Objetivo: llegar a CEO

Son muchos los directivos que aspiran a la posición de CEO, ya que la ven como la cumbre de su carrera profesional. No obstante, los autores de este documento, los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein, advierten que, antes de iniciar la ascensión a la cima, el directivo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿Merece la pena?

Para dar respuesta a esta cuestión, los autores se remiten a una encuesta anual del centro de investigación del IESE, IRCO, en colaboración con la consultora de comunicación Burson Masteller. Se trata de un sondeo a 1.000 directivos y empresarios españoles que incluye una pregunta sobre por qué ser o no CEO.

De las respuestas a esta encuesta, se deduce que los motivos para ser CEO son fundamentalmente dos: por un lado, la posibilidad de implementar las propias ideas, y por otro, el reto y la responsabilidad que el puesto comporta. Por el contrario, los mayores inconvenientes residen en la dificultad para conciliar la vida personal y familiar con la actividad profesional, así como en la obligación de tomar, cuando sea necesario, decisiones difíciles desde el punto de vista humano, sobre todo aquellas relacionadas con el despido de personas allegadas al propio CEO. Con todo, el balance entre ventajas e inconvenientes es para muchos favorable.

El síndrome del logro

El CEO en potencia se caracteriza por lo que se ha dado en llamar el "síndrome del logro", cuyas notas distintivas son:

Aceptan retos razonables, ni muy fáciles ni muy difíciles. Buscan metas con una probabilidad aceptable de ser conseguidas. No les interesa lo que es demasiado cómodo o imposible.

Tienen una visión original de la realidad, que a veces es discutida hasta que ellos la materializan.

Buscan resultados a medio y largo plazo, no sólo a corto. Los resultados a corto son medios para la consecución de los objetivos a largo término.

Tienen necesidad de indicadores que les den información sobre si están, o no, consiguiendo los resultados programados.

Les interesa modificar el entorno en el que se mueven. No sólo los intereses personales. También buscan mejorar las condiciones de vida de los que le rodean.

Este síndrome a todas luces positivo puede convertirse, si se pierde la motivación trascendente, en "síndrome de poder", que se caracteriza por que el CEO sólo se preocupa por sus intereses y deja de preocuparse por el bien de la organización.

Las competencias del CEO

Una vez se ha decidido que merece la pena luchar por llegar a lo más alto, el siguiente paso es dilucidar si se reúnen las competencias para ello.

En su afán por definir cuáles deben ser las competencias diferenciales del buen CEO, los autores de este documento recurren al diccionario de competencias del profesor Pablo Cardona. Según Cardona, los directivos, en general, tienen tres tipos de competencias: estratégicas, interpersonales e intrapersonales o de autoliderazgo. Entre las competencias diferenciales de los CEO, destacan la estratégica referida a la visión de negocio; algunas interpersonales, como la delegación; y, de las intrapersonales, las cuatro de autogobierno: toma de decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad.

La primera de las competencias del buen CEO, la visión de negocio, consiste en descubrir, de manera imaginativa y original, oportunidades para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. No menos importante resulta la segunda competencia, la de delegación, cuyo aprendizaje es posible mediante entrenamiento y coaching. Y por último, con respecto a las competencias intrapersonales que debe reunir el buen CEO, es importante señalar que todos los seres humanos, salvo enfermedad, tienen la posibilidad de desarrollar estas virtudes.

Las cuatro fases de la carrera

Los directivos pasan, a largo de su carrera profesional, por las siguientes cuatro etapas antes de llegar a CEO:

1. Iniciación al trabajo directivo. En esta etapa el aspirante a CEO debe acertar colocándose en posiciones situadas en las líneas de desarrollo futuro de la empresa y la actividad económica. Esta fase se puede denominar también "etapa del águila", porque en ella el directivo debe aprehender una serie de habilidades que le serán útiles en lo sucesivo. Entre estas habilidades, destacan saber distinguir entre poder e influencia, ser capaz de dirigir a personas con mayor experiencia que uno mismo, aprender a delegar, especializarse en alguna materia específica, y por último, encontrar un buen mentor.

2. Desarrollo de competencias directivas. Los autores se refieren a esta segunda fase como la "etapa de la araña", por cuanto en ella es fundamental tejer una red, tanto interna como externa, de relaciones e intereses.

3. Consolidación. Se caracteriza por los sucesivos saltos entre diversos puestos de responsabilidad. Para la carrera del futuro CEO es vital hacer amigos en todos y cada uno de esos puestos e ir creando un equipo de confianza a su alrededor. Es en esta etapa donde suelen producirse más descarrilamientos, por lo que es importante que el directivo sea capaz de mantener la constancia, el optimismo y la esperanza ante la adversidad.

4. Alcanzar la cumbre. Pin y Stein distinguen entre procesos de selección internos y externos. Si el proceso es interno, éste puede ser, o bien una "carrera de caballos", es decir, un proceso en el que compiten varios candidatos de manera explícita o implícita; o bien una "carrera de relevos", en la que sólo hay un candidato formal, que puede ser también explícito o tácito.

En sus reflexiones finales, los autores subrayan la gran responsabilidad que supone ser CEO. De ahí, dicen, la importancia de prepararse para ello con eficacia y eficiencia. Con todo, insisten en que, como en el deporte, lo importante es participar. Las competencias adquiridas serán de gran utilidad y ayudarán a entender mejor el funcionamiento de la organización a todos los participantes en la competición para llegar a CEO.

