Reformada Holandesa, que había dado a los defensores del apartheid justificaciones bíblicas dudosas para la segregación racial, cambió de opinión. Poco a poco, el liderazgo afrikáner comenzó a negociar con Mandela en prisión. Fue una forma de diplomacia intermitente y mediada en que líderes del Gobierno visitaban personalmente a Mandela, guardas blancos simpatizantes de la causa pasaban y recibían mensajes del ANC. Mandela volaba de la nueva casa donde estaba preso cerca de Cape Town para reunirse en secreto con Botha y, más tarde, con de Klerk en la capital, Pretoria.
En 1990, de Klerk se vio arrinconado. La economía padecía con los boicots; los líderes de empresas querían cambios; la estrategia de contención de creación de Home Lands para los negros estaba en declive, y el país estaba al borde de la guerra civil en las ciudades negras. Alguien tenía que ceder. Fue lo que se vio en el discurso de apertura proferido por de Klerk en el Parlamento en febrero de 1990 y que tendría enorme influencia a partir de entonces. Él convocó elecciones democráticas libres (un hombre, un voto), así como la liberación incondicional de todos los prisioneros políticos no violentos. Además, legalizó el ANC y otros varios partidos políticos que estaban prohibidos.
Ese fue un acontecimiento decisivo, ya que los blancos eran minoría en el país y sin lugar a dudas perderían poder político después de eso. De Klerk mantuvo sus promesas y liberó a los prisioneros políticos. Mandela, sin embargo, no fue liberado al principio, dado su pasado violento. De Klerk esperaba que hubiera un acuerdo de reparto de poder con el ANC, lo que más tarde demostró ser una ingenuidad por parte del líder del NP, cuyo pragmatismo era notorio. De Klerk y Mandela fueron premiados con el Premio Nobel de la Paz en 1993 por haber realizado una transferencia de poder voluntaria prácticamente no violenta de un fuerte grupo minoritario a una mayoría hostil, un evento raro en la historia de la humanidad.
La oposición
Ante ese escenario complejo, tres decisiones estratégicas de Mandela —entre muchas otras— destacan desde el punto de vista del liderazgo. La primera de ellas ocurrió cuando el Gobierno ofreció a Mandela la libertad condicional. En un discurso de 1985 a la nación, el presidente Botha propuso a Mandela la libertad si él renunciaba a la violencia y a otras actividades ilegales. El presidente buscaba transferir la culpa de la reclusión a Mandela. A fin de cuentas, él podía salir de prisión si quería, con tal de que no infringiera la ley. Mandela se resistió a esa estratagema. Sí, él ansiaba la libertad después de décadas de trabajos forzados y de confinamiento en una celda pequeña. Pero creyó que eso sería una traición a sus principios, a su liderazgo y a la larga lucha del ANC. Mandela respondió, en parte, de la siguiente manera a la oferta hipócrita del presidente Botha:
¿Qué libertad están ofreciéndome, si el pueblo no puede organizarse? [...] ¿Qué libertad están ofreciéndome si tengo que pedir permiso para vivir en una área urbana? [...] Sólo los hombres libres pueden negociar. Los prisioneros no llegan a acuerdos.
Mandela rechazó la oferta del presidente y prefirió quedarse en la celda fría y sombría de la prisión, cerca de 2,4 m por 2,4 m. Él estaba preparado para pasar el resto de su vida allí. Esa decisión fundamental fue estratégica, ya que dio enorme visibilidad a su posición de "rostro" del ANC, además de llamar la atención sobre el enorme sacrificio personal a que se sometía. Reveló también la percepción aguda de Mandela de que el cambio político vendría en breve, aunque él estuviera aislado de los medios informativos y no tuviera casi información sobre lo que pasaba en el país. La intuición de Mandela se confirmó: después de una década, ese hombre de principios elevados fue liberado incondicionalmente y fue nombrado presidente del ANC y, después, del país.
La segunda decisión estratégica ocurrió poco después de que Mandela fuera un hombre libre, pero antes de ser elegido presidente en 1994. El desencadenante fue el asesinato, en 1994, de Chris Hani, líder negro popular y muy conocido que luchaba por la igualdad de derechos. Hani fue disparado a sangre fría por un inmigrante de extrema derecha cuando salía del coche. El asesino fue identificado por una mujer blanca que lo entregó. Esa muerte selectiva fue la llama que desencadenó un incendio, lo que tuvo como resultado manifestaciones generalizadas contra el Gobierno racista de los blancos. Muchos negros querían venganza, el clima era propicio a los saqueos, a la violencia y a la agresión. Recién salido de prisión, Mandela se enfrentó a la situación y pidió tranquilidad:
Esta noche hago un llamamiento a todos los sudafricanos, negros y blancos, y lo hago desde lo más profundo de mi ser. Un hombre blanco, lleno de prejuicios y de odio, vino a nuestro país y cometió un acto tan vil que la nación entera hoy se ve próxima a un desastre. Una mujer blanca, de origen afrikáner, arriesgó la vida para que supiéramos la identidad del asesino y lo lleváramos ante la justicia. El asesinato a sangre fría de Chris Hani ha conmocionado a todo el país y el mundo entero [...] Ahora es el momento de que todos los sudafricanos estén juntos contra aquellos que, sean de donde sean, quieren destruir aquello por lo que Chris Hani entregó su vida: la libertad de todos nosotros.
Su tercera decisión estratégica ocurrió en un discurso de 1994 después de su elección para la presidencia de Sudáfrica, habiendo presidido el país por un mandato, aunque la constitución previera un segundo. Su decisión de no presentarse a un segundo mandato fue un gesto notable en un país y continente en que los líderes buscan el poder máximo (ejemplo: Mugabe, presidente del Zimbabue). Mandela sabía que cerca de mil millones de personas verían su discurso por la televisión en todo el mundo. Su intención era enviar una señal clara de que quería representar a toda la población de su país independientemente del color de la piel. Partes de ese discurso son famosas hoy en día y se encuentran inscritas en Robben Island:
Al final hemos alcanzado nuestra emancipación política. Nos comprometemos a liberar a nuestro pueblo de la esclavitud continua de la pobreza, la privación, el sufrimiento, la discriminación de género y otros sufrimientos. Nunca, nunca, jamás esta linda tierra será sometida a la opresión de uno por el otro [...] El sol jamás se pondrá sobre tan glorioso logro humano. Que reine la libertad. Dios bendiga África.
Mandela sabía perfectamente que Sudáfrica podría fácilmente caer en la guerra civil debido a los muchos crímenes, injusticias y heridas profundas provocadas por el apartheid. Él sabía también que una guerra total tendría como resultado, a lo sumo, una falsa victoria. Además, buena parte del conocimiento necesario para la gestión de las instituciones empresariales, jurídicas, sociales y educativas estaba en manos de la minoría blanca. Viendo lo que había sucedido en Zimbabue bajo el liderazgo corrupto de Robert Mugabe, los blancos temían por su futuro, y muchos salieron del país (una fuga de cerebros que se conoció como white flight, o fuga de blancos). El objetivo de Mandela era elevarse por encima de las injusticias del pasado, hacer un llamamiento a la verdad y la reconciliación del arzobispo Tutu y unir el país en torno a un futuro compartido y democrático.
El secreto del liderazgo de Mandela fue animar a la armonía racial, perdonar sin olvidar, compartir el poder y priorizar por encima de todo el futuro, y no el pasado. Como maestro de las actitudes simbólicas, Mandela dio fuerza a esa estrategia usando la magnanimidad con sus antiguos enemigos. Por ejemplo, en 1995, visitó la viuda del hombre que fuera el mentor del régimen del apartheid y que lo había mandado a prisión (el primer ministro Hendrik Verwoerd). No escondió su felicidad cuando Springboks, equipo nacional de rugby, conquistó el campeonato mundial, aunque el equipo hubiera sido símbolo del racismo y del poder afrikáner durante décadas. Él usó con mucho orgullo la camisa del equipo durante el campeonato, gesticuló en apoyo del equipo y envió al mundo toda una señal de que apoyaba, de hecho, una nación de todos los colores. Ese tipo de liderazgo es muy valioso y difícil de encontrar.
