Personalizar la experiencia es vincular a la marca

Bien lo sabe Ermenegildo Zegna que uno de los mecanismos que más vinculan el usuario a la marca es la personalización del producto y de la experiencia de usuario. En este caso, un tejido exclusivo y una confección a medida convierten un producto de lujo en una experiencia “intima” entre el usuario y la marca.

El ritual de la toma de las medidas, la ficha personalizada, los modales del “sastre” que con sabiduría sabe convertir los “defectos” de nuestra anatomía en “pequeños ajustes al patrón”, así como la entrega en 15 días laborables, el portatrajes personalizado acaban de convertir el producto en algo único, irrepetible. Un sinfín de detalles (desde la etiqueta con nuestro nombre hasta la posibilidad de llevar el traje a “acondicionar” antes que empiece la temporada) refuerza la vinculación entre el usuario y la marca, convirtiendo un cliente en un “fan” incondicional. Pero no es necesario que nuestro cliente se gaste 2.000 € para ofrecerle una experiencia personalizada. En absoluto!

My Way es la iniciativa de MunichSports que ofrece al usuario la posibilidad de personalizar sus zapatillas deportivas, creando un producto absolutamente exclusivo (porqué cada uno crea el propio) orientado a reforzar el vínculo con la marca.

Ya expliqué en un post anterior la experiencia de la compra del producto y la atención con la cual había estado informado de un error en la talla de las “Gresca” que había pedido a través del iPhone, ahora os quiero contar como continuó aquella experiencia.

Al cabo de unos pocos días recibí un SMS indicándome que los zapatos habían entrado en producción y ayer, al volver a casa, me encontré con una caja “sospechosa” en el comedor. Algunos incluso sugirieron que fuera un iPad disfrazado en una caja de Munich, yo mismo llegué a pensar de que se tratara de unos esquís, pero la cinta adhesiva delataba el contenido de aquella caja de cartón del tamaño de una caja de zapatos!, en el interior una caja muy atractiva (exclusiva para zapatos “a medida”) continuaba mi experiencia de marca personalizada, gracias al logo My Way en una esquina, que anunciaba que el contenido había sido fabricado a medida para el cliente. Y, las Gresca tal y como las pedí, cuidadosamente acabadas y envueltas en papel seda con impreso el nombre del modelo de la zapatilla.

Todo coincide con las expectativas creadas por la marca, las zapatillas llevan una etiqueta identificativa My Way que delata que han sido fabricada a medida para su “dueño”, otro elemento de vinculación entre el producto y el cliente; ahí siempre presente, para recordar en todo momento el vínculo que existe entre la zapatilla y la persona que la lleva puesta. Indivisibles!

Completaría la extraordinaria experiencia (por pedir que no quede), con una carta de bienvenida al nuevo “fan” en la cual, por ejemplo, dar algunos simples consejos sobre las técnicas de conservación y cuidado del producto y una etiqueta en el interior de la zapatilla con el nombre del cliente. No se ve, pero está allí y nosotros lo sabemos!

My Way, una experiencia muy recomendable!

Marco Cimino

Community Manager: ¿Una profesión con futuro?

Vivimos rodeados de presuntos gurús. A cada paso que damos, en cada esquina, tras cada golpe de ratón, hay un visionario que profetiza sobre el futuro, en este caso de la Red, con la misma facilidad que a Nostradamus se le revelaban sus famosas centurias. Se necesita bastante poco para el menester, ya que lo mejor del asunto es que nadie estará por ahí el día que las previsiones no se cumplan. Uno vaticina la desaparición de las redes sociales, y podemos esperar hasta que se hiele el infierno, ya que el presunto gurú mantendrá que su posición es valida, y el pálpito sigue teniendo vigencia hasta el fin de los días. Yo mismo he tenido mis tentaciones proféticas, y para los curiosos quedará el pronóstico que hice hace unos tres años, augurando muy poco futuro a una herramienta de la web 2.0 que comenzaba a despuntar con fuerza: Twitter ¡Toma gurú! Jamás saldré de pobre.

La Red vive día a día en este mundo plagado de artículos en blogs sobre lo que ocurrirá dentro de unos años, en muchas ocasiones redactados por algunos que todavía no comprenden lo que pasa ahora. Para muestra, los constantes rumores sobre lo obsoleto de un gremio que todavía apenas lo es: los Community Managers (responsables de comunidad). Para quien no sepa a que se dedican estos profesionales, podemos decir que son los encargados, dentro de una empresa, de escuchar, conversar e interpretar lo que se dice en las redes sociales, blogs o foros sobre la marca a la que representan. Sólo con esta definición, podríamos estar de acuerdo en que tal y como están las cosas, con Facebook a punto de alcanzar los 500 millones de usuarios en todo el mundo y un 80% de los jóvenes españoles apuntado a alguna red social, las empresas deben prestar atención a lo que se dice sobre sus productos y su actividad. Ya lo decía el famoso Manifiesto Cluetrain (entre otras cosas): “Los mercados son conversaciones.”

El Community Manager es un elemento indispensable en cualquier organización. Puede llamarse de otra manera, e incluso asumir alguna responsabilidad más dentro del organigrama si nuestra empresa no genera un volumen de información en la Red que nos lleve horas y horas sondear. Pero su labor, la misión que tiene encomendada, está fuera de toda discusión. Puede que usted no necesite un Jefe de Prensa, ya que carece de relación con los medios de comunicación, pero no va a poder evadirse de la relación con sus clientes. Sobre todo porque ya están hablando sobre lo que les interesa, disgusta o echan en falta de su marca, y lo harán solos, a no ser que decida acompañarlos formando parte, de igual a igual, de esa comunidad.

