El Mentoring: un instrumento para crear empresas más humanas, adaptables e innovadoras

La psicología humanista, liderada por Abraham Maslow coloca al ser humano en el centro de los procesos organizacionales, esto ha supuesto cambios, al menos conceptuales en la disciplina económica. Ya no se habla de la gestión de los recursos humanos, sino de la dirección de personas. Las personas pasan a ser el activo más importante en las empresas, pues son portadoras de saberes que son transferibles, intercambiables, acumulables y regeneradores.

El conocimiento es uno de los recursos más valiosos para cualquier empresa, cómo generarlo más rápidamente, cómo transferirlo, cómo compartirlo, es clave para poder dar respuesta a problemas cada vez más complejos y que se generan con una mayor rapidez. Vinculado al conocimiento está el aprendizaje, la herramienta más importante para las empresas según Peter Senge. El aprendizaje tiene su origen en la conexión, lo que ya sé se conecta con la situación nueva que tengo que resolver. Lo que yo sé se conecta con lo que saben otros, así se va generando nuevo aprendizaje y nuevo conocimiento. En este sentido, las empresas necesitan buscar sistemas o herramientas que potencien esa conexión, la sociabilidad, los contactos entre personas que dan lugar a la creación de nuevas ideas,  nuevas oportunidades y nuevos negocios.

En este contexto surgen nuevas formas de aprendizaje y gestión del conocimiento, como el mentoring, que podemos definir como una práctica de aprendizaje y desarrollo de las personas en las organizaciones, consistente en aprender de la experiencia de otras personas (los mentores/as)  que además nos ayudan a desarrollar nuestro potencial y a relacionarnos dentro y fuera del entorno organizacional con otras personas que pueden ser relevantes para nuestra carrera. Los mentores son personas con una trayectoria consolidada y bien posicionados dentro y fuera de la empresa, que comparten y  transmiten su experiencia del negocio y de la cultura organizacional al mentee, para que el desarrollo de su potencial, y por tanto el aprendizaje dentro de la compañía, sea mucho más rápido y eficaz.

Los mentores actúan como modelos de comportamiento, como guías de aprendizaje, como transmisores de conocimiento. Retan a sus mentees a asumir nuevos objetivos, a incrementar su nivel de destrezas. Les ayudan a reflexionar, a cuestionarse y a cuestionar lo que siempre se ha hecho, como se ha hecho o porque se ha hecho, buscando nuevas formas de hacer, nuevas soluciones, nuevas oportunidades. Los mentores son conectores, relacionan a sus mentees fuera y dentro de la organización, proporcionándoles relaciones valiosas y mostrándoles cómo se construye una red de contactos. El mentoring es un proceso social, surge de la interacción entre las personas, del diálogo constructivo al estilo socrático, de las preguntas, de la escucha activa. Se trata de generar ideas a través de preguntas poderosas,  preguntas que invitan a la reflexión, preguntas que nos sacan de nuestra zona de confort y nos hacen avanzar, buscando nuevos caminos, viendo las cosas desde otra perspectiva. Se trata de que, quienes trabajan día a día en una empresa, puedan buscar consejos de otros que han estado en situaciones similares, para afrontar sus retos profesionales. Esta modalidad de aprendizaje se potencia mediante encuentros entre mentores y mentees en los que se establecen objetivos de carrera profesional dentro de la empresa, se dialoga y discute sobre problemas y situaciones que se dan en el trabajo diario y se  trazan planes de acción para lograr objetivos.

En estas sesiones entre mentor y mentee, se aprende a través del intercambio de ideas, conocimientos, puntos de vista y experiencias, a través de los consejos. En lugar de recurrir a los conocimientos de expertos ajenos a la empresa, se proporcionan conocimientos basados en las dificultades a las que se han enfrentado y han tenido que resolver profesionales dentro de la organización. Las personas tienen mayor confianza en los consejos de alguien en su misma situación, y por tanto, son más receptivas a ellos.

Además, las conversaciones entre iguales pueden proporcionar tanto apoyo emocional como práctico, y favorecen el “pensamiento interactivo”, que consiste en razonar con los demás, desarrollando lo que los psicólogos sociales denominan razonamiento interpersonal. Se trata de reflexionar en común, de ponerse en el lugar del otro/a y ver las cosas desde distintas perspectivas y categorías de pensamiento. En el mentoring se habla también del desarrollo del “pensamiento dialéctico” que se produce en un intercambio de ideas, preguntas, refutamiento de ideas y cuestionamiento.

El mentoring al ser un proceso social, tiene una base cooperativa muy importante. Lacooperación genera una energía positiva dentro de la organización, que hace desarrollar las capacidades personales más allá de los límites normales y aumentar el rendimiento. La cooperación se fomenta mediante el diálogo socrático, permitiendo dudar, preguntar, confrontar entre los/as distintos/as miembros de la organización.

Con el mentoring se logran cuatro procesos que hoy en día son claves en las organizaciones:

- Acelerar el proceso de desarrollo del potencial y por tanto obtener talento para la organización de una forma más rápida.

- Capitalizar el saber acumulado en las personas que están en la organización y facilitar por tanto la transmisión del conocimiento dentro de la misma.

-  Generar vínculos y relaciones valiosas entre las personas que conforman la organización, creando un sentimiento de comunidad que favorece la mejora del rendimiento, la productividad y el compromiso organizacional.

 - Facilitar y acelerar los procesos de cambio y tránsito que constantemente se dan dentro de las empresas, tanto a nivel organizacional como individual, permitiendo una mayor y más rápida adaptación a nuevos retos y demandas.

Otra ventaja añadida del mentoring es que produce beneficios para los mentees, los mentores y la propia organización. Estos beneficios reflejan las posibilidades de aplicación del mentoring  en la empresa.

a) Para el mentee:

 -Incremento de la autoeficacia, que es clave para la motivación, la iniciativa, la perseverancia y otras actitudes clave en el desarrollo de habilidades y competencias.

- Incremento del capital social, ampliación de la red de contactos del mentee que son una fuente de oportunidades de desarrollo.

- Incremento de conocimientos.

- Mejora la integración y la adaptación del mentee a la organización.

- Desarrollo de habilidades asociadas al rol profesional (comunicación, toma de decisiones, planificación, etc.).

- Acelera su proceso de aprendizaje y desarrollo.

- Incrementa su visibilidad dentro de la organización.

b) Para el mentor:

- Mejora el desarrollo de habilidades de comunicación.

- Mejora la intuición.

- Actualización de ideas y conocimientos y mejora la adaptación a los nuevos tiempos.

- Desarrollo del liderazgo.

 c) Para la organización:

-Facilita el aprendizaje organizacional y la adaptación más rápida a los cambios.

-Retención y desarrollo del talento.

- Mejora la comunicación organizacional, la cooperación y el compromiso con la organización

-Mejora la gestión y transmisión del conocimiento, especialmente el conocimiento tácito (cultura, valores, Know How).

-Se reduce el coste de la formación y el desarrollo porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo.