Lo que Mandela ofrece a los aspirantes a un liderazgo estratégico es un ejemplo vivo de cómo las fuerzas complejas de la sociedad, sus valores innegociables y los momentos claves de decisión pueden entrelazarse a lo largo del tiempo y en los dominios político, jurídico y económico en una visión convincente que puede transformar un partido político, una nación e incluso el mundo. El liderazgo estratégico no tiene que ver sólo con la ejecución de una estrategia inicial que forme seguidores, sino, principalmente, a la adaptación de esa estrategia cuando sea necesario para preservar el apoyo de todos. Pocos líderes políticos hoy dominan eso tan bien como Nelson Mandela, que es también conocido cariñosamente por su nombre tribal: Madiba.
Nada más natural que un adolescente negro fascinado por las maquinaciones que rodeaban al trono del jefe de la tribu para ocupar, por último, un trono aún mayor y de visibilidad mundial. Mandela es un hombre que pasó por muchas décadas, culturas y realidades en su búsqueda de libertad y justicia. Él se sacrificó de manera profunda y noble. En ese proceso, se convirtió en icono mundial de los derechos humanos. Al final, incluso sus enemigos lo admiraron y respetaron, y con razón. Él es uno de los hombres más notables de los últimos 100 años.
Resumen: Mandela, un líder transformacional
• Compromiso invariable con una visión de largo plazo de justicia y de esperanza.
• Oposición a la escalada de violencia y solamente pago con la misma moneda cuando no haya otras opciones.
• Comportamiento digno respecto a los que lo engañaron, inclusive con sus carceleros.
• Análisis de las posibles consecuencias futuras de las decisiones tomadas con urgencia, sin embargo siendo firme en sus principios.
• Actuar solo siempre que sea necesario, pero sin traicionar a los amigos y el partido.
• Articulación de argumentos complejos que, por último, convencieron a sus adversarios.
• Sensibilidad respecto a los dilemas de los adversarios, cediendo un poco según sea necesario.
• Entender el poder de los símbolos y los gestos públicos de bondad genuina.
• Capacidad de perdonar para liberarse de los sentimientos de venganza y de victimización.
• Trabajar decisiones importantes a lo largo del tiempo produciendo una trama de igualdad y libertad.
• Priorizar la reconciliación con los que se opusieron a su lucha.
Paul J. H. Schoemaker
domingo, septiembre 08, 2013
Dar y recibir. Un enfoque revolucionario hacia el éxito
Adam Grant, psicólogo organizacional, profesor de Wharton Business School y ganador de numerosos premios por sus
investigaciones, en su libro “Give and take” (“Dar y recibir”),
recientemente publicado y que ya hemos mencionado en una entrada anterior, plantea que para
tener éxito y “llegar a la cumbre” es crítico que no nos centremos
exclusivamente en nuestro “viaje” sino que nos preocupemos por recorrer el
camino con nuestros profesionales.
Propone las siguientes ideas:
Normalmente
se acepta que las personas que tienen mucho éxito tienen 3 cosas en común:
motivación, habilidad y oportunidad. Si queremos triunfar necesitamos una
combinación de trabajo duro, talento y suerte, pero existe otro factor,
frecuentemente menospreciado, que es crítico y es la forma en que enfocamos
nuestras relaciones con los demás. Cada vez que interactuamos con otra persona
en el trabajo hacemos una elección: intentamos reclamar para nosotros todo el
valor que podamos o contribuimos y
aportamos valor sin preocuparnos por lo que recibimos a cambio.
Diversas
investigaciones realizadas en las tres últimas décadas por los científicos
sociales han puesto de manifiesto que las personas podemos diferir mucho en
cuanto a nuestras preferencias de reciprocidad. Grant distingue a dos
tipologías situadas en los extremos del espectro de la reciprocidad en el
trabajo:
1.- RECEPTORES. Procurar recibir más de lo que
dan y ponen sus intereses por delante de los de los demás. Piensan que el mundo
es un lugar competitivo en el que para triunfar tienen que demostrar o
aparentar que son mejores que los demás, por lo que se auto promocionan y se aseguran de recibir numerosos
reconocimientos por sus esfuerzos. Ayudan a los demás cuando estratégicamente
valoran que los beneficios que pueden obtener compensan los costes personales.
2.- DONANTES. Son más escasos en el mundo laboral. Prefieren dar
más de lo que reciben y se centran en prestar atención a lo que los demás
pueden necesitar de ellos. Ayudan a los demás sin esperar nada a cambio. Son
generosos al compartir su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y
relaciones con otros colaboradores que se pueden beneficiar de sus
aportaciones. No requiere que se realicen extraordinarios actos de sacrificio,
como pueden ser los de Mahatma Gandhi o
Teresa de Calcuta, implica por ejemplo el estar centrado en actuar teniendo
en cuenta los intereses de los demás, ayudando, facilitando coaching y
mentoring, compartiendo los triunfos o facilitando las interrelaciones con los
demás. Fuera del trabajo en nuestras relaciones familiares o de amistad si es
frecuente que nos comportemos de esta forma.
Profesionalmente,
según Grant, pocos de nosotros actuamos exclusivamente como donantes o
receptores, solemos adoptar un tercer modo de comportamiento que consiste en
intentar encontrar un equilibrio entre lo que damos y los que recibimos,
operando bajo la idea de un principio de “justicia”: cuando ayudan a otros se
están protegiendo ya que esperan
reciprocidad.
Normalmente
vamos cambiando de un estilo de comportamiento a otro según los roles que vamos
desempeñando en el mundo laboral y las distintas relaciones. Podemos
comportarnos como receptores al negociar nuestro salario, como donantes al
actuar como mentores de algún compañero con menos experiencia y buscar el
equilibrio al compartir conocimientos y experiencias con otros profesionales.
Pero solemos adoptar preferentemente uno de los comportamientos.
Profesionalmente
los tres estilos de reciprocidad tienen sus ventajas y desventajas, pero
parece, según distintas investigaciones, que el que menos acompaña al éxito
profesional sería el de donante, ya que procuran potenciar a los demás, pero
pueden sacrificar su propio progreso en el proceso. Paradójicamente, también
son los que se sitúan en lo alto de la escala que mide éxito o fracaso, ya que
son capaces de crear valor para ellos mismos mientras maximizan las
oportunidades de que este valor fluya y genere beneficios para los demás.
Todos los estilos pueden alcanzar el éxito
pero cuando un donante es el que triunfa el éxito se disemina, pero cuando lo
hace un receptor con frecuencia alguien pierde. Distintos estudios muestran que
las personas solemos envidiar a los receptores afortunados y que intentamos
bajarles de su pedestal, mientras que con los donantes adoptamos una conducta
de colaboración y apoyo, ya que estos crean valor compartido.
En las
tres últimas décadas el psicólogo Shalom Schwartz ha estudiado los
valores y principios rectores que guían a las personas en distintas culturas a
lo largo del mundo, entre ellas España, Sudáfrica, Malasia, Estados Unidos,
Australia, Chile o Suecia. Pidió a los encuestados que valorasen la importancia
de determinados valores que clasificó en dos listas:
Lista nº 1:
Riqueza:
dinero y posesiones materiales.
Poder:
dominancia, control sobre los demás.
Placer:
disfrutar de la vida.
Ganar:
ser más que los demás.
Lista nº 2:
Disposición
de ayuda: trabajar por el bienestar de los demás.
Responsabilidad.
Justicia
social: cuidado de las personas que lo necesitan.
Compasión:
responder a las necesidades de los demás.
Los
receptores seleccionaron los valores de la primera lista, mientras los donantes
prefirieron los recogidos en la segunda lista. En los doce países en los que se
realizó el estudio la mayoría de los
encuestados seleccionaron el dar y trabajar por los demás como el valor más
importante.
