I.- CONTEMPLAR LA NEGOCIACIÓN
COMO UN PROCESO RÍGIDO.
Max H. Bazerman en un artículo publicado en “Negotiation” planteaba que en el mundo de las organizaciones
con frecuencia parece como si la competición fuese la norma en lugar de la
colaboración, que se percibe como una meta inalcanzable, con lo que terminamos
aceptando compromisos que consideramos que no son los más adecuados, pero
creemos que es mejor llegar a algún acuerdo que a ninguno.
Una de las suposiciones más destructivas en
una negociación es la creencia que el “reparto de la tarta” está ya fijado, por lo que el enfoque tiene que
ser de ganar o perder. Efectivamente existen un porcentaje pequeño de
negociaciones que son distributivas y las partes se ven limitadas a hacer
demandas sobre un recurso inamovible. Por ejemplo si el precio es el único
aspecto a negociar, nuestras ganancias vendrán a expensas de la parte contraria
y viceversa.
Pero en
las negociaciones organizacionales se consideran más factores, como el servicio
o las relaciones, por lo que debemos buscar las oportunidades de alcanzar
acuerdos beneficiosos y que aporten valor a todas las partes a través de soluciones intermedias en las que todos hacen
concesiones. Como ejemplo en una negociación de compra -venta , el acuerdo que
satisfaga a los negociadores puede ser uno en el que se aumenta el tamaño del
pedido si se disminuye ligeramente el precio de cada unidad de producto.
Encontrar
estas oportunidades de intercambiar concesiones es fácil si somos conscientes
de que debemos buscarlas, pero con frecuencia nuestras interpretaciones de los
intereses de la parte contraria evitan que lo hagamos y tendemos a creer que
cualquier ganancia de la otra parte viene a expensas de una pérdida por la
nuestra.
Para
crear valor debemos conocer cuáles son las preferencias e intereses de nuestros
interlocutores en una negociación. Bazerman propone las siguientes tres estrategias para descubrir valor en
un proceso de negociación:
1.- Construir confianza y
compartir información. La forma más directa a través de la cual los negociadores pueden crear
valor es compartir información de forma abierta y honesta sobre la importancia
que cada parte concede a cada uno de los aspectos a tratar.
2.- Hacer preguntas. Nuestra meta es llegar a entender
lo mejor posible los intereses de la parte contraria, pero normalmente ambas
partes no están dispuestas a revelar completamente información que consideran
confidencial. La estrategia a seguir consiste en hacer muchas preguntas y
escuchar de forma activa, más que hablar.
3.- Plantear muchas ofertas de
forma simultánea. La
mayoría de los negociadores tienden a proponer una oferta exclusivamente y si
ésta es rechazada les facilita poca información sobre cómo pueden seguir con el
proceso de negociación. Por el contrario si presentamos varias propuestas distintas pero igualmente
rentables para nosotros y las rechazan, al hacerlo habrán mostrado sus
preferencias o intereses al hacerlo en cada caso y tendremos más información
sobre lo que realmente es importante para ellos.
II.- SOBREVALORAR NUESTROS
ACTIVOS.
De
acuerdo con principios económicos básicos debemos valorar de igual manera un
artículo si queremos venderlo o comprarlo. Pero normalmente no actuamos de
forma tan racional. Diversas investigaciones sobre el tema muestran que los
vendedores consideran que sus posesiones tienen más valor que las de los demás,
lo que puede convertirse en un problema en una negociación.
Algunas
posesiones realmente tienen un valor incalculable, que puede ser
sentimental, y no las cederíamos por
ninguna razón. Otras, según Max Bazerman son “pseudosagradas”. Podemos decir
que no son negociables, pero podemos considerar hacerlo en circunstancias
especiales, pero tendremos la tendencia a rechazar acuerdos beneficiosos y a responder a las contraofertas con enfado
y rigidez.