- Aumento de rendimiento, motivación, creatividad, colaboración.

- Mejora el clima organizacional pues las personas se sienten parte de y se implican ms allá de su trabajo.

- Permite identificar líderes, desarrollarlos y prepararlos para el futuro.

Aunque el formato más conocido es el mentoring one to one o mentoring individual, es decir, entre un mentor y un mentee pertenecientes a la misma organización y en el que el mentor es una persona con mayor experiencia y posición en la empresa, existen otras modalidades de mentoring (mentoring múltiple, team mentoring, cross-mentoring, mentoring peer, mentoring inverso).

Estas modalidades pueden ser muy efectivas, especialmente si se combinan adecuadamente. Lo más recomendable es el diseño de programas formales de mentoring en red, que si bien se basan en el formato del mentoring one to one, incorporan otras modalidades de mentoring, así como otras actividades y acciones de aprendizaje.

La clave del éxito de un proceso de mentoring están en realizar un buen diseño del programa y una buena selección y capacitación de los mentores, que son una pieza fundamental de todo el proceso.  El mentor no es  un modelo de rol acrítico, no se limita a trasmitir su visión o experiencia, va mucho mas allá, pues eleva el nivel de autoconciencia de su mentee, le ayuda a mejorar su autoconocimiento, a reflexionar sobre su comportamiento y a poner en práctica nuevas conductas que le hagan desarrollar nuevas habilidades e incrementar sus competencias. La mayor habilidad del mentor es saber responder a las necesidades de aprendizaje y desarrollo de su mentee, ser  capaz de determinar la mejor ayuda que puede ofrecer en cada momento.  Algunas veces el mentor/a debe explicar una historia, otras veces debe ser un oyente empático. El arte no es simplemente conocer qué decir, sino también cómo decirlo y cuándo.

Diseñar estrategias de mentoring dentro de la empresa potencia la capacidad de aprendizaje interno y preparan a las empresas para responder de una forma más ágil e innovadora ante los nuevos retos y cambios que el mercado plantea. Si el mentoring se construye fomentando la diversidad (de género, cultural, generacional, social, formativa, de experiencia) posibilita la creación de una base de aprendizaje mucho más extensa, diversa y efectiva. Una empresa no puede avanzar únicamente a base de formación externa y técnica, debe aprender también a interiorizar el conocimiento, las aptitudes y actitudes a través de procesos compartidos de aprendizaje como el mentoring.

En definitiva el mentoring es aprender de otros, y ya decía Voltaire: “que hay alguien tan inteligente que aprende de la experiencia de los demás”.

Fuente: sintetia.com

Mª Luisa de Miguel. Directora de la Escuela de Mentoring.

Entrevista a Virginio Gallardo

Virginio Gallardo es socio director de Humannova.

Su bio en Twitter lo define como un interesado en la gestión del cambio y la transformación organizativa, la innovación desde las personas, las herramientas 2.0 y los RRHH 2.0.

Ha trabajado como consultor de RRHH para compañías como Accenture, Hay Group o Konsac y, actualmente, se centra en Humannova, un organización dedicada a ayudar a las empresas a realizar transformaciones organizativas a través de las personas y a crear culturas innovadoras permeables al cambio.

También es autor, entre otros, del libro “Liderazgo e Innovación 2.0”, publicado recientemente y en el que habla de las características de las nuevas organizaciones que algunos ya han bautizado como “Organizaciones 2.0: empresas con capacidad innovadora”.

MY. Nuestra primera pregunta, para ponernos un poco en contexto, es: ¿Qué es exactamente una organización 2.0?

VG. No hay una definición oficial de que es una organización 2.0. Es una etiqueta que se pone a las organizaciones que tienen una cultura innovadora y que tienen una forma diferente de entender el poder. Son organizaciones innovadoras donde el poder se encuentra distribuido y donde la innovación es la característica esencial.

Está habiendo un cambio de las estructuras de poder, y el rol de los trabajadores y de los líderes ya es diferente. Además, todo está manejado con herramientas 2.0 que permiten dar más protagonismo al talento y a la creatividad de las personas.

MY. ¿Y este tipo de organizaciones necesitará una manera de dirigir, un liderazgo diferente?

VG. El objetivo fundamental de las nuevas organizaciones es obtener el máximo talento de las personas, la máxima creatividad. Desde este punto de vista, las organizaciones 2.0 requieren nuevos directivos que consigan fomentar estos aspectos en los empleados, que lideren de otra forma.

Ahora mismo nos encontramos en un momento donde las organizaciones no dan protagonismo a las ideas de las personas, a su mejora continua, a la innovación. Así que, sin que esto suponga un cambio radical, estos elementos cada vez van a tener más importancia. Y es aquí dónde los directivos y los responsables de personas tendrán que manejar de una forma adecuada a las personas. Un liderazgo transformador que promueva la innovación pero, sobre todo, lo haga dando más poder a las personas, buscando su desarrollo y fomentando otras características que impulsen su talento.

MY. En Humannova se dedican a ayudar a las empresas a realizar transformaciones organizativas a través de las personas, a crear culturas innovadoras permeables al cambio. ¿Cuál es su opinión sobre el papel de la innovación en las empresas españolas?

VG. Estamos ante una revolución dentro del management y España, como siempre en este tipo de revoluciones, va un poco por detrás de países como los Estados Unidos, aunque también va por delante de otros.

Yo diría que la única diferencia es que probablemente las empresas españolas están menos desarrolladas tecnológicamente y que la madurez del management no está tan evolucionada como en otros países. Sin embargo, a favor de la absorción de estos nuevos conceptos estaría la crisis. La crisis, que no deja de ser un elemento que puede parecer negativo, hace que lo directivos se replanteen con más rapidez renovar unas formas actuales que no funcionan, y que estén más abiertos a los cambios y a introducirlos más rápidamente en las empresas.

MY. ¿Necesitamos una mayor cultura innovadora en general?

VG. Probablemente sí que hubiese que definir a una organización 2.0 como una organización que tiene una cultura innovadora y que utiliza herramientas y mecanismos para obtenerla. Así que lo que está claro, y esto es un hecho que ya casi nadie pone en duda, es que las empresas necesitan innovar más y necesitan ir más rápido.

Las empresas necesitan una mayor cultura innovadora, necesitan tener unos valores y unos comportamientos más innovadores.

La cultura innovadora es el gran cambio de principios de siglo. Va a cambiar los sistemas, los directivos, la forma de trabajar y va a cambiar la forma como nos comportamos en las organizaciones. Y lo hará buscando la innovación. Ese es el gran reto de las empresas.

MY. ¿Qué es lo que considera más positivo de la revolución del 2.0 en la que nos hemos visto inmersos en todos los sentidos posibles?