En el
mundo profesional se produce la paradoja de que por el temor de ser
considerados débiles o ilusos muchos donantes, sobre todo en escalafones altos
de las organizaciones no se atreven a actuar como tales y lo hacen buscando un
equilibrio entre dar y recibir, llegando en ocasiones a sentirse presionados
para adoptar actitudes de receptores en organizaciones que perciben como de
suma –cero(o ganas o pierdes) en las que van a ser explotados si no se
defienden. Ser donante es especialmente peligroso cuando nos encontramos con
receptores puros.
El autor
presenta en el libro distintos aspectos del comportamiento y actuaciones de
cada estilo:
I.- CREACIÓN DE REDES SOCIALES.
Grant en
el segundo capítulo del libro analiza cómo cada tipología desarrolla distintas
redes sociales y cómo sus interacciones dentro de las mismas tienen distintas
características y consecuencias. Propone
que aunque tanto los donantes como los receptores pueden conseguir tener
amplias redes de relaciones, los primeros producen un mayor valor añadido a
través de sus conexiones y en formas que pueden no parecer obvias. Reid
Hoffmann, fundador de LinkedIn,
dice que “Si ayudas a los demás, rápidamente refuerzas tu reputación y expandes
tu universo de posibilidades”.
Cuando
nos encontramos con un receptor tendemos a protegernos cerrándole la puerta de acceso a nuestros contactos y no
otorgándole nuestra ayuda ni confianza.
Para evitar encontrarse en esta situación muchos receptores fingen ser
donantes, actuando de forma generosa para infiltrarse en nuestras redes. Pero
se encuentran con la dificultad de mantener este comportamiento, que no es
espontáneo, en todas sus interacciones y
suelen adoptar conductas dominantes y controladoras con sus subordinados y
sorprendentemente sumisas y respetuosas
con sus superiores. Cuando se relacionan con personas poderosas son muy cuidadosos
y extreman su capacidad de halagar y
seducir. Cómo resultado consiguen causar una primera impresión deslumbrante.
Los
receptores pueden ascender en sus carreras profesionales de la forma anteriormente
expuesta, pero pueden caer por su actitud con sus subordinados. Diversas
investigaciones demuestran que cuando las personas van teniendo más poder se
van sintiendo menos constreñidas y con más libertad para expresar sus
tendencias naturales. Cuando los receptores sienten que van aumentando su poder
van prestando menos atención a cómo son percibidos por sus colaboradores y
subordinados, sienten que tienen derecho a perseguir sus retos individuales y a
reclamar todo el valor que puedan. Con el tiempo este comportamiento de
menosprecio y maltrato compromete sus relaciones y reputación, ya que la
mayoría de las personas, como ya hemos visto en el mundo laboral, tienden a
buscar un equilibrio entre dar y recibir, aspiran a la equidad y la reciprocidad
y cuando los receptores violan estos principios tienden a reaccionar aplicando
el dicho de “ojo por ojo” y reclaman justicia. No pretenden vengarse de los
receptores por intentar aprovecharse de ellos, buscan justicia y castigarles,
también por sus actuaciones injustas con otras personas, no sólo con ellos.
En el
ámbito de las redes sociales nuevos estudios demuestran que cuando las personas
se hartan de los receptores les castigan compartiendo información que afecta su
reputación, como por ejemplo utilizando rumores y cotilleos. Cuando ésta se
extiende, al ser negativa, el receptor se encuentra que ha perdido muchos de
sus contactos y tiene dificultades para crear nuevas relaciones. Si enfocamos
nuestras relaciones con el único fin de nuestro beneficio personal
fracasaremos, ya que las personas tienden
a evitar ser explotadas.
La
dificultad al establecer una nueva relación la podemos encontrar en adivinar
los motivos e intenciones que subyacen en el nuevo contacto, ya que como hemos
visto en muchas ocasiones los receptores suelen disfrazarse de donantes si
piensan que pueden obtener algo que les interesa de nosotros. Afortunadamente los receptores van dejando
pistas:
1.- Su
comportamiento con las personas con las que se relacionan a todos los niveles, como
ya hemos visto.
2.- La utilización del “autobombo”, suelen
utilizar en sus conversaciones pronombres personales en primera persona: “yo,
mi, mío”, intentar glorificar su imagen e intentan tener salarios muy superiores al del resto de
profesionales de su organización.
3.- En
las redes sociales virtuales suelen incluir información sobre ellos mismos de
autopromoción, resaltando su importancia y poder. Procuran tener muchas
relaciones buscando contactos superficiales que les permitan difundir sus logros
y obtener favores.
Tanto los
receptores como los que buscan reciprocidad establecen relaciones se suelen
centrar en aquellas que piensan les pueden ser de utilidad en un futuro cercano
y dan de forma estratégica esperando un retorno que iguale o supere su contribución. En lugar de hacer
favores de forma reactiva a las personas que ya les han ayudado ofrecen su
apoyo proactivamente a las personas de las que esperan obtener algo en el futuro.
La
reciprocidad puede tener dos inconvenientes:
a).- Las
personas que reciben la ayuda pueden sentir que están siendo manipuladas.
Cuando los favores se ofrecen interesadamente las personas que los reciben
pueden preguntarse si el que los ofrece
se preocupa realmente por ellas o si está creando una situación que obligue a
devolverlos y son realmente “regalos envenenados”.
b).- Las
conexiones y relaciones que se establecen son más escasas y su calidad se
resiente, ya que se limitan a aquellas de las que se espera algo a cambio.
Guy Kawasaki, de cuyo libro “El arte de encantar”, hemos hablado en
entradas anteriores, dice:”Cuando conocemos
a una persona, independientemente de quién sea, debemos preguntarnos cómo le
podemos ayudar”. En un estudio realizado
por Wayne Baker, junto a Rob Cross de la Universidad de Virginia
y Andrew Parker de IBM, sobre la energía
que transmiten a sus relaciones, creando mapas de energía, los receptores eran
agujeros negros que chupaban la energía de los que les rodeaban, mientras que
los donantes eran soles e inyectaban luz
a toda la organización. Estos últimos creaban oportunidades para que sus
compañeros colaborasen en lugar de tratar de imponer sus ideas y de monopolizar
el crédito por los logros obtenidos. Cuando están en desacuerdo con las
sugerencias los donantes muestran
respeto por las personas que las proponen en lugar de menospreciarles.
Dar tiene
un efecto contagioso y rápido en las
redes sociales. Si una persona elige contribuir en un grupo de forma altruista,
el resto de miembros se sentirán estimulados a ofrecer sus ideas y apoyos de
forma instintiva en sus distintas interacciones y a sacrificarse por beneficiar
a los demás.
Un
estudio de Frank Flynn,
profesor de Stanford, entre ingenieros de una importante empresa de
telecomunicaciones en la que se pedía a
los participantes que se identificasen a sí mismo y a sus compañeros en una
de las tipologías y que se
clasificasen en función del status (
entendido como el respeto que los demás sienten por la persona), dentro de su organización encontró que:
1.- Los
receptores eran los que puntuaban más bajo en la escala de status. “Quemaban
puentes“ al pedir favores constantemente, que rara vez devolvían. Sus
compañeros les consideraban egoístas y les castigaban mostrándoles falta de
respeto.
2.- Los
donantes eran los que se encontraban en los puestos más altos. Cuanto más
generosos eran más respeto y prestigio obtenían, a la vez que demostraban su
valía y sus buenas intenciones.
3.- Al
medir la productividad parecía que los donantes se encontraban en peor posición
que los que buscaban un equilibrio entre dar y recibir por el tiempo que
dedicaban a ayudar a los demás en detrimento de realizar su trabajo. Al
analizar cuidadosamente los datos se pudo observar que esto sólo ocurría cuando
el donante no ayudaba habitualmente y rara vez solicitaba ayuda, pero que en los casos en los que daban
con frecuencia tenían la productividad
más alta de todos y el mayor respeto de sus compañeros. Con su conducta
altruista generaban confianza, su ejemplo se extendía y atraían ayuda valiosa de todos los niveles
de la organización no sólo de los profesionales a los que ayudaban.
