Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, julio 05, 2015

#Microsoft: ¿Cómo vender una nueva forma de comprar?

¿Qué medidas deben adoptarse al pasar de una estructura de compras por país a otra más centralizada para garantizar el éxito de la transición y no abrumar a los directivos implicados?

LA HISTORIA
En 2007, Víctor García fue ascendido a director de compras de Microsoft para Europa, Oriente Medio y África (EMEA), un cargo de nueva creación. Aunque se sentía halagado, también se preguntó si estaría a la altura del reto.

En aquel momento, la multinacional buscaba aumentar la eficiencia, reducir costes y mejorar el rendimiento. Uno de los principales objetivos del plan era alinear la estrategia de compras con la estrategia de negocio de la empresa.

Microsoft había encargado un informe sobre su función de compras a una consultora, que señaló algunos problemas.

Con más de 128.000 empleados en 120 países, Microsoft siempre había empleado un modelo de compras muy descentralizado, en el que las decisiones se tomaban en cada país según criterios locales y el papel de la función a nivel mundial no estaba muy claro. Además, tenía escasa influencia en el control del gasto, los procesos no estaban estandarizados y faltaba coherencia estratégica con la dirección de la compañía.

Reorientación estratégica
Para corregir esta situación, Microsoft realizó dos cambios organizativos importantes. Primero, decidió que la función de compras pasara a reportar al área de finanzas corporativas a nivel mundial, aunque utilizaría los recursos de cada país. Segundo, nombró sendos directores regionales para Asia, Latinoamérica y EMEA que reportarían directamente al director de compras global en la sede de la compañía en Estados Unidos.

Con el fin de potenciar la especialización y la eficiencia, se separó la función de compras de la de finanzas a nivel regional. De este modo, los directores financieros podrían centrarse en las competencias propias de su área. Por su parte, el departamento de compras podría convertirse en una función más especializada, a lo que contribuiría la introducción de nuevos cargos: los responsables de categorías.

Estos expertos asesorarían a los directores de compras en cada uno de los sectores o categorías establecidos, como tecnología, telecomunicaciones, marketing y servicios profesionales.

También se creó la función de operaciones para gestionar las métricas y la relación con un nuevo centro de compras subcontratado desde el que se procesarían todos los pedidos.

Los responsables de cada país seguirían encargándose de todas las compras, solo que con una mayor libertad a la hora de tratar con los proveedores. Esta novedad precisaba un perfil directivo muy diferente, más centrado en el diseño de estrategias y la toma de decisiones que en los aspectos operativos.

Los cambios iban dirigidos a aumentar la eficiencia a escala internacional, ejercer un mayor control sobre los proveedores y reforzar la coherencia con los objetivos corporativos. También perseguían una mejora del rendimiento y del desarrollo profesional en el ámbito de compras.

Del cara a cara al control remoto
Víctor García, hasta entonces director financiero de la filial española, iba a liderar todo este proceso en la región EMEA. Pero albergaba ciertas dudas respecto a su nueva función. Por lo pronto, él dominaba el área financiera, pero la de compras le resultaba totalmente ajena.

Sabía que la ejecución de la nueva estrategia no sería fácil. Los directivos debían asumir un papel más activo que les exigía más iniciativa e implicación en la toma de decisiones. Asimismo, tenían que especializarse más en sectores o categorías diferentes.

En muchos casos, la gente ya no trabajaría en el mismo lugar que sus superiores, con todo lo que ello entraña. Así, los responsables de compras de cada país pasarían a reportar a los directores regionales y otro tanto sucedería con los responsables de cada categoría.

"Entramos en un manejo remoto", pensó Víctor García. "El principal cambio es que los profesionales se tienen que acostumbrar a reportar a jefes que están fuera y con los que no hablan cara a cara, cuando antes estaban acostumbrados a tenerlos en el despacho de al lado y a ser muy dirigidos por ellos".

¿Qué pasos debía seguir para implementar una nueva organización de compras que suponía la adopción de roles completamente nuevos por parte de directivos que ya trabajaban en la empresa? ¿A quién podía pedir ayuda?

A Víctor García también le preocupaba la incertidumbre que podía causar entre los directivos la nueva organización y su posible impacto en el día a día. ¿Cómo podía convencerles de que el cambio era para mejor?

Y, en definitiva, ¿qué pasos podía seguir para asegurar el éxito de la nueva organización de compras?

sábado, julio 04, 2015

Drones y 'big data': la fiebre de las marcas por la tecnología

Cómo distinguir las innovaciones que están de moda de las que crean valor.

Si una empresa no apuesta por la tecnología, se queda fuera de juego, pero, ¿existe un límite a la hora de implementar la innovación? Para Francesc Carreras, profesor del departamento de Dirección de Marketing en Esade, sí: "El avance de la tecnología es imparable y cada vez hay más empresas que la ven como una oportunidad. El límite siempre está en la capacidad de destinar recursos y tiempo a su desarrollo. El principal reto de las nuevas tecnologías es que su éxito depende del timing, es decir, hacer coincidir la inversión en su puesta en marcha con la madurez del mercado para adoptarla".

El riesgo es la sobreexposición: "A veces puede parecer que las nuevas tecnologías están sobrevaloradas porque se habla más de lo que realmente se implementa. Las nuevas tecnologías generan expectativas positivas y eso vende. Por eso, algunas empresas se apresuran a divulgar el uso que darán a tecnologías vistosas antes de su aplicación real. Las tecnologías que quedan son aquellas que mejoran la experiencia de cliente y que dan una verdadera ventaja competitiva al primero que las pone en práctica".

Más personalización

"No todas las tecnologías son ventajosas ni tienen resultados medibles. Por ello debe analizarse el valor que ofrecen", advierte Ricardo Pérez, experto en Sistemas y Tecnologías de la Información de IE Business School. La experimentación incluye riesgos: "A veces la competencia te obliga a implantar lo que están haciendo otros".

Lo que está claro es que la tecnología, en una dosis más o menos futurista, es necesaria. "Aumentará la personalización y automatización. Los sectores en los que tiene mayor aceptación son la automoción, los servicios financieros, el retail o la restauración".