Guido Stein Martínez. José R. Pin Arboledas / IESE Insight

Fuente: burgosempresarial.com

Cómo preparar una entrevista de trabajo perfecta

Superar con buena nota una entrevista de trabajo supone entre otras cosas, una gran preparación previa. Aunque en el transcurso de la misma hay algunas técnicas que debemos dominar (como el lenguaje no verbal), de nada nos servirán si no hemos realizado una buena preparación.

Veamos entonces lo que debemos tener en cuenta a la hora de prepararnos para una entrevista laboral, tanto si estamos desempleados como si lo que deseamos es cambiar de empresa.

1. ¿Es ese el trabajo al que realmente aspiras?

Aunque es cierto que cuando nos encontramos en una situación de desempleo nuestra capacidad de decidirnos por una u otra oferta laboral son bastante reducidas, siempre debemos considerar antes de acudir a una entrevista de trabajo si realmente ese puesto nos interesa.

En caso de que lo que queramos es cambiar de trabajo, este axioma cobra una especial importancia. Desde un punto de vista ético (pero también práctico) sólo resulta aceptable acudir a entrevistas en las que estemos casi seguros de que aceptaremos el puesto si finalmente se nos es ofrecido.

2. ¿Quién nos va a entrevistar?

Aunque en muchas ocasiones resulta prácticamente imposible saber quién va a entrevistarnos, en muchas otras la propia empresa suele facilitarnos esa información especialmente cuando accedemos a una segunda o tercera entrevista.

Si se da el caso, podemos realizar una pequeña investigación sobre nuestro entrevistador. ¿Qué posición ocupa en la empresa? ¿Cuál es su background? Una simple búsqueda en LinkedIn puede ofrecernos información de interés.

3. ¿A qué tipo de entrevista te vas a someter?

Cada sector y más concretamente cada empresa tiene una cultura corporativa diferente que afecta también a la forma en la que se desarrollan las entrevistas. Así el entrevistado puede jugar sus bazas en una entrevista cara a cara, frente a un panel de expertos, someterse a una entrevista grupal, tests psicotécnicos, etc.

Cuanto más sepamos sobre el tipo de entrevista al que vamos a acudir, mejor podremos prepararnos, evitando ciertos elementos "sorpresa".

4. Contacta con personas que ya hayan sido entrevistadas

No hay mejor forma de prepararse para una entrevista que el de hablar con una persona que ya haya pasado por la misma experiencia que estamos a punto de vivir.

Si tenemos la suerte de contactar con una de estas personas, podemos obtener información de primera mano sobre cómo transcurre todo el proceso, la forma en la que se organiza la empresa o su cultura corporativa.

5. Contacta con empleados de la propia compañía

¿Conocemos a alguien que trabaje o haya trabajado en la empresa para la cual estamos postulando? Si es así, ha llegado el momento perfecto para retomar esa vieja amistad, o para volver a tender puentes con esa persona de la que hace tanto tiempo que no sabemos nada.

Si las cosas van bien, podremos obtener más detalles sobre cuál es la situación actual de la empresa, cuáles son los "rumores" que se cuelan por sus pasillos o qué hay de verdad en las últimas noticias que hemos leído en la prensa.

6. Investiga, estudia, aprende

Antes de acudir a nuestra cita con el entrevistador debemos asegurarnos que sabemos casi tanto como él sobre la empresa en la que queremos entrar. Aprende cuáles son sus líneas de negocio, que resultados financieros presentaron en el último año, en que Comunidades Autónomas o países tienen presencia, en qué mercados tienen más actividad o en cuáles aspiran a entrar.

7. Características del puesto

Una cosa es leer la descripción de un puesto de trabajo en un anuncio y otra muy diferente conocer perfectamente en que consiste el puesto que nos están ofertando. ¿Vamos a coordinar un equipo o por contra nuestro trabajo es más individual? ¿Qué habilidades son realmente imprescindibles para dar el máximo? ¿Vamos a tener que viajar?

Aunque es responsabilidad de la empresa que ofrece el puesto el incluir todas estas cuestiones en la oferta de trabajo, es importante que cuando acudamos a la entrevista sepamos exactamente qué es lo que nos están ofreciendo.

8. ¿Cuántos candidatos se presentan para el mismo puesto?

Aunque a priori este dato puede ser difícil de determinar, muchos portales de empleo nos permiten hacernos una idea de cuántas personas han enviado su curriculum para una oferta determinada. Por otro lado, cuanto más exclusivo y específico sea el puesto al que aspiramos podemos entender que menor será el número de candidatos con los que tendremos que competir.

9. ¿Qué es lo que puedes ofrecer a la empresa? ¿Qué te diferencia del resto de candidatos?

Sobre esta pregunta se construye casi todo el proceso de selección. No importa lo impresionante que sea nuestro curriculum, o las habilidades directivas o comerciales que creamos atesorar. Si no somos capaces de responder a esta pregunta de forma satisfactoria, habremos perdido casi todas las opciones a hacernos con el puesto deseado.

10. Ensayar la entrevista

De la misma forma que los actores ensayan decenas de veces su obra antes del día del estreno, una entrevista laboral debe ser estudiada y ensaya, pulida y revisada. Para ello nada mejor que contar con la colaboración de un amigo o familiar que se ofrezca a preguntarnos las teóricas preguntas a las que nos debemos enfrentar. Cuando más ensayemos la entrevista, mejor lo haremos llegado el gran día.

Fuente: MuyPymes.com

Como renovar las marcas

Los medios sociales han creado una nueva plataforma de interacción entre los consumidores y los fabricantes. Hasbro, Inc. ha aceptado el reto, y con asociaciones de televisión y nuevas campañas en línea, la empresa está revolucionando su marca, pasando de ser una empresa de juegos y juguetes a una "empresa de juegos de marca."

