miércoles, marzo 04, 2015

Lo que los líderes sabios hacen para lograr el compromiso de sus profesionales

Glen LLopis en la edición de forbes.com del pasado 2 de febrero plantea lo que los líderes sabios hacen para lograr el compromiso de sus profesionales.

Recientemente un artículo publicado en el New York Daily News destacaba el hecho de que casi el 70% de los trabajadores en Estados Unidos se sentían mal en el trabajo. Este hecho se confirmaba con los resultados de la encuesta efectuada por Gallup y es un indicador de que la mayoría de los estadounidenses no se encuentran comprometidos con su trabajo. 

En el momento actual los líderes deben ayudar a los  profesionales que lo desean a madurar con nuevas responsabilidades. Éstos quieren sentirse valorados y retados con nuevas oportunidades. La única forma de saber si alguien puede crecer y desarrollarse es a través de nuevos retos. El líder debe dedicar su tiempo y sus esfuerzos a detectar y ofrecer estas nuevas responsabilidades a sus colaboradores.

Los líderes actuales deben centrarse continuamente en el crecimiento de sus equipos y en fortalecer las competencias de sus miembros para lograr que los equipos sean más eficientes. De esta forma contribuye a crear un entorno de innovación y de iniciativas. Para lograrlo LLopis ofrece una serie de pistas sobre lo que los profesionales desean de sus líderes si quieren obtener su compromiso:

1.- No crear tensiones innecesarias. Los líderes en ocasiones originan tensiones inconscientes cuando pretenden que sus profesionales actúen como ellos en lugar de permitirles que sean auténticos. Si éstos perciben que no les importan al líder puede surgir el resentimiento, por el contrario respetarán a los que están dispuestos a sacar partido de sus competencias y permiten que no se sientan limitados o restringidos.

2.- Detectar las competencias de sus profesionales. El líder debe detectar las fortalezas de sus colaboradores, en lugar de criticar sus debilidades y trazar planes en los que puedan contribuir al máximo. Tiene, también, que detectar qué es lo que importa más a sus profesionales y permitirles que crezcan y lo desarrollen.

3.- Facilitar el desarrollo del potencial de los miembros de su equipo. Nunca seremos capaces de conocer de lo que un colaborador es capaz si no le damos responsabilidades para conocer su auténtico potencial. Para ello se les puede poner en situaciones en los que puedan incrementar su confianza y autoestima. Supone que el líder debe estar dispuesto a observar y a permitir los fallos y a ayudarles a superarlos.

4.- Situar a los miembros del equipo en posiciones en las que tengan influencia para ver cómo reaccionan y se comportan en su nuevo rol. Supone permitir que estos descubran su potencial  y observar cómo lidera y colaboran con otros. Los profesionales más comprometidos son aquellos que sienten que sus líderes confían en ellos y les asignan responsabilidades, concediéndoles autonomía para desempeñarlas.

5.- Compartir los éxitos con los miembros del equipo. De esta manera, conseguiremos que se sientan parte importante de los logros. Los colaboradores quieren apoyar, también, a sus líderes en los momentos en que estos se sienten vulnerables si éstos son capaces de serlo suficientemente  transparentes  para compartir sus momentos de debilidad. No aspiran a tener líderes perfectos, sino quieren que sean lo suficientemente abiertos como para compartir su camino con ellos.

6.- Mostrarse consistentes, para facilitar que los profesionales puedan confiar en ellos y ganar su respeto. En muchas ocasiones los líderes no son conscientes de que para retener y comprometer  a sus colaboradores deben tener en cuenta en sus actuaciones a los intereses, deseos y aspiraciones  de éstos. Si no se sienten respaldados por sus líderes no se van a comprometer.  

martes, marzo 03, 2015

Nuevas fórmulas organizativas: las micromultinacionales

En abril de 2012 Facebook compraba Instagram, una empresa de 13 empleados, por 1.000 millones de dólares.