La Web 2.0 ha otorgado las herramientas necesarias al consumidor para que no precise de intermediarios a la hora de emitir una opinión. Google hará el resto. Ya no es una revolución escuchar lo que se dice en la Red. Ni siquiera una obligación. Se ha convertido en una cuestión de supervivencia. El Community Manager será la mejor alerta temprana para detectar problemas mucho antes de que lleguen a convertirse en dramas. Verá antes que nadie la brecha y asesorará, aportando soluciones, a los diferentes estamentos del Área de Comunicación de la empresa para controlar la crisis. No es una profesión con futuro. Es un trabajo para el presente, pese a que regalen cursos por la compra de un refresco – ¡increíble! -.

En el mundo de los presuntos gurús, todo está en cuestión. No es una mala práctica para mantenerse en constante evolución, pero pierde toda su efectividad cuando parece que se vende el crece pelo mágico… todos los días. No fortalece. Crea inseguridad. Para eso, también el Manifiesto Cluetrain nos dejó una lección, a todos: “Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.” Aviso a navegantes.

Fuente: cuartopoder.com

El liderazgo y la caja de resonancia

Una de las cualidades más importantes que deben adornar el perfil de un directivo es la capacidad para aguantar la presión, ser capaz de soportar la ansiedad que genera no conocer con seguridad las consecuencias de las decisiones que se toman y mantener la calma en los momentos difíciles.

Recientemente, he tenido ocasión de conocer el comportamiento de los responsables de un importante proyecto tecnológico en una compañía de retail. Tras una cuidadosa planificación con los partners (una conocida consultora) y una laboriosa programación comenzó la fase de implantación del nuevo sistema.

Como no podía ser menos hubo ciertas dificultades, imprevistos y, por supuesto, inexplicables fallos en algunos de los terminales. Ante cada una de esas situaciones el segundo responsable del área tecnológica de la compañía llamaba, furioso, al Socio responsable de la cuenta diciéndole, poco menos que gritando, que o se arreglaba inmediatamente el susodicho error o “cortamos el grifo y se acaba el proyecto”.

Lo más curioso del caso es que los usuarios del sistema (en teoría los “padecientes” del error) apenas mostraban incomodidad por los errores que, en ocasiones, sucedían. Muchos de ellos ya habían vivido migraciones e implantaciones de ERPs y eran plenamente conscientes que hasta que estuviera el sistema “engrasado” habría que aflojar o apretar algunos tornillos en la maquinaria. Los usuarios no le daban ninguna importancia a que en ocasiones una impresora no pudiera imprimir determinados formatos de documento o que una comunicación fallara intermitentemente a lo largo de una mañana.

Es más, desde el punto de vista de los usuarios, el sistema funcionaba bien o incluso muy bien. Los informáticos del área tecnológica (no los directivos) estaban encantados de cómo iba todo de fluido. Pocas veces habían visto una implantación tan eficaz.

Los directivos del área, sin embargo, no paraban de llamar a la consultora. El gerente de proyecto solicitó que pusieran a otro. El socio tuvo que dar explicaciones a sus colegas porque se había extendido el rumor en la consultora del “desastre” que se estaba produciendo y que se iba a perder el cliente. Y los directivos del área siguieron presionando. La consultora se vio forzada a editar una especie de vademécum resaltando todos los errores (reales, posibles e imaginarios) y cómo hacerles frente. Se celebraron, incluso, dos o tres charlas informativas a usuarios en las que hubo que pedir disculpas por los errores y ofrecer información acerca de cómo solventar posibles dificultades…

En la compañía, por fin, cuajó la idea de “proyecto desastre”, a pesar de que la encuesta de satisfacción de los usuarios con el nuevo sistema que se pasó tras la implantación ofrecía una nota media de 7,5 sobre diez.

La paradoja de la anécdota reside en que era un proyecto de éxito que habría podido catapultar al equipo directivo de la compañía cliente y, sin embargo, el descontrol de los nervios, la ansiedad, las llamadas intempestivas... llevaron a estos directivos a convertirse en caja de resonancia de los errores (reales o ficticios) y por tanto en causa directa de su propio fracaso.

Más allá de la anécdota me gustaría finalizar con un par de preguntas y que el lector se las contestará internamente y con sinceridad:

¿Qué directivo soy si ante un error o un imprevisto, del tipo que sea, en vez de controlarlo y gestionarlo me convierto en una caja de resonancia que amplifica el problema?

¿Qué directivo soy si en vez de solucionar o minimizar los problemas consigo “asignar culpas” y “hacer que las paguen”?

Iñaki Pérez

Fuente: El blog de los expertos en RRHH

El Estratega: visión, misión y valores

La ponencia de Carlos Cleri en el último Congreso de SLADE Internacional:

Jefes y líderes naturales

En los comentarios a un post anterior, Isabel Sierra planteaba una pregunta que recojo aquí: ¿cómo deben tratar los jefes a los líderes naturales?. Cuando formulamos preguntas frecuentemente se nos cuelan en ellas universos simbólicos, modelos mentales, muy concretos. En ésta partimos de un planteamiento que nos lleva a pensar que un jefe no puede ser líder natural. A continuación nos orienta hacia el hecho, al parecer evidente, de que los jefes han de tratar de manera diferente a los líderes naturales que al resto de las personas de la organización. Por último, casi en lo más profundo de la pregunta encontramos la premisa de que hay jefes. Vamos que la pregunta trae su mochila, su archivo adjunto.

