Estrategias para vender más en tiempos difíciles

En tiempos de crisis las empresas deben enseñarle a su fuerza de venta qué significa realmente una crisis, entendida desde la filosofía china como un período de oportunidades y amenazas. Son más las oportunidades que las amenazas porque, durante las crisis los consumidores quieren ahorrar, hacer valer más su dinero, por lo que eluden, postergan o eliminan gastos.

Veamos entonces algunas estrategias que se detallan a continuación:

1.- La segmentación geográfica

Consiste en diferenciar la oferta dependiendo del bolsillo y el comportamiento de los consumidores en cada barrio. Como la demanda está muy fragmenta, hay que fragmentar también la oferta. No es lo mismo tener un punto de venta en Mataderos que en Vicente López.

En este último caso, se pueden seguir vendiendo productos boutique, y en el otro si se quiere vender algo hay que ofrecer productos económicos, o lanzar envases más económicos o con menor contenido. Incluso crece la demanda de productos sueltos como ejemplo: Coca-Cola, en los períodos de crisis saca de sus depósitos los envases de vidrio (retornables) y los vuelve a lanzar al mercado, para que los segmentos que quieren ahorrar puedan seguir consumiendo gaseosas de primeras marcas y no se vean tentados por las segundas y terceras marcas.

2.- La comoditización

Resulta en lanzar productos y servicios no diferenciados. Esta es la apuesta de las segundas y terceras marcas, que aprovechan la crisis para decirle a los consumidores que le pueden ofrecer lo mismo que las primeras marcas a un precio más bajo.

Por ejemplo, con marcas de indumentaria masculina clásica, el consumidor de Polo Ralph Laurent se ve tentado por las camisas y chombas de Legacy y Kevingston, dos marcas que tienen un estilo similar a un precio mucho más bajo, por lo que satisfacen la necesidad de ahorro que tienen todos los consumidores en este período.

En este sentido, las primeras marcas deberían hacer un esfuerzo para descomoditizar, sacando productos diferenciales, con valor agregado pero buscando a su vez reducir los costos de producción para poder competir por precio con las segundas marcas.

3.- Asociarse

La posibilidad de armar alianzas con proveedores, para lograr producir más barato, y con canales de venta, para que privilegien el producto en las góndolas, para afrontar exitosamente las crisis. Esta estrategia incluye acuerdos o asociaciones temporales hacia delante y hacia atrás en la cadena de producción y comercialización.

4.- Ajuste comercial

El reto consiste en tener un mix amplio de productos horizontales (la misma categoría) pero de diferentes precios y calidades pero que esa variedad sea sinérgica, y no de saturar las góndolas con propuestas infinitas. Y para agilizar el crecimiento del volumen de ventas, se recomienda apostar por los mercados internacionales, que son una plataforma más ágil para vender más.

No obstante, para desarrollar negocios en el exterior se necesita solvencia y liquidez. Y en este momento la liquidez es una gran ausente en las compañías. Uno de los modelos ideales para una empresa que comienza en los EE.UU, es buscar inversores de riesgo o inversores ángeles , pero esta alternativa es para tener en cuenta cuando la crisis financiera internacional diga hasta acá llegué y el financiamiento vuelva a escena.


Rubén Roberto Rico

Un enfoque sobre el diseño del mix de marketing globalizado

Las ventajas competitivas para atraer, seleccionar, desarrollar y retener el talento vienen principalmente de la alineación interna apropiada de ciertos factores clave en el sistema de gestión del talento de una empresa. Entre ellos, se destaca la forma de acceder a nuevos mercados externos comprendiendo la gestión con el nuevo tamaño del mercado y analizando las áreas que generarán recursos en el futuro.

De este modo, el paso final previo a la ejecución de la estrategia será el diseño del mix de marketing globalizado que resultará de la combinación de las variables controlables y no controlables para ofrecer el producto en el mercado, las mencionadas variables se detallan a continuación:

1. Variables controlables

Son aquellas que establecen las empresas a través de su gestión, dependen de la decisión empresaria y se determinan en función de la estrategia global que se adopte y de la naturaleza del producto, las más importantes son las siguientes:

1.1. Producto

El producto debe describirse de la manera más detallada, evitando en las familias de productos, por ejemplo, si fabricamos cuchillos, tenedores y cucharas para sopa, hay que informarlo de ese modo y no como cubiertos, ya que de ésta forma, se incluirían productos que no se elaboran.

La fabricación y presentación del o de los productos, debe hacerse atendiendo a las necesidades y preferencias de los consumidores.

En marketing, otras técnicas que se aplican son:

Merchandasing, es la forma de presentación pública de productos destacando sus cualidades.
Control de calidad, tiene por objeto evitar la fabricación y / o envío de productos defectuosos por baja calidad de los materiales y / o por torpeza de la mano de obra, y / o por terminación de máquina desprolija.
Calidad total, es una filosofía que apunta a la satisfacción del cliente en todos sus aspectos, es la suma de la calidad total del producto y la calidad de gestión de la empresa que lo comercializa, abarcando tanto lo tangible como lo intangible.

1.2. Precio

El precio es la variable estratégica del marketing que define el cierre de una operación comercial, los precios pueden ser resultado de varios aspectos:

En función de los costos.
En función de variables externas.
Competencia.
Demanda.
Legislación comercial.

Los elementos que se tienen en cuenta para fijar el precio de un producto, son los siguientes:

Costo.
Tasa de beneficio.
Capacidad de pago del mercado.
Precio de los sustitutos.
Competencia.
Condición de producto único, o bien diferenciado o no.

1.3. Canales de distribución

Son las vías o los conductos que cada empresa selecciona para distribuir en forma más eficiente el producto, de tal manera, que llegue al consumidor por un medio apropiado, algunas formas son:

Exportación directa.
Exportación indirecta.
Trading company.
Consorcios de exportación.

1.4. Marca

Es el símbolo que tiene a un producto, para identificarlo y / o distinguirlo de otros productos semejantes, los objetivos que persigue la marca son:

Identificar y distinguir el producto de la competencia.
Servir de garantía de calidad y confiabilidad.
Crear y mantener una buena imagen del producto.

1.5. Envase

Se lo puede definir como cualquier material que encierra un producto, no formando parte del mismo, las principales características de un envase son:

Económico.
Atractivo y de buen gusto.
Original, manipulable y recordable.
Establecer una identidad producto / empresa.
Crear una buena imagen para el producto.

1.6. Etiqueta

La misma podrá variar según sea su tamaño, diseño o modelo, de acuerdo a los objetivos que se persiga en el uso de la etiqueta, a saber:

Identificar el producto.
Hacer saber el contenido, o los elementos que componen el producto.
Dar instrucciones sobre el uso.
La fecha de caducidad del producto, de ser necesario.

1.7. Publicidad

Consiste en la transmisión de mensajes con el objeto de provocar una reacción positiva, que incline a la aceptación del mensaje. Se trata de un recurso para estimular la demanda, orientarla, despertar interés, generar confianza y obtener la preferencia de los consumidores.

Puede ser visual u oral, y también, la publicidad del producto para destacarlo, o institucional, para hacer resaltar los valores de la empresa, y despertar confianza en ella.

1.8. Promoción

Es la actividad, que se realiza a través de exhibiciones, demostraciones, degustaciones, muestras, descripciones y contactos directos, dirigida hacia los consumidores, para informarles y persuadirlos con la intención de influir en la decisión de compra, además persigue lo siguiente:

Fortalecer los efectos de la publicidad.
Contribuir con el lanzamiento de un producto en el mercado.
Llamar la atención y despertar el interés del comprador sobre el producto.

1.9. Fuerza de ventas

La venta es uno de los pilares centrales del marketing, por intermedio de la organización de ventas el producto, llega al consumidor. Para ello, es necesario contar con un equipo o grupo de personas, cuidadosamente seleccionadas, y adecuadamente entrenadas.

Es importante recordar, que la venta abarca dos procesos:

El proceso mental, psicológico.
El proceso económico.

Ambos procesos llevan una secuencia que, en general, es la siguiente:

Entrar en contacto.
Despertar interés.
Provocar deseo.
Sortear objeciones.
Cerrar la venta.

2. Variables incontrolables

Son aquellas que están fuera del control de la empresa, no se pueden determinar y modificar, así éstas variables, forman parte del entorno externo de la empresa, y se pueden agrupar en:

2.1. Competencia

La empresa debe de conocer el límite de lo que puede ofrecer, y además, saber si el país en estudio es fabricante del producto que se desea exportar, de tal manera, se conoce si hay competencia interna.