Cuando oímos hablar de empresas multinacionales tendemos a imaginarnos grandes corporaciones con equipos humanos enormes, complicadas jerarquías, sólidas infraestructuras y abundantes recursos financieros. Pero desde hace aproximadamente una década esto ya no es así necesariamente. Como resultado del desarrollo tecnológico, hoy es posible para cualquier emprendedor poner en marcha en muy poco tiempo y sin grandes inversiones un negocio de alcance global. Son las denominadas “micro-multinacionales”.

A diferencia de las multinacionales “de siempre” que tradicionalmente emprendían el proceso de internacionalización después de haber conseguido el éxito en su país de origen, en las micro-multinacionales ese alcance global es parte esencial de su modelo de negocio y de su identidad organizativa desde el mismo momento de su nacimiento.

Estas empresas aprovechan el desarrollo de las tecnologías de las comunicaciones, pasarelas de pago como PayPal, mercados online como eBay o Amazon, o la viralidad de los medios sociales, para levantar en poco tiempo organizaciones extremadamente ligeras con las que llevan a la práctica modelos de negocio escalables, muy centrados en las necesidades particulares de sus clientes y usuarios, y frecuentemente orientados a capturar las oportunidades que esconden las “largas colas” de los mercados.

La mayoría de estas micro-multinacionales están formadas por equipos humanos extremadamente pequeños, en muchos casos distribuidos por diferentes lugares del planeta, que se benefician de las ventajas que señalaba hace unos años Jarkko Laine en una entrada sobre "por qué una empresa no debería tener más de siete empleados" y que en su momento comentamos en este blog:

1.- Menos jerarquías. Mejor comunicación.
2.- Más participación. Todo el mundo siente que es parte de un equipo.
3.- Visión de conjunto. Todos entienden qué sucede y porqué.
4.- Se siente la empresa como algo propio.
5.- Relaciones interpersonales más estrechas.

Esto es así debido a que estas empresas también saben cómo aprovechar estratégicamente el mayor acceso a talento freelancer que proporcionan los actuales mercados online, gracias a los cuales pueden disponer de recursos con que hacer crecer su negocio sin que sus plantillas ni sus costes fijos crezcan al mismo ritmo y lograr, de este modo, niveles de productividad que ya quisieran para ellas las multinacionales de siempre.

El caso es que, aunque haya a quien le pueda sonar extraño, la gestión de personas es un factor fundamental para el éxito de estas micro-multinacionales. Puede que incluso más que para una gran corporación. Porque cuando una empresa tiene una estructura enorme puede permitirse tener colaboradores con diferentes niveles de desempeño, pero cuando los miembros del equipo pueden contarse con los dedos de las manos y la ambición es construir un negocio global, muy rápido y en un entorno altamente competitivo la organización necesita no solo profesionales muy cualificados sino que, además, estas personas compartan una visión y estén dispuestas a darlo todo en su trabajo.

Aun así hay emprendedores que a veces parece que esto no lo tienen del todo claro... 

lunes, marzo 02, 2015

Liderazgo y 'coaching' al límite en los Premios Goya

La insolencia de un joven Millenial que se come el mundo, la fortaleza de dos profesionales, pese a todo, ajenos a la queja, y cómo podemos perder el control ante situaciones límite son la esencia de tres de las cinco películas finalistas al Goya, siendo la ganadora: La isla mínima.

La isla mínima. La importancia del trabajo en equipo, la camaradería y la autonomía en la toma de decisiones con un objetivo común definen la esencia del tándem protagonista de esta película. El desafío al que se enfrentan estos dos policías supera la adversidad del entorno en el que, a pesar de las barreras, logran moverse como pez en el agua.

"¡Qué violencia! ¡Yo estoy describiendo una realidad!". Simón Fisher, el personaje que interpreta Ricardo Darín en unos de los seis cortos que dibujan Relatos Salvajes, pronuncia esta inocente frase con la ira del que se siente al borde del abismo e impotente ante una justicia que va contra el sentido común. Salvando las distancias, ¿cuántas veces le ha tentado la posibilidad de dejar su empleo por la incoherencia de algunas decisiones empresariales? ¿Quién no ha estado a punto de perder el control y dar rienda suelta a sus instintos en determinadas situaciones?