Por ir desmenuzando el asunto, podríamos partir de que llamamos "jefe" a una persona que tiene una responsabilidad jerárquica formal sobre una o varias personas. Se puede ser jefe sin ser líder natural. Como decía en otro lugar, resulta más difícil ser jefe sin ser líder de algún tipo, aunque sea un pésimo líder. En este uso del concepto líder, subrayo su capacidad de influencia en otros. Si de lo que hablamos es del ejercicio del liderazgo organizativo, entendiendo por tal la capacidad de inspirar a las personas mediante una visión, también es posible ser jefe y liderar, aunque puede no darse esa conexión, tal y como constatamos frecuentemente.

Por otro lado, por líder natural solemos entender a una persona que es reconocida por otros compañeros, de manera no formal, como alguien a quién seguir, alguien cuyo criterio merece ser tenido en cuenta. Cuando la persona que ejerce de jefe lo hace en el sentido más plano del término, es probable que pueda ver a estos líderes naturales como una amenaza. Desde una perspectiva de liderazgo, la tarea de líder-jefe debiera se precisamente la de fortalecer ese liderazgo informal. Claro que para ello las personas que desempeñan esas funciones han de tener un desarrollo personal que les permita vivir esa situación sin amenazas, sin cuestionamiento de su propio papel o autoridad.

Desde mi perspectiva, el mejor liderazgo de una organización sería aquel que fuera desempeñado por líderes naturales, esto es, por personas que son reconocidas por otras y a las que les dan esa capacidad de influir en ellas; por personas capaces de generar la confianza suficiente como para inspirar esa actitud y ese reconocimiento. Pero ¿y si no coinciden? Mi sugerencia es que aprendas de ellos, los apoyes, los ayudes a desarrollarse y los conviertas en los cimientos de tu propio liderazgo. Ahora bien, esa manera de comportarse con los líderes naturales ¿no debiera ser también la que debiera seguirse con cualquier persona? A mi me parece que sí.

Fuente: enriquesacanell.blogspot.com

Cómo desarrollar un liderazgo valiente

Todos podemos ser líderes, si es que de verdad queremos serlo y de hecho, pocas personas nacen siéndolo. Los demás, acaban por desarrollar una capacidad que se asienta sobre la defensa de sus convicciones y la voluntad de alcanzar sus objetivos o los de su empresa.

Como todos sabemos, hay muchas formas de dirigir, y mientras que algunas personas pueden desarrollar un liderazgo totalmente nocivo para su equipo, otras pueden transformarse en líderes valientes y apreciados. ¿Quieres saber cómo lo hacen?

Tus convicciones deben ser mayores que tus miedos

Un líder se caracteriza en primer lugar, por ser capaz de superar sus miedos. Podemos tener miedo a equivocarnos, a probar algo nuevo, o incluso a llevar la contraria a todo nuestro equipo cuando estamos convencidos de que somos nosotros los que llevamos la razón.

La mayoría de nosotros tenemos convicciones muy profundas, pero muchos se apartan a un lado cuando se trata de defenderlas públicamente, o cuando esas convicciones son desafiadas y puestas en cuestión. Tener éxito como líder es ser capaz de superar todos esos miedos.

Tu visión debe ser mayor que tus dudas

Un líder es una persona que entre otras cosas, tiene visión de futuro. Un líder tiene que desarrollar la capacidad para saber dónde se encuentra en cada momento, saber dónde quiere ir y luchar por ello. Aunque es normal tener dudas, en ningún caso pueden paralizar nuestro proceso de toma de decisiones hacia la consecución de nuestro objetivo.

Tu autoestima debe ser mayor que tu instinto de supervivencia

Todos necesitamos sentirnos protegidos, y luchamos por sobrevivir a diario contra las malas influencias, las personas equivocadas, las decisiones mal tomadas, etc. Sin embargo este instinto natural de supervivencia puede crecer a diario en detrimento de nuestra autoestima. Acabamos protegiéndonos de todo y de todos, tanto que ya no somos capaces de elevar nuestras ideas, llamar la atención o destacar.

Esta posición es justamente lo que un buen líder no puede hacer. Los líderes son capaces de escorarse hacia posiciones vulnerables, pero sus convicciones son tan fuertes que son capaces de sobrevivir frente a la crítica y el ataque personal.

La autodisciplina es más importante que la dispersión y el tiempo libre

El éxito, el verdadero éxito como líder rara vez puede llegar si no se basa en la autodisciplina. Es verdad que todos necesitamos tiempo libre para nosotros mismos, y que todos amamos estar con nuestras familias, disfrutar de unas buenas vacaciones e incluso holgazanear de vez en cuando.

Sin embargo hay algo que todos los grandes líderes tienen en cuenta: son capaces de sacrificar parte de su valioso tiempo libre por apostar por aquellas cosas que les permiten crecer física, mental y emocionalmente.

Es importante evitar la autocomplacencia

Aunque a veces es importante darse cuenta de que las cosas están bien como están, el líder es una persona que nunca puede estar 100% satisfecho con la situación en la que se encuentra, porque realmente siempre hay margen de mejora.

En este sentido, es importante saber alcanzar un equilibrio entre las cosas que se pueden/deben mejorar y aquellas otras que hay que aprender a aceptar tal y como son. Un exceso de complacencia con lo que ya tenemos impide nuestro progreso, pero si no aprendemos a aceptar lo que hay, nunca seremos felices.

Equilibrio, equilibrio, equilibrio

A nadie le gusta tener un líder desequilibrado, o alguien que sufre de pánico en cuanto las cosas se tuercen lo más mínimo. La forma en la que se comporta el líder cuando está bajo presión dice mucho sobre su carácter. Un buen líder es aquél que es capaz de mantener siempre la calma, incluso en la peor de las situaciones, trasladando esa calma al resto de su equipo.