INDITEX: El centro tecnológico de la firma de moda tiene un sofisticado sistema de 'big data' para manejar la información. También es novedoso su sistema de radiofrecuencias en perchas que facilita la búsqueda de cualquier artículo en tienda.

RODILLA: La compañía ha incorporado en su local de Callao novedades como tabletas, mesas interactivas y red de wifi gratuita. En el marco de la presentación, se debatió sobre un futuro y posible uso de drones para repartir pedidos a domicilios en áreas rurales y de difícil acceso.

EASYJET: Drones automatizados para la inspección de aeronaves, impresiones en 3D para producir piezas de avión de recambio, una colaboración con Airbus para tener telemetría a bordo... son algunas de las innovaciones en las que trabaja la aerolínea de bajo coste.

viernes, julio 03, 2015

Claves para entender la transformación digital en la empresa

El entorno empresarial que vivimos en la actualidad en el que nos movemos necesitamos comprender el impacto de digital en nuestro negocio, en la empresa y el sector en el que operamos. Pero no sólo eso, sino que también es importantísimo tener clara la propuesta de valor que ofrecemos en el mercado, una apuesta por la diferenciación que debe estar marcada por el trabajo en la tendencia. Sin embargo, el ambiente de negocios de hoy, exige una mentalidad de empresa del mañana, que va más allá de las preocupaciones del día a día. Para llegar a un poderoso sentido de propósito las empresas de hoy necesitan una orientación fundamental que de apertura al exterior, de entendimiento de la realidad, del aprendizaje continuo y de la colaboración con otros partners, clientes, etc., que aunque no lo queremos creer, son mejores que nosotros y hacen mejores trabajos.

El ambiente de negocios de hoy, exige una mentalidad de empresa del mañana

En mi humilde opinión, lo más importante tratar de comprender el impacto que la Tecnología e Internet han tenido en el comportamiento del usuario a la hora de consumir, descubrir y acceder a la información / música / conocimiento / noticias / entretenimiento… y así hasta un largo etcétera, un largo abanico de sectores que han sufrido y están en pleno de proceso de transformación digital. En este entorno, entiendo que hay siete claves fundamentales, inherentes a la Tecnología, las TIC e Internet, y que se pueden aplicar a cualquier sector por su capacidad de transformarlo (para entenderlo mejor, hago la comparativa con el negocio de la música):

Digitalización: podemos acceder desde nuestro ordenador, gracias a Internet, a un catálogo de música como nunca hubiésemos podido imaginar en cualquier gran colección o en la mayor tienda de discos física. La distribución y almacenamiento de los contenidos está pasando a ser digital. En unos tipos de contenidos más rápido que en otros, pero con una intensa tendencia común.
Desintermediación: cada vez son más los artistas que se producen, componen, distribuyen y dan a conocer su trabajo directamente a través de Internet y gracias a herramientas tecnológicas que facilitan el poder realizar el trabajo, que antes se realizaba en grandes estudios, desde su propia casa. La digitalización, apoyada a su vez sobre la amplia conectividad ofrecida por Internet, permite que la distribución desde creadores hasta consumidores finales necesite menos intermediarios. La Red sustituye el transporte y la logística en este sector.
Globalización: sin movernos de casa podemos acceder a una cantidad inimaginable de información de cualquier grupo. En una serie de clics podemos descubrir un grupo de cualquier lugar del mundo, acceder a su web, descubrir información en sus perfiles de Facebook, Twitter o cualquier otro servicio de red social, así como escuchar sus canciones en YouTube (la MTV del siglo XXI) o descargar su música de cualquier servicio de distribución digital como iTunes. Como consecuencia de esta facilidad de distribución los negocios pasan a ser negocios de escala global en la que se puede distribuir un contenido con la misma facilidad a cualquier punto del mundo.
Ubicuidad en el consumo: el crecimiento de la penetración de terminales smartphone y los servicios de contenidos como Spotify, que nos permiten acceder a un amplio catálogo de música a un precio razonable consumir y poder acceder a ella desde cualquier dispositivo. Una de las consecuencias de las innovaciones tecnológicas es la creciente ubicuidad de la música: pocos son los espacios donde no está presente. La facilidad de envío y almacenamiento hace que consumamos, por ejemplo contenidos, de forma diferente, ya que pueden ser comprados, almacenados y disfrutados prácticamente en cualquier lugar en el que nos encontremos.
Facilidad de cooperación que ha propiciado en entornos empresariales los distintos servicios y plataformas que permiten la interacción de los usuarios en los procesos creativos (El poder del crowdsourcing: herramientas, proyectos y ejemplos) Se trata de un factor de cambio derivado de los anteriores; la posibilidad de trabajar conjuntamente, de forma colaborativa, incluso por un gran número de personas desde ubicaciones muy dispersas. Este proceso colaborativo puede crear un valor no alcanzable de forma individual.
Transformación de los modelos de negocio, algo más que evidente por el impacto que ha tenido en las grandes “industrias” convencionales la aparición de nuevos players, ajenos a priori al sector, y que han venido a transformar los modelos de negocio. Ejemplos claros los tenemos en la industria discográfica y la aparición de iTunes, o en la industria del libro y el impacto de Amazon.
Cambio profundo en los modelos de distribución: impacto en los modelos de distribución por parte de compañías que han generado un nuevo modelo y que han sabido aprovechar el cambio de comportamiento del usuario propiciado por la tecnología. Un ejemplo evidente lo tenemos en el impacto que ha tenido Netflix entre las Majors de Estados Unidos: Warner, Columbia, Metro Goldwyn Mayer, Universal, Paramount… los líderes en la distribución de contenidos en formato digital ya no son distribuidores locales, sino plataformas globales de distribución online o bien los propios creadores del contenido distribuyéndolo por Internet. En el segmento de distribución de música se ha producido una concentración de la distribución en iTunes y plataformas propias de las principales Majors. En la distribución de vídeo crecen distribuidores globales como Netflix, a la vez que las Majors tratan de distribuir de forma directa su contenido. Los distribuidores de escala local se ven forzados, en el ámbito online, a enfocarse y proteger nichos de negocio de contenidos de demanda local.