De eso va Relatos Salvajes, que junto con El Niño y La isla mínima ponen de relieve el liderazgo, el coaching, el valor del trabajo en equipo, la resistencia al cambio y otras habilidades y capacidades que son trasladables al entorno laboral. Junto con Magical Girl y Loreak, componen el quinteto de las nominadas al Goya a la Mejor Película de este año.

'Millenials'
Un par de Millenials, uno conformista sin miedo a nada y otro con ganas de comerse el mundo a cualquier precio, son los protagonistas de El Niño. El tráfico de drogas en el estrecho de Gibraltar es el telón de fondo de esta película en la que confluye la historia de estos jóvenes traficantes inexpertos con la de unos policías curtidos en la búsqueda de delincuentes profesionales en la zona.

El niño. Cierta dosis de insolencia y la impaciencia por conseguir resultados definen a los Millenials, una generación que está rompiendo los esquemas de las organizaciones más tradicionales. Así son los jóvenes que protagonizan esta película, cuyo afán por identificarse con su objetivo les llevará por derroteros inesperados.

El liderazgo, la osadía y la prepotencia de El Niño, papel que interpreta Jesús Castro –nominado al Goya en la categoría de Actor Revelación– y que da título a la película, acaparan toda la atención. También sorprende su poder de adaptación ante unos acontecimientos que asume como parte de la opción que libremente ha escogido. Asume el reto y trata de superar cada dificultad con los medios que tiene a su alcance. Y, para darse un descanso, se deja llevar por unos acontecimientos cuyas consecuencias no planificadas le dejarán fuera de juego. Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I, apunta que "entre sus fortalezas destacan en la buena planificación, el liderazgo, la creación de una red comercial y de contactos, gestión logística, seguimiento y supervisión personal de las operaciones. La búsqueda de resultados en el corto plazo (dinero rápido) y no afinar en los detalles son las debilidades que le abocan a su final".

Relatos salvajes. La avaricia, el poder y la valentía de los personajes de las seis historias que componen esta antología pueden tener su reflejo en el entorno laboral: algunos de estos instintos salen de su letargo como respuesta o mecanismo de defensa ante momentos de cambios inesperados porque, a veces, es imposible no perder el control.

Este comportamiento contrasta con el de los policías: profesionales veteranos que tratan de pisar sobre seguro en cada uno de sus planteamientos. La planificación y la estrategia son la clave del desenlace. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, afirma que revela "cómo los valores son fundamentales para el éxito que, a cualquier precio es poco sostenible en el tiempo. Además, en un mundo con tanta transparencia es cada vez más difícil esconder las malas prácticas. Por ello, el liderazgo en el tiempo requiere de coherencia y valores". 

Actitud esta última que sienta las bases de las cosas bien hechas y que descubre alguna mala práctica. Massó recuerda que, "en las organizaciones hay personas que en sus últimos años en vez de aportar toda su experiencia y mentoring a los más jóvenes, lo que hacen es ir a mínimos por no haber sido reconocidas y esperar la jubilación de la manera más cómoda posible. Su compromiso es cero e incluso puede ser negativo, sin hablar de corrupción clara".

Inconformismo
Pasternak, Las ratas, El más fuerte, Bombita, La propuesta y Hasta que la muerte nos separe son los títulos de los cortos que hacen de Relatos Salvajes una apología de la pérdida de control y del animal que todos llevamos dentro. De hecho cada uno de los personajes se identifica con uno: el cocodrilo, la oveja, el gorila, el venado, el águila, el tiburón y la tigresa. El acecho, la sumisión, la fuerza, la brutalidad, la valentía, la avaricia y la ferocidad de un felino se ponen de manifiesto en estas historias que ponen en su sitio al ser humano. Más de un acontecimiento empresarial ha sacado de su letargo a los profesionales de aspecto más inocente. Y también estos comportamientos identifican a algunos de los personajes que pueblan la oficina: la avaricia de los ambiciosos o el acecho de los trepas pueden dejar desarmados a los más ingenuos.