Otro
fenómeno que suele ocurrir es que tendemos a sobrevalorar posesiones corrientes
que no tienen valor sentimental. En un artículo publicado en 1990 en el Journal of Political Economy los investigadores Daniel
Kahneman, Jack Knetsch y
Richard Thaler describieron lo que sucedía cuando les daban
aleatoriamente a los estudiantes participantes en sus experimentos objetos
cotidianos como tazas de café o bolígrafos. Los nuevos propietarios valoraban
mucho más los objetos que habían recibido que aquellos que no lo habían hecho
(por ejemplo el primer colectivo no vendería sus “nuevas “tazas de café por
menos de 7 dólares, mientras que los que no las tenían no las comprarían por
más de tres dólares). Se ha producido lo que
se llama “el efecto legado” que consiste en la hipótesis de
que las personas estamos más dispuestas
a pagar más para retener algo que poseemos que para obtener algo que pertenece
a otro, aunque no exista ninguna causa para ese apego o acabemos de adquirirlo.
Esta situación se produce porque una vez que poseemos algo, desprendernos de
ello lo interpretamos como una pérdida y los humanos sentimos aversión hacia
las pérdidas, lo que nos lleva a sobrevalorar nuestros activos y a pedir
demasiado por ellos.
Para vencer a esta tendencia debemos hacernos estas preguntas antes de
una negociación en la que nos tengamos que desprender de algún activo:
1.- ¿Lo querría si no fuese mío? Si nos ponemos en lugar del potencial
“cliente” el artículo puede no parecer tan atractivo.
2.- ¿Cuánto cuesta realmente? Para valorarlo adecuadamente debemos
consultar a un experto.
3.- ¿Qué pasaría si no logramos vender nuestro producto, servicio o idea? Si pensamos que no ocasionaría ningún
problema podemos mantener nuestro precio alto, en caso contrario debemos
replantearnos nuestras exigencias.
4.- ¿Qué otro valor adicional puedo ofrecer? En la mayoría de las
negociaciones el precio no debe ser el único elemento a valorar. Podemos
ofrecer servicios adicionales que justifiquen el precio más elevado.
III.- APROVECHARNOS
EXCESIVAMENTE DE NUESTRO POSIBLE PODER.
En las situaciones en las que alguien parece necesitarnos más de lo que
nosotros le necesitamos, el enfoque de
negociación más sencillo podría ser el de “lo coges o lo dejas” y marcar
nosotros las exigencias sin tener en cuenta a la otra parte.
Con frecuencia los negociadores que tienen mucho poder logran mejores
acuerdos que los que no lo tienen, pero pueden caer en una serie de errores
costosos especialmente por subestimar al contrario al no considerar sus
perspectiva y menospreciar sus preocupaciones.
Si un negociador siente que le has maltratado o no le has respetado y
has abusado de tu poder puedes terminar siendo víctima de una reacción negativa que puede consistir en:
1.- Respuestas irracionales, que lleven a rechazar todas nuestras
propuestas
2.- Renegar de los acuerdos alcanzados. Cuanto mayor es la diferencia de
poder en una negociación mayor es el esfuerzo de las partes en centrarse en
maximizar las ganancias individuales. Si somos la parte que tiene más poder
esta actitud competitiva nos puede conducir a coaccionar a nuestro oponente
para que acepte un acuerdo que no va a poder cumplir o lo va a hacer en malas
condiciones con lo que la calidad del servicio o producto que nos ofrece se va
a resentir . No debemos olvidar, también, que la parte que parece más débil
puede que no lo sea tanto por lo que Lawrence Susskind, profesor en el MIT
recomienda la búsqueda de una solución
elegante que concilie los intereses de ambas partes.
IV.- NO SABER LO QUE
REALMENTE QUEREMOS.
Con frecuencia tendemos a sobreestimar la felicidad que vamos a sentir
si ganamos en una negociación o lo mal que nos vamos a sentir si la perdemos.