VG. Mucha gente se piensa que es una revolución humanista y la promueve porque tiene una idea de empresa mucho más humana, donde las personas tendrán más voz y podrán expresar mejor sus ideas. Pero la verdad es que a las empresas lo que les importa, como sabemos todos, son los resultados. A los directivos y a los accionistas lo que les importa son los números finales. Y resulta que esta revolución lo que supone es que sea necesario gestionar aspectos que consideramos humanistas. Pero no por una razón bondadosa sino por una necesidad. Ahora se necesita más que nunca la creatividad de las personas, el talento, el compromiso y su iniciativa. Y todo esto es lo que tienen de positivo para muchos las herramientas 2.0. Pero las empresas no la harán porque quieran que su gente esté mejor, obviamente que preferirán trabajar con gente que esté más contenta, más comprometida, sino que lo harán porque se trata de una necesidad. No se hace por bondad sino porque se busca un resultado. Pero esto también es positivo porque, al final, ambas cosas están alineadas.

MY. ¿Y lo peor?

VG. Está revolución probablemente dejará fuera a mucha gente que no entenderá en que situación está. Cada vez más personas no comprenderán las nuevas formas de interactuar.

Esta revolución 2.0 nos envejece a todos mucho más y, del mismo modo, hace que las organizaciones exijan una mayor rapidez que muchos profesionales no podrán seguir. Habrá mucha gente que se quedará por el camino y también contribuirá a la desprofesionalización de mucha otra. Y esto no es positivo, evidentemente.

MY. Por último, nos gustaría que nos diese un consejo para afrontar, precisamente, este mundo 2.0, y no tenerle miedo, ni a él, ni a innovar, ni a nada.

VG. Una empresa que quiera afrontar la revolución 2.0 no puede pensar que va a llegar ahí en dos días o en dos meses. Se trata de un proceso y hay que dar pequeños pasos, como en cualquier otro aspecto de la vida. Y lo que es importante es que se planifique lo máximo posible. Tiene que intentar buscar expertos, buscar una solidez en el planteamiento que se establece y, poco a poco, ir avanzando.

Así que mi consejo sería que hay que tomárselo sin prisa pero sin pausa. Nadie debe pretender llegar y cambiar a sus directivos y profesionales y convertirlos, de pronto, en trabajadores motivados, colaboradores y generadores de ideas, cuando durante cuarenta años se les ha pedido que no digan nada. Pero sí que es necesario ir avanzando y dar el mayor número de pasos posibles para seguir avanzando.

Fuente: es.marketyou.com

6 competencias que más tienen en cuenta los seleccionadores

El mercado laboral está cambiando y por lo tanto, también el perfil de los candidatos a puestos de trabajo.

En un proceso de selección, no sólo se tiene en cuenta los conocimientos y experiencia con la que cuenten estas personas, sino que uno de los puntos importantes, son las habilidades y competencias que aportarán los futuros empleados a la empresa.

¿Cuáles son las competencias?

• Autoconfianza: Seguridad en uno mismo. Las personas que cuentan con esta competencia son atrevidas y no les importa lo que piensen los demás.
• Creatividad: Consiste en inventar y crear nuevas ideas. Es muy importante a la hora de innovar en una empresa y encontrar soluciones alternativas a los problemas.
• Empatía: Ponerse en el lugar del otro para comprenderle. Permite tomar decisiones teniendo en cuenta las consecuencias que pueden tener en compañeros y subordinados.
• Tolerancia a la frustración: Permite a las personas que la poseen tolerar la molestia. Son personas flexibles, racionales y pacientes.
• Flexibilidad: Personas con gran capacidad de adaptación a los cambios, distintos entornos, personas y circunstancias. Algo muy importante hoy en día, ya que vivimos en un entorno de rápidos cambios.
• Iniciativa: personas que sepan asumir responsabilidades y tareas sin que le sean encomendadas por un superior.

Este es el perfil que buscan las empresas para cubrir sus puestos vacantes, por lo tanto, debemos encontrar el modo de demostrar durante la entrevista que somos los candidatos perfectos y que poseemos las habilidades que buscan.

Y tú, ¿Cuentas con todas estas competencias?

Fuente: talenttool.es

El directivo tiene que ser como una buena suegra

Y para ser como una buena suegra el directivo se debe educar y desaparecer. Es lo que sostiene Beatriz Muñoz-Seca, profesora del IESE Business School-Universidad de Navarra, dentro de una serie de normas que describen los recursos humanos del siglo XXI. El apellido de Beatriz resulta familiar por su abuelo Pedro Muñoz-Seca, autor de La venganza de Don Mendo. Y es en el teatro donde Beatriz encuentra muchas de las cosas que requiere el liderazgo para personas muy cualificadas.

Un directivo tiene que hacer lo que una suegra: educar y desaparecer.

Cuenta Beatriz, dentro de la conferencia “Gestionando cerebros de obra” para TED, que en una ocasión asistió al Teatro Real para ver el ensayo general de La Traviata. Entonces reparó en un hombre y su dedicación sobre una copa que cogía el protagonista. No entendió el motivo de tanta atención. Y preguntó. Aquel hombre le explicó que de la buena colocación dependía que el protagonista brindara correctamente y de eso la magia del momento. Algo clave para la obra y su éxito. A Beatriz le resultó asombroso la implicación en ese pequeño detalle y la perspectiva de cómo este podía influir en el resultado final. Esa conciencia de lo importante que es cada cosa en los objetivos globales.

Ahí vemos, dice,  lo que ella denomina pasión. Y para conseguirla el directivo tiene que poner en práctica una serie de conceptos nuevos.

El primero, conseguir respeto, no amor. Dice Beatriz que el entorno de la empresa no es donde a uno le deben amar. Ese respeto al jefe se genera cuando se hace eclosionar al empleado, cuando conseguimos que sea feliz. Y, aunque no tiene que haber amor, sí seducción. Para comprenderlo ella se queda con una definición que decía que “seducir era hacer que la gente haga lo que tú quieres que haga y que eso sea lo que ellos quieran”. 

También menciona la necesidad de anticiparse, “ir cinco minutos por delante” y de mantenerse en el plano adecuado, sin ejercer un control desmedido. Para este último concepto Muñoz-Seca recurre a esa figura de la suegra de la que el directivo debe seguir ejemplo. Así podrá hacer como el director de escena que no necesitaba estar presente en el teatro el día del estreno de la obra.

Paul Martino

La importancia del liderazgo en las organizaciones

Actualmente se escucha hablar de liderazgo por todos lados y en la realidad es una característica fundamental en muchos aspectos del entorno de negocios y la trascendencia en las organizaciones.

En el libro “El Octavo Hábito: De la Efectividad a la Grandeza”, de Stephen R. Covey, las conclusiones sobre lo que piensan los empleados resultaron las siguientes:

25% trabaja a todo su potencial.

50% hace lo mínimo indispensable.

75% podría dar mucho más.

37% tiene idea precisa de qué se pretende en la empresa.

20% está entusiasmado con su compañía.

50% está satisfecho al concluir la semana.

15% considera que le facilitan cumplir con sus objetivos

15% considera que hay un ambiente de plena confianza.