Sin embargo hay que tener en cuenta que esa calma, si no viene acompañada de una buena toma de decisiones, de una llamada a la acción, puede ser igual de negativa que un ataque de pánico.

La importancia de asumir riesgos

Un buen líder se arriesga. Es un término que debería estar asociado al de liderazgo porque cuando todo el mundo espera que tome una decisión, no puede limitarse a decir una obviedad que ya está en la mente de todo el mundo que le escucha.

Los riesgos pueden ser mentales, emocionales, financieros, estratégicos, etc. Hay pocas decisiones de éxito que no requieran asumir algún tipo de riesgo, por pequeño que sea.

Más acción y menos racionalización

Aunque es importante racionalizar muchas de las decisiones que se deben tomar, un exceso de racionalización nos puede llevar directamente a la inacción.

La consecuencia más dramática es que al final no se avanza, ya que siempre se encuentran dudas, excusas o razones "perfectamente válidas" para no llevar a cabo una decisión que desde el punto de vista emocional tiene pleno sentido.

No podemos satisfacer a todo el mundo

Liderar supone tomar decisiones. Algunas serán populares y bien recibidas mientras que otras no lo serán tanto. El caso es que nunca conseguiremos progresar si lo que intentamos en conseguir que todo el mundo esté de nuestra parte. Liderar rara vez es fácil. A veces puede ser muy frustrante y normalmente nos granjearemos más de una antipatía o enemistad.

Sin embargo, desarrollar un liderazgo valiente supone respetar nuestras convicciones. Escuchando a los demás por supuesto, pero sin intentar complacer a todos, porque nunca lo conseguiremos.

Rodolfo de Juana

Desde la oficina del presidente

Como asesor de cuatro Presidentes de los EEUU, David Gergen ha tenido el privilegio de observar personalmente a algunos de los líderes más poderosos del planeta. En esta entrevista realizada por Chris Stanley y exclusiva con HSM, Gergen – ahora Analista Político Senior de CNN – habla sobre algunas de las lecciones que aprendió de su época trabajando en la oficina Presidencial y nos ofrece su perspectiva sobre algunos de los desafíos clave que enfrenta el actual Presidente, Barack Obama.

Usted prestó servicios bajo el mandato de cuatro presidentes diferentes. ¿A quiénes considera más admirables desde el punto de vista del liderazgo?

El líder más admirable para el que trabajé fue Reagan. Fue un político de convicciones al estilo de Margaret Thatcher. Tenía creencias y principios profundamente arraigados que lo guiaban. Tanto el país como su equipo sabían lo que en última instancia él trataba de lograr. Carter que fue su antecesor no tenía personalidad. Nunca se sabía de un día para el otro qué dirección tomaría. Reagan era muy diferente en ese sentido, como habían sido Thatcher y otros. Al mismo tiempo, en la lucha por esos principios, podía ser bastante flexible en los medios que utilizaba. Podía cambiar de izquierda a derecha para lograr su objetivo. He llegado a creer que “la constancia en los principios y la flexibilidad en los medios” es un aspecto muy importante del liderazgo. Más allá de eso, Reagan tenía un optimismo contagioso que era muy importante. Aún si uno no estaba particularmente de acuerdo con sus políticas, brindaba una sensación de seguridad, que íbamos a lograrlo.

¿Qué importancia le otorga al carisma en un líder en comparación con su intelecto?

Estoy persuadido por el análisis de Jim Collins que el liderazgo carismático a nivel corporativo está sobreestimado. Pero creo que tiene un papel importante en la política. Toda la teoría de Good to Great es que las personas que no son muy carismáticas, que son humildes y modestas pero muy estables, constantes y sólidas tienden a hacer mejor líderes corporativos. Si agregamos a esto las teorías de inteligencia emocional, tenemos el material para un buen CEO. Yo pienso, sin embargo, que en política algo de carisma hace diferencia. Los políticos que han sido más efectivos a lo largo de los años también han sido aquellos con algún grado de carisma.

También considero que en la política, como en la vida corporativa, el intelecto es importante. Creo que hay que tener una comprensión del trabajo. La curiosidad es la base del intelecto. George W. Bush tenía una mente que le funcionaba perfectamente bien pero no era muy curioso. De modo que no empezó a hacer muchas preguntas sobre cómo funcionaba el mundo hasta que asumió su cargo. Se esforzó por aprender, pero se capacitó en el trabajo. Considero que los mejores líderes son aquellos que han estado trabajando y formulando preguntas desde hace mucho tiempo y que son más experimentados al momento de asumir sus funciones. Su padre, por ejemplo, era una persona mucho más curiosa sobre el mundo. Entendía muy bien cómo funcionaba el mundo antes de ocupar su cargo y por lo tanto fue un muy buen líder en política exterior.

Lo que creo no obstante que es peligroso es poner todo el énfasis en el intelecto y no en la personalidad. Pienso que la personalidad sigue siendo el fondo de la cuestión. Los dos presidentes más listos para los que trabajé se vieron desechos completamente por sus defectos de personalidad como es el caso de Nixon, o parcialmente desechos como sucedió con Clinton. Nixon fue el mejor estratega que conocí en mi vida. Tenía una capacidad extraordinaria de poder mirar 20 o 30 años al futuro y actuar consecuentemente. Clinton tenía una mentalidad muy diferente, muy táctica, una mente que no era tan imaginativa. Era muy bueno integrando cantidades y cantidades de información. Tenía conocimientos muy sólidos sobre política. Pero obviamente tenía algunos defectos en su personalidad y lo derrotaron. No llegó a ser lo que podría haber sido. Creo que un líder también necesita ser ambicioso. Es necesario tener un fuego interior. De modo que para mí los tres elementos principales del liderazgo son idoneidad profesional, personalidad y un nivel de ambición y fuego interior que haga posible alcanzar las metas.