En caso de existir la misma, debe de tenerse en cuenta la siguiente información:

Situación económica del país.
Listado de los productores.
Ubicación de las fábricas.
Cantidades de producción, entre otros.

2.2. Importaciones

Se debe conseguir las estadísticas de las importaciones del país bajo análisis, que haya efectuado.

2.3. Exportaciones

Se debe de obtener las estadísticas de las exportaciones, que haya realizado el país en estudio, si existen, significa que la producción de ese país es importante, y el mismo, puede competir.

2.4. Consumo aparente

Esta información muestra la magnitud del mercado, se obtiene en base al siguiente cálculo:

Producción + Importaciones - Exportaciones.

2.5. Características del mercado

Mercado es la suma de personas físicas y jurídicas u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales.

El concepto de mercado tomado en su total amplitud es heterogéneo, en razón de las características individuales de las personas que lo integran, las que varían según su edad, sexo, cultura, nivel de ingreso, entre otros. Por consiguiente, el mercado global tiene que subdividirse en submercados, lo que se conoce como segmentación de mercado.

Es importante la segmentación de mercado, para la toma de decisiones empresarias, a saber:

Mayor conocimiento del sector consumidor.
Mejor adecuación del producto.
Mejor conocimiento de la competencia y de las condiciones del mercado.
Mejor empleo de los recursos de la empresa.
Mayores posibilidades en las previsiones de venta.

Los estudios sobre el consumidor contienen aspectos cuantitativos y cualitativos, los primeros se refieren a:

Número y división de la población por ingresos, por gastos, por distribución geográfica, por edades, entre otros.

En relación a los aspectos cualitativos, se refieren a las motivaciones y actitudes de compra, los motivos se dividen en:

Motivos intrínsecos del producto, son las razones que influyen y deciden la compra, derivadas de las propiedades intrínsecas de los productos, es decir, lo que el producto es en sí mismo, materia, calidad, diseño, color, terminación, entre otros.

Motivos extrínsecos del producto, son propiedades inmateriales que pueden alterarse, de acuerdo a apreciaciones subjetivas, es decir, el precio, su forma de pago, el plazo de entrega, su empaque, los servicios post - venta, entre otros.

Otra clasificación que se ha formulado, acerca de los motivos o razones de compra es la siguiente:

Razones emocionales, por emulación, placer, distinción, orgullo, entre otros.
Motivos racionales, por eficiencia, economía, duración, convivencia, entre otros.

2.6. Acceso al mercado

En este caso, se consideran las puertas de acceso al país, a saber:

Puertos.
Aeropuertos.
Carreteras.

Además hay otros factores, que se deben de tener en cuenta porque influyen en la entrada del producto al mercado:

Derechos de importación.
Exigencias fitosanitarias.
Certificados especiales, entre otros.


Rodolfo Salas

Aprenda a ser diferente

De acuerdo a lo sostenido por Michael Porter, la estrategia no es cuestión de solo ofrecer un mejor precio o instalar sistemas tecnológicos de avanzada, sino de aprender a ser diferente.

Sin embargo, muchos gerentes piensan que sus empresas sólo podrán alcanzar el éxito si sus competidores fracasan, de tal manera, esa concepción resulta ser el camino directo a una competencia destructiva, que gira en torno a la baja de precios.

Sobre la base de nuestra experiencia acumulada, veamos la propuesta de algunos consejos para reflexionar:

1. Como competir

Lo peor es ofrecer lo mismo que brinda nuestro competidor. Si ellos compiten en base al precio, ustedes compitan en base al servicio. Si ellos compiten en base a características del producto, ustedes compitan en base al servicio de posventa.

Por cierto, el punto fundamental de todas las buenas estrategias es: cómo puedo ser único y singular y, por consiguiente, cómo puedo crear un valor diferente. No existe evidencia que demuestre que ser el número uno implica ser el más redituable, ya que querer ser el número uno del sector no es una estrategia, sino una aspiración, o un deseo, o una meta.

A partir de estas perspectivas analíticas, se puede descubrir la estrategia a seguir:

- Realizar un análisis de las actividades de su empresa.
- Establecer cuáles son las actividades singulares que existen en la cadena de valor de su empresa o fuera de ella si se extiende (Proveedores y Compradores).
- Qué se elimina y en qué se beneficia de la cadena de valores, y qué oferta de valor se brinda en cuanto al producto.

De este modo, la ventaja competitiva puede encontrarse en las diversas actividades que se realizan dentro o fuera de la empresa, entre ellas: diseño, producción, marketing, distribución y servicios de apoyo al producto. Sobre cada una de estas actividades, se puede crear una base de diferenciación, por ejemplo: un diseño de producto superior.

2. Como fijar el precio

Para mejorar el desempeño de la línea de productos existentes y de los nuevos productos, es conveniente, tener sumo cuidado en no quedar atascado en el paradigma del costo y de la competencia. Al aplicar estos métodos, se desconoce cómo los clientes perciben el valor sus productos. Así, una banda de precios para productos y clientes, trae un retorno satisfactorio que ayuda a reforzar las ventas y, además, siempre mostrando una oferta que entregue valor a los clientes. Como ejemplo, tenemos la venta de las versiones del mismo producto en precios diferentes a clientes diferentes, en donde se separan los precios para estudiantes, personas de la tercera edad, instituciones educativas, empresas y otros grupos de clientes.

Igualmente, un cambio sutil en cómo es un producto o en su embalaje, puede ser un salto significativo en su valor. Entonces, el precio ideal no será encontrado por mirar a fondo el costo y la competencia, sino desarrollando una estrategia de precios que comience con determinar el verdadero valor de los productos o servicios ofertados a sus clientes, porque son ellos los que están dispuestos a pagar según el valor que perciban.


Rodolfo Salas

Innovación en valor exitosa: El Cirque du Soleil

Un concepto innovador que revolucionó el mundo del entretenimiento, brindando una verdadera fiesta de experiencias para todos nuestros sentidos.

1. En negocios nada es imposible

Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes.

Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada. Van recorriendo con el espectáculo las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con “We Reinvent The Circus”, que expresa lo que en verdad logró que es: reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japón en 1992, por ejemplo, pero fue en ese año cuando firmo un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas.

2. Diferenciación del concepto de negocio

Sostiene Guy Laliberté, que tomó en cuenta una forma de arte envejecida, y que la gente se había olvidado y, por consiguiente, creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían. Fue entonces cuando se creó un concepto creativo propio, en donde cada espectáculo se ofrece con una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.

3. El factor clave del éxito: La innovación en valor

Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale porque no existió, innovación alguna. Si por el contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, porque no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesario poner énfasis tanto en el valor como en la innovación.

En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia del Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas.

4. Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor

Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico de la Estrategia del Océano Azul, denominado el Esquema de las cuatro acciones, resulta muy útil y aleccionador, donde veremos que dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor. Veamos, a que nos ayudan las cuatro acciones:

4.1. Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuales son las acciones que actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio.

4.2. Reducir: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio.

4.3. Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete.

4.4. Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.

A su vez la matriz Eliminar, reducir, incrementar y crear, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor. Como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística.

5. Mix amplio horizontal de productos

Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del público expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo, es mucho más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontalmente e incluye el siguiente mix: Alegría, Corteo, Delirium, Dralion, KÀ, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystère, «O», Quidam, Saltimbanco, Varekai, Wintuk y ZUMANITY.

Cirque Du Soleil, también, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzó The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imaginación, ambas aplicadas a la vida.

6. Con qué recursos logra sus resultados superiores

Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor, crecimiento y resultados, destaquemos los principales:

6.1. Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales del Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y clientes corporativos.

6.2. Sistema de gestión: Liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y convertirse en una de las empresas de entretenimiento más importante, valorada y famosa del mundo.

6.3. El talento humano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es de 34 años
aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.

6.4. Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó, un vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas.

6.5. Innovación con valor: Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes.

6.6. Recursos teatrales combinados con alta tecnología: A través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología.

6.7. Desempeño logístico: Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento.


Rubén Roberto Rico

¿Dónde estamos parados?

Muchas son las veces que nos preguntamos cómo habremos llegado a estar dónde estamos y también, son muchas las veces que no tenemos idea dónde estamos.