Lo importante ante este panorama es que las empresas deben apostar por desarrollar modelos de negocio que canalicen este valor latente se encontrarán con un sector que presenta otras consecuencias favorables desde la aparición de Internet. Debemos dar a la gente lo que quiere en cada momento, preocupándonos por conocer lo que sucede fuera de nuestra compañía, en el mercado, identificando las necesidades profundas (de otras empresas, proveedores, partners, así como del público) Debemos desarrollar una cultura centrada en la curiosidad por el mundo exterior, por hacer mejores cosas y mejor las cosas que los demás, basándonos en un alto conocimiento de la realidad y en la adaptación de esa estrategia en los proyectos.

Debemos trabajar constantemente en lo que hemos venido siendo para aprender lo que queremos llegar a ser e imaginar una versión de la empresa que todavía no existe. Al final, como ser humano o como empresa o institución, hay que entender por qué estamos aquí y qué medidas vamos a tomar para llegar a cumplir esa función. En este sentido es estratégico para la compañía identificar problemas en el sector en el que opera para poder resolverlos.

En nuestro camino como empresa, entendemos muy bien lo que tenemos que hacer a corto plazo, en el día a día, pero el verdadero problema radica en averiguar qué tenemos que dejar de hacer. Es fundamental para no absorber recursos haciendo lo que ya no es necesario y enfocarlos hacia lo que realmente es prioritario. Si no entendemos lo que tenemos que dejar de hacer, probablemente no tengamos bien enfocada cuál es nuestra estrategia.

Debemos preguntarnos, ¿si no tuviéramos un negocio existente, como construiríamos uno nuevo? En ocasiones debemos preguntarnos “qué pasaría sí”. Es una excelente pregunta que nos permite abandonar proyectos previos y estructuras predefinidos para abordar cada proyecto con un nuevo enfoque. Hacemos algo nuevo desde el comienzo, así que debemos hacer experimentos constantemente, desbloqueando así la creatividad que existe en la empresa.

EL PAPEL CADA VEZ MÁS RELEVANTE DE LAS PERSONAS:

Debemos involucrar a la gente en los proyectos que desarrollamos; emocionar y seducir, haciendo que sean los propios consumidores los que hagan crecer el proyecto y lo hagan creíble para otros. Un estudio de Nielsen realizado entre más de 25.000 usuarios de internet de más de 47 países dicta que las recomendaciones de otros consumidores son valoradas como la mejor forma de publicidad para una empresa o marca. Y la más creíble.

Está claro que el deseo y, sobre todo, la posibilidad de participación de los usuarios en la web social ha modificado el cómo las empresas nos relacionamos con nuestros diferentes públicos. Pero esa relación, en el camino hacia la empresa realmente abierta e integradora de plataformas sociales, adquiere su máximo exponente en el momento en que el usuario tiene la posibilidad de participar en la decisión, en la generación de contenido, en la co-creación de productos o el lanzamiento y prueba de los mismos, en la cadena de valor de la compañía, etc.

Es una participación real que va mucho más allá del concurso en redes sociales o de la utilización de servicios de redes sociales, como pueden ser un reply en Twitter o un mensaje en el muro de Facebook de la empresa X. Se trata de un verdadero cambio de comportamiento y de filosofía de la empresa como ente social y verdadero motor hacia una economía abierta y sostenible. Se trata de entender el impacto de la transformación digital en nuestro negocio, tanto a nivel interno como externo.

Y cada vez son más las empresas, organismos e instituciones que deciden contar con sus públicos para hacerles partícipes de la cadena empleando el crowdsourcing como la mejor herramienta hacia una innovación abierta. Conocidos son los ejemplos de Dell Idea Storm, MyStarbucksIdea, Pepsi Refresh Project, Innocentive y quizá algunos no tan conocidos como:

Car Design Contest de Opel
Ideas For Unilever
App my ride de Volkswagen

Y así muchísimos más hacia una lista cada vez mayor… Incluso la Ciencia se beneficia de la naturaleza humana y la necesidad de colaboración, como ocurrió cuando científicos de todo el mundo se apoyaron en el software libre y la red para descifrar los secretos del brote “E.coli”. Iniciativas que van mucho más allá de ser impulsadas por marcas y que se convierten en ocasiones en verdaderos proyectos empresariales, como Kickstarter. Tal y como señala Jeffrey Grau, analista de eMarketer, “las empresas tienden a adoptar un enfoque de adentro hacia fuera de la co-creación, pero los que adoptan un enfoque de afuera hacia adentro, escuchando y observando a los clientes, están en condiciones de descubrir formas de crear valor mutuo”. Principalmente en la generación de ideas, tal como señala el estudio “How Brands Co-Create Value with Customers” elaborado por eMarketer.

Como bien señala Tíscar Lara en su blog “la apertura es algo más que herramientas y contenidos, es la cultura de lo digital y la cultura de compartir. En otras palabras, la cultura de las almas libres en términos de Joi Ito”. Una entrada en la que recomienda, y reitero esa recomendación, la descarga del libro “The power of open” (también en español), que conmemora los diez años de libre intercambio a través de licencias Creative Commons.

Queda mucho camino por recorrer y, sin duda, debemos recorrerlo juntos y entendiendo muy bien que la transformación digital va, sobre todo, de PERSONAS: “las redes sociales son creativas y lo que crean no pertenece a ningún individuo y lo comparten todos sus miembros. Una red social es como un bosque comunal: todos nos beneficiamos de él, pero todos tenemos que asegurarnos de que siga estando sano y sea productivo”, del libro “Conectados”.

jueves, julio 02, 2015

Lecciones de Liderazgo. Si estás solo en la cumbre, estás haciendo algo mal

John C. Maxwell, director de The John Maxwell Company,  que ha entrenado a más de cinco millones de líderes en todo el mundo y autor de numerosos libros, alguno de los cuales hemos comentado, en su libro “The leadership Handbook. Critical lessons everyleader needs” expone sus ideas sobre lo que debe ser un líder.

El liderazgo es complejo ya que es, según el autor:

1.- La disposición a ponerse en una situación de riesgo.