Isabel Carrasco
sábado, septiembre 07, 2013
¿Cómo optimizar el cerebro en la vida laboral?
Se ha preguntado alguna vez ¿Por qué hay personas más creativas e ingeniosas que otras?, ¿Será que el estar en un alto cargo en una empresa sólo es cuestión de suerte o palanca? Al parecer las tecnologías mentales tienen estas respuestas.
Los sentidos y el cerebro son herramientas necesarias para alcanzar el éxito y cumplir objetivos. Para tener el control de las mismas, existen las tecnologías mentales.
La importancia de estas tecnologías, que reúnen la Inteligencia Emocional, Emotional Freedom Technique y el Coaching, radica en que un verdadero líder tenga la habilidad de conocer y entender qué pasa en su cerebro y en el de las personas que hacen parte de su equipo.
De esta manera, podrá saber cuáles son las estrategias en las que debe enfocarse para la consecución de sus metas como parte de una organización o para otras áreas de la vida (personal, social, profesional, etc.).
La experiencia ha mostrado, que entre los principales obstáculos para lograr el éxito a cualquier nivel, incluyendo el empresarial, se deben tener en cuenta dos puntos:
1. Que la persona no está alineada en los seis aspectos importantes: entorno, comportamientos, capacidades, creencias y valores, identidad y espiritual.
2. Que la persona no es congruente entre lo que piensa, dice y hace. Esto manda un mensaje interno que confunde a su cerebro y un mensaje externo que confunde a las personas con quienes interactúa.
Para resolver estos obstáculos, Andrés Bravo, profesor del diplomado "Tecnologías Mentales para el Desarrollo Humano" de la Universidad del Rosario, explica que la manera de usar estas tecnologías a favor de sí mismo es a través de un proceso estratégico que se compone de dos partes:
- La primera etapa se trabaja desde el ser, lo que permite conectarse con su yo interior, cambiar creencias limitantes, encontrar su verdadera misión, conocerse realmente, generar auto cuestionamiento y responsabilidad de la vida propia y sus resultados.
Asimismo, incrementar el nivel de Inteligencia Emocional, el cual actualmente es considerado por muchos expertos en liderazgo, gestión empresarial y multimillonarios como Robert Kiyosaki y Donald Trump, como incluso más importante que el tradicional coeficiente intelectual.
- Una vez haya congruencia del ser, en la segunda etapa se trabaja en la instalación de habilidades prácticas como: argumentación, neuroliderazgo, comunicación efectiva, persuasión e influencia, etc.
Una vez terminado el proceso, la persona tiene un cambio del chip mental y está alineada en los diferentes aspectos de su vida, factor indispensable para lograr el verdadero éxito.
¿Qué beneficios se tienen si se pasa por este proceso?
Existen múltiples beneficios, entre ellos:
- Un mejor enfoque en la gestión que realiza, lo que contribuye a disminuir los errores humanos y aumentar la productividad.
- Motivación a la hora de realizar sus funciones.
- Habilidad para reconocer los diferentes estilos de personalidades y estrategias mentales, lo que permite tener una comunicación mucho más eficiente. Igualmente, la capacidad de persuadir se incrementa.
- Mejores resultados en trabajo en equipo y metas comerciales.
- Mayor responsabilidad y resultados.
- Herramientas de liderazgo.
¿Por qué implementar las tecnologías mentales en el área laboral?
Para lograr las metas propuestas, aumentar la productividad y calidad del ambiente laboral.
¿Cómo lograr el éxito a través de ellas?
1. Siendo consciente que hay aspectos para mejorar. Muchas veces el ego no las deja ver.
2. Querer mejorarlos.
3. Actuar con base al aprendizaje de estas herramientas.
4. Poner en práctica lo aprendido hasta que se vuelvan procesos inconscientes.
5. Compartir el conocimiento.
Fuente: Finanzas Personales
Los sentidos y el cerebro son herramientas necesarias para alcanzar el éxito y cumplir objetivos. Para tener el control de las mismas, existen las tecnologías mentales.
La importancia de estas tecnologías, que reúnen la Inteligencia Emocional, Emotional Freedom Technique y el Coaching, radica en que un verdadero líder tenga la habilidad de conocer y entender qué pasa en su cerebro y en el de las personas que hacen parte de su equipo.
De esta manera, podrá saber cuáles son las estrategias en las que debe enfocarse para la consecución de sus metas como parte de una organización o para otras áreas de la vida (personal, social, profesional, etc.).
La experiencia ha mostrado, que entre los principales obstáculos para lograr el éxito a cualquier nivel, incluyendo el empresarial, se deben tener en cuenta dos puntos:
1. Que la persona no está alineada en los seis aspectos importantes: entorno, comportamientos, capacidades, creencias y valores, identidad y espiritual.
2. Que la persona no es congruente entre lo que piensa, dice y hace. Esto manda un mensaje interno que confunde a su cerebro y un mensaje externo que confunde a las personas con quienes interactúa.
Para resolver estos obstáculos, Andrés Bravo, profesor del diplomado "Tecnologías Mentales para el Desarrollo Humano" de la Universidad del Rosario, explica que la manera de usar estas tecnologías a favor de sí mismo es a través de un proceso estratégico que se compone de dos partes:
- La primera etapa se trabaja desde el ser, lo que permite conectarse con su yo interior, cambiar creencias limitantes, encontrar su verdadera misión, conocerse realmente, generar auto cuestionamiento y responsabilidad de la vida propia y sus resultados.
Asimismo, incrementar el nivel de Inteligencia Emocional, el cual actualmente es considerado por muchos expertos en liderazgo, gestión empresarial y multimillonarios como Robert Kiyosaki y Donald Trump, como incluso más importante que el tradicional coeficiente intelectual.
- Una vez haya congruencia del ser, en la segunda etapa se trabaja en la instalación de habilidades prácticas como: argumentación, neuroliderazgo, comunicación efectiva, persuasión e influencia, etc.
Una vez terminado el proceso, la persona tiene un cambio del chip mental y está alineada en los diferentes aspectos de su vida, factor indispensable para lograr el verdadero éxito.
¿Qué beneficios se tienen si se pasa por este proceso?
Existen múltiples beneficios, entre ellos:
- Un mejor enfoque en la gestión que realiza, lo que contribuye a disminuir los errores humanos y aumentar la productividad.
- Motivación a la hora de realizar sus funciones.
- Habilidad para reconocer los diferentes estilos de personalidades y estrategias mentales, lo que permite tener una comunicación mucho más eficiente. Igualmente, la capacidad de persuadir se incrementa.
- Mejores resultados en trabajo en equipo y metas comerciales.
- Mayor responsabilidad y resultados.
- Herramientas de liderazgo.
¿Por qué implementar las tecnologías mentales en el área laboral?
Para lograr las metas propuestas, aumentar la productividad y calidad del ambiente laboral.
¿Cómo lograr el éxito a través de ellas?
1. Siendo consciente que hay aspectos para mejorar. Muchas veces el ego no las deja ver.
2. Querer mejorarlos.
3. Actuar con base al aprendizaje de estas herramientas.
4. Poner en práctica lo aprendido hasta que se vuelvan procesos inconscientes.
5. Compartir el conocimiento.
Fuente: Finanzas Personales
viernes, septiembre 06, 2013
La exigencia de dirigir personas en el trabajo
Una de las consecuencias del mundo moderno apuntadas hace años por los investigadores sociales y que ya experimentamos la mayoría, es el de un ambiente de dura competencia donde las empresas manifiestan la imposibilidad de comprometerse con los trabajadores. Complejidad, flexibilidad e incertidumbre mandan.
J.F. Tezanos sintetiza la dinámica mundial y su efecto sobre las personas en una frase: El Mundo cambia más rápidamente que lo que puedan asimilar las personas [1].