Bill George habla de la necesidad de un nuevo estilo de liderazgo para el siglo XXI. ¿Diría usted que los líderes corporativos requieren diferentes habilidades hoy que hace 30 o 40 años?

Creo que el contexto es importante. Y si creo que el siglo 21 tiene necesidades diferentes. Pero también creo que hay algunas cosas que no cambian a través del tiempo. De lo que he estado hablando es de las cosas que no han cambiado. La personalidad es tan importante en el siglo XXI como lo fue en los siglos XIX o XX. Creo que hay algunas cosas que son perdurables. Pero también hay cosas que han cambiado. El siglo XXI requiere una capacidad de trabajo en equipo mucho mayor que en el pasado. Si no se tiene un buen equipo que lo acompañe, como líder y como empresa, uno es un tonto.

También creo que un líder hoy en día necesita más que nunca un mayor sentido de la perspectiva internacional; ya sea del lenguaje como de la apreciación cultural. Por cierto, requiere un deseo de vivir en un mundo más transparente con mayor responsabilidad. Hemos pasado de la cima hacia abajo, a un modelo donde el poder es forzado dentro de la organización, y el líder conoce todos los modelos. Se pide a la gente, especialmente a los trabajadores del conocimiento, que sean más independientes y que produzcan ideas en vez de reprimirlas. Se trata más de un modelo de influencia.

¿Como hacen los líderes corporativos para restablecer la confianza en su propio liderazgo y en la empresa en su conjunto?

Van a tener que ser extremadamente prudentes en su comportamiento. Aun mientras están construyendo la empresa, tienen que asegurarse que las personas son remuneradas de manera adecuada y competitiva. Tienen que ser muy concientes que si pagan mucho dinero, están arriesgando que el gobierno los busque de alguna manera - ya sea para azotarlos o para tratar de subirles la carga impositiva. Creo que deberán tener mucho cuidado para tratar de mantener no solo buenas ganancias en el trimestre sino también la marca corporativa y la reputación. Mire lo que le pasó a Goldman Sachs. Es raro ver una empresa que haya caído tanto y tan rápido en términos de su reputación corporativa. Eso no quiere decir que no puedan salir de esto – y yo creo que lo lograrán – pero uno puede ser golpeado muy rápido y muy duro por cosas simbólicas.

¿Como calificaría el desempeño en el cargo del Presidente Obama hasta el presente?

Creo que hay una decepción generalizada en la comunidad de negocios. Existe la preocupación que vamos a tratar de compensar las diferencias del déficit sacando dinero de las corporaciones y de los inversores. Se verá un aumento de los impuestos sobre dividendos, de los impuestos a las ganancias de capital. Las tasas de impuesto a las ganancias se incrementarán y habrá un gran impulso para aumentar los derechos de los sindicatos. De modo que si bien los empresarios se verán aliviados de la carga que representan los costos de los seguros de salud, se encuentran en un entorno que está en desacuerdo con la Administración en un cantidad de temas. Existen algunas corporaciones que están trabajando de una manera constructiva por si no se encuentran soluciones – un número de empresas de electricidad por ejemplo. Pero en general, la Cámara de Comercio que representa a una amplia franja de empresas en este país desembolsará una tonelada de dinero para poder derrotar a los Demócratas este año en las urnas.

¿No es acaso el tomar estas decisiones difíciles lo que cualquiera en un papel de liderazgo tendría que haber hecho dada la situación a la que nos enfrentamos?

Esta es una pregunta interesante. Actualmente el país se encuentra bastante dividido. Hay un número significativo de individuos del lado progresista, especialmente los jóvenes, que están muy contentos con Obama; piensan que Obama está haciendo lo que es necesario y lo que es socialmente deseable, por ejemplo en términos de la reforma del sistema de salud. Después de todo, nosotros éramos el único país industrializado sin un seguro de salud completo. Pero lo hizo de tal manera que existe muy poca confianza en la comunidad de negocios si va a poder controlar los costos. El proyecto de ley no aborda esto demasiado. La Administración sostiene que tiene medidas para controlar los costos, pero existe un desacuerdo al respecto con la comunidad de negocios. Hay un temor real sobre estos déficits. El nivel de gasto ha sido prodigioso.

¿Es acaso su relación con la comunidad de negocios algo que el deba reparar? ¿Cómo podría hacerlo?

Esta es la primera Administración que yo recuerde que no tiene un liderazgo empresarial en el poder. Y creo que esto es un error. No hay CEOs importantes en esta Administración. Aun en la Secretaría de Comercio que es el bastión donde se colocan empresarios. Tiene economistas que son muy fuertes, pero yo creo que ese es uno de los problemas. Jamie Dimon de JP Morgan Chase se ha convertido en una especie de embajador para la comunidad de negocios – la comunidad bancaria por cierto – ante la Casa Blanca. Pero aún él tiene problemas.

¿Tiene usted algún indicio que esto es algo que Obama vaya a cambiar?