Como nos acostumbramos a contarnos historias, solemos caer en el enamoramiento de esas historias, las terminamos creyendo y allí nos estacionamos. Terminamos convirtiéndonos en las historias que nos contamos. Nos olvidamos el detalle de que la vida, como todo proceso, es un continuo andar, no basado en el movimiento por el movimiento, sino en comprobar cuál es la consecuencia del gasto energético que hacemos. Lo importante, siempre, es saber en dónde estamos ahora, en el presente.

Para esto viene bien hablar de efectividad. Nos da una idea general de situación geográfica. Nos ubica desde donde partimos, en donde estamos y hacia donde nos dirigíamos. Evita las ambigüedades. Nos tranquiliza, incluso si nos hemos desviado, ya que podemos corregir el rumbo.

Hace unos días un amigo me invitó a navegar junto con otro amigo en común. Yo nunca había navegado en velero. Cuando estábamos alejados de la costa, llegando al Canal Mitre, en el Río de la Plata el otro novato le preguntó al anfitrión si sufría de alguna enfermedad que pudiera provocar su incapacidad para continuar al mando del barco. Fue una pregunta un poco en chiste y un poco en serio. Mientras el dueño del barco explicaba sus muchos años de navegar, a mí se me ocurrió pensar sobre lo que haría en un caso de emergencia. Miré hacia la popa (a mi espalda) y estaba la costa de Buenos Aires. Me tranquilizó el hecho de saber que a lo sumo había que lograr que la proa del barco volviera a apuntar hacia donde habíamos salido. El cómo lograrlo era un proceso que iría descubriendo en el accionar.

Una frase muy común en el segmento empresario es “yo se a donde quiero llegar”. Los años de experiencia, personal y profesional, me han demostrado que si bien es importante saber esto, resulta vital saber dónde estamos, ya que se convierte en el punto de referencia para el trazado de una ruta hasta el destino deseado.

Pudimos haber perdido el rumbo y si no tenemos mojones de ruta que nos vayan indicando que vamos en el camino correcto puede suceder que no nos enteremos hasta que las evidencias resulten irrefutables que nos hemos ido al ..… y comencemos a no entender “¡cómo nos pudo suceder, a nosotros, algo así!” frase archí conocida, y utilizada, por todos nosotros.

En las organizaciones, no siempre, la facturación o las utilidades obtenidas (ejercicio pasado) son un buen indicador situacional. Para esto es excelente recurrir a la percepción colectiva de sus empleados y sobre todo de los clientes. Es muy rico preguntarle a la gente ¿cómo ves a la organización? Aporta una cantidad estupenda de información que sumada a los números dan una idea de la posición presente.

Con esto por un lado y el objetivo buscado es posible trabajar sobre el recorrido que hay que efectuar, teniendo en cuenta que es muy posible que en ese recorrido surjan imprevistos y que se deberán decidir acciones correctivas, es decir: darle un toque al timón.

Vivimos inmersos en un mundo vertiginoso y pareciera que no siempre hay tiempo para considerar la opinión de los otros. Muchas organizaciones efectúan encuestas de satisfacción (a sus clientes y empleados) a las que suelen considerar como un trámite más que hay que hacer para cumplir con alguna normativa de calidad.

La cosa pasa por ¿qué se hace con la información recabada? Son muchas las encuestas que terminan cajoneadas, como si no existieran, por lo que se hace muy complicado efectuar correcciones, en definitiva: aprender. Al mismo tiempo, en esas mismas organizaciones es común escuchar a algún directivo diciendo “los errores son grandes maestros”, repitiendo alguna frase leída, hace tiempo, referida al management japonés.

Esto es algo así como hacerse análisis de laboratorio “preventivos” y guardarlos en una caja. Puede ser que en algún momento aparezca alguna afección que hubiera sido posible detectar utilizando esos análisis celosamente guardados.

En una empresa metalmecánica se quejaban de las quejas de los clientes. Me acuerdo que un cliente importante había expresado en una encuesta: “me siento un preso maltratado y en cuanto pueda me paso a la competencia”. Nadie accionó y el cliente se paso a la competencia…

En esa empresa no se hablaba de objetivos. La mayoría de los empleados y directivos se habían convertido en “bomberos” que apagaban incendios y no se daban cuenta que permanecían en el mismo lugar desde hacía bastante tiempo. Es más, me atrevo a decir que hasta habían perdido el ancla y estaban a la deriva creyendo que la tenían clara. También era común que bromearan entre ellos sobre el rol que cumplían como bomberos.

Los números no daban y siempre encontraban alguna excusa para justificar los desvíos. La empresa madre (en el exterior), después de cinco años de intentos infructuosos de mejora, decidió cerrar la sucursal local.

Uno de los bomberos más calificados de la empresa, cuando nos encontramos por casualidad por la calle, recordando mi paso como consultor por la empresa, me dijo: “no se qué ...... querían los inversionistas”.


Oscar Osvaldo Conti

Pensar más acerca de las necesidades de sus clientes

La información es un producto que facilita a los ejecutivos tomar decisiones estratégicas , en este caso de precios, siendo la característica clave su calidad, la que posibilitará pronosticar con exactitud las ventas para mejorar el desempeño de la línea de productos existentes y de los nuevos productos.
De este modo, para resolver lo que sus precios deben ser, hay que tener sumo cuidado en no quedar atascado en el paradigma del costo y de la competencia. Al aplicar estos métodos, se desconoce cómo sus clientes perciben el valor sus productos. Así, una banda de precios para productos y clientes, trae un retorno satisfactorio que ayuda a reforzar las ventas, y siempre mostrando una oferta que entregue valor a los clientes.

Como ejemplo, tenemos la venta de las versiones del mismo producto en precios diferentes a clientes diferentes, en donde se separan los precios para estudiantes, personas de la tercera edad, instituciones educativas, empresas y otros grupos de clientes. También, un cambio sutil en cómo es un producto o en su embalaje, puede ser un salto significativo en su valor.

Entonces, el precio ideal no será encontrado por mirar a fondo el costo y la competencia, sino desarrollando una estrategia de precios que comience con determinar el verdadero valor de los productos o servicios ofertados a sus clientes, porque son ellos los que están dispuestos a pagar según el valor que perciban.


Rodolfo Salas

Como percibo ABC (Activity Based Costing)

A través de la evolución creciente de los sistemas informáticos, se conforman redes entre la empresa, proveedores, distribuidores y clientes. Asimismo, los almacenes y depósitos redefinen sus funciones, ya que por una parte cumplen funciones simultáneas y, en otros casos, aparecen los centros de distribución, localizados estratégicamente con respecto a la empresa productora y a los consumidores finales.

Como consecuencia de ello, es fundamental comenzar el análisis del sistema a partir de la Cadena de Valor, utilizando el Análisis de Valor que no acepta al producto y sus partes como han sido propuestos sino que consiste en encontrar la combinación de los parámetros: diseño, materiales, procesos y proveedores para alcanzar la función requerida al menor costo posible. A su vez, el concepto de Valor Agregado de estrecha vinculación con las técnicas de análisis de valor, permite un enfoque adecuado para superar ineficiencias.

Por tanto, el método apropiado para utilizar en los análisis de costos resulta ser el ABC (Activity Based Costing), este sistema implica un cambio importante en la asignación de los costos a los productos.

En cuanto al Sistema de Costeo Tradicional, selecciona como bases fundamentales para el prorrateo de los costos los volúmenes, tanto de unidades de producto como de unidades relacionadas con las horas máquina, horas-hombre o monto de salarios, que son considerados en este método tradicional como la causa originaria de los costos que deben cargarse a los productos.

Este concepto, si bien es adecuado para la asignación de las Materias Primas y la Mano de Obra Directa, ofrece reparos cuando se trata de la asignación de los Costos Indirectos de Fabricación, sobre todo en lo referido a la asignación de los costos y también de los Gastos Indirectos de Comercialización, que el método ABC incorpora en el análisis de los departamentos y áreas de servicios donde no resulta tan clara la relación entre estos servicios y los volúmenes manejados en el área fabril.

Así por ejemplo, cuando nos encontramos con Departamentos o Áreas como Programación y Control, Almacenes, Compras, Administración, Mantenimiento, entre otras, donde las actividades que se desarrollan están relacionadas en última instancia con la producción y la venta de los productos, como todas las actividades de la empresa, pero no tienen una relación causal y directa con los volúmenes manejados.

Es por ello, que ABC propone un cambio en la base de asignación, vinculándola con las actividades desarrolladas en cada uno de los departamentos o áreas cuyos montos deben ser distribuidos.