2.- La pasión de marcar una diferencia con otros.

3.- Estar insatisfecho con la realidad actual.

4.- Aceptar las responsabilidades mientras otros buscan excusas.

5.- Ver las posibilidades de una situación mientras otros ven sólo limitaciones.

6.- La disposición para destacar entre una multitud.

7.- Tener la mente y el corazón abiertos.

8.- Es la habilidad para neutralizar nuestro ego por el bien común.

9.- Lograr que los demás tengan la capacidad de soñar.

10.- Inspirar en los demás una visión de cómo pueden contribuir.

11.- El corazón  del líder hablando al corazón de los demás.

12.- La integración del corazón, el espíritu y la mente.

13.-La capacidad de preocuparse por los demás y al hacerlo liberar sus  ideas, su energía y sus capacidades.

14.- La posibilidad de convertir los sueños en realidades.

15.- Actuar con valentía.

Maxwell plantea una serie de lecciones, que ha ido adquiriendo en su experiencia a lo largo de los años,  que pueden ser útiles para conseguir cumplir todos los requisitos expuestos en el listado anterior. Son las siguientes:

I.- Si estás solo en la cumbre, no estás haciendo algo bien

Las generaciones anteriores pensaban que los líderes no debían estar nunca muy cerca de las personas a las que lideraban. “Hay que mantener una distancia” era una frase muy escuchada. Los buenos líderes tenían que mantenerse aparte.

Para muchas personas la imagen del líder es la de un individuo que se encuentra solo en lo alto de una montaña, mirando hacia abajo a sus seguidores. Está separado, aislado y solo.

Si estás liderando y te encuentras solo no estás actuando correctamente, ya que significa que nadie te está siguiendo y si nadie te sigue no estás liderando. ¿Qué tipo de líder es el que deja a todos detrás y hace el viaje en solitario? Un líder que es egoísta. Conducir a sus colaboradores a la cumbre es lo que hacen los buenos líderes. Elevar a las personas a nuevos niveles es uno de los requisitos de un liderazgo eficaz y hacerlo es complicado si existe una gran distancia entre el líder y sus seguidores, porque éste no conocerá cuáles son las necesidades o los sueños de sus profesionales.

Maxwell propone  las siguientes reflexiones:

1.- Nadie puede llegar a la cumbre en solitario. Pocos líderes tienen éxito sin ayuda. Lamentablemente tan pronto como algunos líderes llegan a lo alto dedican su tiempo a intentar empujar a los demás que se encuentran allí. Se creen los reyes debido a su inseguridad y competitividad. Puede que tengan éxito con este comportamiento durante un tiempo pero normalmente van a fracasar. Si nuestra meta es derribar a los demás para que caigan, dedicaremos demasiado tiempo y energía vigilando  y buscando a las personas que pensamos van a hacer lo mismo con nosotros. En lugar de ello resulta más eficaz ayudar a los demás y pedirles que se reúnan con nosotros.

2.- Para llegar a la lo más alto es esencial llevar a los demás a la cumbre. Los buenos líderes son como los guías turísticos: conocen el territorio porque lo han recorrido antes y tratan de hacer todo lo posible para que el viaje sea agradable y sea un éxito para todos.

La credibilidad de un líder comienza con el éxito personal y finaliza ayudando a los demás a que tengan éxito. Para obtener credibilidad debemos demostrar:

a).- Iniciativa.

b).- Sacrificio.

c).- Madurez.

Si mostramos el camino los demás querrán seguirnos. Cuanto más alto vayamos más personas querrán seguirnos.

3.- Llevar a los profesionales a lo más alto es más satisfactorio que llegar solos. Existe una gran diferencia entre un jefe y un líder. El jefe dice: “Ve”. El líder dice: “Vayamos juntos”. El propósito del liderazgo es llevar a los demás a la cumbre y cuando conseguimos que la alcancen aquellos profesionales que sin nosotros no habrían sido capaces sentimos una de las mayores satisfacciones que se pueden experimentar.

4.- Gran parte del tiempo los líderes no están en lo más alto. Los líderes rara vez se mantienen en una situación estática. Están constantemente en movimiento. Algunas veces bajan de la cumbre para buscar nuevos líderes potenciales, otras están ascendiendo con otro grupo de profesionales. Los mejores dedican mucho tiempo a servir a otros líderes y a ayudarles en el ascenso. Jules Ormont decía: “Un gran líder nunca se pone por encima de sus seguidores salvo para asumir las responsabilidades.”

El autor sugiere los siguientes consejos para los líderes que se encuentren solos:

a).- Evitar el pensamiento basado en posiciones. El liderazgo tiene mucho que ver con las relaciones, no sólo con las posiciones. El líder que dedica tiempo a establecer relaciones nunca estará solo. Los líderes que se centran en su posición, por el contrario, con frecuencia se encuentran solos. Cada vez que utilizan su puesto para “persuadir” a sus colaboradores para que hagan algo están creando  distancia entre ellos y los demás. Están transmitiendo esencialmente: “Yo estoy arriba y vosotros estáis abajo. Haced lo que os digo”. Con esta actitud consigue que los demás se sientan pequeños y los aliena, al tiempo que ocasiona una brecha entre ellos y su líder. Los buenos líderes no tratan de empequeñecer a sus profesionales sino que procuran que crezcan.

b).- Estar alertas ante el lado oscuro del éxito y del fracaso. Ambos pueden ser peligrosos. Cada vez que nos consideramos como triunfadores estamos empezando a separarnos de aquellos a los que consideramos que vemos como menos afortunados o perdedores. Empezamos a pensar: “Yo no necesito verles” y nos vamos apartando. Irónicamente el fracaso también conduce a que nos separemos pero por otras razones. Si nos consideramos como fracasados tratamos de evitar a los demás y pensamos: “Yo no quiero verles”. Ambas formas de pensar conducen a una insana separación de los demás.

c).- Creer que las personas son importantes. Los buenos líderes saben que para liderar a las personas tienen que querer a las personas. No se puede ser buen líder sin preocuparse por los demás. Los líderes ineficaces dicen: “Yo amo a la humanidad, pero no aguanto a las personas”. Para poder aportar valor a las personas tenemos que sentir interés por ellas. Si lo único que sentimos es indiferencia corremos el riego de empezar a manipularles y ningún líder debe hacerlo nunca.

d).- Ser conscientes de que necesitamos a los demás. Pocos logros que aporten un valor real se consiguen trabajando en solitario. Un buen líder debe pensar que sus colaboradores no trabajan para él sino que trabajan con él, en equipo, para alcanzar las metas, juntos.