El ingreso de los medios sociales en el mundo de los negocios ha revolucionado las estrategias clásicas de marketing. El cliente tiene un nivel de interacción como nunca antes, con las redes brindándole poder a los consumidores para participar en el proceso de desarrollo de marcas. Para aprovechar la intervención del público, una empresa debe tener una estrategia para socializar su marca en vez de tan solo promover y comercializar productos como se hacía tradicionalmente. Hasbro, Inc. - los creadores de juegos como Monopoly - no han expandido su línea de productos, sino que han modernizado los productos clásicos para relanzarlos en el mundo de los medios sociales.

La incorporación del consumidor al proceso de branding se multiplicó de manera exponencial con el desarrollo de las redes sociales. Estas comunidades crean una plataforma de discusión entre consumidores y marcas y han hecho que las reacciones a los productos sean mucho más transparentes. Y con razón, ¿quién mejor que los propios usuarios para entender lo que le falta a un producto y promover la innovación? Eric Von Hippel, profesor de Innovación Tecnológica en la Escuela de Negocios Sloan del MIT, se especializa en investigación relacionada con la naturaleza y la economía de la innovacion distribuida y abierta. Según Hippel, la premisa que, salvo un pequeño porcentaje de valores atípicos, un producto exitoso cumple con la mayoría de las necesidades del usuario, es obsoleta e inexacta. Esos valores atípicos son los que ahora están innovando, no el fabricante.

Hasbro, Inc. ha adoptado la estrategia de marcas no corporativas que el CEO Brian Goldner anunció en el World Business Forum el mes pasado en Nueva York como una dedicatoria a "reimaginar, reinventar y reavivar" sus productos. En lugar de desarrollar nuevos productos, la “empresa de juegos de marca" está creando oportunidades para que los usuarios interactúen más con los personajes y con los productos que les gustan.

Por ejemplo, el 10 de octubre de 2010, la compañía lanzó The Hub, un canal de televisión por cable y satelital, con llegada a aproximadamente 60 millones de hogares de los EE.UU. La empresa conjunta entre Discovery Communications y Hasbro Inc. busca ilustrar, capacitar y educar a los niños y a sus familias. La idea es desarrollar programas que se basen en personajes que son también juguetes de Hasbro, tales como Transformers y My Little Pony, brindando a sus seguidores un mayor nivel de interacción. Hasbro también ha tomado juegos clásicos como el Monopoly y los ha modernizado a través de aplicaciones móviles, juegos online y versiones personalizadas.

Como resultado, el juego creció un 12% desde 2005 a 2009. Dependiendo de la base de clientes, la estrategia de marca es diferente; dicha ejecución y enfoque ha demostrado ser extremadamente exitoso en términos de ingresos. Hasbro sin duda demuestra que tiene razón: creció un 3% en el tercer trimestre de este año y sus ingresos ascendieron a $155,2 millones de dólares, o $1,09 dólares por acción.

Las empresas deben darse cuenta de que ya no controlan su marca; sino que son un participante en su elaboración y dirección. Este cambio fundamental en cómo una marca se ejecuta también debe ser incorporado a la estrategia. Por ejemplo, si su marca presenta un producto que está siendo cambiado por los usuarios, los métodos de investigación de marketing deben reorientarse para buscar la innovación del usuario, o los "atípicos" que están haciendo los nuevos productos, y luego incorporarlos en el proceso. Las redes sociales le dan a los amantes de un producto una oportunidad de interactuar entre sí y permitir que su marca se beneficie de una comunicación abierta en lugar de perder el control por completo. Al igual que con la nueva estrategia inteligente de Hasbro, Inc., una marca puede aprender a crecer, incluir la voz de los consumidores y beneficiarse en gran medida de este intercambio.

Fuente: HSM

5 mitos sobre la motivación

¿No sería una situación deseable para usted, como emprendedor, dueño de un negocio o como directivo de un departamento, poder saber cómo ayudar a sus empleados mediante la identificación de lo que les motiva? Consciente de la importancia de este concepto la empresa informática, Microsoft, presenta algunos factores clave para comprender mejor la motivación:

1. La motivación empieza con usted mismo

Entender su propia motivación es un principio básico para que sus empleados hagan lo mismo. En este sentido los conceptos de Visión y Misión tienen mucho que ver.

2. Los objetivos de los empleados deben ser paralelos a los de la empresa

Quiere decir que usted, como dueño o como responsable, tiene que conseguir que los objetivos por los que usted lucha sean compartidos por sus empleados. ¿Cómo? Estableciendo objetivos más inteligentes que ayuden a mejorar las habilidades de los empleados y que recompensen a aquellos que se involucren en ellos.

3. Conocer lo que motiva a cada uno de ellos

Para favorecer la motivación de un empleado tiene que comprender qué es lo que motiva a cada uno de ellos. Y para eso, escuchar lo que dicen y observar lo que hacen le dará una información detallada de los mismos. Es difícil ofrecer si no se conocen los deseos, expectativas y necesidades.

4. Crear sistemas que favorezcan la motivación

Si hay unas directrices claras tales como la política de la empresa, los criterios de evaluación del rendimiento en el trabajo, el sistema de compensaciones, los planes de carrera profesional, etc. y una adecuada comunicación de dichas directrices, no hay razón para que se produzcan malentendidos. Se genera confianza en los sistemas.

5. Asignación clara de responsabilidades

Es la herramienta más poderosa para tener a la gente centrada en lo verdaderamente importante. Ahora bien, debemos tener claro para qué tenemos a alguien en la empresa: ¿Podríamos escribir en medio folio en qué queremos que se centre y qué esperamos obtener de su trabajo? ¿Se lo hemos dicho al interesado? Sin esto, será un barco sin rumbo y eso no ayudará a fomentar la motivación.