Para ello introduce un nuevo concepto para la asignación de los costos y gastos fijos, el Cost Driver, que ha sido traducido como Inductor de Costos o también Direccionador de Costos, aunque resulta más clara la denominación Inductor de Costos, determinado por las actividades que se desarrollan en el departamento, área o centro de costos y/o gastos y que son la verdadera causa u origen de los montos insumidos en los mismos.

Entonces, ya no se consideran como base de asignación de los costos del Departamento de Compras los montos de las órdenes de compra emitidas, sino la cantidad de órdenes emitidas, cualquiera sea su monto. Este procedimiento se utiliza en otros departamentos como Planeamiento y Control de la Producción y Almacenes, donde se consideran Cost Drivers las órdenes de producción y los informes de recepción y vales de salida en cada caso, que reflejarían en forma más adecuada la carga de trabajo de las actividades de dichas áreas.

ABC ha sido considerado ampliamente como un enfoque superior con respecto al costeo convencional, al efecto de proporcionar información sobre el costo para una variedad de usos tales como el costeo del producto y los precios a largo plazo y también revelar los costos ocultos.

En una época marcada por la globalización y la liberalización de los mercados, además, de crear grandes oportunidades para la exportación, ha aumentado significativamente los riesgos del productor, ya que la competencia en el ámbito tanto internacional como nacional es cada día más intensa. Actualmente, una estrategia de costos bajos es la mejor respuesta competitiva y empresarial para lidiar y sortear exitosamente los riesgos mencionados.

Por todo lo expuesto, es necesario que la empresa otorgue prioridad a la implementación de ABC, y así poder disponer de una información satisfactoria para las decisiones de costos: el costo del producto, el costo de las actividades, el costo por canal y el costeo por cliente.


Rodolfo Salas

Seis ideas clave que fundamentan al target costing

Se puede definir al target costing como un sistema que planifica ganancias y costos, cuya dirección es llevada por el precio, el enfoque del cliente y el diseño del producto.

De tal manera, el target costing se fundamenta en estos principios, que se enumeran a continuación:

1. El Precio lidera al Costo

El costo objetivo se forma por el precio del mercado competitivo, al cual se le substrae el margen de ganancia requerida, esto se resume en la siguiente ecuación:

C = P - W ; C = el costo objetivo ; P = el precio del mercado competitivo ; W = la ganancia requerida.

Así como ejemplo, si el precio del mercado competitivo para un producto es $ 100, y una empresa necesita un 15 por ciento de ganancia para permanecer financieramente en su industria, entonces el costo objetivo para este producto es de $ 85 ( $100 - $ 15 ).

2. Enfoque en Clientes

Es esencial entender cuál es la necesidad del cliente y que está haciendo la competencia de la empresa actualmente, o si se podría hacer algo más para satisfacer las necesidades no atendidas del cliente.

Cabe destacar, que el enfoque en clientes para el diseño de las actividades de desarrollo del producto comienza con las demandas del mercado ya que el desarrollo del producto no es un hobby para tecnólogos. Además, el rasgo del producto y el perfeccionamiento de las funciones sólo tienen lugar si se considera: Encontrar las expectativas del cliente, Lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto y Ampliación del segmento de mercado o del volumen de ventas.

3. Enfoque en Diseño

Los sistemas de cálculo del target costing consideran el plan de productos y procesos como un factor clave, así insume más tiempo la fase de diseño del plan, y también se reduce el tiempo para comercializar.

Por tanto, se eliminan gastos y tiempo que consumen los cambios necesarios con posterioridad. Sin embargo, los métodos de reducción de costo del enfoque tradicional se relacionan con las economías de escala, curvas de aprendizaje, disminución de desechos y mejoras en la eficiencia.

4. Equipos Interfuncionales

En el cálculo del target costing se utilizan equipos de producto y proceso, constituidos por miembros de la empresa que representan el plan estratégico, la ingeniería industrial, la producción, las ventas, el marketing, la adquisición de los materiales, la contabilidad de costos y los servicios de apoyo.

Estos equipos interfuncionales cuentan también con la participación de miembros que no son de la empresa, como proveedores, clientes, distribuidores, proveedores de servicios y recicladores.

Asimismo, son responsables desde el concepto inicial del producto a través de la producción, las funciones de la fase para abajo son parte de desarrollo del producto, y ayudan a evitar problemas que podrían ocurrir después. Por ejemplo, problemas de embarque o si se pueden evitar posibles costes medio ambientales cuando estas áreas funcionales participan antes de fabricar el producto o en el diseño final del proceso.

También mediante la participación de los equipos interfuncionales se disminuye el tiempo para comercializar, para reducir costos y mejorar la calidad, reenfocando el diseño del plan y los cambios de ingeniería.

5. Orientación del Ciclo de Vida

El cálculo del target costing considera todo el costo de poseer de un producto por encima de su vida, como el precio de la compra, los costos de operación, el mantenimiento y las reparaciones y los costos de disposición.

Su objetivo es minimizar el costo del ciclo de vida para el cliente y para el productor. Así, por ejemplo, un cliente que posee un refrigerador paga mucho más que el precio de la compra inicial, el cliente debe pagar electricidad (costo operativo), reparaciones, y cualquier costo de disposición cuando el refrigerador ha llegado al final de su vida útil.

Desde el punto de vista del productor, los costos del ciclo de vida significan todos los costos desde el nacimiento (Investigación y Desarrollo) hasta la muerte (Disposición o Reciclado). En el caso del refrigerador, se debería lograr un diseño del producto que reduzca el peso, permita localizar las partes con fácil acceso durante las reparaciones, y en la utilización de los materiales remanufacturables disminuya el tiempo de entrega, instalación y reparación, y reduzca los costos de disposición del refrigerador.

6. La Cadena de Valor Extendida

En el cálculo del target costing se involucra a todos los miembros de la cadena de valor, como proveedores, distribuidores y proveedores de servicios.

Los esfuerzos para la reducción de costos se desarrollan a través de la cadena de valor mediante una relación colaboradora de todos los miembros de la "empresa extendida."

El sistema de cálculo del target costing está basado en relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros miembros de la cadena de valor como distribuidores y recicladores.

Conclusiones

La influencia del pensamiento sistémico está explicitada si se examinan los seis principios fundamentales de cálculo del target costing, teniendo dos implicaciones para la práctica:

Primero, el cálculo del target costing es estrategia, así como también un camino holístico para recorrer y gerenciar los negocios. Las demandas holísticas son de considerar un todo y no sólo de adoptar componentes gradualmente, es decir, no es suficiente tener en cuenta un elemento de cálculo del target costing (por ejemplo: ingeniería de diseño) y determinar que se está aplicando el sistema de cálculo del target costing.

Segundo, la utilización efectiva del sistema de cálculo del target costing depende de la fidelidad sobre los conceptos intelectuales en los que se construye: la teoría de los sistemas abiertos y la práctica de sus principios fundamentales. En muchas empresas eligen algunos principios, y luego dicen, "nosotros estamos haciendo el cálculo del target costing".

Finalmente, si las sociedades con los proveedores son problemáticas, no se puede esperar reducciones de costos, y si no se toma en serio el enfoque de clientes, es muy poco probable tener un sistema de cálculo del target costing efectivo.


Rodolfo Salas

Cómo fijar estratégicamente los precios

Sobre la base de nuestra experiencia empresarial adquirida, trazamos el proceso estratégico de la fijación de precios.

Estos son los pasos a seguir para determinar los precios: Monitorear la Tecnología, Focalizar el Negocio, Revisar los Objetivos estratégicos y Gerenciar las 3 C (Clientes - Costos - Competencia).

1. Tecnología

Sin duda, los nuevos paradigmas empresariales asociados a las tecnologías de la información, han cambiando la manera de hacer negocios y de competir. Se destacan: la mejora en las cadenas de abastecimiento, la revisión de las cadenas de distribución, la reducción de los costos y ciclos de tiempo, el marketing uno a uno y la gestión del conocimiento.

2. Negocio

Es fundamental focalizar el negocio en un tipo de cliente, luego diseñar un modelo de rentabilidad, fijar el alcance del negocio, poner en marcha un control estratégico para proteger la rentabilidad, y establecer sistemas organizativos. Estas son algunas pautas para lograrlo:

Pensar en qué negocio se encuentra, y conocerlo en función de las fuerzas del mercado, clientes, competidores, proveedores, productos sustitutos y amenazas de futuros competidores.