Al directivo o directiva se le exige, como siempre, que mejore los resultados. La novedad ahora es el acento en la reducción de recursos. En una situación como esta donde un director de un equipo con menos personas debe conseguir mejores resultados, la motivación del equipo resulta esencial. Sin embargo, también es nuevo que algunas de las herramientas clásicas de motivación han dejado de estar disponibles: aumento de salario; contrato fijo; plan de carrera.
Cabe imaginarse el desconcierto de quién le piden que haga más con menos y al que además, ¡le quitan las herramientas para llevarlo a cabo!
El moderno entorno empresarial ha despojado de vigencia a muchas de las acciones y recursos con los que los directivos estaban familiarizados y contribuían a definir lo que entendían por ser un directivo. Ha contribuido a vaciar de contenido lo que para muchos significaba dirigir.
¿Cómo responder a lo que te demandan? ¿Qué significa, ahora, dirigir?
En respuesta a la exigencia de mayores resultados, en ausencia de las herramientas “clásicas” utilizadas para motivar al equipo y a sí mismo, y sin terminar de saber cómo ajustar su rol a las nuevas circunstancias, el directivo recurre a lo único que, supone, mostrará al resto de la organización, y a él/ella mismo, que está fuertemente comprometido con su trabajo: inunda su tiempo de acción.
“Hacer cosas” es muy visible y dota a su rol del significado que cree coherente con lo que él mismo y su entorno esperan. La acción se convierte en acción generadora de significado y la valía como directivo pasa a medirse en tiempo dedicado a la acción.
Sin embargo, la acción como objetivo tiene, al menos, dos consecuencias problemáticas.
Una es que no tiene porque ser eficaz. Se hacen más cosas pero no tienen por qué ser las que mejor contribuyen a los objetivos de la organización.
La segunda es que para el directivo resulta ser un camino abocado al fracaso. Cada vez invierte más tiempo en trabajar. Con dificultades para conseguir de su equipo la implicación necesaria, cada vez deberá invertir más tiempo si necesita cubrir la incesante demanda de mejorar los resultados. Llegará más tarde a su casa, eventualmente acortará su fin de semana, durante sus vacaciones necesitará mantenerse “movilizado” (de “móvil”), conectado con su oficina, trabajando.
El vacío de significado provocado por el desajuste entre una forma de dirigir y las exigencias del mundo moderno, y el intento de subsanarlo a través de acción, pueden conducir al directivo/a a un estado de malestar laboral, desmotivación, minusvaloración de sí mismo y deprimente desequilibrio entre vida personal y laboral.
Para cuando el directivo se interesa por algo como el coaching ejecutivo [2] ya ha comprobado que los libros de autoayuda, los consejos bienintencionados o las clases magistrales de los cursos de dirección, no han servido de mucho. Necesita que alguien le ayude a actualizar lo que significa dirigir hoy en su empresa y desde el puesto que ocupa, dotando a sus acciones de un sentido, valor y eficacia que promuevan la autoestima y sean fuente de motivación.
Notas a pie
1. José Félix Tezanos, “Grandes tendencias del siglo XXI. Retos e incertidumbres del siglo XXI” en José Félix Tezanos (ed.), Incertidumbres, retos y potencialidades del siglo XXI: Grandes tendencias internacionales, Editorial Sistema, Madrid, 2010, capítulo 6, págs. 33-78.
2. La categoría coaching ejecutivo admite una desconcertante variedad de métodos de trabajo y herramientas conceptuales. Al que me refiero aquí, el que ayuda a actualizar el significado de dirigir, es uno de ellos.
Javier Fidalgo Fernández. Socio-director en ocelata consultores S.L. online.ocelata.com.
J.F. Tezanos sintetiza la dinámica mundial y su efecto sobre las personas en una frase: El Mundo cambia más rápidamente que lo que puedan asimilar las personas [1].
Al directivo o directiva se le exige, como siempre, que mejore los resultados. La novedad ahora es el acento en la reducción de recursos. En una situación como esta donde un director de un equipo con menos personas debe conseguir mejores resultados, la motivación del equipo resulta esencial. Sin embargo, también es nuevo que algunas de las herramientas clásicas de motivación han dejado de estar disponibles: aumento de salario; contrato fijo; plan de carrera.
Cabe imaginarse el desconcierto de quién le piden que haga más con menos y al que además, ¡le quitan las herramientas para llevarlo a cabo!
El moderno entorno empresarial ha despojado de vigencia a muchas de las acciones y recursos con los que los directivos estaban familiarizados y contribuían a definir lo que entendían por ser un directivo. Ha contribuido a vaciar de contenido lo que para muchos significaba dirigir.
¿Cómo responder a lo que te demandan? ¿Qué significa, ahora, dirigir?
En respuesta a la exigencia de mayores resultados, en ausencia de las herramientas “clásicas” utilizadas para motivar al equipo y a sí mismo, y sin terminar de saber cómo ajustar su rol a las nuevas circunstancias, el directivo recurre a lo único que, supone, mostrará al resto de la organización, y a él/ella mismo, que está fuertemente comprometido con su trabajo: inunda su tiempo de acción.
“Hacer cosas” es muy visible y dota a su rol del significado que cree coherente con lo que él mismo y su entorno esperan. La acción se convierte en acción generadora de significado y la valía como directivo pasa a medirse en tiempo dedicado a la acción.
Sin embargo, la acción como objetivo tiene, al menos, dos consecuencias problemáticas.
Una es que no tiene porque ser eficaz. Se hacen más cosas pero no tienen por qué ser las que mejor contribuyen a los objetivos de la organización.
La segunda es que para el directivo resulta ser un camino abocado al fracaso. Cada vez invierte más tiempo en trabajar. Con dificultades para conseguir de su equipo la implicación necesaria, cada vez deberá invertir más tiempo si necesita cubrir la incesante demanda de mejorar los resultados. Llegará más tarde a su casa, eventualmente acortará su fin de semana, durante sus vacaciones necesitará mantenerse “movilizado” (de “móvil”), conectado con su oficina, trabajando.
El vacío de significado provocado por el desajuste entre una forma de dirigir y las exigencias del mundo moderno, y el intento de subsanarlo a través de acción, pueden conducir al directivo/a a un estado de malestar laboral, desmotivación, minusvaloración de sí mismo y deprimente desequilibrio entre vida personal y laboral.
Para cuando el directivo se interesa por algo como el coaching ejecutivo [2] ya ha comprobado que los libros de autoayuda, los consejos bienintencionados o las clases magistrales de los cursos de dirección, no han servido de mucho. Necesita que alguien le ayude a actualizar lo que significa dirigir hoy en su empresa y desde el puesto que ocupa, dotando a sus acciones de un sentido, valor y eficacia que promuevan la autoestima y sean fuente de motivación.
Notas a pie
1. José Félix Tezanos, “Grandes tendencias del siglo XXI. Retos e incertidumbres del siglo XXI” en José Félix Tezanos (ed.), Incertidumbres, retos y potencialidades del siglo XXI: Grandes tendencias internacionales, Editorial Sistema, Madrid, 2010, capítulo 6, págs. 33-78.
2. La categoría coaching ejecutivo admite una desconcertante variedad de métodos de trabajo y herramientas conceptuales. Al que me refiero aquí, el que ayuda a actualizar el significado de dirigir, es uno de ellos.
Javier Fidalgo Fernández. Socio-director en ocelata consultores S.L. online.ocelata.com.
jueves, septiembre 05, 2013
Trabajar con un jefe que no toma decisiones
La velocidad en la toma de decisiones puede marcar el éxito o el fracaso de una operación empresarial. ¿Qué ocurre cuando el que tiene esa responsabilidad no cumple con ella? Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, comenta que uno de los mayores problemas puede ser la pérdida de negocio porque la competencia se haya adelantado.
Según David Comí, socio de Incrementis, “no tomar decisiones es entrar en un terreno de no actuación, pérdida de control de la situación y, lo más grave: indefinición en las acciones a tomar en la empresa y en los objetivos de los colaboradores, llevando a la confusión, a la variación de criterios y a la postergación de decisiones”, explica David Comí.