Fuente: trabajemosenequipo.com

¿Qué deben hacer los ejecutivos cuando pasan a ser jefes de sus compañeros?

Cuando logran un ascenso y se convierten en jefes, a los ejecutivos se les abre un escenario de dudas y dilemas. Dada la experiencia adquirida en el mundo corporativo, saben que dirigir a antiguos colegas requiere un ajuste importante por ambas partes. Sin embargo, no siempre son conscientes que la forma en que manejen el cambio al principio puede afectar a la armonía y productividad a largo plazo del grupo. Pero ¿qué deben hacer los ejecutivos una vez promovidos a la nueva posición? Un artículo publicado por The Wall Street Journal recomienda:

Aceptar de buena gana el cambio. "Acepte que sus relaciones con sus compañeros cambiarán inevitablemente", dicen los expertos consultados por The Wall Street Journal.

Esto puede ser difícil si el ejecutivo promovido era amigo de alguien a quien ahora supervisa. Si bien no tiene que renunciar a la amistad, necesita tener una conversación honesta para esbozar los nuevos parámetros de su relación en la oficina.

"Esto incluye lo que se puede y lo que no se puede hacer", destaca Stephen Xavier, presidente de Cornerstone Executive Development en Chapel Hill, Carolina del Norte.

Y añade: "Obviamente, no puede participar en chusmeríos del trabajo o criticar a sus compañeros". Tampoco, el ejecutivo ascendido puede ser tan cariñoso como antes y podría, por poner un ejemplo, tener que renunciar a sus tradicionales almuerzos con los que ahora son sus subordinados.

Educarse. Si la compañía no ofrece cursos de formación para directivos, The Wall Street Journal aconseja tomar clases, contratar a un profesional, leer libros y observar cómo interactúan otros jefes con sus subordinados.

"Lo que necesita es encontrar el equilibrio justo de autoridad", manifiesta Bonnie Hagemann, presidenta ejecutiva de Executive Development Associates en Oklahoma City, Oklahoma.

En su opinión, los nuevos jefes tienen a ser demasiado severos o demasiado indulgentes.

Dejar claro cuál será su papel. De acuerdo al matutino estadounidense, el ejecutivo debe demostrar desde el principio cómo gestionará su papel de jefe.

Así, tiene que ser firme pero abierto a recibir críticas y hablar sobre lo que espera de sus empleados y viceversa.

También, dejar claro qué es lo que hará diferente que su predecesor, si fuera el caso.

Y recordar que los empleados de puestos bajos tienden a centrarse en sus trabajos, mientras que el rol de jefe significa hacer lo mejor para el departamento y para la compañía.

De esta manera, el ejecutivo podría verse obligado a pedir responsabilidades a personas que hace tan sólo unas semanas trabajaban junto a él de manera que pueda influir en sus puestos de trabajo o sus salarios, hace hincapié The Wall Street Journal.

Ocuparse de los problemas. En el artículo, el matutino recomienda a su vez introducir cambios gradualmente ya que los cambios grandes y repentinos pueden crear mucho estrés, especialmente si son complejos. Y destaca que es bueno para el flamante jefe conceder a los empleados un papel en el proceso de toma de decisiones cuando sea posible y ayudarlos a entender porqué son necesarios los cambios.

"Una buena forma de discutir lo que preocupa a sus antiguos compañeros es dirigirse a ellos de forma privada para explicarles cómo van a cambiar las cosas", sugiere Xavier.

Tener cuidado en no mostrar favoritismos. La importancia de este consejo radica en que, si el ejecutivo actúa de manera contraria, puede dañar su credibilidad como un líder justo y puede salirle el tiro por la culata con amigos que se aprovechen de él.

"La familiaridad engendra la posibilidad de cierta complacencia que puede complicar las cosas para el gerente que reciba un ascenso internamente", sostiene Paul Winum, socio de RHR International, una firma de consultoría de ejecutivos en Wood Dale, Illinois.

Y agrega: "Cuando alguien viene de fuera, y no hay una relación anterior, la gente tiene un poco más de cuidado".

Cortar de raíz los problemas. "Es importante gestionar la desilusión de los subordinados que no recibieron un ascenso encontrándoles nuevas oportunidades o desafíos en el nuevo equipo, recomienda Winum.

Para el consultor, "lo que necesita es forjar un tipo de relación positiva, constructiva".

Intentar resolver cualquier problema o tema con quienes aspiraban a un puesto directivo para no verse desprevenido por un problema mayor o por la renuncia de un empleado.

Fuente: psicologosorganizacionales.com

Errores que debemos evitar cuando se reducen costes

El primer error que cometen las empresas cuando reducen costes es obviar si se trata de un recorte estructural o coyuntural. Si el objetivo es recortar gastos de manera coyuntural, solo se necesita sentido común. Hay que identificar aquellos costes que todavía no están comprometidos y cuya eliminación, en principio, no afectará al desarrollo normal de la empresa. Por ejemplo, los presupuestos destinados a gastos generales, como teléfono, dietas o viajes.

Sin embargo, para reducir costes a nivel estructural – eliminar líneas de producto o centrar la empresa en las actividades esenciales, ya sea cerrando o subcontratando el resto - hace falta herramientas de gestión más complejas y elaboradas. Crear una cultura de rebaja de costes requiere adoptar con rigurosidad una serie de procesos que permitan y faciliten la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos.

El segundo error es no valorar las relaciones causa-efecto que provocará el recorte de gastos. Por ejemplo, si una empresa decide eliminar las comisiones de los vendedores podría desmotivarles y afectar a las ventas. Y la caída de las ventas llevaría a la empresa a buscar un nuevo coste que recortar para mejorar el beneficio.

