Crisis y motivación

En tiempos de crisis, las empresas están enfocadas en la solución de sus problemas y tratando de sobrevivir, dejando de lado el bienestar y la motivación de sus empleados. Según Bob Nelson (autor de “Keeping Up in a Down Economy”), estos son los seis aspectos claves para la motivación de los trabajadores, que se detallan a continuación:

Visión de la empresa

En cualquier cambio organizacional debe crearse una claridad en la dirección con respecto a lo que se quiere lograr, ya que si no se convierte en una inspiración para los trabajadores, será muy difícil que estos se encuentren motivados para cumplir con sus funciones exitosamente.

Buena Comunicación

Una comunicación abierta y honesta es lo que más quieren y necesitan los empleados para hacer un buen trabajo, lo que convierte este factor en el motivador número uno. Así, las personas necesitan que sus dudas sean resueltas y quieren saber lo que está sucediendo, hacia dónde se va y, además, si se habla con claridad durante las crisis, puede desarrollarse motivación y espacios para las nuevas ideas que pueden transformar las situaciones.

Hacer participar a los empleados

Los empleados sienten que es muy importante para ellos, que sus directivos les pregunten por sus ideas y opiniones en el trabajo y, también, que los involucren en la toma de decisiones. Es muy motivador concederles a los empleados permiso explícito para actuar a favor de la organización ya sea a través de sugerencias de ideas, solución de problemas, servicio al cliente excepcional u otras posibilidades.

Aumentar la autonomía de los empleados

La autonomía, la autoridad y la flexibilidad en los horarios de trabajo, son motivadores que impactan la moral de los trabajadores y los llevan a hacer su mejor trabajo. Existe la preferencia de las personas para llevar a cabo sus funciones, a través de sus propios planes de trabajo que se acomodan mejor a ellos mismos.

Poner foco en el crecimiento y desarrollo profesional

Es importante invertir recursos en el desarrollo profesional, para que los empleados aprendan nuevas habilidades y contribuyan al éxito de la empresa. Así, se constituye en uno de los principales motivadores para los empleados ya que beneficia tanto a ellos como a la empresa.

Reconocer y recompensar el buen desempeño

Los directivos obtendrán más del comportamiento que desean en sus empleados siempre y cuando se tome el tiempo de darse cuenta, de reconocerlos y recompensarlos cuando hacen un buen trabajo.

Rodolfo Salas

El liderazgo de nivel 5

Si bien existen los líderes de nivel 5, cuesta mucho encontrar a estos líderes en las empresas. Para conocer qué significa este tipo de liderazgo, haz click aquí:

El liderazgo de nivel 5

Comentarios recibidos:

Muy buen artículo, nuestra cultura empresaria fomenta el sálvese quien pueda, y cuando surgen candidatos interesantes, éstos suelen convertirse en una amenaza para los intereses de los gerentes mediocres, y son desvinculados o movidos a otros sectores; definitivamente debemos fomentar el tipo de liderazgos de nivel 5, pero primero se debe cambiar la cultura de las empresas motivando y capacitando a los recursos que consideran que serán los gerentes del mañana.

Gustavo Escolano

Account Manager en DTS Consulting

gustavoe_2002@hotmail.com

Michael Porter y las 5 fuerzas de una industria

¿De qué depende el éxito de una empresa? Michael Porter ha identificado las 5 fuerzas que afectan la capacidad de una empresa de servir a sus clientes y generar una ganancia. Un cambio en cualquiera de estas fuerzas obliga a la empresa a redefinir su estrategia. Haga click aquí para conocer estas 5 fuerzas:

Michael Porter y las 5 fuerzas de una industria

El Pricing como una verdadera arma competitiva

En la búsqueda de nuevas alternativas para tomar decisiones, se trata de mostrarle al empresario PYME los parámetros de un modelo de Pricing, lo que permitirá a la empresa poder alcanzar futuras ventajas competitivas.

Estos son los conceptos que integran cada una de las partes del modelo, que exige tener en cuenta las particularidades de cada empresa:

MARCO ESTRATEGICO

Abarcará los escenarios: económico, político - legal, social - cultural, ecológico, tecnológico, competencia.

El análisis estratégico comprenderá: visión, modelos de negocios, segmentación, posicionamiento, matrices, estrategias alternativas.

Los objetivos empresariales: aumentar la participación en el mercado, mejorar el flujo de fondos, incrementar la rentabilidad, entre otros.

FINANZAS

Comprenderá las decisiones de presupuestación de capital, financiamiento y administración del capital de trabajo.

El estudio de las razones económicas - financieras: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento.

El costeo y análisis financiero abarcará: costos relevantes y no relevantes, costos incrementales y no incrementales, costos recuperables y comprometidos, costos variables y fijos y el análisis del volumen en equilibrio.

MARKETING

En este caso, abarcará las variables controlables a identificar para definir, anticipar crear y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, en cuanto a: producto, precio, canales, marca, envase, etiqueta, publicidad y promoción, entre otros.

ORGANIZACION

Tendrá en cuenta las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad.

Asimismo, otros temas como: motivación, liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de conductas, delegación, cambios organizacionales, moral de la fuerza laboral.

PRODUCCIÓN

En el caso de las empresas industriales, comprenderá las actividades que convierten los insumos en bienes y servicios, a través de las funciones de proceso, capacidad, inventarios, fuerzas de trabajo, calidad.

INNOVACION

Abarcará las siguientes actividades: apoyo a los bienes o servicios existentes, lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos bienes o servicios, mejorar su calidad, elevar la eficiencia y ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.

Rodolfo Salas

La marca de liderazgo

Sobre las ideas desarrolladas en el excelente libro: Leadership Brand, escrito por Dave Ulrich y Norman Smallwood, se propone el concepto de marca de liderazgo para denominar las pautas de comportamiento que comparten los líderes de una organización y que los diferencian de los dirigentes de otras compañías. Lo hace, del mismo modo que las empresas utilizan las marcas de sus productos o servicios para proyectar en el mercado una identidad que les distinga de sus competidores. También, subraya sobre la necesidad de diferenciar entre líderes y liderazgo. Precisamente, el concepto de liderazgo, a diferencia del de líder, trasciende al individuo y sus cualidades para centrarse en la forma en que se ejercen esas cualidades y se transmiten en el seno de la organización.

En un contexto de cambio constante, las empresas necesitan de un liderazgo que marque la diferencia. Así, una marca de liderazgo es un activo intangible que puede constituir una importante fuente de ventajas competitivas en la medida en que consiga movilizar el comportamiento de los miembros de la organización hacia la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Como diversos estudios se han encargado de demostrar, un mejor liderazgo, influye positivamente sobre la productividad de los empleados, las capacidades de la organización, la reputación en su entorno social, la valoración de los inversores, su imagen ante los clientes, o las relaciones con sus socios.

Finalmente, si bien existen diversas marcas de liderazgo la mayor parte de las características que definen a un líder efectivo son comunes a todas las organizaciones. De tal manera, los líderes deben preocuparse por su preparación y desarrollo desde una perspectiva integral que contemple aspectos físicos, intelectuales, emocionales, sociales y espirituales. Y una marca de liderazgo puede ser desarrollada y modificada con el fin de mejorar el desempeño de la organización en su totalidad, a partir, de la premisa sobre que los líderes son importantes, pero lo más esencial es el liderazgo.


Rodolfo Salas

Los mejores casos de competitividad empresarial

Se puede acelerar el desarrollo del pensamiento estratégico en virtud de la presentación de casos realistas que permitan reflexionar sobre las experiencias de modo que se puedan absorber las lecciones.

En tiempos de crisis, las empresas pueden poner foco en su organización, buscar las mejores oportunidades en aquellos sectores que se vean menos afectados por la situación económica. De este modo, las empresas deben saber cómo innovar un modelo de negocios que será fundamental para la supervivencia y, para llevarlo a cabo, existen ciertos factores clave que resultan ser los basamentos en cualquier tipo de empresa.

Veamos entonces una introducción sobre la internacionalización de los negocios, una serie de casos para el análisis y como cierre, las claves competitivas en tiempos de crisis, todos estos temas se detallan a continuación:

Como enfrentar el reto en la internacionalización de los negocios

Recientemente, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, desarrollaron la innovadora estrategia del océano azul sosteniendo que las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que sean irrelevantes. Aunque la mayoría de las empresas, en este momento, batallan en el océano rojo al sumergirse en una lucha por superarse unas a otras. Por el contrario, en el océano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios. Leer más…

Zara

Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector. Leer más…

Dell

En 1983, Michael Dell empezó a realizar negocios desde su habitación en la residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y computadoras personales sobre pedido. Un año más tarde, con un capital inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un gigante, ahora bien, observemos como ha logrado tener éxito en un mercado tan competitivo, a través de los siguientes factores: Leer más…

Toyota

Después de 77 años a la cabeza de las ventas mundiales de automóviles, General Motors tiene que ceder su trono a la japonesa Toyota, que por fin ha conseguido situarse en la primera posición. GM vendió 8,35 millones de vehículos en 2008, un 11% menos que el año anterior. Pese a que las ventas de Toyota cayeron el año pasado un 4%, consiguió distribuir 8,92 millones de coches. Leer más…

Nano - Tata Motors

Al presente, surge una nueva industria automotriz a pesar de la crisis internacional que ha hecho descender notablemente la venta de vehículos. En la India, el presidente de Tata Motors, Ratan Tata, ha anunciado que su empresa está dispuesta a vender en India el Nano solo por encargo a un precio de 1500 euros (modelo básico), actualmente hay 250.000 unidades reservadas (el 80% corresponden a la versión más equipada de este modelo). Así, en el proceso de venta por encargo, se gestionarán las solicitudes en concesionarios, sucursales bancarias y otros establecimientos autorizados, distribuidos en unos 1.000 municipios de la India. Leer más…