17% cree que existe comunicación abierta y respeto por sus opiniones.

10% considera que se exige rendición de cuentas.

20% confía totalmente en su empresa.

13% considera que existen relaciones de colaboración.

Ante estas conclusiones alarmantes, Covey sostiene: “Si fuera un equipo de fútbol soccer; 4 jugadores sabrían cuál portería es la suya; únicamente a 2 les importaría el resultado del partido; 2 sabrían cómo jugar su posición; y finalmente, 9 de los 11 estarían compitiendo con los de su equipo, en lugar de con el equipo contrario.

Gran parte de las conclusiones anteriores se pueden adjudicar al liderazgo de ejecutivos, directores y gerentes de las organizaciones, ya que estos influyen decisivamente  en el resto del equipo de trabajo. El desempeño de las personas en puestos de mando, sin lugar a dudas repercute en factores como:

Calidad de trabajo que abarca la productividad, la dedicación, las contribuciones e iniciativas que aporta el personal que tienen a su cargo.

Clima organizacional y la satisfacción del empleado con su empleo

Resultados de trabajos grupales.

Crecimiento profesional y rotación del personal en la empresa.

Rentabilidad del negocio.

El primer resultado que debe producir cualquier persona con mando, es la efectividad de sus colaboradores. El segundo resultado, es la efectividad de sus colegas. Los mejores líderes fomentan el desempeño de todos aquellos que les reportan. Para lograr que sus colaboradores sean altamente productivos, acuerdan con cada uno de ellos sus objetivos y obtienen su compromiso decidido para cumplirlos. Los ejecutivos con esta característica de liderazgo, propician que su gente aporte creatividad e iniciativa para identificar mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, contribuyan a la empresa con lo mejor de sí mismos. Logran transformar la actitud de los empleados, que sólo hacen lo estrictamente necesario, a unos empleados con actitud de dueños, que se caracteriza por hacer lo que haga falta y se necesite en su organización.

Últimamente hemos escuchado hablar del “Empowerment”, el cual se define como potenciar o facultar a los colaboradores para que asuman mayores responsabilidades e integren equipos de trabajo autodirigidos. Entre las ventajas del “Empowerment”, destaca que los colaboradores facultados aportan sus mejores capacidades y potencial para elevar su nivel de desempeño y, paulatinamente, facilitar que su gerente cuente con tiempo para realizar actividades más relevantes que la “tradicional” supervisión del personal.

Para que un gerente o ejecutivo logre el “Empowerment”, de sus colaboradores, es necesario que desarrolle un liderazgo “inspirador y transformador”. Desarrollar ese nivel de liderazgo, implica y obliga a crecer como ser humano, a superarse, a evolucionar las cualidades y maneras de ser fundamentales, como:

Honrar invariablemente la palabra (plataforma de la comunicación responsable).

Integridad.

Actitudes y creencias positivas y constructivas.

Ecuanimidad.

Paz interior.

Escuchar auténticamente, cabalmente, profundamente.

Humildad.

Autodisciplina, autocontrol, auto-observación.

Congruencia verdadera entre intenciones, pensamientos, palabras, visualización, acciones.

Sin el liderazgo apropiado, todos los empleados van a desarrollarse desfavorablemente. Aquellos jefes que no sean líderes pueden frenar el crecimiento de colaboradores e, inclusive, hacerlos retroceder, convirtiendo sus capacidades en meras potencialidades.

Para impulsar el liderazgo de la organización se requiere, en primer lugar, que el director general esté de acuerdo con la idea de mejorar el liderazgo de sus ejecutivos y gerentes. Sin esa determinación firme de “arriba”, la probabilidad de lograr mejores resultados en el liderazgo es poco probable que se ponga en operación. Si se tiene el compromiso del director general, el segundo paso recomendado sería comprometer a los directivos del segundo nivel jerárquico con este objetivo, contar con una “alianza” para tal propósito. Cuando se cuenta con las condiciones arriba mencionadas, existen varias alternativas para impulsar el liderazgo de ejecutivos. Independientemente de qué alternativas se elijan, un factor crítico es sujetar a medición los resultados del liderazgo, pues es la única manera de comprobar si ha habido o no mejoras. Un excelente medio para este propósito, es la evaluación de 360º que es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas para medir el desempeño del personal, medir las competencias, detectar oportunidades en el personal para diseñar Programas de Desarrollo, principalmente.

Pablo Butrón

Cinco consejos para ganar la confianza de los empleados

Los mejores gerentes son los que pueden ganar la confianza de sus subalternos y manejar grupos unidos y colaborativos bajo los principios de lealtad, comunicación y transparencia. Aquí cinco consejos para lograrlo.

Las responsabilidades del gerente hoy son muchas y diferentes. Es una persona que puede impulsar estrategias que hagan crecer a la compañía en el mercado mientras elabora otras para fortalecer la cultura corporativa. Para que esto ocurra debajo tiene que tener un equipo fuerte donde los principios de lealtad, comunicación y transparencia prevalezcan y así se pueda trabajar de manera colaborativa.

Los mejores gerentes ni tienen que pensarlo; sale naturalmente. Son personas que saben crear entornos creativos y entienden cómo motivarlos para que ese nivel de energía no decrezca. Pero para que esto suceda se necesita estimular la confianza dentro del equipo. ¿Cómo hacerlo? Aquí, cinco consejos:

1. Cree una buena relación

Crear una buena relación no es fácil. Se necesita escuchar y tomar nota de lo que los empleados necesitan y quieren y luego accionar rápidamente para proveerlo. Los buenos gerentes son también los que pueden lidiar mejor que otros con las personalidades difíciles de un grupo y con situaciones estresantes. La clave en estos casos es fortalecer esas relaciones conflictivas y convertir los desafíos en oportunidades.

2.Siga la vía diplomática

Para ser un buen jefe es importante ser políticamente correcto. Siempre hay que seguir los pasos correctos para que las equivocaciones no traigan consecuencias en el futuro. Para esto, más allá de cualquier cosa, hay que ser racional y tener sentido común. Esto también significa que hay que elegir qué batallas valen la pena luchar. Establecer y mantener la armonía en el grupo es una de las mejores herramientas del buen gerente.

3.No rife su credibilidad

Si se hace una promesa, se debe cumplir. Si un gerente promete y cumple siempre entonces su reputación será buena para con sus subordinados. Como en todos los casos, mejor que decir es hacer: no solo se deben impulsar buenas estrategias de negocios sino también servir como ejemplo a otros, ser un buen mentor, estimular a los mejores jugadores del equipo. Los mejores gerentes no tienen miedo de ensuciarse las manos y trabajan a la par con su equipo. Eso los acerca mucho y establece una relación a diferente nivel.

4.¿Conflictos? Resuélvalos

Resolver conflictos de manera clara es una de las características de un gerente efectivo. Son, en muchos casos, maestros en resolver los conflictos que aparecen dentro del equipo. Si la harmonía es la clave, entonces la capacidad para encarar problemas de manera elocuente y resolverlos de manera inmediata se vuelve fundamental.