Delinear quiénes son los clientes, nuevos clientes o segmentos de mercado, planificando las acciones para atenderlos apropiadamente.

Preocuparse sobre qué ofrecer, encontrando las necesidades de los clientes que no están siendo atendidas y, a su vez, desarrollar un plan de mejora.

3. Objetivos estratégicos

La empresa tendrá que determinar cuidadosamente sus objetivos, tales como: Cuota de mercado, Supervivencia a largo plazo, Maximizar los beneficios y Alcanzar una solidez financiera ante los inversionistas. Entonces, ¿cuál deberá ser el papel que tiene que jugar el precio?, para cada uno de estos objetivos señalados.

Con relación a la cuota de mercado, habrá que fijar un precio competitivo de acuerdo al comportamiento del mercado.

En cuanto a la supervivencia a largo plazo, deberá considerarse el incremento de los costos que se generan para el ciclo de vida de los productos ofrecidos por la empresa.

Para maximizar los beneficios, habrá que analizar la segmentación de precios, el momento y lugar oportuno para realizar las ofertas, cotizar precios alternativos para productos usados o en deterioro.

Con respecto a la solidez financiera requerida ante los inversionistas, habrá que obtener una mejor participación en el mercado basada en ofertar precios competitivos y rentables.

4. 3 C (Clientes - Costos - Competidores)

Encontrar el equilibrio de las 3 C significa: comprender el modo en que los clientes utilizan el precio en sus decisiones de compra, conocer los costos en forma apropiada y entender las reacciones de los competidores al tipo de juego propuesto.

Así, la firma deberá estimar la función de la demanda, sobre la base de las variables que afectan a la sensibilidad del precio.

Igualmente, la empresa deberá analizar: cómo varían sus costos para distintos niveles de producción, la relevancia de los costos de acuerdo a las diferentes alternativas y las distintas ofertas de marketing diferenciadas utilizando el costeo ABC.

También, se deberán examinar los costos, precios y ofertas de los competidores para efectuar una comparación, y ver como está ubicada la empresa.

Cómo conclusión el precio final se determina, seleccionando alguno de los métodos de fijación de precios. Los más utilizados son: sobre la base de los costos, basados en el valor percibido por el cliente y sobre los precios de los competidores. Además, se tendrán en cuenta otros factores, ellos son: el precio psicológico, las barreras de entrada al mercado, la influencia de otros elementos del marketing mix sobre el precio, las políticas de la empresa, el compromiso con el medio ambiente y el impacto del precio en los distribuidores, la competencia, los proveedores, el gobierno, y de cualquier otro jugador que pueda aparecer en escena.


Rodolfo Salas

¿Los riesgos de hoy pueden convertirse en las oportunidades del mañana?

En la actualidad, las empresas con presencia en los mercados internacionales están más expuestas a todo tipo de sorpresas, no se pueden confiar con tener una buena cuenta de resultados o vender más que la competencia o contratar a los empleados de mayor talento.

De este modo, la caída de algún mercado financiero, la subida del barril de petróleo o la escasa atención hacia el medio ambiente, pueden llevarse por delante cualquier balance empresarial más beneficioso.

Como primer paso es fundamental conocer el análisis de los principales riesgos para las empresas en el 2008. Por ello, hemos considerado el importante estudio: Strategic Business Risk 2008 - The Top 10 Risks for Business, elaborado por Ernst & Young con la colaboración de la consultora Oxford Analytica, en el cual se manifiesta el punto de vista de 70 expertos que trabajan en los mercados internacionales, todos ellos coinciden en destacar los siguientes diez problemas a corto plazo:

1. La creciente regulación de los diferentes mercados. Es excesiva la regulación de los mercados, al que están especialmente expuestos los sectores cuya actividad depende del extranjero y, también, a aquellos que han externalizado parte de sus producciones a otros países, ya que se les impone otras normas de carácter local.

2. Las turbulencias financieras. El fantasma de la tan temida recesión está cerca. Así, la crisis subprime, el credit crunch y la inestabilidad de los precios del crudo o de los alimentos, ponen de manifiesto la fragilidad de los mercados financieros, que afectarán esencialmente a estos sectores: bancario, mercado de capitales, sector inmobiliario, asset management y energía.

3. El progresivo envejecimiento de la población. Este es un fenómeno vinculado al aumento de la esperanza de vida siendo un pilar fundamental para las empresas con dependencia del mercado exterior porque habrá menos personas en edad laboral y más jubilados.

4. El desarrollo de los mercados emergentes. El avance de las empresas en los mercados emergentes supone otro importante riesgo estratégico motivado por el desconocimiento de los mismos. El 60% de las compañías que llegan a estos países permanecen en ellos menos de diez años, y el 20% de éstas, están incluso menos de dos.

5. La transición correcta del modelo de negocio. El camino hacia la consolidación y una correcta transición del modelo de negocio que ha estado protagonizado en los últimos tiempos por las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones. A corto plazo, las operaciones de esta naturaleza serán en los sectores de la banca o en los medios de comunicación.

6. La crisis energética. El impacto de los costos energéticos afectará a todos los sectores y, en especial, al del transporte, los productos de consumo o en el inmobiliario.

7. Las transacciones estratégicas. Afectará especialmente a las empresas de los sectores: automotriz, medios de comunicación y telecomunicaciones, así tendrán que sacar provecho de las sinergias y realizar movimientos rápidos en el mercado.

8. La inflación en alza. Con respecto a la subida de los precios, se pronostica un crecimiento especialmente en aquellos negocios donde el control de los costos supone la mayor ganancia competitiva como son la industria de los productos de consumo.

9. La inquietud por el medioambiente. La creciente preocupación por los temas del medioambiente y el cambio climático generarán nuevos requerimientos económicos y regulatorios para las empresas.

10. Las nuevas demandas de los consumidores. Anticiparse y responder a las nuevas demandas de los consumidores, es otro de los retos identificados por las empresas en los meses que vienen. Cabe mencionar, que el protagonismo de los consumidores ha crecido en los últimos años por el desarrollo de las nuevas tecnologías e Internet.

Luego, el segundo paso consiste en qué no hay que poner sólo el foco en analizar la situación actual sino ir un poco más allá y, conocer, cuáles son los principales riesgos que determinan la capacidad de supervivencia en las empresas en un futuro cercano, según el informe citado, estas son las cinco amenazas a mediano plazo:

1. La guerra por el talento. Afectará especialmente a tres sectores. En energía, se está produciendo una escasez de personal calificado. En gestión de activos, cada vez es más difícil encontrar empleados especializados en inversiones alternativas. Y en el sector farmacéutico, que existen grandes diferencias entre personal cualificado y no calificado.

2. Pandemia. La posibilidad de una epidemia como la gripe aviar, en este caso, las empresas farmacéuticas deberán tener una especial atención porque no están preparadas para asumir un aumento de la demanda.

3. Capital Riesgo. Frente a los inversores tradicionales, se detecta la irrupción del capital de riesgo como un gran impulsor de las operaciones de compras y fusiones, así la competitividad será un factor estratégico a corto plazo para ser considerado por los fondos.

4. Incapacidad de Innovación. El éxito o el fracaso de las empresas será el cambio en el modelo de innovación. Son muchas las empresas que cada día innovan menos y eso les obligará a realizar compras en un futuro para sobrevivir en un mercado globalizado.

5. La economía China. La evolución de la economía china deberá ser capaz de corregir los desequilibrios con los que está creciendo ya que una recesión o un desastre natural en China pueden condicionar los ingresos de muchas empresas.

Como conclusión, estimamos que todos estos riesgos actuales y futuros tienen un fuerte impacto en Hispanoamérica, debiendo ser considerados por las empresas cuando se proyectan los futuros escenarios de negocios. Si este proceso se gestiona satisfactoriamente, los riesgos de hoy pueden convertirse en las oportunidades del mañana.


Rodolfo Salas

Cómo su empresa puede ser competitivamente exitosa en el resto del mundo

El siguiente artículo está adaptado del libro: Export Marketing. El nuevo marketing internacional de las empresas y los países de Latinoamérica.

1.- ¿Quién delinea la esencia de la cultura global?

EEUU es el país que esta dictando los elementos principales de la cultura global.
Estos elementos - que generan la plataforma globalizadora dominada por los Estados Unidos de América - son: el idioma, los medios de pago y la excelencia en la fabricación de Memes.