Maxwell plantea que el líder se haga las siguientes preguntas:

1.- ¿En qué aspecto  del liderazgo  destaco? Algunos líderes son mejores al tratar las facetas más técnicas del liderazgo: estrategia, planificación, finanzas,… y otros en la faceta relacionada con las personas: comunicación, motivación,….Si la respuesta es la parte técnica debe procurar mejorar sus habilidades de relación.

2.- ¿Por qué quiero estar en lo más alto? La mayor parte de las personas sienten el impulso natural de mejorar sus vidas y en muchos casos esto supone el ascender profesionalmente. Si la única motivación para liderar es el desarrollo profesional se corre el riesgo de llegar a convertirse en un líder del tipo de líder posicional que le gusta jugar a ser el rey ante sus colaboradores. En este caso, para corregir esta tendencia el líder debe dedicar tiempo a intentar descubrir cómo su liderazgo puede beneficiar a los demás.

3.- ¿Cuál es mi sueño? ¿Es solitario? En este caso el líder debe ampliar su perspectiva pensando cómo puede alcanzar mayores sueños con la ayuda de su equipo.

miércoles, julio 01, 2015

Los 'top' de los Recursos Humanos revelan doce secretos para ser contratado

Lo creamos o no, existen apreciaciones comunes entre las diferentes empresas a la hora de fichar a empleados. Así que, si buscas trabajo, más te vale seguir estos consejos.

El de Recursos Humanos es uno de los departamentos más infravalorados del tejido empresarial. Normalmente el resto de empleados no reparan en su existencia, salvo cuando llega el fin de mes y se ha cobrado (o no) el sueldo. Sin embargo, los encargados de personal tienen un gran poder dentro del organigrama de las empresas. Y una de sus funciones más destacadas es decidir si una persona es apta o no para un determinado cargo.

La idea más inteligente para cualquier empleado es llevarte bien con este departamento, pero para alguien que aspira a un puesto es esencial generar una buena impresión. Lo creamos o no, existen apreciaciones comunes entre las diferentes empresas a la hora de buscar trabajadores. La periodista Deena Shanker ha hablado con algunos de los directores de Recursos Humanos de las empresas más exitosas del mundo. Sus conclusiones han sido recopiladas en Fortune.

1. Mostrar pasión
Jason Burt de la empresa de videojuegos Activision (ver cotización) defiende que los candidatos deben tener pasión por lo que hacen. Da igual cuál vaya a ser la función que se vaya a desempeñar, uno siempre ha de demostrar en una entrevista de trabajo que le gusta ese trabajo al que aspira.

2. Ser uno mismo
Las empresas quieren contar con empleados que sean auténticos y no generen una imagen de encorsetamiento. Val Vanderport de United Services Automobile Association, con más de 25.000 empleados en nómina, señala que normalmente hay muchos candidatos para un único puesto, por lo que este debe demostrar que es capaz de generar esa calidad diferencial y que va a aportar positivamente a la cultura y misión empresarial. Y no hay mejor forma de mostrarlo que siendo uno mismo.

3. Ser profesional
Y no es necesario hacerlo en aspectos trascendentales: en los matices reside esa gran diferencia. Emmale Ponzio, de OhioHealth, señala la importancia que tienen detalles aparentemente nimios. Este es el caso de la puntualidad o la corrección a la hora de responder un correo electrónico.

4. Manifestar curiosidad
Un buen candidato ofrece soluciones a los problemas, pero un gran candidato es aquel que también es curioso, quiere aprender más y explorar nuevos posibles problemas o mejoras de cara un futuro. Esta postura la defiende Lucy Brady de Boston Consulting Group.

5. No ser un sabelotodo
Las empresas no buscan alguien que sepa de todo. Veff Vijungco, de la empresa de software Adobe (ver cotización), afirma que lo que realmente buscan es un perfil de empleado que quiera aprender de todo y no intente parecer el más listo del lugar.

6. Además de ser bueno, hay que parecerlo
Si alguien tiene un perfil atractivo para una empresa, ésta ya lo sabe a través del curriculum. David Schubert, de Baptist Health, indica que en una entrevista hay que generar una imagen profesional. Con ese fin recomienda ir vestido correctamente, buscar el contacto visual, mostrarse activo...

7. Tener confianza, pero con cabeza
Demostrar ser una persona con confianza en sí mismo es un punto importante de una entrevista de trabajo, pero también hay que ser conscientes de que las personas que trabajan en recursos humanos son expertos en detectar las potenciales capacidades de un candidato. No hay que caer en el habitual error de parecer chulo o arrogante por querer demostrar demasiada seguridad. La amabilidad, accesibilidad o cercanía también son valores muy positivos para un candidato a un trabajo y no tiene por qué ser necesario forzarlas. Esta opinión la defiende Grant Bassett de Workday.

8. Poner ejemplos
Elain Poucher de Protiviti tiene claro que cuando a uno le preguntan sobre sus competencias o habilidades es muy recomendable dar ejemplos de cómo se ha reaccionado ante una determinada situación complicada. Con este recurso se causará mejor sensación y se demostrará que realmente se es apto para un puesto de trabajo.

9. Pensar en una cita
Una entrevista de trabajo, aunque parezca mentira, es de las situaciones más parecidas a una cita o una cena romántica. Nervios, tensión, no saber por dónde va a salir la otra persona... Y la necesidad de convencer al otro de ser el candidato idóneo. Andrew Levy, de Autodesk (ver cotización), lo tiene claro: “Los candidatos que más llaman la atención son los que muestran sencillez y honestidad”. Lógicamente, previamente se debe demostrar profesionalidad y aptitudes para el puesto ofertado.