5.Sea buen comunicador

Comunicar bien es la mejor manera de ganar confianza rápidamente. Es importante hacerlo en todos los niveles de la organización y entonces se vuelve primordial conocer y crear vínculos con todos los involucrados en el negocio. Los mejores gerentes son los que se entienden con sus empleados a nivel humano, no solo a nivel corporativo. Es la mejor manera de lograr resultados genuinos.

Fuente: Revista Mercado

Liderazgo, rompiendo estructuras organizacionales tradicionales

Denominamos Liderazgo a la capacidad de influir en los demás, transformar comportamientos y como consecuencia propiciar la acción; Esa capacidad de influir en los demás es una característica muy especial que identifica a los líderes; es un toque personal que se fundamenta en la esencia de la persona y que sin duda se convierte en el insumo principal para trabajar con los demás, a quienes tradicionalmente les denominamos seguidores.

Indudablemente la característica del líder o la esencia del líder es un diferenciador que atrae la atención de los demás y que a través de ella se generan emociones y sentimientos profundos que transmiten a los demás energía, entendimiento y pasión, que a su vez garantizan la acción individual y/o grupal y permiten el alcance de los objetivos personales y/u organizacionales.

En términos generales todos tenemos posibilidades de convertirnos en líderes o en seguidores de alguien más o de algunos más, o de nadie; si nuestra decisión es convertirnos en seguidores o simplemente no seguir a nadie, podemos renunciar a la posibilidad de alcanzar nuestras metas u objetivos; pero si nuestra decisión va más allá y deseamos convertirnos en líderes, debemos profundizar más en nuestra esencia y en el toque personal que deseamos desarrollar y transmitir a los demás para que sin necesidad de algún método o artificio decidan seguirnos y apoyar nuestros proyectos o ideas.

Desarrollar el toque personal que pueda convertirse en el atractivo para los demás, se fundamenta en “ Ser Diferente ”; y eso solamente se logra a través de la creatividad que el líder aplica en aquellas cosas que hace, en la forma de expresar sus ideas; pero por sobre todo en la forma de resolver los problemas que afronta, entendiendo por problema todo aquello que implica tomar decisiones.

El Liderazgo se fundamenta en el futuro, por lo que una de las principales competencias del Líder debe ser la facilidad para tomar decisiones que reduzcan la incertidumbre y que en contraposición a ella garanticen certeza de lo que pueda suceder.

Al escribir sobre este tema; lo primero que viene a mi mente es una de las frases más célebres de Albert Einstein “La imaginación es más importante que el conocimiento”; parece fácil, pero aplicar esta frase en la vida real es más complicado de lo que “nos imaginamos”; por supuesto, es mucho más fácil recurrir a nuestra memoria y fundamentar nuestras acciones y decisiones en los conocimientos y experiencias que hemos acumulado a través del tiempo y que muchas veces hemos validado a través de los conocimientos y experiencias de los demás y mejor aún, si es a través de los conocimientos y experiencias de aquellos que por antigüedad o jerarquía van adelante de nosotros (papás, maestros, etc.)

Nuestros paradigmas condicionan nuestra forma de pensar y con ello nuestra forma de actuar. Justificar nuestros paradigmas consume la mayoría de nuestra energía y nuestros recursos; romper esos paradigmas no es nada fácil, pero al final es una decisión, no romperlos es muy cómodo y evita desgastes innecesarios, por lo que la mayoría de nosotros, con mucha frecuencia preferimos el segundo escenario “acomodarnos”.

El Líder rompe paradigmas, a través del impacto que sus pensamientos creativos ocasionan en los demás, cuando los transmite y en consecuencia genera emociones diferentes que propician la acción y garantizan el cumplimiento de objetivos.

El liderazgo confronta las necesidades y deseos de la mayoría de personas; se convierte en una filosofía de vida, muy contraria a la realidad; mientras la mayoría de las personas buscamos la estabilidad, el líder promueve la inestabilidad, busca quebrantar la tranquilidad y hacer cosas diferentes que “muevan el piso”, que revolucionen nuestra forma de pensar y que nos permita cambiar, modificar, transformar o simplemente CREAR nuevas formas de hacer las cosas y de lograr los objetivos personales y/u organizacionales.

Es importante destacar que utilizar la creatividad para alcanzar los objetivos no es exclusivo del líder; es a través del líder que debe fomentarse el desarrollo y la aplicación de la creatividad como un medio generalizado para alcanzar el éxito; la función del líder es transmitir a los demás conocimientos sobre la necesidad del porqué y para qué utilizar la creatividad y sobre todo incentivar su aplicación, comprendiendo claramente las nuevas necesidades de las personas y de las organizaciones contemporáneas, pero más allá de eso, apreciar las nuevas oportunidades para utilizar el talento y el potencial de las personas, y con ello CREAR un mejor presente y un espectacular futuro.

A nivel organizacional los fundamentos del liderazgo aplican de la misma manera; pero para hacerlo efectivo es necesario cambiar el esquema estructural de departamentos burocráticos, por empresas eficientes que se fundamenten en la agresividad de la aplicación de la innovación y la creatividad para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.

Los departamentos diseñados estructuralmente bajo esquemas feudales, deben cambiar para convertirse en áreas de servicio (empresarialidad), que se fundamentan en criterios de generación de valor para la empresa en general, con énfasis en los clientes y en el futuro de los mismos, el cual sin duda el reto de los grandes líderes de nuestros días.

Los fundamentos del Liderazgo Organizacional; hacen referencia a la gestión del cambio y están centrados en la evolución de las necesidades y de los deseos de los clientes, convirtiéndose en insumos para el desarrollo de nuevos productos y servicios que puedan satisfacer nuevas oportunidades de negocio, desarrollando nuevas prácticas que a su vez se convierten en teorías que brindarán nuevos elementos para el desarrollo de las sociedades actuales.

El reto del líder es garantizar que las diferencias estructurales tradicionales, cambien por el desarrollo de diferentes talentos y competencias complementarias que garanticen que la organización sea diferente en la forma y fondo de administrarse.

Ser eficiente no es cuestión de estructura, ni de funciones claramente establecidas, ni de procesos técnicamente diseñados. Ser eficiente es cuestión de un enfoque de liderazgo generalizado sin nombre de puesto que limite la acción.

El liderazgo tradicional está desapareciendo; durante muchos años las organizaciones se preocuparon más por diseñar y desarrollar estructuras rígidas, burocráticas y llenas de puestos funcionales fundamentados en la especialización y en sistemas feudales de administración, en donde la eficiencia era castigada por el exceso de controles. Estas organizaciones rendían tributo a los organigramas y a las normas o políticas que garantizaban la solidez de la estructura y con ella la tranquilidad que la jerarquía otorgaba a los ocupantes de los puestos, sin entrar a analizar la funcionalidad de los mismos.