2.- ¿Cuál es el idioma de la globalización?

- El inglés es el idioma de la nueva cultura global.
- El idioma inglés es hablado por 1.5 billones de personas en el mundo como primera o segunda lengua.
- No hay ningún idioma en el planeta que sea usado por tanta gente como el inglés
85% de las conversaciones telefónicas internacionales son en inglés.
- El 80% de la información disponible en Internet es inglés.
- El 60% de la radio trasmitida en el mundo es en inglés.
- El 70% del correo que se distribuye en el mundo es en el inglés.

3.- El idioma inglés es el idioma de la globalización

Si su empresa quiere ser global, deberá asegurarse que se comunique en el idioma de la globalización: el inglés.

4.- ¿Cuál es la moneda de la globalización?

- Existen en el mundo más de 150 diferentes tipos de monedas, pero a pesar de la gran diversidad, Estados Unidos domina el entorno financiero internacional.
- El 66% de las reservas de los bancos centrales de todo el mundo se hallan en dólares americanos.
- La gran mayoría de las cotizaciones de los commodities negociados mundialmente incluyendo el petróleo se realizan en dólares.

5.- Las fábricas de unidades de transmisión cultural: “memes”

El meme es una unidad de transmisión cultural que se pasa de un individuo a otro por imitación. La incidencia de los memes en nuestros comportamientos es tremenda. De las diez primeras marcas globales identificadas por la revista business week en el 2007, siete son de los EEUU.

6.- ¿A quién pertenecen los sitios globales más visitados?

Como usted bien sabe ellos pertenecen a los Estados Unidos, y son: Yahoo, Google y MSN.

7.- Factores que hacen atractivo el mercado norteamericano

- El consumo competitivo: los americanos tienen alto consumo, dado que se comparan con los que ganan tres veces más que ellos.
- El crecimiento de la compra como terapia: son en promedio individualistas y consumen mucho cuando compulsivamente salen a comprar si especialmente pasan momentos malos.
- El factor aburrimiento: compran cosas nuevas, se acostumbran, se aburren y vuelven a comprar nuevas cosas.
- El surgimiento del orgullo étnico de los latinos: los latinos representan hoy más del 10 % de la población y en el 2020 serán la minoría más grande y lo bueno es que ya no esconden sus orígenes.
- El factor transferencia de EEUU, sobre el resto del mundo: es el más importante para expandirse internacionalmente.

8.- El factor transferencia de los Estados Unidos de América

- El factor transferencia, garantiza prácticamente que todos los productos o servicios que triunfan en los Estados Unidos, tienen una alta probabilidad de triunfar en el mercado mundial, en el corto plazo.
- La computadora personal fue inventada en Francia, pero el factor transferencia que la expandió al mundo fue, EEUU.
- El Ipod, a partir de la aceptación en EEUU, es un suceso global sin precedentes en la industria musical portátil, está armado con piezas de primera calidad de distintos proveedores del mundo.

9.- La razón del éxito, es muy sencilla

Los productos que triunfan en los EEUU son percibidos como triunfadores de la cultura norteamericana, por lo tanto triunfadores también de la cultura global.

10.- Los límites están dentro nuestro, no afuera

Si uno quiere puede:

- Probarse un diseño de Martin Churba en New York.
- Comer un alfajor Havanna en Miami.
- Tomar un vino de Bodegas Catena o Trapiche u otras, en varias ciudades de EEUU.
- Comer una milanesa con papas fritas en New York o en Miami.

Tengamos en cuenta que el crecimiento en general en el exterior es más rápido que en el del país de origen. Veamos algunos casos como simples ejemplos:

Caso: Novecento

Hector Rolotti, fundador de la cadena, afirma que a partir que estaba viviendo en el soho, vio la posibilidad, de lanzar un café como punto de reunión en EEUU se fue poniendo de moda, y así lanzó el concepto de un bistró argentino y hoy ya está en Bs. As., Córdoba, Miami y New York, donde: el 80 % de sus ingresos provienen de EEUU, los cuales alcanzan a 10 millones de u$s entre los 2 bistró el de Miami más el de New York.

A partir de EEUU, actualmente son siete los negocios Novecento, donde se pueden vivir experiencias inolvidables:

- 1991 - Primer novecento - Soho New York.
- 1996 - Segundo negocio - Las Cañitas en Bs. As.
- 1997 - Tercero en la barra - Punta del Este.
- 1999 - Cuarto en el Cabildo histórico de Córdoba, Argentina.
- 2000 - Quinto en Martínez, Pcia. de Bs. As.
- 2002 - Sexto en South Beach, Miami.
- 2004 - Séptimo en Brickell, Avenue, Miami.

Por ejemplo, la milanesa con papas fritas, posee alta popularidad en el Soho, ya que los que llegan de distintos países quieren disfrutar el exótico plato de raigambre criolla que especialmente se le recomienda.

Caso Transnational Foods

MARCELO YOUNG, EL ARGENTINO PRESIDENTE DE TRANSNATIONAL FOODS DICE: “Me cuesta comprar más en Argentina que vender en EEUU”

La empresa estadounidense Transnational Foods Inc. anunció el inicio de operaciones en la Argentina. La compañía, especializada en la distribución de productos alimenticios sudamericanos en grandes cadenas de supermercados de Estados Unidos.

La firma tiene 5 centros de distribución en Estados Unidos y llegada a más de 35.000 puntos de venta. Transnational Foods Inc. cuenta con una distribución de bebidas y representa, entre otras importantes compañías argentinas, a Quilmes y Bodegas Etchart.

Caso Virgin Atlantic Airways

En agosto 2007 se instaló en EEUU como Virgin América. El multimillonario británico Richard Branson llevó su exitosa aerolínea Virgin Atlantic Airways a Estados Unidos para lanzar Virgin América, que vuela entre las grandes ciudades de ambas costas.

El desafío es que la marca estadounidense es vista como una alternativa de costo bajo y la británica siempre ha sido "la clase del cielo".

Otras empresas y marcas británicas que vieron el atractivo y conveniencia del mercado de EEUU: Supermercados Tesco, y la editorial Winnie the Pooh.

Lanzarse en Estados Unidos cambia y transforma favorablemente la competitividad y los resultados, y como cualquier mercado competitivo exige más y mejor estrategia.

11- Pilares claves del éxito

Los pilares claves de éxito de las empresas exportadoras chinas y las correspondientes intervenciones recomendadas para las empresas latinoamericanas.

Los 7 pilares de éxito de las empresas exportadoras chinas:

Maximiza la creatividad y la innovación.
Comprensión al consumidor estadounidense.
Desarrollo de alianzas.
Excelencia en la distribución.
Plan estratégico.
Acceso al financiamiento.
Actividades de gobierno.

Las 12 herramientas de export marketing:

Business Idea Factory.
Consumer Radar.
Alliance Builder.
Distribuidor Safari.
Express Strategic Planning.
Investor Road Show.
Internacional Trade Up.
Country Image Amplifier.
Coopetition Work Shop.
Ecolndex Certification.
Eco Trade Work Shop.
The Transparency Seminar.


Rubén Roberto Rico

¿Se puede aprender acerca de las estrategias utilizadas por las firmas chinas?

Nos parece que es el momento apropiado para considerar a las estrategias utilizadas por las empresas chinas en el juego competitivo internacional.

Analizaremos el fuerte impacto que tienen las empresas chinas en el entorno globalizado, a partir de estos 4 interrogantes, que se detallan a continuación:

1. ¿Cuál es la imagen de las firmas chinas?

La mala imagen que tenían las compañías chinas por sus productos de baja calidad, cambia por un perfil de empresas que comienza a mostrar un fuerte impacto en el panorama competitivo global siendo sus implicaciones de gran alcance, aunque China va a estar siempre acompañada por India en este largo camino que habrán de recorrer para convertirse en potencias económicas de primer nivel.

2. ¿Cuáles son los principales factores que contribuyen al éxito de las firmas chinas?

Los principales factores que contribuyen al éxito de las firmas chinas son: el bajo costo de sus recursos humanos, el gran tamaño de su mercado interno, la apertura de los mercados internacionales y el grado de avance en tecnología, diseño e investigación.

3. ¿Cómo deberían reaccionar las empresas occidentales, competir y/o cooperar con el surgimiento de las firmas chinas?