Por el momento no. Si algo se puede decir, la Casa Blanca está utilizando una cierta cantidad de retórica popular. Creo que esto será verdad hasta las elecciones de otoño. Pero creo que después de las elecciones de otoño es posible que veamos un traspaso de un número significativo de bancas a los Republicanos; va a tener que gobernar más hacia el centro. Y eso tal vez sea algo bueno. También creo que no hay duda que después de este año van a tener que esforzarse seriamente para lidiar con los programas de asistencia social. Considero que si se frena el crecimiento de los beneficios sociales resultará en un aumento de los impuestos. Pienso que es casi una certeza que habrá un impulso por aumentar los impuestos. La conversación más frecuente en la Casa Blanca es la de un impuesto al valor agregado. A los conservadores les gusta este impuesto. Pero la preocupación es que habrá un impuesto al consumo además del impuesto a las ganancias ya existente en lugar de uno que lo reemplace.

Fuente: HSM

No estamos preparados para manejar lo imprevisible, que cada vez ocurre con mayor frecuencia

En esta entrada, el Ph. D. Rubén Roberto Rico - Director de Total Quality Consulting Group y Presidente Internacional de SLADE, nos propone un valioso aporte para reflexionar a la luz de los últimos hechos inesperados que impactaron y conmocionaron al mundo, como los que seguidamente se enuncian:

• El colapso de los bancos islandeses que eran considerados modelos para el mundo financiero.

• Los países deficitarios como EE:UU, España, Grecia, Portugal, Reino Unido, Irlanda, Islandia, Dubai y Australia.

• La deuda que tiene Grecia de unos 300 mil millones de euros, cuya cifra es mayor a la de su propio PBI.

• La importante crisis financiera en la zona del euro, que hizo caer la cotización del euro, en forma considerable.

• El volcán Eyjafjallajokull, que genero caos a escala masiva cancelándose más de 90.000 vuelos, desconociéndose en cuanto tiempo más se convertirá en una nueva amenaza.

• El desastre provocado por el derrame de petróleo en el Golfo de México, tras la explosión de la plataforma petrolera Deepwater Horizon.

Pero también, existen otros hechos que no son inesperados, sobre los cuales no se posee planeamientos de contingencias, pero que se pueden volver incontrolables. Como ejemplo podemos citar que gran parte de suministro de energía de Europa es suministrada actualmente por Rusia ¿es sostenible en el tiempo? ¿y si no es así?..El Tsunami que aconteció en el Pacífico en 2004, si hubiera sido esperado no hubiera causado los daños que causó. No solo actuamos creyendo que aplicamos la capacidad suficiente para predecir los hechos o bien, lo que es peor, como si pudiéramos cambiar el curso de la historia.

Todo ello muestra claramente varias cosas, lo primero es que creemos que sabemos más de lo que realmente sabemos, el segundo aspecto es que lo que no sabemos resulta más importante que lo que sabemos, tercero no aprendemos que no aprendemos, ayudados también por nuestra mente que aprende principalmente de hechos, no de meta reglas ni de lo abstracto que no valoramos para nada y por último consumimos mucho tiempo en lo irrelevante. Lo habitual, lo normal es irrelevante.

Lo que acontece, es que según lo aprendido creemos que todos los cisnes que existen como afirma Nassim Taleb en su libro El Cisne Negro son blancos porque todos los que se conocían eran blancos pero en verdad existen cisnes negros y la realidad es que no estamos preparados para manejar lo imprevisible que existe y cada vez con mayor frecuencia.

Los cisnes negros son sucesos que denotan fragilidad de los sistemas y de las organizaciones, que principalmente por carecer de preparación resultan inesperados y sobre los cuales no se elaboraron planes de contingencia o previsión

Los cisnes negros se caracterizan por:

1- Ser una rareza.

2- No obstante su condición de rareza, los humanos inventamos explicaciones de su existencia después del hecho, para hacerlo predecible.

3- Generan un tremendo impacto.

4- Su lógica hace que lo que no sabemos, se convierte en más importante que lo que sabemos.

Y no solos nosotros, sino casi todos los científicos sociales aplicaron su falsa creencia de que sus herramientas podían medir lo incierto.

Tenemos que cambiar muchas creencias y hábitos de pensamiento y comportamiento, dado que el mundo debe estar dominado como contrariamente se cree no por lo repetido, conocido e irrelevante; sino por lo desconocido, lo extremo que es necesario para comprender un fenómeno y lo muy improbable. Si nos centramos en lo normal despreciamos lo extraordinario.

Simplicidad

Carlos Espinosa, nos plantea este interesante tema sobre la simplicidad, de la siguiente manera.

Leía estos días en la prensa las entrevistas e informaciones previas a la edición de este año de Expomanagement, y me detuve en la referente a Ram Charan, uno de los asesores de empresas de mayor prestigio internacional (digamos que es el consultor freelance de ámbito global más importante del mundo).

He leído todas o casi todas sus obras, y en todas ellas encuentro la misma sencillez aplastante que en las del maestro (creador) del management moderno: Profesor Peter Drucker.

Sus argumentos están cargados de lógica y ausentes de adornos y quiebros conceptuales de escasa utilidad. Plantea la realidad de la empresa desde la simplicidad, el sentido común, ajeno al glamour y la supuesta sofisticación intelectual que tanto nos gusta mostrar como pavo reales en cortejos prenupciales.

Tuve la suerte de asistir a algún evento con el Profesor Drucker, y recuerdo la cara entre irónica, perpleja y claramente contrariada que ponía cuando el coordinador de la mesa redonda de turno le hacía esa pregunta tan fantástica y rebuscada que no tenía más contestación que la distancia mental del profesor austriaco.

Por desgracia, los Drucker y los Charan son una excepción en un mundo, el del management, cargado de plumajes varios y de ideas rebuscadas, de refritos intelectuales y de plagios (dolosos o fortuitos, que son los más culpables por ignorancia) de ideas presentes o pasadas que se presentan en envases tendenciosos, cuando no pedantes sin más, y que poco o nada aportan a la actividad económica de nuestro país.