Otro error común es carecer de herramientas de evaluación. El análisis del margen de competitividad - es decir, del rendimiento que una organización puede conseguir y el que está alcanzando - permite identificar oportunidades de mejora. Responder a preguntas como: ¿cuánto valor generamos?, ¿qué tipo de valor es? y ¿cuánto nos cuesta generarlo? sirven de guía para diseñar un sistema de costes con visión estratégica.

Muchas veces, el gran error es recortar recursos que a medio plazo serán generadores de costes. En realidad, hay que centrarse en eliminar las ineficiencias. Para ello es útil preguntarse: ¿cuánto está gastando la empresa en clientes poco rentables, en productos ineficientes, en procesos que no añaden valor, en recursos caros e inútiles?

Otro problema es no saber decir que no a los clientes. No todos los clientes interesan a la empresa. Para distinguir unos de otros, resulta útil clasificarlos según el posicionamiento estratégico y la rentabilidad. Interesa mantener, por ejemplo, a los clientes con rentabilidad alta, y quizá también a los que presentan una rentabilidad baja con buen posicionamiento estratégico (porque son clientes nuevos, ofrecen un riesgo bajo, permiten desarrollar nuevas competencias…). Sin embargo, es indispensable analizar a los clientes con rentabilidad baja y mal posicionamiento estratégico, porque se tiende a intentar hacerlos rentables, pero habría que tener claros los límites y saber hasta cuándo es posible mantener esta situación.

Algunas empresas diseñan los productos sin pensar en su ciclo de vida. La gestión de los costes necesita un sistema de información que ayude a los responsables a comunicarse entre ellos para poder tomar las mejores decisiones, como el Target Costing, un sistema desarrollado por Toyota. Según las investigaciones, el coste del ciclo de vida de un producto nuevo se compromete en un 80% en su fase de diseño, de forma que cuando el producto entra en la etapa de fabricación sólo se puede gestionar un 20%. Es decir, que las etapas de desarrollo, planificación y diseño de nuevos productos son las más importantes de la cadena de valor de la empresa, y son críticas para gestionar los costes futuros de las organizaciones.

Hay que ser consciente de los lujos innecesarios. Gastar miles de dólares en hoteles de lujo y tratamientos de spa a los pocos días de que la empresa reciba un préstamo de 85.000 millones de dólares, como sucedió en American International Group (AIG), es un coste innecesario evidente. Pero hay otro tipo de lujos más habituales en las empresas: las ineficiencias, que sólo pueden evitarse con la optimización de recursos.

La compañía debería concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades que pueden generar ventajas competitivas, porque la diferencian de la competencia. En un banco de inversión, por ejemplo, se debería dedicar la mayor parte de recursos a hacer un buen asesoramiento.

Por otra parte, habría que reasignar recursos de las áreas que no son necesarias para mantener las ventajas competitivas (una empresa comercial puede subcontratar la logística, por ejemplo) y prescindir de las actividades que, aunque añaden valor al cliente, no son necesarias en el proceso operativo eficiente de la empresa. Por ejemplo, que una aerolínea ofrezca una bebida gratis en los vuelos se considera un coste de exceso de calidad.

Olvidarse de las personas es otro error frecuente. Las personas son las que pueden influir más en los costes. Los trabajadores, mejor que nadie, pueden sugerir dónde se pueden ahorrar costes, porque viven y conviven con las operaciones a diario.

También fallan aquellas empresas que no predican con el ejemplo. Hay que ser consistentes, no se pueden pedir esfuerzos a los trabajadores si los directivos no están dispuestos a hacerlos personalmente. En plena campaña de reducción de costes, al directivo de una empresa le tocó cambiar el coche de empresa, y eligió un modelo de una categoría inferior al que tenía. El ejemplo es básico para que la política de reducción de costes funcione.

Por último, muchos directivos olvidan trazar un plan de mejora continua. Cuando se decide reducir costes, es un error no trazar un plan con proyectos de mejora, donde se distinga entre lo importante y lo urgente. Si no se cuenta con un plan, el esfuerzo realizado puede ser valorado como fuegos artificiales.

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Pequeño Empresario: Conozca su Negocio a fondo

Contenido cedido por nuestros amigos de España Empresa de Hoy http://www.empresadehoy.com donde podrá encontrar muchos otros temas de interés.

“El conocimiento es poder” es especialmente pertinente para el propietario-gerente de una pequeña empresa. Usted debe saber cómo la empresa trabaja ahora antes de que pueda mejorar su funcionamiento y debe conocer sus puntos débiles antes de que pueda corregirlos. Algunos de los conocimientos que usted necesita se encuentran reflejados en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Ventas, costos y beneficios.

El estado de pérdidas y ganancias, que debe elaborar cada mes, es uno de los indicadores más vitales del negocio, por lo que debe asegurarse de que esta declaración contiene toda la información que necesita y debe consignar cada uno de los ingresos y cada uno de los costos. Mejor todavía si puede obtener adicionalmente las pérdidas y ganancias para cada uno de sus productos o líneas de productos.

Es una buena idea tener su cuenta de resultados comparada con el mismo período acumulado del año pasado.

Los ratios financieros de su balance también le ayudan a saber como marcha la salud de su empresa.

Un propietario-gerente debe conocer en detalle los costos de su empresa, como porcentaje sobre las ventas. Asegúrese de que sus costos se detallan de modo que usted puede poner actuar sobre aquellos que crecen más de lo debido o más de lo que se había presupuestado.

Conozca también los precios de sus productos y asegúrese que el precio de sus productos proporciona un margen suficiente para el tipo de beneficio que espera lograr.