Trabajo en equipo
En la gestión de personas es clave el buen funcionamiento del tándem profesional: el veterano y el junior conforman la esencia básica del equipo de trabajo perfecto. Juan –Javier Gutiérrez– y Pedro –Raúl Arévalo– protagonizan La isla mínima, dos policías de caracteres opuestos que tienen que resolver un caso las marismas del Guadalquivir en 1980: la desaparición de unas adolescentes. Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, señala que "las competencias respectivas se complementan en tanto que las diferencias –muy grandes, también políticas– se aparcan por motivos profesionales". También menciona que el nivel de compromiso es muy alto, "y se percibe en un detalle que su director nos transmite sutilmente: no se les escucha queja alguna durante todo el desarrollo de la investigación, a pesar de la miserable pensión donde viven, del calor asfixiante, de la falta de colaboración de otras fuerzas de seguridad y de las barreras que van encontrando".

Los quejicas tendrían que optar por gestionar su malestar, es la vertiente más positiva. Lamentarse requiere un esfuerzo que estos policías no se pueden permitir: comparten un objetivo mucho más sólido. Jericó explica que esta película enseña "cómo cuando uno cree profundamente en un proyecto es capaz de mover montañas o dificultades. Y, por otra parte, cómo han cambiado los estilos de dirección. La forma de mandar hace treinta años se apoyaba en el paternalismo o en estilos coercitivos, no había mucho espacio para la diversidad. Me gustó comprobar el avance de nuestra forma de dirigir".

En esa diversidad radica el éxito de este equipo, en el que Juan quiere ejercer de coach de Pedro. Sin embargo, en la película se aprecia que el talento de ambos es clave para resolver el caso. Sorprende cómo su autonomía funciona cuando la situación lo requiere, tanto como un final abierto sujeto a múltiples interpretaciones. 

domingo, marzo 01, 2015

La FP dual, un antídoto contra el paro juvenil

El desempleo, que afecta en España a más de la mitad de los menores de 25 años, es una lacra que lastra tanto la economía del país como las aspiraciones profesionales y vitales de toda una generación.

De ahí la necesidad de implementar y prestigiar un sistema de formación profesional dual para aumentar la cualificación y especialización de los alumnos y, por tanto, su empleabilidad. ¿Cómo? Combinando clases teóricas en los centros educativos con formación práctica y remunerada dentro de las empresas.

La FP dual ya funciona con éxito en otros países de la UE, como Alemania, Austria y Dinamarca, donde se ha demostrado eficaz para combatir el paro juvenil. Las diferencias son abismales: mientras que en Alemania esta modalidad ronda el 70% de la oferta de FP, en España supone un escaso 2%.

La falta de compromiso de muchas empresas, el poco peso de la industria en el sistema productivo, el estigma que la FP tiene en España y la tendencia a cursar estudios universitarios o de formación profesional superior explica el poco arraigo del sistema dual.

Estas son algunas de las conclusiones que expone el estudio "La Formación Profesional dual como reto nacional. Una perspectiva desde la empresa", coordinado por José Ramón Pin, director del International Research Center on Organizations (IRCO) del IESE y titular de la Cátedra José Felipe Bertrán de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública.

Receta contra el paro juvenil
Aunque queda mucho camino por recorrer, el informe demuestra que España comienza a apostar por la FP dual. En concreto, el Gobierno ha adoptado una serie de medidas que incluyen incentivos para los alumnos, los centros educativos y las empresas que implanten este tipo de formación profesional.

En este sentido, es imprescindible que todos los actores sociales (sindicatos, empresarios, administraciones públicas, educadores, familias y alumnos) se impliquen y colaboren para convertir el sistema dual en un modelo eficaz.

Así, el papel de las pymes es crucial para garantizar una FP dual de calidad. En Alemania, por ejemplo, la normativa hace posible que una amplia mayoría de pymes puedan participar en este tipo de formación y su implicación ha sido clave para el éxito del sistema.

A partir de la experiencia alemana, las autoridades, empresas y sistema educativo español deberían ser capaces de adaptar el sistema dual de FP a las singularidades del país. El objetivo es que los jóvenes se preparen para ejercer un oficio a corto plazo y accedan al mercado laboral cuanto antes.