Leo convocatorias de eventos, de congresos, incluso, por pura disciplina, nuevas publicaciones de autores locales, y, en general, percibo escasa simplicidad; ideas confusas adornadas con modelos que sin sonrojo alguno son presentados como grandes novedades a esta castigada disciplina que es la gestión empresarial.

Decía Drucker que no entendía lo que es un "líder", sí un gerente de empresas; o Charan estos días que la gestión de empresas y sus problemas son mucho más simples de lo que decimos y pensamos: vender más, gastar menos, tratar bien a los demás y recibir lo mismo, etc.

Simplicidad, simplicidad, simplicidad

Un don que en la Historia han compartido a partes iguales los grandes sabios y algunos dictadores, los primeros para explicar sus ideas, los segundos para manipular a la población y llevar a la realidad sus más bajos y deleznables instintos.

Hago esta aportación, quizás nada simple, quizás muy pedante, tras leer unas líneas de Charan y admirar en él, y en algunas otras mentes como la suya, el privilegiado don de la simplicidad en el management.

Fuente: El blog de los expertos en RRHH

3 lecciones por aprenderle a Del Bosque

La Roja al fin se alza Campeona del Mundo -luego de varias participaciones siendo potencial promesa- y aprovecha "la buena racha" (si podemos llamarle de esa manera) que trae desde hace un par de años que se apropió de la Eurocopa. Artífices de tal proeza podemos enumerar a raudales, pero quiero detenerme en la figura del poseedor de la batuta, Vicente del Bosque, y ensalzar 3 virtudes que particularmente en los negocios pueden sernos de tremenda utilidad.

a) Saca provecho del equipo: ¿Son mejores las individualidades de los españoles que las de brasileños y argentinos? Probablemente no; pero la diferencia entre el éxito de los primeros y el (tremendo) fracaso de los segundos radica en superar el individualismo y hacer equipo; y Del Bosque, a todas vistas fue más allá, sacando provecho del equipo, al otorgar la médula de la selección a los baluartes del equipo Barcelona, unos tipos que han ganado todo, y afinarla con otros tantos de excelente nivel.

b) Sé tenaz pero aprende a rectificar: La insistencia en alinear de inicio al Niño Torres le ganó enormes críticas de especialistas y fanáticos, al quedar en evidencia la poca operatividad de éste, sin embargo Vicente fue paciente y no renunció a las primeras de cambio a lo que él consideraba luego de meses de trabajo la mejor opción; ¿qué sucedió después? ¡Pues que es de sabios cambiar de opinión! y sentándolo aprovechó mejor la posición dejándola para jugadores en mejor momento o acomodados más a las circunstancias. Y ni el Niño es un mal jugador ni Del Bosque un casado con su idea, y ambos, con 22 más, celebran ahora jubilosos el triunfo.

c) Enfócate: Y para muestra basta un botón, obtenido de las mismísimas redes sociales y que habla por sí mismo:

¿No usar Twitter ni tener conexión a Internet volvió campeona a la selección española? Pues... ¡jamás lo sabremos! Pero lo que sí comprobamos detrás de ello es la intención de Vicente de mantener concentrados y en lo suyo a sus 23 guerreros, velando armas día tras días sin un milímetro de relajamiento, actitud que luego de 7 partidos les alcanzó para ser campeones del mundo. Y es que, sólo pregúntense, ¿Cuántas veces en la vida de un futbolista estará en posibilidad de disfrutar de un mundial? Así que perder el tiempo "twitteando", no va.

¡Felicidades España, y felicidades Del Bosque, por tu excelente capitanía!

Fuente: Winred.Com

Economía y ratas de ciudad: cero religión, pura ansiedad

Uñas mordidas, multiplicado por bocinazos frenéticos, más miradas de reojo al reloj, elevado a las puntas de birome mordisqueadas: ¿Cuál será la verdadera ecuación de la ansiedad, y su relación con la economía?

En los últimos años, académicos provenientes de campos como la economía, la psicología y el marketing comenzaron a poner el foco en la influencia que tiene la consideración del tiempo (y su escasez) en distintas sociedades.

“El vínculo entre la ansiedad y las variables económicas es muy estrecho”, explica a Clarín Robert Levine, profesor de psicología en la Universidad de California y uno de los mayores especialistas mundiales en estudios de “tiempo y cultura”. “En general, la gente que vive en lugares donde se valora más el ‘no desperdiciar tiempo’ gana más dinero”, sigue.

Levine escribió “Una geografía del tiempo”, que en la Argentina editó Siglo Veintiuno, una suerte de “Elogio de la Lentitud” (Carlo Honore), pero con precisión científica.

Uno de los mayores desafíos que enfrentó Levine fue el de encontrar una medición de ansiedad que fuera universal y facialmente cuantificable. Así, sus colaboradores tomaron nota en más de 30 capitales del mundo de la velocidad a la que la gente camina (“es mi medición favorita, clara y universal”, explica Levine), pero también hicieron otros experimentos divertidos:

Colocaron sensores en los ascensores corporativos de distintas ciudades para determinar cuánta gente presiona el botón para cerrar la puerta antes de que esto ocurra automáticamente.

A propósito, los colaboradores dejaron el auto parado en plena calle cuando el semáforo cambia de rojo a verde y cronometraron cuánto tiempo tardó en promedio el primer bocinazo de los autos de atrás.

Se le pidió a la gente de distintas ciudades que estimen mentalmente el transcurso de un minuto (como en el programa del TV: a los más ansiosos el tiempo se les va en 40 segundos, o incluso menos). O se midió una conducta típica reveladora de ansiedad: completar la frase del otro en una conversación.