Los psicólogos Daniel Gilbert de la Universidad de Harvard y
Timothy
Wilson de la Universidad de
Virginia han descrito este fenómeno al que llaman el “sesgo del
impacto” y que consiste en el menor efecto que tiene a largo plazo en
nuestro bienestar un hecho, cuando realmente ocurre, en comparación con
nuestras predicciones y expectativas.
En una negociación este prejuicio puede llevarnos a cometer errores al
elegir aquello que pensamos que nos va a producir placer o evitar dolor, por lo
que debemos reflexionar cuidadosamente sobre lo que realmente nos puede hacer
felices para seleccionar las mejores opciones en el desarrollo de la misma.
Especialmente tenemos que tener presente que determinados miedos y deseos así
como diferencias obvias entre distintas opciones van a captar nuestra atención
y que tenemos que equilibrarlos introduciendo en la ecuación otros factores que
pueden afectar nuestra felicidad y bienestar. Por ejemplo diversas
investigaciones demuestran que el dinero no se correlaciona fuertemente con
felicidad duradera, pero la amistad y otras relaciones sociales si lo hacen.
Para los negociadores que se angustian ante las decisiones difíciles el
ser conscientes de la existencia de este prejuicio puede servir para disminuir
su ansiedad ya que el saber que podemos recuperarnos de la adversidad, ya que como hemos visto
normalmente nuestras predicciones sobre
los efectos a largo plazo de la misma suelen ser equivocadas , nos puede
liberar para tomar riesgos calculados y por otra parte, el superar expectativas
irreales puede promover una situación de satisfacción a largo plazo.
V.- COMPROMETERNOS EN
EXCESO CON UN ACUERDO.
Diversas investigaciones demuestran que
los negociadores tienen una tendencia irracional a aumentar su nivel de
compromiso con determinadas líneas de actuación. Este proceso psicológico de
intensificación ocurre con frecuencia en situaciones competitivas tales como
subastas, huelgas o fusiones y
adquisiciones. Cuando las conversaciones se vuelven complicadas podemos pensar
que hemos invertido demasiado para abandonar y nos podemos sentir atrapados en
un acuerdo decepcionante.
También este exceso de compromiso se puede convertir en una trampa cuando los
términos del acuerdo nos atan al mismo con más fuerza que a la parte contraria.
Aceptar un acuerdo asimétrico puede ser desastroso.
Guhan Subramanian, profesor en Harvard Business
School y en Harvard Law School, recomienda, para evitar este fenómeno y garantizar acuerdos equilibrados entre ambas
partes en una negociación, seguir los siguientes tres pasos:
1.- Antes de comenzar la negociación
preguntarnos que significaría el no llegar a un acuerdo, desde el punto de
vista psicológico y económico y buscar y tener preparada la mejor alternativa a
un acuerdo negociado.
2.- Durante la negociación y antes de
aceptar un acuerdo comprobar el nivel de compromiso de cada parte. Hacernos las
siguientes preguntas:
a).- ¿Qué dificultades tendré para
revocar el acuerdo si las condiciones cambian y qué ocurrirá si lo hago?
b).- ¿Qué dificultades va a encontrar
la otra parte para revocar el acuerdo?
c).- ¿Qué me pasará si la otra parte
anula el acuerdo?
3.- Equilibrar el campo de juego si
como respuesta a las preguntas anteriores interpretamos que nosotros estaríamos
más comprometidos con el acuerdo potencial que la parte contraria. Para ello:
a).- No asumir que la otra parte se
quiere aprovechar de nosotros, puede ser que sólo esté intentando protegerse de
un compromiso excesivo.
b).- Negociar un acuerdo más
equilibrado y estar preparado para abandonar si la parte contraria no está
dispuesta a colaborar. Podemos comenzar planteando cuáles son los riesgos a los
que vamos a estar expuestos. Un negociador que quiere llegar a un acuerdo
estará dispuesto a escuchar y a hacer ajustes.