Usted debe mantenerse constantemente informados de los precios porque hay que ajustar los incrementos de costes y al mismo tiempo mantenerlos competitivos.

No dude en dejar caer un producto irremisiblemente perdedor.

No utilice la bola de cristal para hacer previsiones. Hágalas mediante un cuidadoso análisis de las tendencias históricas de su negocio como pronóstico para el próximo año.

Su experiencia con los mercados en que usted vende, y su conocimiento de las tendencias económicas, deben permitirle prever una cifra de ventas lo más realista posible. Aplique sus costos, también de manera realista, y utilice el presupuesto como herramienta importante para dirigir su negocio.

De todas formas, tenga en cuenta que si no se actúa a tiempo, las previsiones no valen más que el papel en que están escritas y que una decisión que no resulta en acción es una pobre decisión. Procure controlar su destino. Determine consecuencias, los tiempos y convierta sus decisiones en acciones.

Para lograr la eficiencia, el propietario-gerente debe ser capaz de motivar a las personas clave, para obtener los resultados previstos, controlar los costos y los tiempos. Si una ventaja tiene la pequeña empresa sobre la grande es que puede ser flexible y rápida en sus acciones.

En una pequeña empresa, el propietario-gerente no debe tratar de controlarlo todo. Usted debe mantener un estrecho control sobre las cifras importantes y los recursos, pero tiene que dejarse ayudar por otros, sus inmediatos colaboradores.

Con relación a la gestión de personal, revise periódicamente cada puesto de trabajo en su empresa. Vigile que no se duplican trabajos o se hacen algunos, por costumbre, que ya no tienen sentido.

Establezca la compensación como una herramienta en lugar de verla como un mal necesario. Sepa recompensar un trabajo de calidad y utilice aumentos e incentivos para una mayor productividad.

Recuerde que hay que controlar el absentismo.

Controle sus existencias para no atar su dinero, pero mantener el número necesario para abastecer a sus clientes o para mantener la producción. Los excesos de inventario, de producto terminado o materia prima, impiden que sus recursos se puedan utilizar con mayor provecho.

Organice bien sus compras y compare, cierre el mejor precio y confirme por escrito.

Compruebe lo que usted recibe de los proveedores y su calidad. Revise las facturas de los proveedores y no sea víctima de un error.

Asegúrese de que su personal de ventas reconoce la importancia de la venta de los productos que son más rentables. Elabore sus políticas de entrega teniendo el margen de beneficio en mente y procure que los productos de bajo rendimiento requieran menos manipulación.

Use la concesión de crédito o demora en pago a sus clientes con prudencia. Tenga en cuenta que un cliente que paga lentamente también puede ser rentable, especialmente si compra una gran cantidad de sus productos con un buen margen de beneficio. El peligro está en dejar que un cliente reciba productos más allá de su capacidad de pago.

Es una buena práctica utilizar asesores externos de forma periódica, en lugar de acudir a ellos sólo en casos de emergencia. Que puedan ayudarle a evitar problemas, más que a salir de ellos.

Un consultor de gestión puede proporcionar el tiempo del que el propietario gerente carece para implementar una solución.

Alberto Aguelo

Seis errores que los ejecutivos cometen en la gestión del riesgo

Nassim Taleb propone que en lugar de vivir bajo la ilusión de que el futuro es predecible, una empresa debe planificar la gestión de riesgos para reducir el daño de los "Cisnes Negros"- las catástrofes que cambian las reglas de juego y que no entendemos. Estos cambios de perspectiva ilustrarán cómo la estrategia de su empresa puede comenzar a cambiar cuando se trata de prevenir las crisis. Veamos entonces, los seis errores que los ejecutivos cometen en la gestión del riesgo:

1.- Creemos que podemos gestionar el riesgo mediante la predicción de eventos extremos.

En lugar de planificar la gestión del riesgo creyendo que es posible predecir Cisnes Negros, las empresas deben esforzarse por disminuir el impacto de eventos potencialmente desastrosos. La clave es mirar donde se es más vulnerable (por ejemplo, si una caída en la oferta o la demanda podría afectar gravemente el bienestar de su empresa) y desarrollar una estrategia de prevención desde esa perspectiva

2.- Estamos convencidos de que estudiar el pasado nos ayudará a manejar el riesgo.

Los eventos más impactantes han sido históricamente impredecibles. Por consiguiente, una empresa no puede mirar hacia atrás en retrospectiva y esperar poder predecir adecuadamente las crisis futuras. Nuestro mundo actual es esencialmente diferente a lo que era hace una década, las interdependencias entre la tecnología, los medios sociales y la comunicación no tienen precedente y por lo tanto su complejidad hace que los efectos sean difíciles de prever. Mirar hacia el pasado para predecir una tendencia futura es una estrategia inútil e inaceptable.

3.- No escuchamos consejos acerca de lo que no debemos hacer.

En lugar de concentrarse en obtener simplemente ganancias, las empresas también deben integrar una estrategia para evitar pérdidas. Si bien resulta más práctico que idealista, si su empresa es propensa a fenómenos de Cisnes Negros esta mentalidad puede ayudar a que los negocios crezcan a largo plazo.

4.- Asumimos que el riesgo se puede medir por la desviación estándar.

El término "desviación estándar" nunca debe ser utilizado en el ámbito de la gestión de riesgo. En un mundo de "azar suavizado" no es probable que ecuaciones como modelos de regresión puedan hacer predicciones con exactitud; un número que dice representar un riesgo es una ecuación para el desastre.

5.- No apreciamos que lo matemáticamente equivalente no lo es psicológicamente.