El mundo evolucionó y dentro de esa evolución las exigencias de los clientes también lo han hecho y lo siguen haciendo, las necesidades y/o deseos de los clientes se transforman muy rápidamente y buscan adelantarse a lo que tarde o temprano se convertirá en una moda y que viene acompañada de sus propios indicadores de desempeño, los cuales hoy son diseñados por los clientes y no por los Gerentes tradicionales.

Una de las principales exigencias del mundo contemporáneo es la agilidad o rapidez para la toma de decisiones, y eso solamente se logra si nuestras cadenas de valor son claras y simples, si las mismas responden a las estructuras mentales de los clientes y no a las estructuras organizacionales (organigramas) regidos por la tradición y la costumbre; pero por sobre todo esto, solamente se logrará si el estilo de liderazgo organizacional que predomine se fundamente en esquemas mentales contemporáneos y no en los esquemas mentales tradicionales que la historia nos ha inculcado.

Dentro de este nuevo esquema organizacional, la jerarquía es substituida por la creatividad y las funciones son substituidas por la disponibilidad para actuar. Los clientes tiene cada vez mas inclinación por aquellas empresas (personas) que les resuelven y no por aquellas empresas (personas) cuya mentalidad burocrática se enreda entre formularios, procedimientos, controles y normas que solamente obstaculizan el proceso de toma de decisiones y la oportunidad de entender como el mundo sigue evolucionando.

Algunas veces desde adentro de la organización es imposible ver lo que sucede afuera, por ello es importante romper los esquemas tradicionales y salir a la calle a observar esa evolución, cuyo fundamento generacional trae consigo necesidades, deseo, expectativas e intereses muy contrarios a los que estamos acostumbrados.

Hoy más que nunca, el Liderazgo y la Gestión del Desarrollo del Talento Humano vienen acompañados de oportunidades para aquellos que quieran ver más allá del organigrama, más allá de la estructura, más allá de la jerarquía y por sobre todo más allá del nombre del puesto.

Es muy difícil pensar en “ Ser competitivo ” si la afirmación no incluye al liderazgo como parte del proyecto de desarrollo empresarial.

Las grandes estructuras organizacionales han cambiado por estructuras planas y ágiles que facilitan el proceso de toma de decisiones y con ello ofrecer los productos y/o servicios a los clientes bajo los estándares y las condiciones que los mismos clientes definen.

El Liderazgo, no se refiere solamente a la forma de dirigir a las personas con mentalidad operativa (seguidores tradicionales); se refiere a la forma de dirigir el Talento Humano, se refiere y aplica a influir y transformar todos los procesos mentales que incluyen el diseño y desarrollo de soluciones prácticas a las necesidades y deseos de los clientes, que se fundamenten en calidad de información, la cual puede y debe ser observada y utilizada en forma sencilla y permanentemente, que facilite el proceso de entendimiento y generación de satisfacción de los clientes, a través de factores claves como los son:

A) Información Oportuna
B) Agilidad en los Procesos
C) Entendimiento de necesidades y/o deseos
D) Desarrollo de nuevas aplicaciones
E) Ejecución
F) Retroalimentación
G) Desarrollo de nuevas soluciones (inteligencia de negocios)
H) Investigación y análisis

La competitividad de nuestras organizaciones y más aún de nuestros ejecutivos (desarrollo del Capital humano), se fundamenta hoy en día en nuevas competencias (empresariales o personales), en las que el manejo de la información es clave para el entendimiento de las necesidades del futuro empresarial y sobretodo de las ventajas competitivas que podemos ofrecer a un mundo cambiante y cada vez más exigente.

Importante en este sentido considerar también que “ No existe tecnología milagrosa que pueda salvar a una Gerencia obsoleta ”; por lo que tanto el desarrollo de sistemas de información, como el desarrollo del capital intelectual van de la mano y no se pueden separar, por lo que la importancia del tema es aún mayor en los niveles profesionales que exigen nuevas formas de liderar y cuyo fundamento sin duda es el enfoque estratégico que le debemos dar a lo que hacemos en nuestros diferentes puestos de responsabilidad funcional, que sin duda alguna hoy más que nunca deben ser transformados y convertirse en puestos de responsabilidad estratégica.

En conclusión; El liderazgo contemporáneo no puede ejercerse dentro de empresas con estructuras organizacionales tradicionales; rompamos los paradigmas estructurales y dejemos que el liderazgo contemporáneo “LIDERE”; no lo limitemos con políticas y normas obsoletas, no lo enmarquemos en los paradigmas tradicionales de la administración basada en organigramas.

Lic. Haroldo Herrera Monterroso

Las competencias profesionales, la nueva tendencia en la búsqueda de empleo

Conocer cuáles son las principales cualidades de los candidatos ya es imprescindible para cualquier empresa.

Las competencias profesionales son las capacidades que tenemos para poner en práctica todos nuestros conocimientos, habilidades y valores en el ámbito laboral. Son unas cualidades que precisamente en los últimos años han cobrado una especial importancia en los procesos de selección.

Es ahora cuando las organizaciones se han empezado a ver abarrotadas de posibles candidatos pugnando por el mismo puesto de trabajo. Una cantidad enorme de aspirantes que inevitablemente vuelven más compleja y difícil la elección del mejor profesional, y por este motivo es necesario definir cuáles son las principales competencias que cada uno de los candidatos aporta y ver cuáles de ellas encajan con lo que realmente está buscando.

"Los procesos de selección cada vez más exhaustivos y detallados, y recopilan una mayor cantidad de información sobre los posibles candidatos. Con los datos que se obtenían hasta ahora ya no es suficiente y necesitan una metodología de calidad que pueda determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos. El objetivo final es, simplemente, poder filtrar el mejor talento", afirma Josep Viladomat, CEO de marketyou.

Es marketyou, una plataforma de desarrollo profesional online que analiza las competencias de los candidatos y les ofrece la posibilidad de conocer cuáles son sus principales fortalezas y debilidades. En colaboración con Saville Consulting, referente internacional en evaluación de las relaciones existentes entre la motivación del talento, y la interacción entre las personas y la cultura de las empresas, definen doce competencias clave:

1. Capacidad para innovar. Es la capacidad para ofrecer creatividad y originalidad. Un estilo innovador permite pensar de qué manera se puede mejorar en el futuro.

2. Capacidad para trabajar con rigor. Es la capacidad para trabajar con calidad y meticulosidad. Nos focalizamos en el aprendizaje para conseguir más profundidad en las especialidades y desarrollar conocimientos y habilidades específicas en áreas concretas. 

3. Capacidad analítica. Es la capacidad de entender y analizar de forma profunda la información. Esto ayuda a evaluar problemas, argumentar un punto de vista basándose en hechos concretos y decidir la forma más adecuada de actuar.

4. Capacidad para dirigir. Es la capacidad de inspirar e integrar a otros para desarrollarse en un puesto de trabajo. Tenemos la habilidad para influir en los demás y generar autoridad, un factor imprescindible para liderar.