10. Cuenta tu historia
Puede sonar extraño, pero cada vez más empresas quieren trabajadores que tengan su propia vida más allá del trabajo. Las actividades extraprofesionales dicen mucho sobre el perfil de un trabajador y lo que puede aportar a la empresa. Kevin Knapp de The Container Store (ver cotización) afirma que a él le gusta conocer la vida de cada candidato que entrevista, para poder detectar experiencias, habilidades o capacidades más allá de lo que ponga en el currículum.

11. Ser feliz
No hay nada tan simple como eso, ir contento y alegre a una entrevista en la que se abre una nueva oportunidad de cambiar o mejorar, en parte, nuestra vida. Muchas personas ven las entrevistas como una auténtica pesadilla, pero en realidad estas son una nueva posibilidad de cara al futuro. Mary Muller, recursos humanos de Nugget Markets, opina que para ella siempre partirá con ventaja alguien que demuestre alegría, sentido del humor y felicidad en una entrevista, porque esta es una sensación contagiosa que facilita el trabajo en grupo y el correcto funcionamiento de la empresa.

12. Disfrutar del trabajo
Los mejores profesionales son aquellos que disfrutan. Tener pasión por lo que uno hace es el primer paso para ser más productivo y no ver el trabajo como un esfuerzo, sino como una serie de objetivos marcados en una hoja de ruta vital. Will McBrien de FactSet Research Systems (ver cotización) tiene muy claro que busca personas a las que no les importe trabajar a distancia o fuera del lugar de trabajo, que comparte los mismos intereses que la empresa. 

Las 10 nuevas posiciones para prepararse para el futuro

Desde la gestión de la felicidad hasta el análisis del Big Data, se necesitan aptitudes humanas y tecnológicas de avanzada para las firmas del mañana; la transparencia y la gestión del conocimiento, otros factores clave.

A medida que se suceden cambios, a veces vertiginosos, en las organizaciones asoman nuevos puestos en las gerencias que tienen como objetivo organizar o poner en marcha proyectos que no existían hace pocos años. En esta nota, 10 de ellos que pisan cada vez más fuerte en el mundo de las organizaciones.

1- Gerente de Inteligencia de Mercado: "Una posición que desde hace un año suena cada vez más fuerte", dice Valeria Bohórquez, líder del negocio de Talento en la Argentina, Uruguay y Paraguay de Mercer. "Tiene por objetivo explotar las bases de datos para aprovechar al máximo la información y poder ir más allá. Por el momento esta posición se suele ubicar dentro del área de Marketing. Hay mucha interacción en redes y es indispensable conocer el perfil del consumidor", afirma.

Se necesita una base tecnológica muy buena (hay mucho de analytics), pero hay que agregarle inteligencia a ese dato. "La tecnología brinda herramientas, pero el cerebro las interpreta como se debe", explica Bohórquez. La remuneración está en alrededor de $ 35.000.

2-Gerente de Transparencia o Compliance: Carlos Rozen, socio de BDO Argentina y presidente de la Asociación Argentina de Ética y Compliance (AAEC), afirma que el puesto gestiona dos universos. Uno, relacionado con las pautas de ética y conducta que son optativas. Están vinculadas al trato con la gente, los derechos humanos, la forma de hacer negocios, la relación con los proveedores y clientes, la cultura de la empresa y el comportamiento de la gente que trabaja en ella. El otro mundo es el que tiene que ver con el cumplimiento de la ley, las normas, las regulaciones.

"La descripción del puesto está estandarizada a través de la norma ISO 19600, recién salida a nivel mundial", dice Rozen. Entre sus obligaciones, proporcionar él mismo o a través de expertos apoyo formativo continuo en materia de ética y compliance a todos los colaboradores. La remuneración es de $ 40.000 para un puesto con responsabilidad local y llega a $ 100.000 brutos para un puesto regional.

3-Gerente de Knowledge o Conocimiento: "Hay que entender que la información ya no es poder", dice Alejandro Melamed, director de Humanize Consulting. "La información es de la organización y, dentro de poco, la inteligencia artificial la va a recolectar", dice.

El gerente de Conocimiento releva lo que sabe cada una de las personas de la empresa y genera documentos para que la información quede dentro de la organización. "Las empresas se dieron cuenta de que cuando se les iban personas clave, sus reemplazos no tenían toda la información que necesitaban", afirma. "Es muy importante aprovechar la experiencia, la trayectoria, la sensibilidad, la madurez y el haber vivido diferentes situaciones", completa.

Este puesto requiere mucho sentido común y capacidad de análisis. La remuneración no puede bajar de $ 35.000 o $ 40.000 por mes, según Melamed.

4- Big Data Engineer: "El concepto de Big Data aplica para toda aquella información que no puede ser procesada o analizada utilizando herramientas tradicionales", dice Matías Huvelle, Associate Operations Manager de Ghidini Rodil y especialista en IT. Existe una variedad de datos, por ejemplo, en dispositivos móviles, audio, video, sistemas GPS, incontables sensores digitales en equipos industriales, automóviles, medidores eléctricos y veletos, que pueden medir y comunicar el posicionamiento, movimiento, la vibración, temperatura, humedad y hasta los cambios químicos que sufre el aire.

"La remuneración es de $ 35.000 brutos para un ingeniero con experiencia y hasta $ 60.000 para un arquitecto senior", dice Huvelle.

5- Director de E-Commerce: lidera la estrategia de comercio electrónico con foco en el revenue del canal digital y crecimiento de la participación de mercado de los productos o servicios que integran el portfolio de una compañía. "Se trata de una posición que fue aumentando en frecuencia en empresas de diferentes segmentos de negocio, conforme fueron creciendo las interacciones en el mundo online", dicen Bernardo Hidalgo, presidente de Global Finder, y Paula Montecinigher, directora ejecutiva de la misma firma. Se necesitan fuertes conocimientos en Business Intelligence. Remuneración: nivel de dirección, entre $ 86.800 y $ 132.700; nivel gerencial, de $ 70.000 a $ 92.000

6- Especialistas en reservorios no convencionales: se trata de puestos que actualmente son ocupados por expatriados o repatriados con sólida experiencia, según Martín Jiménez Obarrio, consultor de Hay Group. El objetivo es importar talentos para desarrollar el conocimiento local. Pueden ganar $ 2,5 millones anuales o más.