Claves competitivas en tiempos de crisis

Estamos en un período que va a ser muy complicado, el mercado sufre un fuerte impacto que se manifiesta esencialmente, en el orden local, por la desconfianza que tiene el consumidor al haber tomado plena conciencia del valor real de los productos y, en el orden global, por las repercusiones de los problemas económicos. Sin embargo, es un buen momento para crear nuevas iniciativas empresariales, en ciertos casos son por necesidad y, en otros, el espíritu emprendedor florece precisamente de ella. Leer más…


Rodolfo Salas

Como gestionar el capital en tiempos de crisis

Los años de prosperidad hicieron que las empresas se preocuparan poco del capital circulante. Existía tanto efectivo dando vueltas que los ejecutivos no se preocupaban de cómo sacarle beneficio, especialmente si eso podía afectar las utilidades obtenidas y el crecimiento de las ventas.

Actualmente, son varios los empresarios que opinan: que encontrar el valor añadido, vender la ventaja competitiva, invertir en I+D+I y buscar nuevos mercados, es muy fácil decirlo pero cuanto cuesta llevarlo a lo práctica (si el banco no presta el dinero), porque el primer problema de la crisis en una empresa es poder responder por los gastos que tiene con la contribución de menores ingresos. Y resulta aún más doloroso en las empresas que tienen poco patrimonio con el que puedan responder.

Precisamente, en tiempos de crisis: el capital y el crédito casi han desaparecido, los clientes están ajustando sus cinturones y los proveedores no toleran los pagos atrasados.

Entonces es el momento para analizar fríamente cómo está usted administrando su capital circulante. Si lo hace, es muy probable que descubra una enorme cantidad de capital enlazado en cuentas por cobrar e inventario.

De este modo, se detallan los errores más comunes que cometen las empresas en esa área:

Administrar en torno al estado de resultados

Cuando una empresa entra en un proceso de desaceleración, lo primero que hay que hacer es eliminar cualquier indicador de rentabilidad que se esté utilizando.

En el caso, que usted es un gerente compras y su desempeño es medido en gran parte según el aporte que hace a las utilidades alcanzadas. Así, es muy probable que en algún momento un proveedor le proponga que compre más suministros de lo que necesita a cambio de un descuento. De aceptar usted la oferta tendrá que destinar efectivo para almacenar el exceso de inventario.

Para evitar caer en esta trampa, las empresas que pertenezcan tanto al sector manufacturero como el de servicios, deben hacer responsables a los ejecutivos por los balances y por las utilidades. Así, los ejecutivos tendrán todos los incentivos para medir y comparar explícitamente todos los costos y ganancias para determinar el mejor curso de acción.

Premiar a la fuerza de ventas sólo por el crecimiento

En cuanto a los planes de compensación de la fuerza de venta, en particular, suelen estar vinculados con las ventas generadas por unidad o por dólar, lo que presenta varias desventajas que se detallan a continuación:

• Incentiva a la gente de ventas a vender a cualquier costo.
• Hace más probable las concesiones en las condiciones de pago a medida que los vendedores buscan formas para lograr que los clientes compren.
• Permiten que los clientes se atrasen sustancialmente con los pagos.
• No están dispuestos a perseguir los pagos atrasados.
• Por el temor al agotamiento de las existencias, insisten en que los inventarios de productos terminados sean más grandes de lo necesario.

Cuando una fuerza de ventas está motivada adecuadamente puede hacer maravillas para extraer más efectivo de sus ventas y, no es necesario, de cambiar totalmente el sistema de compensaciones sino lo único que se debe hacer es que las personas estén conscientes de que las ventas implican algo más que cerrar un trato.

Enlazar las cuentas por cobrar a las cuentas por pagar

Diversas empresas vinculan los términos de pago que otorgan sus proveedores con los términos de pago que ellos ofrecen a sus propios clientes. Cuando los proveedores establecen términos de pago menos favorables, ellos tratan de cubrir la necesidad de efectivo resultante limitando sus propias políticas crediticias.

En tiempos de crisis: las prácticas de vincular las cuentas por cobrar con las cuentas por pagar, se hace frecuentemente porque las empresas buscan formas de superar los déficits.


Comentarios recibidos

Excelente artículo Rodolfo, muy oportuno para el momento actual. Se ha cortado la cadena de pagos en la mayoría de las empresas Pyme, sumado a ello la falta liquidez en el mercado y la ausencia de créditos para proyectos exportadores. Con lo cuál coincido contigo, que la única opción de la pyme es reducir costos ocasionados en inventarios inmovilizados u procesos operativos que generen pérdidas. Lamentablemente no existen en el escenario actual demasiadas estrategias para aumentar su rentabilidad.

Javier Legname
Experto en exportaciones
southtrade@fibertel.com.ar


Rodolfo Salas