Ha llegado la hora para que las empresas occidentales entiendan a las empresas chinas tanto sea como competidores o como socios potenciales sino veamos el caso de algunas empresas de China e India que han actuado como socios para generar ventajas competitivas. Ellas son: Mahindra & Mahindra de India desarrolló un tractor en su país pero lo fabrica en China. Huawei de China, ha contratado a más de 1.500 ingenieros en India para desarrollar software para sus productos de telecomunicaciones.

Por otra parte, la empresa china Lenovo - que espera expandirse en EE.UU. luego de comprar la división de computadoras personales de IBM -, presentó recientemente los modelos IdeaPad Y510 e Y710 de Lenovo, equipos que están destinados exclusivamente al mercado de consumo de los EE. UU. De la misma manera, a esos dos modelos se unirá próximamente el IdeaPad U110, una ultraportátil de 11 pulgadas, luego, Lenovo espera vender estos equipos pero en otros lugares como: Francia, Rusia, Sudáfrica, India, Australia, Singapur y Malasia, entre otros.

4. ¿Cómo lograr un desarrollo armónico, sostenible sin que el sistema se quiebre?

El proceso de integración de dos colosos como China e India es un factor predominante en la economía mundial. Actualmente, se empieza a observar con una gran inquietud en el mundo occidental, el desarrollo imparable de estas dos nuevas potencias económicas, que basan su fuerza en el crecimiento económico y en su número de habitantes.

De este modo, con el desarrollo de China e India nos beneficiamos todos, si bien, para lograr un equilibrio, es fundamental evaluar continuamente los riesgos existentes a los que se enfrentan estos dos gigantes como son: la absorción de la mano de obra desempleada, la evolución de su régimen político, las desigualdades crecientes entre ricos y pobres y el envejecimiento prematuro de la población.


Rodolfo Salas

Cómo mejorar la competitividad empresarial

Sobre la base de nuestra experiencia acumulada en diversas empresas durante los últimos dos años, hemos reconocido algunos aspectos clave para mejorar la competitividad empresarial.

Estamos en un contexto de alta incertidumbre, ahora bien, si quieres que tu empresa sea más competitiva, te propongo que analices y evalúes estos factores clave, que se detallan a continuación:

Alta autoestima. Quizás no lo sabemos o no lo creemos, pero es obvio, somos nosotros mismos el primer obstáculo a superar. Por ello, aprendamos a saber levantar las barreras que nos impiden alcanzar el éxito tan deseado, y siempre recordando: lo que necesito para triunfar lo llevo dentro de mí.

Liderazgo flexible. Como la velocidad del cambio es acelerada, habrá que liderar en la empresa no solo en el presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo distintos en cuanto a su responsabilidad, unos en la parte operativa y los otros innovando a partir de las necesidades de los clientes nacionales e internacionales.

Retener el talento. Uno de los desafíos más importantes para las empresas en el futuro será el de saber encontrar la manera de retener el talento, en particular, que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria, lo que posibilitará una menor rotación del personal.

Innovación y valor. Depende del tipo de producto pero siempre el proceso de innovación se inicia a partir de las necesidades de los clientes. De este modo, se deben desarrollar las ofertas de valor atractivas que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo. Entonces, estas propuestas de valor serán capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

Acceder a nuevos mercados internacionales. Ir al mercado externo no es fácil, hay que pulsar la existencia de elementos que hacen posible tal gestión y, comprendiendo cómo manejarnos con el nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán recursos en el futuro. Así, cuando la empresa debe encarar una experiencia a nivel global, las decisiones a tomar son más complejas que las efectivizadas en el mercado interno. Por tanto, para que la exportación sea viable y luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de estudios y análisis previos, ya que existen ciertas variables controlables desde la empresa y otras, no controlables.

Monitorear los costos. El Costeo ABC determina con precisión los costos y sus causales, permitiendo adoptar decisiones para mejorar la calidad de los procesos y de los productos que una empresa lanza al mercado. Se da vuelta a la cuestión, lo primero es cuánto debe costar el producto o proceso. Y, desde ahí, delinear una estrategia de mejoramiento a partir de descubrir dónde se encuentran los gastos que pueden ser reducidos o en los que se incurren sin agregar valor para el cliente.


Rodolfo Salas

El impacto de la crisis hipotecaria para el 2008

Recientemente, se ha puesto en marcha un conjunto de acciones coordinadas por la Reserva Federal de Estados Unidos (Fed), el Banco Central Europeo (BCE), el Banco de Inglaterra, el Banco de Canadá y el Banco de Suiza.

El objetivo de ese plan está orientado a mitigar las tensiones que existen en los mercados globales por la crisis crediticia y las necesidades de liquidez que tienen las entidades financieras.

De este modo, el impacto de estas acciones conjuntas permitirá inyectar en el mercado una fuerte dosis de confianza para evitar caer en la tan temida recesión de la economía.

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Rodolfo Salas

Liderazgo, innovación y competitividad empresarial

Entrevista a Rodolfo Salas, un reconocido consultor de empresas y autor de numerosos libros sobre estrategias donde vuelca su experiencia. En este caso, podemos reflexionar sobre su acertada visión del liderazgo, innovación, competitividad empresarial y, también, el impacto que ha tenido su último libro: Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC dentro del mundo hispano de los negocios.

Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC

- ¿De qué trata el libro que escribiste?

El libro se constituye en un manual de reflexión para las empresas, las cuales podrán chequear su estrategia de negocios, y descubrir nuevas ventajas competitivas que le permitirán alcanzar sus metas en un mundo empresarial tan competitivo dentro de una economía globalizada. Asimismo, resulta ser una obra de consulta tanto para estudiantes como para directivos por su sencillez y amplitud de enfoque, no obstante, se abordan aspectos estratégicos claves que afectan a cualquier empresa, acompañado de... leer más

Como enfrentar el reto en la internacionalización de los negocios

Este artículo está adaptado del libro Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC.

1. Introducción

Recientemente, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, desarrollaron la innovadora estrategia del océano azul sosteniendo que las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que sean irrelevantes.
Aunque la mayoría de las empresas, en este momento, batallan en el océano rojo al sumergirse en una lucha por superarse unas a otras. Por el contrario, en el océano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios.

Esta novedosa forma de encarar la estrategia consiste en desarrollar ofertas de valor nuevas y atractivas que persiguen al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo, y capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

Sobre la base de ambas estrategias y principalmente de nuestra experiencia acumulada, si realmente deseamos integrarnos exitosamente en un mercado mayor hay que ser más competitivos, así, la práctica empresarial deberá estar guiada por una estrategia que planificará la acción para conducir las fuerzas de la organización hacia metas influidas por las oportunidades que presenta el futuro.

La tarea no es sencilla pero si es obligatoria, por eso se requiere de la utilidad de una hoja de ruta que contemple los aspectos salientes para alcanzar el éxito, los cuales serán detallados seguidamente:

2. El acceso al mercado externo

Ir hacia el mercado exterior no es fácil, hay que pulsar la existencia de elementos que hacen posible tal gestión. Hay que comprender cómo manejarnos con el nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán recursos en el futuro siendo una de las posibilidades la de generar negocios hacia el exterior.

Por desconocimiento, las empresas temen salir al extranjero, estos serían los pasos a seguir:

Lo primero es saber si la empresa está en condiciones de exportar. Una adecuada estadística de la empresa posibilitará conocer el volumen de producción y venta de los últimos años, las variaciones producidas en los stocks, así como también, un análisis de costos permitirá definir cuál es el punto óptimo de producción para el cuadro de ventas actual y futuro.

Sobre si las expectativas del mercado interno son inferiores, se tendrá que verificar que la tecnología actual se adapte a la producción de los bienes destinados a la exportación. Si las expectativas futuras superan la capacidad disponible actual, se deberá plantear la posibilidad de incorporar nuevos equipos con el avance tecnológico requerido por el futuro plan de exportaciones.

La selección del o de los productos a exportar debería ser una resultante de un estudio producto / mercado, por cuanto, que un bien comercializado en el mercado interno, puede no serlo en el exterior. Es por ello, que se deberán considerar los siguientes interrogantes:

¿Es un producto versátil, de fácil adaptación o no?
¿De tener que adaptarlo, cuál será su costo?
¿Los insumos necesarios, son de normal abastecimiento?
¿La adaptación, deberá hacerse sobre el producto, o sobre algunos de los componentes?
¿Se requerirá personal de la empresa, o se contratará personal externo?