7- Territory manager: "generalmente reportan al director comercial o director del negocio", dice Miguel Carugati, director de Michael Page. Sus principales responsabilidades son detectar oportunidades de negocios y difundir conocimientos sobre el producto. Se buscan graduados en administración, tecnologías o comercialización. Requiere disponibilidad para viajar. El salario depende del tamaño de la empresa.

8- Gerente de Cultura y Felicidad y 9- Gerente de Talento: parecen la misma posición, pero no lo son. "La palabra felicidad llegó a los empresarios", dice Paula Molinari, directora de Whalecom. "Así se demuestra que los activos intangibles son más importantes que los tangibles. Una compañía te puede copiar el producto, pero no la gente", concluye. La gerencia de talento está muy ligada al cambio cultural, orientada a resultados. Busca la gente que necesita y se ocupa de transformar a la gente que ya tiene para adaptarse a nuevas reglas. Se da muchas veces cuando una empresa pasa a cotizar en Bolsa y debe presentar resultados cada tres meses. Son posiciones que se pagan entre $ 60.000 y $ 80.000 por mes.

Responsable de mobile

Alejandro Mascó, director de la consultora Humanbrand, dice que es uno de los puestos de mayor demanda en la actualidad y que tiene mucho por delante. Se trata de una persona dedicada a la identificación de nuevas oportunidades de negocio a través de aplicaciones innovadoras que se desarrollen en la tecnología mobile. Entre sus responsabilidades está desarrollar una estrategia de marketing. Sueldo: de $ 30.000 a $ 40.000 brutos mensuales.

lunes, junio 29, 2015

15 retos de RRHH para crear una organización con capacidad disruptiva

En muchas de nuestras empresas la innovación ha pasado a ser la gran prioridad organizativa. Y a menudo dónde antes se hablaba de innovación continua ahora se habla de innovación radical o incluso de innovación disruptiva. Aquella que según Clayton M. Christensen  supone cambios complejos en procesos, productos o modelos de negocio que implican cambios competitivos en el mercado. El sueño o la pesadilla de toda empresa.

Efectivamente, son cada vez más sectores como el editorial, prensa, banca, seguros o relacionados con turismo dónde por la digitalización o por otros fenómenos existe una percepción compartida que están inmersos en cambios disruptivos.  Aunque son muchos los que indican que la aceleración tecnológica y empresarial convierte cualquier sector en un sector potencialmente disruptivo.

Aunque crear una innovación disruptiva pueda ser un deseo de muchos managers es difícil establecer estrategias para crear este tipo de innovaciones pues por su naturaleza sólo tras muchos años podremos saber si los cambios introducidos son cambios realmente disruptivos. Lo cierto es que muy frecuentemente la innovación disruptiva nació inicialmente cómo combinación de ideas donde no se sospechaba esta naturaleza disruptiva.

Por ello lo único la única estrategia aconsejable para conseguir innovaciones que nos den verdaderas ventajas competitivas -innovaciones disruptivas- es introducir el máximo número de innovaciones continuas y radicales sabiendo que alguna de ellas o una combinación de estas puede ser la que finalmente acabe en disruptiva y que con ello estamos multiplicamos nuestras posibilidades de obtener estas ventajas competitivas. Sabiendo además que cualquier innovación es un paso hacía la competitividad, especialmente en sectores con altas tasas de cambio, donde están la mayoría de nuestras organizaciones.

La situación de la gestión de la innovación empresarial no deja de ser paradójica frente a una mayor y amplia aceptación de la necesidad de esta, hay una mayor conciencia que las organizaciones no están preparadas para ella. Mayor conciencia que sus sistemas de gestión y  especialmente los de gestión de talento son inadecuados u obsoletos.

No obstante, los equipos directivos son conscientes del esfuerzo que se debe realizar. Cuándo de una forma abierta preguntamos a los directivos de RRHH cuál debe ser su principal rol en el futuro (ver Estudio de Humannova La revolución del Talento Conectado) señalan que su primera misión será la de Gestión del Cambio, acompañar a sus negocios en los retos más radicales o, incluso, más disruptivos de cambio.

Daremos algunas ideas a las áreas de RRHH y a las organizaciones sobre qué aspectos son básicos en gestión del talento para que las organizaciones puedan desarrollar esta capacidad disruptiva:
  • Formar y desarrollar a todas las personas e innovación, continua /radical (gestión cambio), pues la innovación disruptiva suelen nacer cómo combinación de mejoras.
  • Sistemas flexibles de planificación, cambiar tipo y duración de sistemas de objetivos (semestrales, por proyecto) segmentando según áreas/colectivos organizativos.
  • Recompensar de forma dinámica la innovación con sistemas variables dinámicos (Bonus proyecto) o Fijos (One shot rewards ) por asunción de roles temporales.
  • Reconocer el rol / potencial intraemprendedor, sistematizar en los sistemas de gestión de talento intraemprendedor: detección, desarrollo específico, reconocimiento y recompensa.
  • Potenciar la inteligencia colectiva y colaborativa, crear comunidades, dinamizarlas, establecer roles que permitan espacios de conversación y compartir.
  • Gestión talento externo diverso, la empresa abierta requiere incorporar en proyectos temporales Knowmads (Freelance expertos) cómo parte de nuestra plantilla.
  • Crear plataformas sociales tecnológicas 2.: La innovación es un proceso neuronal y social que interconecta ideas y personas donde la tecnología es imprescindible.
  • Potenciar socialnetworkers, incorporar hábitos y formas de trabajo en red que permitan la aceleración de innovación /colaboración interna y externa (con empresas).
  • Programas de desarrollo directivo transformador a managers, se les proporciona nuevos estilos de gestión del talento facilitadores de gestión cambio y tipos de innovación.
  • Espacios/comunidades de Creatividad la innovación requiere espacios creativos y ordenados donde de forma grupal se potencian y selecciona nuevas ideas.
  • Proyectos/comunidades de Innovación, donde de forma temporal o permanente se priorizan estructuras que se ocupan de la mejora, la innovación y pilotaje de ideas con presupuestos.
  • Comunidades de Integración, donde de forma permanente con grandes grupos de personas se informa y comparte cambios culturales y nuevas formas de pensar.
  • Potenciar Cultura Innovadora los expertos en desarrollo organizativo, deben medir y monitorizar aspectos culturales como riesgo, error, autonomía o colaboración.
  • Potenciar aprendizaje individualizado, establecer sistemas de soporte a programas de desarrollo individualizado, dónde el protagonista son las necesidades individuales
  • Potenciar el aprendizaje colectivo social, partiendo que la organización que aprende es una organización que innova, el aprendizaje social es la antesala de la innovación. 
Virginio Gallardo

domingo, junio 28, 2015

Un poco de "sensemaking"