Cómo actuar
Ante un jefe presente pero ausente, ¿cómo deben comportarse los empleados? Algunos expertos consideran que, si hay confianza suficiente, deben hablar con el interesado. Diciéndole las cosas cara a cara, siempre desde el respeto, la madurez y con una orientación constructiva.
Para Fernando Botella, CEO de Think&Action, hay que averiguar por qué se comporta de esta manera. Si se debe a que no puede o no tiene el talento para tomar algún tipo de decisiones, el equipo debe suplir sus carencias.
Comí considera que la responsabilidad de este comportamiento no recae sólo en el profesional que está a cargo de un grupo: “Para que un jefe pueda o quiera tomar decisiones, los profesionales deben actuar de forma proactiva: presentando propuestas, alternativas o soluciones viables para que el superior pueda escoger valorar y, finalmente, tomar decisiones”. El socio de Incrementis hace especial hincapié en que “el empleado tiene que presentar plazos de ejecución estableciendo fechas de decisión”.
“Para que un jefe actúe, el empleado debe presentar propuestas y alternativas”
Respecto al papel de los colaboradores, Jericó señala que “en organizaciones con estructuras planas es recomendable que el trabajador tome decisiones, aunque en empresas muy jerárquicas, puede no ser adecuado. Por ello, siempre es bueno usar la influencia, la mano izquierda, conducir la conversación hacia la decisión a la que hubiera llegado él o ella”.
Comí afirma que “elevar la queja a un eslabón superior sólo se debe contemplar si al jefe se le han ofrecido las propuestas necesarias para que tome la decisión y no lo hace”.
¿En qué se pierde efectividad?
Definición de estrategia. Hacer estrategia es elegir. Si se falla en esta tarea, la orientación del negocio se resiente.
Liderazgo. Un jefe debe estar continuamente cuestionándose el status quo de su organización, para saber qué es necesario seguir haciendo y qué es importante dejar de hacer.
Objetivos claros. Un jefe incapaz de decidir genera confusión, desconfianza y desorientación en el equipo.
Adaptación a nuevos entornos. El contexto actual requiere agilidad para adoptar nuevas formas de trabajar y poder vivir en situaciones cambiantes e inciertas.
Innovación. Sin decisiones no hay innovación. La creatividad se frena y esto relega a la organización y a los empleados a meros seguidores de las propuestas de los que crean nuevas propuestas.
Ángela Méndez
Según David Comí, socio de Incrementis, “no tomar decisiones es entrar en un terreno de no actuación, pérdida de control de la situación y, lo más grave: indefinición en las acciones a tomar en la empresa y en los objetivos de los colaboradores, llevando a la confusión, a la variación de criterios y a la postergación de decisiones”, explica David Comí.
Cómo actuar
Ante un jefe presente pero ausente, ¿cómo deben comportarse los empleados? Algunos expertos consideran que, si hay confianza suficiente, deben hablar con el interesado. Diciéndole las cosas cara a cara, siempre desde el respeto, la madurez y con una orientación constructiva.
Para Fernando Botella, CEO de Think&Action, hay que averiguar por qué se comporta de esta manera. Si se debe a que no puede o no tiene el talento para tomar algún tipo de decisiones, el equipo debe suplir sus carencias.
Comí considera que la responsabilidad de este comportamiento no recae sólo en el profesional que está a cargo de un grupo: “Para que un jefe pueda o quiera tomar decisiones, los profesionales deben actuar de forma proactiva: presentando propuestas, alternativas o soluciones viables para que el superior pueda escoger valorar y, finalmente, tomar decisiones”. El socio de Incrementis hace especial hincapié en que “el empleado tiene que presentar plazos de ejecución estableciendo fechas de decisión”.
“Para que un jefe actúe, el empleado debe presentar propuestas y alternativas”
Respecto al papel de los colaboradores, Jericó señala que “en organizaciones con estructuras planas es recomendable que el trabajador tome decisiones, aunque en empresas muy jerárquicas, puede no ser adecuado. Por ello, siempre es bueno usar la influencia, la mano izquierda, conducir la conversación hacia la decisión a la que hubiera llegado él o ella”.
Comí afirma que “elevar la queja a un eslabón superior sólo se debe contemplar si al jefe se le han ofrecido las propuestas necesarias para que tome la decisión y no lo hace”.
¿En qué se pierde efectividad?
Definición de estrategia. Hacer estrategia es elegir. Si se falla en esta tarea, la orientación del negocio se resiente.
Liderazgo. Un jefe debe estar continuamente cuestionándose el status quo de su organización, para saber qué es necesario seguir haciendo y qué es importante dejar de hacer.
Objetivos claros. Un jefe incapaz de decidir genera confusión, desconfianza y desorientación en el equipo.
Adaptación a nuevos entornos. El contexto actual requiere agilidad para adoptar nuevas formas de trabajar y poder vivir en situaciones cambiantes e inciertas.
Innovación. Sin decisiones no hay innovación. La creatividad se frena y esto relega a la organización y a los empleados a meros seguidores de las propuestas de los que crean nuevas propuestas.
Ángela Méndez
miércoles, septiembre 04, 2013
10 diferencias entre el equipo de un líder y el grupo de un jefe
Todos los equipos de trabajo bajo la dirección de un líder transformacional, tiene como objetivo principal funcionar como un conjunto indivisible eficiente de habilidades, destrezas, conocimientos y potencialidades.
Lo que nos permite entender, que trabaja bajo procesos básicos, que son los siguientes: Comunicación, liderazgo y actitud.
En esta ocasión me gustaría mostrarte la diferencia entre grupo y equipo, líder y jefe de estos dos componentes que jamás serán iguales, te muestro por qué:
1.- Los equipos, reconocen su interdependencia. Los grupos, piensan que ellos están agrupados por propósitos administrativos únicamente.
2.- Los equipos, piensan que sus metas personales, así como de su conjunto se logran por aporte mutuo. Los grupos, trabajan de forma independiente.
3.- Los equipos, tienen un sentido de pertenencia por su trabajo y su unidad. Los grupos, tienden a focalizarse en ellos mismos, no están involucrados en la planificación de los objetivos.
4.- Los equipos están comprometidos con las metas que ellos ayudaron a establecer. A los grupos, se les dice que hacer.
5.- Los equipos, contribuyen con los éxitos de la organización. Los grupos, no entienden los roles de los otros miembros.
6.- Los equipos, trabajan bajo un clima de confianza, se estimula las ideas y las opiniones. Los grupos, en sus opiniones y desacuerdos no tienen cabida.
7.- Los equipos, los desacuerdos y sentimientos son aceptados. En los grupos, la comunicación no es clara.
8.- Los equipos mantienen una comunicación abierta y honesta. Los grupos no saben cómo resolver conflictos.
9.- Los equipos, reconocen el conflicto como un aspecto normal de la interacción humana. Los grupos, tienen un jefe que interviene cuando el daño ya está hecho.
10.- Los equipos, participan en decisiones que les afectan, entendiendo que el líder puede tomar la decisión final. Los grupos sienten arraigo al conformismo, más que a lograr resultados.
Laura Carvajal
Lo que nos permite entender, que trabaja bajo procesos básicos, que son los siguientes: Comunicación, liderazgo y actitud.
En esta ocasión me gustaría mostrarte la diferencia entre grupo y equipo, líder y jefe de estos dos componentes que jamás serán iguales, te muestro por qué:
1.- Los equipos, reconocen su interdependencia. Los grupos, piensan que ellos están agrupados por propósitos administrativos únicamente.
2.- Los equipos, piensan que sus metas personales, así como de su conjunto se logran por aporte mutuo. Los grupos, trabajan de forma independiente.
3.- Los equipos, tienen un sentido de pertenencia por su trabajo y su unidad. Los grupos, tienden a focalizarse en ellos mismos, no están involucrados en la planificación de los objetivos.
4.- Los equipos están comprometidos con las metas que ellos ayudaron a establecer. A los grupos, se les dice que hacer.
5.- Los equipos, contribuyen con los éxitos de la organización. Los grupos, no entienden los roles de los otros miembros.