“En América latina, las reglas que tienen que ver con el tiempo son mucho menos estrictas que en Europa o en los EE. UU”, sostiene el académico.

En la Argentina, recientemente la agencia de publicidad JWT realizó un relevamiento, vía encuesta, y determinó que el país ocupa el cuarto puesto a nivel mundial en un “anxiety index”, y es el primero en América latina.

“Lo que se ve en este tipo de estudios a nivel internacional es que hay una relación muy estrecha -y negativa- entre la ansiedad y variables económicas, principalmente el consumo”, explica Gonzalo Fonseca, planner de JWT.

El 25% de los argentinos se califica como “muy ansioso”. Como las “ratas de ciudad” de las que habla la canción de Ratones Paranoicos: “No tengo religión, tengo ansiedad”.

Sebastián Campanario

La Promoción de Ventas

La Promoción de Ventas consiste en estimular la demanda de un producto o servicio a corto plazo mediante el uso de incentivos o premios que pueden ser económicos o materiales.

Se trata de una técnica de publicidad below the line que, recordando tiempos recientes, en los años 90 se realizaba mucho debido al aumento de la competencia en la mayoría de los sectores y es especialmente utilizada por las marcas de productos de consumo; aunque cierto es que en la actualidad cualquier sector comercial es susceptible a aplicarlas, y marcas que antaño no hubiéramos pensado nunca que las aplicarían ya las han incorporado en su plan de marketing.

Debido a la actual crisis, la promoción de ventas está tomando especial relevancia y, en muchos casos es una efectiva manera de diferenciarse y poder "arañar" esas ventas o, en muchos casos conseguir un cliente de la competencia (véase la feroz "guerra publicitaria" que los operadores de telefonía móvil realizan regalando móviles de última generación a aquellos nuevos clientes que migren su número de teléfono desde una empresa competidora).

Las clásicas acciones de promoción de ventas son:

Promoción In-Pack. Consiste en incluir un regalo en el paquete o producto y como ejemplo podemos nombrar a los clásicos regalos que se encuentran dentro de los Huevos Kinder.

Promoción On-Pack. Esta promoción, a diferencia de la promoción in-pack; se basa en hacer un regalo que no va junto al producto al comprador. Los mecanismos de canje pueden ser varios; como comenté en la definición de la promoción pueden ser canjes económicos (descuento en la siguiente compra,...) o materiales.

Promoción de Cantidad. Estas promociones son actualmente muy utilizadas y son aquellas que dan un porcentaje extra de producto o aquellas, que como son muy habituales en muchos supermercados, se basan en el regalo de una unidad extra el tipo "compra 3 y te llevas 4" o "La segunda unidad a mitad de precio".

Promoción Regalo Seguro. Estas promociones son muy utilizadas y, bien realizadas y estudiando muy bien el regalo a ofrecer; suelen dar muy buenos resultados.

Promoción de descuento. Se realiza mediante vales descuento o cupones de muestra gratuita. Se suelen repartir tipo buzoneo o se incluyen en publicaciones impresas.

Promoción con posibilidad de Premio. Sin duda éste tipo de promociones puede ser la más efectiva, aunque pocos serán los usuarios, clientes o compradores que se van a poder beneficiar de ella. Se trata de aquellas acciones que incluyen la posibilidad de, mediante sorteo ante notario habitualmente, percibir un importante premio como "El sueldo para toda una vida" que lleva años realizando la importante marca Nescafé de Nestlé.

Estas son las promociones más habituales y repetidamente realizadas por las marcas. No es difícil pensar que serán las más efectivas y seguras. No obstante, la creatividad publicitaria y de algunas marcas no deja de sorprendernos y, en ciertos casos, la diferencia de una promoción única y acertada es la llave para conseguir un elevado número de ventas y un fortalecimiento del posicionamiento empresarial.

Recomiendo, como no podría ser de otra manera, tener especial atención en realizar la comunicación de la promoción de forma sencilla y muy clara, sin complicaciones para el usuario y siempre cumplir lo propuesto. También marcar una fecha de caducidad de la promoción en cuestión y, a ser posible, tener una página web que permita estar informado de la promoción e incluso ser medio de canje para determinadas de ellas.

David Guiu

Fuente: publicidadymarketingweb.com

(R) evolución e-reader

Observadores de la industria de los lectores electrónicos anticipan un cambio drástico en la forma de crear, distribuir y asimilar contenidos.

Las compañías del sector pueden ser ubicadas en dos categorías: las que crean contenidos y las que los distribuyen. En el mercado de los ereaders, los dispositivos (Kindle, iPad de Apple, Reader de Sony) distribuyen el contenido y los editores (Amazon, MacMillan, Simon & Schuster) lo crean. Si bien ambas partes brindan contribuciones únicas a la evolución del mercado digital, la búsqueda del equilibrio podría conducir a una lucha de poder.

Asimismo, se invita a distribuidores y proveedores de contenido a analizar tres posibles escenarios:

• La rápida obsolescencia de la tecnología e-reader

• La supervivencia y actualización de las publicaciones impresas

• La mayor influencia de los dispositivos digitales sobre el contenido

Si bien no podemos predecir con exactitud lo que sucederá, las compañías más exitosas deberán estar preparadas para cualquier escenario: una especie de (R) evolución, flexible a diferentes formatos y tendencias, y que vele por la integridad de los contenidos y los dispositivos.

Para leer el artículo completo escrito por Jim Singer, Grez Portell y Lisa Tan, hacer click aquí.

Fuente: HSM