La manera en que las estadísticas de riesgo se presentan y se lanzan puede afectar nuestra comprensión de la información y las decisiones resultantes. Por ejemplo, si se le dice a un inversor que, en promedio, va a perder todo su dinero cada treinta años es más probable que invierta que si se le dice que tiene una probabilidad en 3,3% de perder una cierta cantidad cada año. En ambos casos las estadísticas son las mismas, pero la interpretación es diferente. Su empresa necesita asegurarse de que se están mirando los números desde todas las perspectivas.

6.- Se nos enseña que la eficiencia y la maximización del valor de los accionistas no tolera redundancias.

En términos de negocio, "redundancia" se parece mucho a ineficiencia - dinero que no tiene ningún destino, partes no utilizadas, etc. Sin embargo, este tipo de preparación puede ser la clave para sobrevivir a un colapso de precios o la necesidad inesperada de innovar.

Fuente: HSM

La empresa que no salga al exterior corre grave riesgo de desaparecer

Los mercados internacionales representan ya el 60% o más de la facturación de los grandes grupos españoles de banca, energía o infraestructuras. “Con un mercado doméstico paralizado la única forma de mantener el volumen de negocio y las plantillas es salir fuera”, explica Balbino Prieto. El presidente del Club de Exportadores e Inversores insiste en una entrevista con EXPANSIÓN en que la internacionalización “debe ser la palanca de cambio” de la economía española.

El Gobierno defiende esta misma tesis, pero por segundo año ha recortado los fondos de apoyo a la internacionalización y los del ICEX.

Es una de las incoherencias de las políticas que se están llevando a cabo, en el sentido de que, por un lado, somos conscientes de la necesidad de impulsar la internacionalización y, por otro, se recortan las ayudas. Lamentablemente se dedica dinero a subvencionar otras áreas que no contribuyen a la producción. La internacionalización significa creación de empleo de calidad.

Frente al crudo análisis del World Economic Forum, muchos reiteran que España sigue siendo competitiva porque mantiene su cuota exportadora. ¿Qué opina?

Los resultados del ranking internacional dependen del tipo de lectura o parámetro que se contemple, pero lo cierto es que nuestro país ha perdido competitividad. Hay un hecho importante: España tiene un déficit comercial histórico que hay que superar. Alemania, Italia, Reino Unido y Francia poseen superávit o equilibrio comercial. Pero España ha sido el país con mayor déficit del mundo junto a EEUU. No producimos lo que demandamos y, además, tenemos un problema de innovación.

Precisamente, la balanza exterior depende en buena parte de sectores tradicionales. ¿Qué problemas puede acarrear a medio plazo?

En la medida en que desaparecen barreras, qué duda cabe que perdemos ventajas. Por ejemplo, el campo español, ante la apertura europea tiene que competir con Marruecos y Latino América, que producen con unos costes más bajos. Por eso, tenemos que cambiar estos sectores tradicionales por otros de más valor añadido. Existen otros factores. La industria española del motor es potente, pero depende de las decisiones de las grandes marcas. El día que esas multinacionales con presencia en España decidan trasladarse a otros mercados, provocarán grandes problemas y hay que estar preparados.

Las altas tasas de desempleo, los desequilibrios globales o la guerra de divisas están alentando el proteccionismo.

Sucede siempre que hay una gran crisis. EEUU desde hace varios años está con el Buy American. El proyecto que firmó EADS Casa para el suministro de aviones tanques, al final, se lo ha cargado el Congreso americano con todo tipo de dificultades. China exporta mucho, pero no es fácil venderles a ellos. Muchas empresas españolas tienen dificultades para entrar por las trabas aduaneras. Además, de la lucha de divisas. Todo esto es proteccionismo y tratar de salvarse a costa del vecino. Al final, eso se vuelve contra todos y la historia ya tiene experiencias similares.

Sólo el 11% de las empresas españolas están en los países emergentes. ¿Por qué?

La situación está cambiando. Por ejemplo, la inversión española en Brasil es muy importante. Nuestra asignatura pendiente es Asia, no sólo China. India ofrece mejores o tantas oportunidades con unas reglas de juego más claras. La empresa que no esté internacionalizada en los próximos diez años corre un grave riesgo de desaparición. Porque no se puede hablar de un mercado nacional, el mercado doméstico es europeo.

Fuente: expansion.com

El poder de las palabras

Oscar Anzorena comienza su artículo contándonos de un famoso guerrero que volvía de batallar portando con orgullo su invicta espada en la cintura, encontró junto al camino un grupo de gente escuchando a un maestro espiritual. Se ubicó entre las personas más alejadas, y por un rato estuvo escuchando al maestro hasta que, irritado por lo que le parecía pura charlatanería, interrumpió la enseñanza bruscamente:

¡Lo único que tú haces es hablar! Las palabras no sirven para nada. A las palabras se las lleva el viento.

El maestro lo miró un instante, y con gran serenidad le contestó:

Sólo un necio como tú, cuya cabeza está acobardada y medio vacía por los golpes recibidos, puede decir una estupidez de ese tamaño.

El guerrero saltó como un resorte y en cuatro grandes pasos estaba frente al maestro con su espada lista para partirlo en dos:

¿Qué es lo que te has atrevido a decirme?

Oh, no te había reconocido dijo el maestro, pero veo en tu agilidad, destreza y valentía, a uno de los más hábiles guerreros que haya pisado nuestra tierra y te presento mis respetos.

El soldado bajó su espada, sonrió satisfecho, y volvió a ocupar su lugar entre la gente.

Espero le dijo el maestro mirándolo con una sonrisa que en el futuro tengas más respeto por las palabras, ya que con ellas te hice venir hasta mí y te llevé al infierno de la furia, para luego calmarte y volverte a tu lugar.

A partir de ese día, el soldado se unió al grupo que seguía al maestro y fue su discípulo por muchos años.

Generalmente se desconoce la importancia que tiene el hablar en nuestro desempeño laboral y, como el soldado de nuestro relato, decimos frases como: "el problema es que la gente habla mucho y trabaja poco", "si hablamos menos, vamos a trabajar más", "hay que dejar de conversar y ponerse a trabajar".

Estas expresiones reflejan las creencias profundamente arraigadas de una sociedad cuya base productiva estuvo signada por el trabajo manual y la generación de bienes tangibles. Si bien esa sociedad, tal cual la conocimos durante varios siglos, ha dejado de existir, todavía perviven los paradigmas que rigieron su dinámica social.

En el mundo actual tendremos que generar nuevas teorías y concepciones que den cuenta de los diferentes desafíos que enfrentan las personas en los diversos ámbitos de su desempeño. En este sentido, la resignificación y revalorización de la comunicación y su vínculo con el accionar humano, es una de las claves que nos permite encarar cuestiones que van desde el desarrollo personal hasta la productividad del trabajo del conocimiento.

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Los líderes vistos por el psicólogo

Siguiendo con temas de liderazgo, de todos es sabido que las empresas a veces intentan localizar entre sus empleados a aquellos que tengan cualidades de “líder” conocedoras de que este tipo de personas son las más cualificadas para dirigir a un equipo. ¿Existen este tipo de empleados en todas las organizaciones? ¿Cómo encontrarlos?

Este es un comentario que escuché a una psicóloga hablando de líderes. Los profesionales de la psicología que estudian los perfiles de liderazgo llegaron a la conclusión de que cuando juntamos a un grupo de personas desconocidas entre sí y las aislamos del colectivo, al cabo del rato emerge uno de ellos como líder (o más de uno). Según los psicólogos, es imposible que todos los individuos de un grupo se comporten de modo “plano” y que ninguno de ellos, tarde o temprano, asuma un papel preponderante.

Si este planteamiento es cierto, podríamos concluir que las empresas deberían dedicar más tiempo a observar las interacciones entre los empleados que comparten espacio para descubrir quién de ellos lleva la batuta, quien tiene “madera” de líder. Se trata de descubrir esos líderes informales de los que tanto se habla en la literatura empresarial, personas que tienen una gran predicación entre sus colegas y son capaces a movilizarlos en el sentido que les interesa. Generalmente lo hacen en la buena dirección (convocando reuniones informales fuera del horario laboral para tomarse unos vinos, haciendo cenas con las parejas…) aunque en ocasiones puede aparecer líderes de este estilo que aprovechen su “poderío” emocional y su capacidad de influir para actuar en contra de la propia organización, generando mal ambiente.

Es curioso comprobar que a veces las organizaciones proponen para un ascenso a personas que lograron méritos en un campo muy concreto (las ventas, por ejemplo) y lo hacen a modo de premio y reconocimiento por los logros alcanzados. No se paran a pensar si esa persona atesora las competencias que se requieren para liderar un equipo, que desde luego son bastante diferentes a las que se precisan para vender un producto. Dan por hecho que una persona que supo vender es capaz de conseguir que otros hagan lo mismo, así de simple es el razonamiento.

Mientras esto sucede así, esos líderes “potenciales” que tenemos en todos los grupos siguen escondidos “entre la maleza” y no tienen la oportunidad de mostrar sus capacidades en provecho de la compañía. Es más, no sería la primera vez que una de estas personas, quemada por la ignorancia que le dedican sus jefes, encabeza un movimiento en contra de la propia organización “contaminando” a sus seguidores de malos sentimientos hacia quien les paga la nómina.

La reflexión que quiero hacer es la siguiente: ¿por qué no buscamos a esas personas con cualidades de líder que realmente aparecen en todos los grupos, tal y como dicen los psicólogos? La evidencia parece demostrar que para ser líder hay que tener una parte innata, aunque además haya que añadir otra parte de aprendizaje. Esa porción de cualidades innatas son determinantes para un buen desempeño del liderazgo, y lo que no parece sensato es despreciar a aquellas personas que atesoran esas virtudes, hacer ascender a otro no que las tiene, y luego quejarse por el mediocre desempeño que como tal ejerce este último.

El enorme problema viene para reconocer la tarea a esos otros empleados que se esfuerzan y obtienen buenos resultados, pero que carecen de las competencias necesarias para desempeñar con eficacia el papel de líder. Alguna solución habrá que arbitrar, pero no parece coherente elevarlos a una posición para la que no reúnen las habilidades requeridas. Para ello están los planes de carrera, que no siempre tienen que vincularse a un ascenso y en los que sí puede plantearse una delegación de funciones diferentes.

En conclusión, la falta de sentido común en ocasiones genera situaciones nefastas. Recapitulemos lo dicho:

1. Desconocemos quien tiene “madera de líder” dentro de nuestra empresa.

2. Ascendemos a las personas para premiarlas, independientemente de sus cualidades para el nuevo puesto.

3. Quemamos a los que sí tenían capacitación, negándoles una tras otra esa oportunidad de desarrollo.

4. Encima nos quejamos por la mediocridad de los líderes e incluso nos preguntamos si estamos “ante una crisis de liderazgo” (existe un debate en linkedin en estos términos).

5. Y lo peor, en ocasiones conseguiremos que esos líderes “informales” que tanta predicación tienen entre sus colegas se pongan en contra de la organización y nos contaminen a todos sus seguidores.

Juan Romero. Profesor en Social Business School (rcrusat@hotmail.com)