6.- Los equipos, trabajan bajo un clima de confianza, se estimula las ideas y las opiniones. Los grupos, en sus opiniones y desacuerdos no tienen cabida.
7.- Los equipos, los desacuerdos y sentimientos son aceptados. En los grupos, la comunicación no es clara.
8.- Los equipos mantienen una comunicación abierta y honesta. Los grupos no saben cómo resolver conflictos.
9.- Los equipos, reconocen el conflicto como un aspecto normal de la interacción humana. Los grupos, tienen un jefe que interviene cuando el daño ya está hecho.
10.- Los equipos, participan en decisiones que les afectan, entendiendo que el líder puede tomar la decisión final. Los grupos sienten arraigo al conformismo, más que a lograr resultados.
Laura Carvajal
martes, septiembre 03, 2013
El socialnetworker el directivo que puede hacer frente a la complejidad y al cambio
El principal problema de nuestras empresas consiste en cómo enfrentarse al cambio, ya que sus mecanismos de gestión fueron diseñados y pensados para entornos más lentos y por tanto más simples.
La principal prioridad empresarial, la clave de la supervivencia, es la innovación, como reaccionar, como obtener comportamientos rápidos frente un entorno rápido.
Las redes sociales corporativas se han convertido en la principal herramienta de creatividad e innovación empresarial, ya que son la mejor herramienta para resolver problemas complejos mediante la inteligencia colectiva de nuestros empleados.
Se requieren nuevos managers que entiendan que su rol ya no es el de controlador de un sistema empresarial predecible si no como el potenciador y el catalizador de la nueva dinámica de complejidad que se produce en la red. Se requieren socialnetworkers.
El cambio y los viejos mecanismos de toma de decisiones
Las empresas se enfrentan a dos tipos de entornos:
Entornos predecibles: donde el proceso de toma de decisiones tradicional de tipo centralizado es adaptativo y el sistema de decisiones centralizada sigue siendo el más adecuado. Pues se debe hacer frente a fenómenos pautados y reconocibles a problemas con parámetros conocidos o algorítmicos, donde la mejora es lenta y predecible.
Entornos complejos: dónde la velocidad hace que la experiencia de las organizaciones no ofrezca soluciones adecuadas si no se incorporan mecanismos de innovación colectivos constantemente .Los sistemas tradicionales de procesos de decisiones y sistemas de coordinación basados en la jerarquía están claramente caducos para dar respuesta a los “problemas heurísticos” donde la innovación y la disrupción forman parte del comportamiento empresarial.
Los problemas heurísticos no solo son cada vez más frecuentes, sino que generan más valor en las economías más avanzadas. Las economías avanzadas tendrán cada vez más sectores y negocios con estas características y serán los que más riqueza generen.
Un nuevo directivo socialnetworker, para una nueva realidad
Los directivos deberían conectar con la nueva realidad, aceptar y valorar la complejidad y despegarse de los hábitos que pertenecían a otros tiempos.
Aceptar la nueva realidad es un gran primer paso pues permite estar abierto a nuevas formas de gestión que no responden a lógicas lineales algorítmicas, que responden a nuevas formas de trabajo más dinámicas como son las redes sociales corporativas y repensar el rol de manager como un gestor de redes sociales donde la lógica lineal, la jerarquía o la acción racional de A lleva a B quedan difuminadas.
Los nuevos modelos y métodos que traerá la esencia de la complejidad se basan en las redes corporativas como el nuevo mecanismo para la toma de decisiones complejas.
Efectivamente para el nuevo manager, el socialnetworker la forma de recopilar información, crear ideas y experiencias colectivas se producirá en la red corporativa, con una lógica horizontal donde cada persona implicada en la red participaría de una forma flexible, aunque impredecible en función de sus experiencias y capacidad de contribución.
Lo colectivo como solución a la complejidad
El principal problema directivo es que la parte más elevada de la pirámide no tiene la información más adecuada para la toma de decisiones, pero probablemente tampoco nadie de forma aislada en la base. La “ignorancia sistémica” nos habla que para tomar decisiones correctas en un tiempo corto frente a un problema complejo se requiere de la participación de diferentes miembros de un sistema.
Pero esta lógica no lineal desconcierta al manager que quiere entender “cómo se tomará la decisión” y quiere “dibujar un circuito formal que pueda controlar”. La lógica difusa frente al orden racional no es un escenario tranquilizante para el directivo con viejos paradigmas de management.
Gestionar lo colectivo implica gestionar comunidades como forma organizativa poco estructurada frente a las organizaciones con funciones-silo conocidas por todos, gestionar comunidades deviene el nuevo patrón de toma de decisiones frente a la lógica individual.
La decisión la seguirá tomando una persona pero gracias al resultado de la inteligencia colectiva de personas conectadas que temporalmente comparten un objetivo común, cuyas interacciones y contribuciones serán difusas no planificables y poco controlables.
Más allá de las decisiones el conocimiento, los valores y los nuevos parámetros culturales se formarán en las redes corporativas que serán creadas y gestionadas por esta nueva generación de directivos que hemos denominado socialnetworker. ¿Estás preparado?
Virginio Gallardo
La principal prioridad empresarial, la clave de la supervivencia, es la innovación, como reaccionar, como obtener comportamientos rápidos frente un entorno rápido.
Las redes sociales corporativas se han convertido en la principal herramienta de creatividad e innovación empresarial, ya que son la mejor herramienta para resolver problemas complejos mediante la inteligencia colectiva de nuestros empleados.
Se requieren nuevos managers que entiendan que su rol ya no es el de controlador de un sistema empresarial predecible si no como el potenciador y el catalizador de la nueva dinámica de complejidad que se produce en la red. Se requieren socialnetworkers.
El cambio y los viejos mecanismos de toma de decisiones
Las empresas se enfrentan a dos tipos de entornos:
Entornos predecibles: donde el proceso de toma de decisiones tradicional de tipo centralizado es adaptativo y el sistema de decisiones centralizada sigue siendo el más adecuado. Pues se debe hacer frente a fenómenos pautados y reconocibles a problemas con parámetros conocidos o algorítmicos, donde la mejora es lenta y predecible.
Entornos complejos: dónde la velocidad hace que la experiencia de las organizaciones no ofrezca soluciones adecuadas si no se incorporan mecanismos de innovación colectivos constantemente .Los sistemas tradicionales de procesos de decisiones y sistemas de coordinación basados en la jerarquía están claramente caducos para dar respuesta a los “problemas heurísticos” donde la innovación y la disrupción forman parte del comportamiento empresarial.
Los problemas heurísticos no solo son cada vez más frecuentes, sino que generan más valor en las economías más avanzadas. Las economías avanzadas tendrán cada vez más sectores y negocios con estas características y serán los que más riqueza generen.
Un nuevo directivo socialnetworker, para una nueva realidad
Los directivos deberían conectar con la nueva realidad, aceptar y valorar la complejidad y despegarse de los hábitos que pertenecían a otros tiempos.
Aceptar la nueva realidad es un gran primer paso pues permite estar abierto a nuevas formas de gestión que no responden a lógicas lineales algorítmicas, que responden a nuevas formas de trabajo más dinámicas como son las redes sociales corporativas y repensar el rol de manager como un gestor de redes sociales donde la lógica lineal, la jerarquía o la acción racional de A lleva a B quedan difuminadas.
Los nuevos modelos y métodos que traerá la esencia de la complejidad se basan en las redes corporativas como el nuevo mecanismo para la toma de decisiones complejas.
Efectivamente para el nuevo manager, el socialnetworker la forma de recopilar información, crear ideas y experiencias colectivas se producirá en la red corporativa, con una lógica horizontal donde cada persona implicada en la red participaría de una forma flexible, aunque impredecible en función de sus experiencias y capacidad de contribución.
Lo colectivo como solución a la complejidad
El principal problema directivo es que la parte más elevada de la pirámide no tiene la información más adecuada para la toma de decisiones, pero probablemente tampoco nadie de forma aislada en la base. La “ignorancia sistémica” nos habla que para tomar decisiones correctas en un tiempo corto frente a un problema complejo se requiere de la participación de diferentes miembros de un sistema.
Pero esta lógica no lineal desconcierta al manager que quiere entender “cómo se tomará la decisión” y quiere “dibujar un circuito formal que pueda controlar”. La lógica difusa frente al orden racional no es un escenario tranquilizante para el directivo con viejos paradigmas de management.
Gestionar lo colectivo implica gestionar comunidades como forma organizativa poco estructurada frente a las organizaciones con funciones-silo conocidas por todos, gestionar comunidades deviene el nuevo patrón de toma de decisiones frente a la lógica individual.
La decisión la seguirá tomando una persona pero gracias al resultado de la inteligencia colectiva de personas conectadas que temporalmente comparten un objetivo común, cuyas interacciones y contribuciones serán difusas no planificables y poco controlables.
Más allá de las decisiones el conocimiento, los valores y los nuevos parámetros culturales se formarán en las redes corporativas que serán creadas y gestionadas por esta nueva generación de directivos que hemos denominado socialnetworker. ¿Estás preparado?
Virginio Gallardo
lunes, septiembre 02, 2013
La Paradoja de la Excelencia
¿Por qué hay tantos empleados destacados en su formación, inteligentes y ambiciosos que se muestran descontentos e insatisfechos con su trabajo?
La revista Harvard Business Review lo analiza en su revista de junio de la mano de Thomas J. DeLong y Sara DeLong, en su artículo “The Paradox of Excellence”.
Llegan a una conclusión curiosa: es porque no quieren mostrar ninguna señal de debilidad. Y esto precisamente les hace tomar decisiones incorrectas.
Es más enumeran las 8 maldiciones de un empleado de este estilo (en el original más abajo), que son:
La solución es sencilla: escuchar activamente a la gente a tu alrededor, ser más vulnerable y aceptar confesar los errores, y poner foco en el largo plazo.. Y todo esto necesita de tiempo y paciencia, ¡recuerda la paciencia es una virtud!
¿Qué opinas?
Juan Carlos Valda
La revista Harvard Business Review lo analiza en su revista de junio de la mano de Thomas J. DeLong y Sara DeLong, en su artículo “The Paradox of Excellence”.
Llegan a una conclusión curiosa: es porque no quieren mostrar ninguna señal de debilidad. Y esto precisamente les hace tomar decisiones incorrectas.
Es más enumeran las 8 maldiciones de un empleado de este estilo (en el original más abajo), que son:
- El foco en la consecución de los resultados (ayudar a otros puede parecerles una pérdida de tiempo),
- Ser un conseguidor (que puede evitar que deleguen),
- Su alta motivación (que les impide distinguir entre lo importante y lo urgente),
- El anhelo de feedback positivo (que suelen obviar y centrarse en la críticas),
- Su Competitividad (que puede provocar una sensación crónica de insuficiencia),
- Su pasión por el trabajo (que puede hacerles pulular entre la euforia y la depre),
- Contención ante el riesgo (puede que eviten lo desconocido),
- Con sentimiento de culpa (da igual cuanto hagan que les parece que no han hecho lo suficiente)
La solución es sencilla: escuchar activamente a la gente a tu alrededor, ser más vulnerable y aceptar confesar los errores, y poner foco en el largo plazo.. Y todo esto necesita de tiempo y paciencia, ¡recuerda la paciencia es una virtud!
¿Qué opinas?
Juan Carlos Valda
domingo, septiembre 01, 2013
Los peligros de apoltronarse en el trabajo
Algunos lo llaman vértigo, otros cobardía, pero una gran mayoría habla simplemente de comodidad. Así es el apoltronado, un profesional que ha optado por instalarse en el confort de un puesto del que piensa que nada ni nadie puede moverle.
Y es que, en un momento en el que trabajo para toda la vida tiene los días contados, este espécimen sobrevive en muchas organizaciones. En su libro Dirige tu carrera, José Medina, socio director de Odgers Berndtson, menciona esta fase de complacencia, para referirse a aquellos que están satisfechos pero no motivados y viven una etapa otoñal en su carrera: “El espíritu, la mente y, a veces hasta el cuerpo, pueden engordar. A ello sigue la autocomplacencia, el estancamiento y hasta el compromiso al revés: sentir ahora que es la empresa o los otros quienes están en deuda moral conmigo por mi gran esfuerzo, trabajo y servicios prestados”.
Al margen del puesto que desempeñes, si has llegado a este punto, conviene que reacciones porque el apoltronamiento es la antesala del despido más doloroso: el inesperado. La desidia laboral es el peor de los pecados. Ahora lo que priman son los resultados y los profesionales valen por lo que aportan, no por los éxitos que consiguieron en el pasado o por su antigüedad.
“Los apoltronados viven aferrándose a su puesto y pasando inadvertidos”
Tienes que evitar que tu actitud te lleve al invierno profesional donde no caben la motivación ni la satisfacción. Si ya no hay remedio, debes aprender a gestionar el vértigo que genera cambiar tu forma de ser si quieres conservar el puesto. José Manuel Chapado, socio de Isavia y autor de Vértigo, afirma que “la gente que se niega a correr riesgos vive con una sensación de vértigo insuperable, mucho más dolorosa que la que experimentaría si afrontara su temor. El problema es que esto último, ¡no lo sabe!”.
Los apoltronados sobreviven sin hacer ruido, pasar inadvertidos es su mejor aliado. Y quedarse sin empleo es nefasto para su futuro profesional. Sólo si son capaces de salir de su letargo pueden prepararse para asumir nuevos retos. Vivian Acosta, socia de Norman Broadbent, recuerda que “el líder actual es un dispensador de ilusiones, compromiso y motivación. Para ello, los estilos cercanos, con enfoques muy participativos y centrados en el reconocimiento son ahora más necesarios que nunca”.
Montse Mateos
Y es que, en un momento en el que trabajo para toda la vida tiene los días contados, este espécimen sobrevive en muchas organizaciones. En su libro Dirige tu carrera, José Medina, socio director de Odgers Berndtson, menciona esta fase de complacencia, para referirse a aquellos que están satisfechos pero no motivados y viven una etapa otoñal en su carrera: “El espíritu, la mente y, a veces hasta el cuerpo, pueden engordar. A ello sigue la autocomplacencia, el estancamiento y hasta el compromiso al revés: sentir ahora que es la empresa o los otros quienes están en deuda moral conmigo por mi gran esfuerzo, trabajo y servicios prestados”.
Al margen del puesto que desempeñes, si has llegado a este punto, conviene que reacciones porque el apoltronamiento es la antesala del despido más doloroso: el inesperado. La desidia laboral es el peor de los pecados. Ahora lo que priman son los resultados y los profesionales valen por lo que aportan, no por los éxitos que consiguieron en el pasado o por su antigüedad.
“Los apoltronados viven aferrándose a su puesto y pasando inadvertidos”
Tienes que evitar que tu actitud te lleve al invierno profesional donde no caben la motivación ni la satisfacción. Si ya no hay remedio, debes aprender a gestionar el vértigo que genera cambiar tu forma de ser si quieres conservar el puesto. José Manuel Chapado, socio de Isavia y autor de Vértigo, afirma que “la gente que se niega a correr riesgos vive con una sensación de vértigo insuperable, mucho más dolorosa que la que experimentaría si afrontara su temor. El problema es que esto último, ¡no lo sabe!”.
Los apoltronados sobreviven sin hacer ruido, pasar inadvertidos es su mejor aliado. Y quedarse sin empleo es nefasto para su futuro profesional. Sólo si son capaces de salir de su letargo pueden prepararse para asumir nuevos retos. Vivian Acosta, socia de Norman Broadbent, recuerda que “el líder actual es un dispensador de ilusiones, compromiso y motivación. Para ello, los estilos cercanos, con enfoques muy participativos y centrados en el reconocimiento son ahora más necesarios que nunca”.
Montse Mateos
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