Estas preguntas necesitan ser respondidas para poder preparar una oferta del producto que genere valor, y así la empresa, pueda decidir, si va o no a la conquista de los mercados externos. Para ciertos productos, lo mejor sería fabricar pocas unidades, y luego, se trataría de comercializarlas en el mercado seleccionado.

Ahora bien, si la experiencia resulta un fracaso, el intento tiene un menor costo, que el de haber contratado a un especialista en comercialización internacional.

Por otra parte, existen empresarios que no reconocen el valor de un estudio de mercado, ésta equivocación tiene sustento, en que si el producto tiene calidad en el mercado interno, y la gente lo acepta y compra, por lo tanto, deberá ser vendido sin dificultad en el mercado externo.

Cuando las empresas deben de encarar una experiencia a nivel internacional, las decisiones a tomar son más complejas, algunas de ellas, son similares a las efectivizadas en el mercado interno, en tanto otras, estarán relacionadas por los aspectos específicos de los países en cuestión, como ser:

· Condiciones políticas, económicas, ecológicas y sociales.
· Competencia.
· Restricciones arancelarias.
· Aspectos culturales, religiosos y de idioma.
· Facilidades de transporte y de comunicaciones.
· Nuevos hábitos de compra.
· Nuevas preferencias y fidelización del consumidor.

En un principio, todos los países pueden ser potenciales compradores, pero como encarar el análisis de la pre - factibilidad de todos los países es un imposible, el estudio debe centrarse en los países que revisten mayor interés por cercanía, situación política económica, tendencias de consumo, entre otros. Este análisis permitirá determinar la forma de definir el potencial de cada mercado para diseñar la estrategia comercial.

Los informes de mercado del país / producto bajo análisis, constituye en la mayoría de los casos, una de las formas más apropiada de proporcionar a la empresa de una información práctica, relativamente rápida y de fácil lectura. Acerca de la investigación de mercado, la herramienta operativa que facilita la tarea, es un proceso para obtener, ordenar y analizar información sobre productos, mercados, consumidores, promoción, entre otros, con el fin de evaluar la incidencia y el comportamiento de cada uno de los factores mencionados y obtener conclusiones, para orientar cuáles son las acciones que debería de tomar la empresa.

En general, los perfiles de mercado versan sobre un solo producto, o referentes a un grupo de productos sobre un mismo mercado, los estudios apuntan a facilitar el acceso a determinados mercados, así, deberán suministrar la información que necesitan los exportadores.

Actualmente, es preciso considerar que existen dos motivos por los cuales una empresa decide exportar: por convicción o por necesidad. Sin dudas, el primer motivo es el más serio, y permite que el resultado de la exportación sea consecuencia de una tarea programada. En cambio, el segundo motivo casi siempre proviene de una demanda interna que disminuye, y entonces, surge la posibilidad de exportar.

Por tanto, para que la exportación sea viable y luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de estudios y análisis previos, ya que existen ciertas variables controlables desde la empresa (precio, producto, promoción, fuerza de ventas, cobertura de canales y servicios) y otros no controlables (competencia, mercado, legislación vigente, tecnología, factores culturales, entre otras).

3. El Costeo ABC

Esta clase de costo es otro de los aspectos fundamentales a considerar, porque los costos van a tener una mayor gravitación en la planeación de utilidades y en la toma de decisiones.

El Costeo ABC se distingue del costeo tradicional porque propone un cambio en la base de asignación de los costos, vinculándola con las actividades desarrolladas en cada uno de los departamentos o áreas cuyos montos deben ser distribuidos. Para ello introduce un nuevo concepto, el Cost Driver, que ha sido traducido como Inductor de Costos o también Direccionador de Costos, aunque resulta más clara la denominación Inductor de Costos, determinado por las actividades que se desarrollan en el departamento, área o centro de costos y/o gastos y que son la verdadera causa u origen de los montos insumidos en los mismos.

Cuando el Costeo ABC se integra con el sistema de administración, puede servir como una poderosa herramienta para mejorar no sólo productos y servicios, sino también, procesos y estrategias de marketing. Utilizar ABC implica una nueva actitud hacia la administración, lo que significa que todas las personas involucradas en una actividad, desde el Gerente General hasta los operarios, deben cambiar radicalmente.

Como cualquier programa de cambio organizacional, el Costeo ABC tendrá como obstáculo principal la resistencia de los empleados, lo cual resulta ser natural. Por otra parte, los gerentes tienen que suministrar información detallada, que se podría utilizar para atacar sus prácticas o su propia autoridad.

Después de haber sido sometidos a programas de reducción de empleados, de administración de calidad y de reingeniería u otro tipo de reestructuración, tanto gerentes como empleados, perciben al Costeo ABC como la última amenaza a su empleo. No obstante el esfuerzo que se requiere para implementarlo, vale la pena hacerlo, y tiene la ventaja de facilitar a encontrar respuestas a los siguientes interrogantes:

¿Cuánto debe costar un producto o un proceso del negocio para el mercado interno y/o externo?¿Cuáles son las actividades que agregan o no valor?
¿Si un canal de distribución o un mercado es rentable?
¿En qué lugar de la empresa se pueden reducir costos?
¿Si la empresa elimina un producto o un cliente que no es rentable, qué ahorro de costos tendrá?
¿Si la empresa disminuye el precio de un producto para aumentar el volumen de ventas, cuál será el impacto sobre el costo unitario y las ganancias?

4. Ultima reflexión

En cuanto a la forma de cómo mejorar la competitividad empresarial, es primordial señalar que depende principalmente de la acción del empresario y del sistema en el que se encuentre asentado, por tanto, el secreto que sostiene las herramientas propuestas en este artículo, consiste en ejercer un continuo liderazgo.

Quizás no lo sabemos o no lo creemos, pero es obvio, somos nosotros mismos el primer obstáculo a superar. Entonces, aprendamos a saber levantar las barreras que nos impiden alcanzar el éxito tan deseado, y siempre recordando: lo que necesito para triunfar lo llevo dentro de mí.

De este modo, el reflejo de la actitud, el grado de motivación y el compromiso asumido, nos permitirá superar los obstáculos que nos impiden alcanzar el éxito en llevar a cabo las estrategias de negocios.


Rodolfo Salas

Lanzamiento del libro Estrategias de Negocios

La Oficina de Graduados invita

Presentación del Libro: "Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC"

Autor: MBA Lic. Rodolfo Salas (Egresado UB).

Mesa Redonda: "Más allá de la estrategia del océano azul. Hacia una mejora de la competitividad empresarial"

Miércoles 18 de abril a las 19 horas.

Librería de la Torre Universitaria.
Zabala 1837 – 1ero. Nivel Inferior.

Entrada Libre. Cupo limitado.


Para confirmar asistencia y mayor información:

Lic. Germán Carosio Loredo
Responsable Oficina de Graduados
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Zabala 1837. Cap. Fed. C1426DQG
Piso 17, Ofic. 13 y 14
(54)(11)4788-5400 ints 2517 y 2518
e-mail: carosio@ub.edu.ar


Rodolfo Salas

Comentario del libro Estrategias de Negocios

Recientemente, en el prestigioso Diario Empresarial Ambito Web, salió publicado un interesante comentario sobre mi último libro Estrategias de Negocios, que se detalla a continuación:

Frente al nuevo contexto de un mercado globalizado y la necesidad de brindar productos accesibles y satisfactorios para formar parte del mismo, es necesario replantear las estrategias comerciales.

En primer lugar se precisa observar el escenario económico interno y externo si la intención es orientar la producción con fines de exportación. Luego corresponde que la empresa se adapte a ese contexto desde el punto de vista tecnológico, del personal, de financiamiento, de la captación de los fondos y de la adaptación de los costos a nivel competitivo.

Estos aspectos han sido desarrollados con profundidad por Salas, considerando como objetivo fundamental la formación de costos competentes en materia de exportaciones.

Tomando ejemplos prácticos ha encarado la problemática en tres etapas:

La primera hacia el Mercado Externo examina los factores, variables y condiciones del comercio exterior necesarios para decidir si se encara la exportación de los productos que se fabrican.

Luego se analizan los Costos en cuanto a su composición y adaptación a las ventas en el mercado externo.

Finalmente se desarrolla el sistema Activity Based Costing a través del cual se determina una nueva asignación de costos a los productos.

Toda la exposición es fundamentalmente práctica y los capítulos de contenido teórico y técnico sintetizan en un breve resumen final el objetivo perseguido.

Rodolfo Salas