5. Capacidad para comunicarse. Es la capacidad para transmitir información eficazmente y comunicar opiniones con seguridad, confianza y convicción. Esto es una ventaja para que se tengan en cuenta opiniones y para convencer a los demás.

6. Capacidad para interactuar. Es la capacidad para desarrollar relaciones con otros, interactuar y ser más visible que otras personas. Esto es una ventaja para el desarrollo profesional ya que permite tener más oportunidades y contactos.

7. Capacidad para trabajar en equipo. Es la capacidad para empatizar y ofrecer colaboración. Una gran actitud de atención e apoyo hacia los compañeros que también hace que se prioricen las necesidades de las otras personas sobre las de uno mismo.

8. Capacidad para gestionar el estrés. Es la capacidad para trabajar con alto nivel de presión y responsabilidad. Hay una tendencia a aguantar retos y demandas que impone el trabajo. Gracias a ella se ejerce un efecto tranquilizador sobre los demás.

9. Capacidad de adaptación. Es la capacidad para aceptar cambios de forma positiva. Permite ver los beneficios del cambio y aceptar positivamente la variedad y las novedades en el trabajo. Hay una tendencia a encontrar nuevas actividades y a aceptar nuevas formas de hacer las cosas. 

10. Capacidad para organizar. Es la capacidad para coordinar y estructurar actividades, además de tener las cosas bien organizadas. Implica poner atención la estructura del trabajo, lo que conlleva que contribuyan de forma importante en el desarrollo de distintos proyectos.

11. Capacidad de orientación al logro. Es la capacidad de contribuir a la consecución de resultados y a conseguir objetivos. Es probable que trabajen más duro que muchos otros para desarrollar actividades y hacer que las cosas sucedan. Tienen un gran potencial a largo plazo dentro de la carrera profesional.

12. Capacidad de especialización. Es la capacidad de obtener conocimientos en las especializadas, focalizándose en los detalles y en los procedimientos. Gracias a ellas se contribuye especialmente a asegurar que las cosas se hagan adecuadamente y al mejor nivel.

Todos tenemos estas capacidades, sin embargo, tan solo unas pocas de ellas son las que determinan donde se encuentra nuestro verdadero valor como profesionales. Tener en claro cuáles son, nos ayudaría a conocernos mejor, a saber cómo destacar, y a ampliar nuestros horizontes profesionales.

Fuente: equiposytalento.com 

Cinco grandes mitos del liderazgo global

Pese al avance de la integración internacional, su alcance varía mucho según el país y la empresa, y suele ser más limitado de lo que normalmente se cree.

En el artículo "Developing Global Leaders" (La formación de líderes globales), publicado en McKinsey Quarterly, el profesor del IESE Pankaj Ghemawat sostiene que estas exageraciones sobre la importancia de la globalización también condicionan la concepción del liderazgo global. 

Por ejemplo, algunos programas intentan formar líderes "transculturales" supuestamente capaces de dirigir eficazmente en cualquier parte del mundo nada más bajarse del avión. Pero, en opinión de Ghemawat, se trata de una estrategia inútil. Y tampoco basta la experiencia en el terreno para desarrollar una mentalidad de líder global. 

Es mejor que estos líderes empiecen cuestionando las ideas falsas sobre la globalización. De ese modo, verán con nuevos ojos la realidad global de su empresa. 

Los cinco mitos de la globalización
Gran parte de lo que los ejecutivos dan por sentado acerca de la globalización es falso o, como mínimo, una exageración. Ghemawat lo demuestra desmontando estos cinco grandes mitos de la globalización. 

1. "Nuestra empresa ya está integrada globalmente". La valoración objetiva del alcance de la globalización en la propia empresa y sector es un requisito imprescindible para ser un buen líder global. 

Pregúntese hasta qué punto es global la plantilla de su empresa. Seguramente su respuesta sea: "La verdad es que no mucho". Y cuanto menos lo sea, menos probabilidades tendrán sus empleados de ser eficaces desempeñando su labor entre las numerosas divisiones, obstáculos y fronteras que existen en un negocio global. 

Por ejemplo, la confianza, cualidad indispensable del liderazgo, disminuye fuertemente con la distancia. Los estudios indican que en Europa occidental la gente confía dos veces más en sus compatriotas que en los ciudadanos de países vecinos, y esa confianza es incluso menor respecto a personas de lugares más lejanos.

2. "Casi todo lo que sé sobre liderazgo global lo sé por experiencia". Las ideas exageradas de los ejecutivos sobre la globalización se deben en parte al hecho de que su vida suele ser mucho más global que la de la mayoría de la población. 

En lugar de sacar demasiadas conclusiones en función del tiempo que pasan en el extranjero, que sigue siendo limitado, los directivos deberían valorar su experiencia personal desde una perspectiva global precisa, definida por modelos conceptuales y datos objetivos. Les saldría más a cuenta, pues aprenderían más y evitarían errores de bulto.

Para ello es necesario comprender los numerosos factores que influyen en las relaciones internacionales de su negocio. ¿Cómo? Realizando un análisis estructurado de las diferencias entre un país y otro y sus efectos.

3. "Las competencias del liderazgo global son las mismas en todo el mundo". Las listas habituales de las competencias refuerzan la visión uniforme, sin matices, que se tiene del liderazgo global, lo que choca con la propia realidad de la globalización y la variedad de las funciones que desempeñan los líderes globales. 

Esta diversidad de funciones requiere una importante adaptación a cada contexto a partir de una base común. 

En la empresa, esta exigencia se traduce en la necesidad de que los líderes globales desarrollen diversas competencias, y no en tener varios líderes intercambiables que cumplan con una única serie de requisitos.

Así, los programas de formación y desarrollo profesional deberían incluir una dimensión geográfica, preparando a los ejecutivos para lidiar con múltiples situaciones en función de su origen y su destino. 

Por ejemplo, a un directivo japonés que vaya a trabajar en Estados Unidos le convendría estar preparado para el marcado individualismo de la sociedad norteamericana.

No hay duda de que la adaptación de los programas de formación y desarrollo profesional a cada situación origen/destino es costosa y seguramente los recursos disponibles sean limitados. Pero como el 50-60% del comercio, la inversión extranjera directa, las llamadas telefónicas y las expatriaciones se producen dentro de una misma área geográfica, en muchos casos bastará una adaptación a nivel regional. 

En otras palabras, las empresas necesitan tanto líderes globales como regionales.

4. "La localización es fundamental". En lugar de dedicarse a cumplir los requisitos de las listas uniformes de competencias del liderazgo global, algunas empresas se han volcado en el extremo opuesto, la localización. 

Si bien es cierto que hay empresas que tiran demasiado de expatriados y deben adoptar un enfoque más local, existe el riesgo de que se vaya demasiado lejos con la localización, como de hecho ha ocurrido. 

Prescindir de la expatriación implica renunciar a crear la bolsa de líderes globales diversos que los propios presidentes ejecutivos y consejeros delegados dicen necesitar. 