A su vez, la formación profesional dual sería una herramienta eficaz para combatir el abandono escolar, que en España se sitúa en el 25%.

Trabas no solo burocráticas
El estudio del IRCO indica que uno de los impedimentos para una buena implementación de la FP dual en España es la descentralización administrativa y política de las competencias de educación.

Cada comunidad autónoma regula la FP dentro de su territorio, por lo que las empresas que quieren participar en la formación de jóvenes deben superar una verdadera carrera de obstáculos. Es lo que les está sucediendo, por ejemplo, a compañías como NH Hoteles, Airbus y Nestlé.

Otra de las dificultades que apuntan estas empresas es el choque cultural y rechazo social que aún existe con la FP dual a diversos niveles:

  • Algunos empleados ven con recelo a los alumnos, a quienes consideran competidores.
  • Faltan tutores preparados que sepan trabajar con aprendices.
  • Existe un exceso de proteccionismo por parte de algunos padres.
  • En España no se da una búsqueda activa de sinergias entre centros educativos, familias, administraciones y empresas.
  • Imperan ciertos recelos en algunos colegios, que temen ser sustituidos por las empresas en la preparación de los alumnos.
  • Falta compromiso por parte de algunos profesores.


Decálogo de buenas prácticas
José Ramón Pin moderó un foro de opinión con representantes de la Administración, sindicatos, empresas, centros educativos y fundaciones, del que surgió un decálogo de buenas prácticas para solucionar los problemas relacionados con la FP dual en España:

  • Simplificar los trámites administrativos.
  • Facilitar a las empresas la tarea formativa.
  • Respaldar socialmente la figura del aprendiz.
  • Reforzar la figura del tutor en la empresa.
  • Promover un sello de calidad de la formación profesional dual.
  • Regular la formación online.
  • Incentivar a los centros educativos y a las empresas.
  • Implicar a todos los agentes de la cadena de valor.
  • Ofrecer un marco jurídico que aporte seguridad.
  • Promover foros de intercambio de opinión entre los agentes implicados.


Perspectivas optimistas. Aunque es necesario un cambio de mentalidad y un mayor compromiso de todas las partes implicadas, en los dos últimos años se aprecia un cambio de tendencia, con la puesta en marcha de distintos proyectos en algunas comunidades autónomas que permiten afrontar el futuro con cierto optimismo.

Sin ir más lejos, en 2014 se ha doblado el porcentaje de alumnos españoles matriculados en programas de FP dual con respecto al año anterior. También se ha duplicado el número de centros que ofrecen este tipo de formación, así como la cifra de empresas, que ha pasado de 513 a 1.570. Y existe un claro interés por parte de la Administración pública en potenciar este tipo de formación. 

sábado, febrero 28, 2015

Liderazgo, los nuevos 12 retos que se plantea un líder

El liderazgo asumido tanto como por un hombre, como por una mujer es una cuestión que resulta cada vez más importante en la problemática empresarial y política de nuestras sociedades.

Estos 12 retos salen al cruce de distintos debates que se suceden para optimizar las capacidades de los nuevos líderes.

¿Porqué 12? por motivos exclusivamente simbólicos y personales. Me gusta ese número y para responder qué mejor que las palabras del gran coach Alfredo Diez, que nos dice:

“Los antiguos asirios, hebreos, chinos, indios, griegos y egipcios construyeron su imagen conceptual del mundo a partir del número 12. La cúpula celeste se dividía en doce signos zodiacales, el año en doce meses, las tribus de Israel son doce; doce las piedras que dividieron las aguas del Jordán; y, para muchos pueblos, los períodos de tiempo se repartían y reparten en grupos de doce años. Los sumerios hicieron del número 12 la base de su sistema numérico, hoy conocido como sexagesimal… Según el calendario lunar chino, los sesenta años que componen su siglo se dividen en cinco ciclos de doce años, cada uno de estos representado por un animal determinante de la personalidad de cada individuo. No podemos dejar de relacionar simbólicamente con Cristo y sus doce apóstoles”.