¿Por qué las empresas necesitan replantearse sus prácticas de gestión de personas?

A esa pregunta he intentado dar respuesta en mi intervención este jueves pasado en TEDxGranVia.

La vida promedio de las empresas se acorta, incluso la de las grandes corporaciones. Hoy las organizaciones necesitan agilidad para adaptar sus productos, sus servicios, sus procesos, a unos mercados en cambio continuo. Algunas lo intentan, pero no siempre lo consiguen. Otras simplemente desoyen lo que ya advertía Jack Welch hace treinta años:

“Cuando la tasa de cambio en el exterior es superior a la tasa de cambio en el interior es que el fin está cerca”.

El caso es que hay una dimensión de las organizaciones que no ha cambiado tanto en las últimas décadas a pesar de todo lo que ha cambiado el mundo: la forma en que gestionan a sus personas.

Hay quien puede pensar que esto tiene todo el sentido. Al fin y al cabo por mucho que haya cambiado el mundo las personas siguen siendo personas y los métodos utilizados para gestionarlas no tendrían por qué cambiar…

De no ser porque hoy las empresas se enfrentan a una serie de desafíos que hacen que su capital humano y las prácticas que emplean para gestionarlo adquieran una relevancia estratégica que antes no tenían (o al menos no era tan evidente):

Las empresas se encuentran con que tienen que competir en medio de una explosión de innovación sin precedentes. El número de patentes registradas en el mundo crece de forma exponencial y una tecnología que hoy representa una ventaja puede quedarse obsoleta al cabo de pocos meses. Pero no solo es eso. En un mundo en red todo se puede copiar más fácilmente. En este contexto las empresas empiezan a darse cuenta de que su capital humano y su cultura constituyen una de las dimensiones más difícilmente imitables por sus competidores, y por tanto una de las pocas fuentes sostenibles de ventaja competitiva para una organización hoy en día.

Por otro lado, a medida que más trabajos rutinarios son sustituidos por máquinas nos movemos hacia un escenario de trabajos complejos y menos definidos donde la diferencia entre el valor que un profesional excelente le aporta a una empresa y el que aporta un profesional promedio es mucho mayor que en los trabajos rutinarios del pasado. Por tanto, contar con los mejores profesionales y conseguir que estos den lo mejor de ellos mismos es más diferencial que antes.

Además, las empresas necesitan colaboradores con otras cualidades. Ya no basta con empleados obedientes, leales, ni siquiera con empleados que sepan hacer bien su trabajo. Hacen falta personas con creatividad, iniciativa, capacidad de influencia. Unas capacidades que son más difíciles de gestionar y que, además, las personas aplican a su trabajo con mayor o menor intensidad dependiendo de cuál sea la mentalidad con que se enfrenten a sus tareas. De ahí que el concepto de “felicidad en el trabajo” se cuele en la agenda de gestión de personas de más empresas.

Nos encontramos también con que para interpretar y dar con nuevas soluciones en un mundo complejo y cambiante no basta con las mentes de una élite de directivos. Es necesario contar con la capacidad de leer el entorno y la imaginación de más personas. Por esto cada día más organizaciones se preocupan de favorecer la colaboración lateral entre sus colaboradores, de entender las redes de relaciones informales que les vinculan, y de que en sus equipos esté representada la mayor diversidad posible de puntos de vista.

Las empresas también se dan cuenta de que las mejores ideas no tienen por qué surgir dentro de su perímetro y establecen mecanismos para capturar las que pueden surgir fuera. Al mismo tiempo entienden que en un entorno cambiante es importante dotarse de estructuras ligeras y flexibles que les permitan orquestar diferentes conjuntos de capacidades a la medida de los desafíos a los que se enfrenten en cada momento. De ahí que aumente la proporción de freelancers entre los colaboradores de las empresas, y que estas necesiten replantearse donde se sitúan los límites de su capital humano.

Por otra parte, las compañías ven como, a diferencia de lo que sucedía antes, sus directivos y sus comerciales ya no son las únicas personas que les representan de cara al exterior. Hoy en día a través de los medios sociales la actividad en la red de cualquiera de sus empleados puede tener un impacto imprevisible en la reputación digital de la empresa.

En otro orden de cosas, la gente hoy quiere empresas socialmente responsables y esta responsabilidad necesita empezar por las personas que las organizaciones tienen más cerca: sus colaboradores. Cada vez resulta más inaceptable una compañía que para fabricar sus productos emplee mano de obra infantil, como también lo será una empresa que no contribuye, o incluso perjudica, la empleabilidad de sus colaboradores.

Y todo esto en un escenario de guerra global por el talento donde, aunque a muchos les resulte paradójico, a las empresas les cuesta cubrir ciertas vacantes. Un escenario que se puede agravar en las próximas décadas a medida que las generaciones del baby boom lleguen a su edad de jubilación y las poblaciones activas de muchos países comiencen a contraerse.

Una guerra por un talento que ya no depende de una organización para ganarse la vida. Son los nómadas del conocimiento de los que habla John Moravec, una categoría de profesionales que gracias a su talento pueden elegir para quien trabajar, cuando trabajar y desde donde trabajar. Y que como todos los nómadas aprecian dos cosas sobre cualquier otra: espacio y libertad...

¿Hacen falta más razones?