Los efectos persistentes de la distancia, sobre todo los relacionados con los flujos de información, corroboran lo que es de sentido común: los líderes globales necesitan la experiencia que da trabajar durante largos periodos de tiempo en el extranjero, ya que, al vivir fuera y no limitarse solo a viajar, adquieren el conocimiento y crean los vínculos necesarios para desempeñar su función. Por tanto, una localización extrema no deja espacio para la formación de líderes de este tipo.

5. "Las multinacionales occidentales siempre atraerán al mejor talento". Puede que esto fuera cierto en su día, pero las empresas locales han subido su apuesta, desafiando a las multinacionales en la captación del talento propio. 

La adopción de una actitud cosmopolita es crucial para atraer y formar a ejecutivos de los mercados emergentes. 

Además, este aumento de la competencia por el talento en los mercados en crecimiento hace aún más perentorio que las multinacionales diversifiquen rápidamente sus equipos de liderazgo. 

Una de las ventajas más importantes de que disfrutan las empresas locales frente a las multinacionales es que suelen ofrecer los puestos de altos directivos a ejecutivos del país. Todo un incentivo para los jóvenes, que ven que destacar en su trabajo les puede llevar a lo más alto.

La incorporación del talento local exige invertir más en la formación y desarrollo profesional. Sobre todo cuando las limitaciones de ese mercado y la delicada situación financiera de los sistemas educativos están obligando a las empresas a contratar ejecutivos que no están a la altura de los puestos que necesitan cubrir. 

Una de las grandes fortalezas de las empresas de TI indias es su capacidad para convertir los talentos relativamente inexperimentados pero prometedores en empleados eficientes.

En suma, los prejuicios basados en ideas falsas sobre la globalización están entorpeciendo los esfuerzos para formar líderes globales capaces. Por tanto, es prioritario que las empresas que quieran internacionalizarse resuelvan estas carencias del liderazgo global. 

Pankaj Ghemawat 

Cómo combatir la ansiedad. 7 estrategias para el día a día

La ansiedad es un estado de inquietud de carácter difuso que normalmente la persona no puede explicar. Generalmente cuando se habla de ansiedad no se hace referencia a un temor a algo concreto que se encuentra fuera de nosotros mismos sino que la misma es la expresión de algún tipo de conflicto emocional interno.

A grandes rasgos puede hablarse de dos tipologías de ansiedad: la ansiedad rasgo y la ansiedad estado. Cuando se habla de la ansiedad rasgo nos referimos a una persona que desde épocas muy tempranas de su vida ha sentido ansiedad y esta se ha convertido en una compañera perenne a lo largo de la vida (generalmente estas personas tienen un temperamento que las lleva a actuar muy rápido ante las más diversas situaciones, son fácilmente excitables y les cuesta relajarse). Al contrario, cuando nos referimos a la ansiedad estado es porque existe algún acontecimiento (o conjunto de ellos) que hace que la persona responda de manera ansiosa en momentos puntuales de su vida.

La buena noticia es que la ansiedad se puede revertir, en muchas ocasiones sin tener la necesidad de acudir a los psicofármacos sino a partir de una serie de estrategias muy sencillas.

1. Tómate tu tiempo para emprender las tareas cotidianas. Muchas de las personas ansiosas se mueven continuamente de un lugar a otro, comen sin sentarse a la mesa, hacen dos o tres cosas a la misma vez. El problema de asumir el día con este estilo apresurado estriba en que nuestro cerebro se está retroalimentando constantemente de las señales que le envía nuestro cuerpo; de esta forma, la agitación psicomotora a la cual nos sometemos, le indica al cerebro que estamos apresurados y ansiosos, lo cual hace que el mismo responda aumentando los niveles de ansiedad. Cuando enfrentamos el día con ansiedad y prisas, estamos creando un círculo vicioso que genera más ansiedad. Por ello el primer paso para combatir la ansiedad se centra en disminuir nuestro ritmo cotidiano.

2. Controla los movimientos repetitivos propios de la ansiedad. Cuando nos sentimos ansiosos tendemos a jugar nerviosamente con los objetos que están a nuestro alrededor, movemos incesantemente el pie, caminamos de un lado al otro… Estas conductas son percibidas por nuestro cerebro y sólo contribuyen a aumentar la ansiedad. Por ello, es importante estar atentos a la aparición de las mismas y aprender a controlarlas de manera consciente. De esta forma me atrevería a decir que se puede reducir la ansiedad en un 20%.

3. No dejes tareas pendientes. Una de las cosas que aumenta nuestro estado de ansiedad es saber que tenemos tareas pendientes. En muchas ocasiones simplemente postergamos las tareas porque no tenemos ganas de enfrentarlas pero al final resulta que éstas se van acumulando y se convierten en una fuente innecesaria de tensión. Cuando enfrentas las tareas en la misma medida en que éstas se te van presentando, estaremos eliminando de nuestra vida una fuente ansiógena.

4. Aprende a decir “no”. En muchas ocasiones la ansiedad aparece porque no sabemos decir “no” y terminamos llenándonos de tareas que no nos permiten disfrutar ni siquiera de una hora libre al día. La persona con tendencia a la ansiedad debe aprender a jerarquizar, determinar cuáles son las tareas más importantes y cuáles, definitivamente, no merecen la pena el esfuerzo. Debemos recordar que las relaciones interpersonales y ayudar a los amigos es importante de la misma forma que es ideal ser un trabajador eficiente, pero para lograr esto necesitamos de la salud psicológica.

5. Reserva una hora diaria para dedicarla a las actividades que más te gusten. Con mucha frecuencia las personas ansiosas no se dedican tiempo a sí mismas y esto les genera cierta frustración ya que la inmensa mayoría de las actividades cotidianas que realizan no son de su agrado. Cuando realizamos una tarea que realmente nos gusta nuestro cerebro libera sustancias que no sólo nos hacen sentir bien sino que también nos relajan.

6. Cambia tu forma de pensar. En muchas ocasiones la persona ansiosa también es muy rígida en sus ideas, es perfeccionista y se preocupa demasiado por los acontecimientos venideros. Lo cierto es que usualmente la preocupación por lo que vendrá genera una gran cantidad de ansiedad y desasosiego, temores que finalmente no tienen ningún fundamento. Para controlar la ansiedad no basta con regular los movimientos del cuerpo o con emprender las tareas de una forma más pausada; es importante lograr un cambio interior donde aceptemos que la vida es cambiante y que podemos errar pero lo importante es el camino, no la meta.

7. Aprende técnicas de relajación o apúntate a ejercicios de Yoga o Tai Chi. En ciertas ocasiones las estrategias anteriormente descritas no bastan para combatir la ansiedad porque ésta se ha instaurado muy profundamente en nuestra personalidad, entonces podemos conjugarlas con la práctica de ejercicios físicos como el Yoga o el Tai Chi, que benefician a nuestro organismo y a la misma vez nos permiten reencontrar la paz interior o por técnicas como la relajación muscular progresiva o la respiración diafragmática.

Jennifer DelgadoSuárez