El Apocalipsis habla de 12 estrellas que coronan a la Mujer, (a la virgen María) 12 puertas de Jerusalén, 12 ángeles, 12 frutos del árbol de la vida.

Por lo tanto, los doce retos son:

1- Comprender nuestras propias motivaciones y las ajenas. Es importante lograr integrar pensamiento, sentimiento y acción, para evitar gastos inútiles de energía emocional y pérdidas de rendimiento.

2- Saber quién es uno y quién no es: a qué se está dispuesto a jugar y a qué no. Aceptarse a sí mismo y desarrollar la propia personalidad y criterio.

3- La forma en que uno se muestra y presenta a los demás está íntimamente ligada al sentimiento de identidad. Nuestra identidad nos forma como sujetos dentro de un contexto único.

4- Ser consciente de que el 20% de las tareas contribuyen al 80% de su eficacia como líder. El famoso principio de Pareto.

5- Identificar qué situaciones le generan ansiedad y cómo es su forma de reaccionar ante ellas. La ansiedad es el otro extremo del miedo y genera tanto o más estrés que éste.

6- Hacer conocer a los demás nuestras propias opiniones, actitudes y reacciones, es decir, saber comunicar. Un líder que no sabe comunicar no puede plantarse a sus semejantes.

7- Asertividad y alta capacidad de escuchar son las grandes cualidades del gran negociador, manteniendo y sosteniendo su punto de vista y dispuesto a cambiarlo cuando el argumento del otro le convence. La escucha como necesidad y característica insustituible.

8- Aceptar el error propio y el ajeno. En cuanto al error propio, asumirlo con responsabilidad y compromiso. De los fracasos y de los errores se vuelve, de lo no hecho no.

9- Actitud sincera, dinámica, creativa y de investigación. Proactividad y sentido de la repentización.

10- El uso eficaz de nuestra energía, exige alternar entre actitudes activas y pasivas, con fines de mantener un buen balance, estable y sereno.

11- Optimismo inteligente, positividad y ánimo predispuesto. El optimismo inteligente es una explicación de la realidad.

12- Asumir la responsabilidad del propio desarrollo como profesional, como líder y como persona. 

viernes, febrero 27, 2015

Cómo desbloquear la innovación: lecciones de la industria farmacéutica

Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?

No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.

En el artículo "Decoding the Adaptability-Rigidity Puzzle", publicado en Academy of Management Journal, el profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.

Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.

Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.

Inercias entre la investigación y el desarrollo
El artículo cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.

A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.

En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.

En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.

Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.

Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.

Una cuestión de incentivos
El artículo demuestra que el desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionado por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.

Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".

Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.

Ventajas de las alianzas y adquisiciones
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.

Los autores explican que las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.

Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.

De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.

Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.

Superar la inercia en el momento oportuno
Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".

Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.

Este artículo recibió en diciembre de 2014 el segundo premio de la EBS Business School al mejor artículo sobre gestión de la innovación. Estos galardones reconocen aquellos artículos que "aúnan una investigación muy novedosa y una elevada relevancia práctica". 

jueves, febrero 26, 2015

El éxito internacional de un producto se puede predecir

¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.

¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?

En el artículo "Variable Selection in International Diffusion Models", el profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.

Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: la riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.

Los autores demuestran en el estudio que la riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: en los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.

Los profesores muestran tanto los resultados como el modelo utilizado, que puede servir de base para estudiar el comportamiento de otros productos en diferentes países.

Multitud de variables
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
  • Variables socioeconómicas: riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
  • Variables culturales: individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
  • Variables de comunicación: intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
  • Variables demográficas: tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.

El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.

Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.

¿Qué es lo más importante?
Stremersch y Gelper descubren que los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales y demográficas no se revelan como significativas en este estudio.

Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1) el potencial de mercado, 2) el coeficiente de innovación y 3) el coeficiente de imitación.

Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.

Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.

Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.

Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.

Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.

Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.

Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.

En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.

Actualice su estrategia de marketing
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.

El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones