martes, marzo 31, 2015

Más poder para los mandos intermedios

La desconfianza en los directivos en contacto con los empleados lastra a la empresa.

No hay vuelta atrás; los empleados piden a gritos un cambio con mayúscula a sus organizaciones. Un cambio que arranque desde la misma cultura empresarial e incida en los procesos de trabajo, flexibilidad, conectividad y colaboración. Y lo demandan rápido. Así lo confirma un estudio de Ricoh Europe, según el cual el empleado europeo afirma que sus procedimientos de trabajo están obsoletos. "Si para el 81% de los altos directivos el talento es prioridad, en los segundos y terceros niveles directivos no son capaces de materializar o desplegar una estrategia para potenciar al empleado dentro de la organización", asegura Francisco Puertas, director de Talento y Organización de Accenture Strategy.

Esta carencia está motivada, en opinión de Pilar Jericó, presidenta de Be Up, en que "esos mandos intermedios no tienen el poder de ejecución de los directivos y, por otro lado, se encuentran muy cerca del empleado. El máximo ejecutivo ha de empoderar de verdad a los segundos y terceros niveles y confiar en ellos".

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"La empresa española está lejos de este objetivo", continúa Jericó, "dado que la burocracia estrangula el talento". "En España tenemos un largo camino para colmar las aspiraciones de los empleados", coincide Juan Carrión, profesor de ESIC, "para llegar a experiencias ejemplares como la de la empresa brasileña SEMCO, que aplica una política de autogestión con máxima libertad y responsabilidad. El empleado se fija el sueldo, horario, vacaciones y contrata a los jefes de forma democrática. Así, ha multiplicado por nueve sus beneficios", relata Carrión.

"En España son las empresas tecnológicas medianas las que están tirando de este carro porque son más abiertas al cambio y en especial al cambio en hábitos de liderazgo", añade Carrión. Algo en lo que está de acuerdo Puertas porque cree "aún son muchas las compañías que no están respondiendo a las necesidades del empleado". Hay, no obstante, algunos intentos de cambiar las cosas. Firmas como Mercadona, Banco Santander, BBVA, Garrigues Abogados, Siemens o IBM han puesto en marcha programas en los que el empleado es el eje de su estrategia, según apunta Eugenio Soria, director general de Recursos Humanos de Siemens España. "Contamos con una oferta de acciones en condiciones especiales para todos los colaboradores. Así recompensamos su compromiso y les involucramos aún más con los intereses de la compañía. Tenemos horario flexible de entrada y de salida. Gracias a los sistemas tecnológicos, siempre que sea físicamente posible, podemos trabajar desde cualquier sitio. La premisa es cumplir objetivos", cuenta Soria.

"En empresas como Core-tex y Dropbox la política de objetivos es la clave", añade Carrión, "donde es todo bastante meritocrático. No existen puestos de trabajo. Te contratan por tu talento y has de desarrollar tu proyecto y buscar tus compañeros. Son empresas sin jerarquía". En IBM, la empresa más atractiva para trabajar en España, según Randstad, se potencia al máximo el orgullo de pertenencia a la compañía. "Exigimos a nuestros profesionales una adaptación continua al cambio y una formación y actualización constantes de sus perfiles y conocimientos", manifiesta Pilar Pons, directora general de Recursos Humanos de IBM en España, Portugal, Grecia e Israel.

Se trabaja mejor satisfecho y orgulloso

La fuerza del management enfocado al empleado empieza a ganar terreno al focalizado en el cliente/consumidor. "Si los empleados no consiguen vivir su empresa y no respiran sus valores, será muy difícil que sepan trasladar lo mejor de ésta al cliente. Desde Accenture trabajamos la experiencia con el empleado desde tres ángulos", afirma Francisco Puertas, director de Talento y Organización de Accenture Strategy: satisfacción del trabajador por su marca empleadora, propuesta de valor que hace para el empleado y nivel de satisfacción de éste en los procesos, en su experiencia diaria".

"En uno de nuestros parques, una niña se acercó a Campanilla y le contó que su mamá estaba en el cielo", relata el manager senior de Walt Disney, Juan Gorricho. "La empleada, disfrazada de este personaje, llevaba una estrella en la mano y le dijo que en el espectáculo de esa noche estuviera atenta porque le mandaría esa estrella a su mamá. Éste es nuestra experiencia de identificación del empleado con lo que transmitimos".

El desarrollo profesional se convierte así en la primera exigencia que demanda el empleado por delante incluso del salario, aunque este es el aspecto con el que menos satisfechos reconocen estar, según la encuesta Merco Personas 2014. En este sondeo los trabajadores valoran la promoción interna, los valores éticos y profesionales de la empresa, y la motivación y reconocimiento; por encima de aspectos como la relación con sus jefes o el liderazgo de sus directivos. Así entre las 100 compañías con más talento de España destacan Inditex, Repsol, Iberdrola, Banco Santander, BBVA, Telefónica, Google, ESIC, IE, Mercadona, Apple y Nestlé.

Otra de las reivindicaciones más acuciantes del empleado es la mejora tecnológica dado que, en su vida privada y, en términos generales, manejan un nivel informático de PC, móviles, tabletas o aplicaciones muy superior al que gozan en su puesto de trabajo. "En 2020 más del 40% de los trabajadores serán nativos digitales por lo que las empresas han de variar sus políticas de conectividad o el talento irá allá donde se lo ofrezcan", asevera Puertas.

"La cultura presencial está agotada", sentencia Enrique Dans, profesor de IE, "y se impone trabajar por objetivos. Esto requiere dos medidas algo drásticas en la reorganización de la oficina: suprimir el papel para que ninguna mesa sea de nadie y sustituir el mobiliario por espacios abiertos. Cepsa ha dado un gran paso al introducir un modelo de oficina abierta sin papeles y se está trabajando con mucha más satisfacción. Una satisfacción que aumenta en las capas más jóvenes".

Y es que las grandes compañías han de afrontar, de igual forma, el enorme desafío que supone integrar las carreras y desarrollo de tres generaciones de empleados que en estos momentos conviven en su ámbito: Generación baby boomer (1943-64), Generación X (1965-1976) y Generación Y (1977-94). "Para potenciar su relación laboral", añade Dans, "se está trabajando en nuevos baremos de medida en productividad y cumplimiento de objetivos. Así hay menos satisfacción en las compañías que continúan empleando correos electrónicos frente a las que han cambiado por plataformas tipo slack, yammer o cotap, que generan entornos de colaboración más productivos". 

lunes, marzo 30, 2015

Algunas de las palabras que no deberías usar en LinkedIn

Con más de seis millones de usuarios en España, Linkedin es la red social empresarial más importante del mundo. Recientemente, la plataforma ha elaborado un estudio para dar a conocer aquellas palabras que no deberían usarse bajo ningún concepto en la red social. La autora de la publicación del estudio es Catherine Fisher, experta en carreras de Linkedin.

Fisher explicó que estas palabras son inefectivas y poco satisfactorias para los empleadores porque son genéricas y vagas. En lugar de ello, Fisher recomienda centrarse en los logros personales y utilizar palabras específicas para resaltar los talentos de cada uno.

Fisher da algunos consejos para mejorar los principales componentes del perfil:

Extracto: Es el área donde se resume información del dueño del perfil y aquí Fisher recomienda que más allá de utilizar palabras como motivado, apasionado, determinado, etc., se coloque mejor la motivación te nos haya ayudado a lograr nuestros proyectos.
Foto de perfil: Fisher observa que los perfiles con foto tienen 14 veces más posibilidades de ser vistos. Lo ideal es una foto con un atuendo apropiado, centrado en la cabeza y hombros y una sonrisa que denote seguridad.
Encabezado: Donde encontramos la ocupación del usuario. Fisher recomienda, por ejemplo, “Mary Smith: resolución de problemas técnicos complejos a través de códigos” en lugar de “Mary Smith: Ingeniera de software”.
Actividades de voluntariado y causas: Incluye tu experiencia de voluntariado y las causas importantes que defiendes, indica Fisher. Esta sección del perfil también puede ayudar a contratarte.
Habilidades: Fisher sugiere una mezcla de habilidades generales y específicas que te aseguren figurar en todos los resultados y mostrar tu amplio abanico de talentos.

Una vez conocido los consejos, la autora del estudio enumera aquellas palabras que no hay que emplear en LinkedIn:

motivado
apasionado
creativo
determinado
amplia experiencia
responsable
estratégico
trayectoria
organizacional
experto

Otras palabras que se utilizan demasiado son:
resolución de problemas
dinámico
innovador

El problema es que estas palabras generan gran impacto, pero cuando se emplean con demasiada frecuencia el impacto desaparece y deja paso a algo muy distinto. Así, eso que en un primer momento sonaba bien y se considera bueno, pasa a considerarse negativo porque está demasiado usado, y pierde eficacia y, sobre todo, credibilidad. 

domingo, marzo 29, 2015

15 cosas a desaprender

1. Que la universidad nos habilita profesionalmente para toda la vida.

2. Que tenemos una profesión, en realidad somos un proyecto profesional en permanente construcción.

3. Que la información  es un bien escaso, como antes. Debemos aprender a movernos en grandes cantidades de información y no morir en el intento.

4. Que las redes sociales son redes de negocio.

5. Que la suma de poder y conocimiento nos permite transformar una organización. El liderazgo y las competencias soft son fundamentales para el cambio.

6. Que liderazgo es carisma y hablar bien. El líder es un servidor que proyecta una lógica coherente entre lo que dice y lo que hace.

7. Que el trabajo tiene horario y oficina, cada vez más, el trabajo serán resultados alcanzados en formatos más flexibles.

8. Que el fracaso es una derrota. Solamente lo es si no aprendemos de él.

9. Que la innovación es esporádica y algo relacionado solamente con la tecnología.

10. Que la creatividad es la clave de la competitividad. La clave es la innovación (creatividad + disciplina de cambio y aplicación).

11. Que es igual quién haga las cosas. La meritocracia del talento tiene un protagonismo total en los resultados.

12. Que ser empresario no tiene que ver con la responsabilidad social.

13. Que ser emprendedor es aprovechar algunas subvenciones e instalarte en una incubadora.

14. Que el éxito es definitivo.

15. Que el esfuerzo es una etapa de la vida.

Me he hecho la misma pregunta que me hice en junio de 2009 (Que hay que desaprender) y ha salido esta lista, un poco más larga que la de hace tres años, pero muy similar en el fondo.

sábado, marzo 28, 2015

Lo mejor para impresionar a tu jefe... No trates de impresionarlo

No te obsesiones por agradar a quien manda. A largo plazo, dedícate a ser eficaz de cara a tu equipo, muestra resultados reales -nunca a cualquier precio- y no te pongas medallas que no te corresponden.

Brillas con luz propia o es tu jefe el que enchufa tu supuesto éxito profesional? Tu obsesión por impresionar a quien manda puede ser pan para hoy y hambre para mañana, y un obstáculo insalvable que te hace dependiente de malos líderes y pésimos mandos. Te convierte en un simple pelota.

Marcos Urarte, socio de Pharos, cree que siempre es más fácil engañar a tu jefe que a tus compañeros. Asegura que "cada organización es distinta y crea un ecosistema en el que, dependiendo de las condiciones ambientales, se desarrollan diferentes especies de profesionales. La clave está en que encuentres tu ecosistema".

El jefe es como el Sol: si estás demasiado cerca quema,
y demasiado lejos te mueres de frío

Urarte añade que "cada forma de mandar requiere diferentes mandados, y cada mandado necesita diferentes formas de serlo". La idea es que, dependiendo de lo que tú quieras ser como persona y como profesional, buscarás un tipo de jefe distinto: "Si no tienes escrúpulos y eres mediocre, posiblemente acabes siendo un pelota. Matarás por tu jefe, que es la mano que te da de comer, pero en cualquier momento puede aparecer un pelota más interesante, y estarás sentenciado".

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, cree que "la regla fundamental es ser uno mismo en las singularidades que aportan valor; en las competencias diferenciales. En el medio plazo, el buen jefe reconoce a quien no le da la razón siempre. Peter Drucker recomienda preguntar al jefe una vez al año qué puedes hacer para ayudarle a realizar su trabajo, y qué haces que lo dificulte. Esto significa iniciar un proceso de confianza".

Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, coincide en que "crear un entorno en el que sea posible expresar diferencias pasa por generar un espacio de confianza en el que las personas sientan que pueden ser ellas mismas. En ocasiones, podemos sentir que jugamos un rol determinado en nuestro lugar de trabajo que no nos permite desenvolvernos abiertamente y aportar todo nuestro potencial. Esto puede resultar limitador para nosotros y para nuestra compañía. El lubricante de la confianza es la comunicación".

Cultivar la diferencia
La experta añade que "el buen jefe sabe que los resultados extraordinarios pasan por tener un alto rendimiento, por innovar y mejorar constantemente. Para ello, es necesario cultivar la diferencia, y eso no implica contar con pelotas y tampoco con esqueístas (los que ponen pegas a todo, por el simple hecho de quejarse)". Afirma que los buenos jefes saben que los mejores resultados se obtienen cuando se promueve la diferencia: "Para innovar hay que llevar la contraria, y el buen mando crea un entorno de confianza en el que se pueden expresar diferencias, y anima a sus equipos a realizar un trabajo que le impresione".

El buen mando ha de crear un entorno de confianza
 en el que se puedan expresar las diferencias

Además, Ventosa se muestra convencida de que "el buen jefe no quiere pelotas en su equipo. Prefiere profesionales de gran talento que brillen y le hagan brillar". Recuerda la forma que tiene Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, de atraer talento: "El fundador de la red social sólo contrata a aquellas personas para las cuales él sería feliz trabajando. Es una forma de decir que sólo se rodea de quienes son mejores que él, y este tipo de profesionales no suelen hacer la pelota".

Gasalla recomienda que no trates de imitar al jefe; que averigües qué es aquello que más valora; que le pidas consejo; que le escuches de forma empática y tengas en cuenta que puede sentirse solo. Añade que debes aceptar cualquiera de sus ideas, pero evaluándolas; y que seas capaz de convertirte en su persona de confianza, pero debes poner en alerta tu conciencia ética.

Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, también se muestra de acuerdo en que, en una carrera de largo recorrido, la mejor manera de impresionar a tu jefe es no tratar de impresionarlo: "De todas formas, hay jefes impresionables que no están con la gente ni la conocen.. A largo plazo, impresionar a tu jefe a costa de ponerte medallas que no te corresponden no es sostenible en el tiempo".

Resultados
Jericó añade que ese deseo de impresionar indica inseguridad sobre lo que se hace: "El buen profesional no está ansioso por ello, y esta actitud le hace además muy vulnerable. Lo mejor es impresionar con los resultados, y nunca debe hacerse a cualquier precio". En ese sentido, Montse Ventosa recuerda que "un buen jefe prefiere a aquellos profesionales cuyo trabajo habla por ellos, porque la labor bien hecha y los resultados son lo que impresiona realmente a quien manda. Desgraciadamente, hay un estilo anticuado de liderazgo propio de superiores a los que les gusta que trabajen para él, que ansían ser el centro de atención, y que se haga lo que ellos dicen sin opción a que nadie les lleve la contraria. A los malos jefes les encanta lo que en inglés se conoce como yes man, propio de pelotas que hacen todo lo que dice el superior, sin cuestionarse si es lo mejor para la organización o para quienes trabajan en ella".

Urarte añade que "si no tienes escrúpulos y eres brillante, intentarás cargarte a tu jefe, inicialmente ganándote su confianza para posteriormente traicionarlo; y si eres honesto y mediocre, lo tienes muy mal. Posiblemente tratarás de esconderte dentro del equipo y pasar desapercibido. Los honestos y brillantes tienden a buscar el equilibrio profesional y personal, defendiendo sus puntos de vista y respetando los del resto. Mantendrán además una buena relación con todos y, dependiendo el ecosistema, triunfarán o fracasarán. La clave está en acertar en el ecosistema".

Urarte concluye que "el jefe es como el Sol: si estás demasiado cerca te abrasa, y si te encuentras demasiado lejos te mueres de frío. La clave está en encontrar la distancia adecuada".

Ser un pelota no siempre es rentable
Ser un pelota, a la larga, es un gran error que terminarás pagando caro. Quizá hayas pensado que una actitud dócil, inofensiva, irrelevante y poco operativa, puede llevarte a alcanzar un lugar de confianza con tu jefe. Si decides adoptar el rol de satisfacer a tu superior, eso te puede hacer maleable y dúctil. Pero no siempre tendrás éxito:
  • Para empezar, ser un profesional pelota te llevará a sufrir una transformación que te hará cada vez menos profesional.
  • El que vive rodeado de decisiones inadecuadas e injusticias, y no hace nada o, lo que es peor, las consiente, terminará siendo víctima de esa situación tóxica. Un mal jefe no valora ni respeta a aquellos que le adulan. Los utiliza y manipula como apoyo para su ego. Cuando la situación se vuelva complicada para el superior, éste tenderá a dejar al pelota a su suerte. El adulador se considera necesario para la organización y prefiere resignarse a vivir de la sombra del poder, pensando -erróneamente- que forma parte de él.
  • Ser pelota no es fácil. Convertirse en un parásito emocional que ha encontrado una forma de vivir trabajando lo justo, y exclusivamente en agradar a quien manda requiere cierta habilidad. Quizá este sea el único talento de muchos aduladores, pero cualquiera no sirve para convertirse en pelota profesional. Se trata de personas detallistas y hábiles que saben cuándo y cómo halagar; cómo aparentar cierta actividad que les da importancia; cómo estar en el lugar adecuado en el momento preciso; y con una gran capacidad para esquivar las tareas y funciones más delicadas y expuestas.

viernes, marzo 27, 2015

¿Cómo serán los altos directivos de los próximos cinco años?

El líder del futuro ha de desarrollar 'superpoderes' para gestionar el crecimiento.

"Lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época". Sólo un visionario como el gran Leonardo da Vinci fue capaz de anticipar lo que está ocurriendo en una sociedad como la presente. Pero este genio, a diferencia de muchos gurús actuales, lo pronosticó hace casi 600 años. Y es que si antes un cambio se producía cada cinco generaciones, ahora todo va tan rápido que en cada generación tienen lugar cinco cambios.

Factores como el boom tecnológico, una población cada vez más envejecida, la mayor movilidad geográfica, la importancia de la salud y la moralidad, el aumento de las desigualdades sociales, peores condiciones laborales o el descenso del peso de Europa en el PIB mundial hacen que "en el próximo quinquenio las empresas necesiten supervivir y para ello, requieran de los servicios de un superdirectivo", aseguran Luis Soler y Vicente Segura, managing partner y partner, respectivamente, de la empresa de cazatalentos Odgers Berndtson, y autores, junto a José Medina, presidente de la firma, del informe La visión de los CEO 2015-2020: 30 piezas para super-vivir.


Pasado y futuro
Pero, ¿cómo ha de ser ese superdirectivo? Si en el periodo 2008-14 las empresas necesitaban líderes anticrisis capaces de ajustar costes, optimizar los procesos, ajustar las plantillas, transformar la organización hacia la venta de servicios y que predicaran con el ejemplo, una vez superados esos tiempos convulsos, todo cambia. Lo que las compañías requieren a partir de ahora son directivos con mente brillante, con visión de futuro, que se anticipen, innovadores y creativos, pero sin que pierdan el foco del corto plazo.

Estas son algunas de las conclusiones que más de 300 directivos de otras tantas empresas punteras de nuestro país de sectores tan diversos como el gran consumo, el hotelero, la aviación o los seguros han respondido. Este superdirectivo tendrá que profundizar, aunar o desarrollar superpoderes para gestionar las transformaciones que se avecinan en las compañías. Además, será una persona ética y coherente con todo lo que haga y lo que diga.

La gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar el futuro con optimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía. "Se pasa de un paradigma departamental a una visión más global de los departamentos buscando un fin común. Además, ha de tener un perfil de Willy Fogg y para manejarse en diferentes culturas, por lo que hablar inglés se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente", añade José Medina.

El líder que viene ha de ser optimista y creador de buena atmósfera. Lo de trabajar 24 horas quedó atrás, ya que es un sistema que no ha funcionado y es un mal ejemplo para los empleados. Ha de tener un perfil humilde y cercano, atento a las demandas de los colaboradores y sobre todo de los clientes, la razón de existir las compañías. 

jueves, marzo 26, 2015

Gestión de personas e innovación

Cada vez más directivos están tomando conciencia de que vivimos en un entorno cambiante y vertiginoso, al que algunos se refieren como V.U.C.A, es decir volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Si bien este dinamismo no afecta por igual a todos los sectores, las empresas no deben olvidar que cuando la velocidad de cambio de su entorno, es superior a la velocidad de cambio de su organización, tarde o temprano esta será obsoleta y desaparecerá.

Ante tal realidad, la respuesta por la que apuestan, o desean apostar, los líderes empresariales, es la innovación. Así lo confirman numerosos estudios, como el realizado por PwC, en el que se afirma que el 97% de los CEO entrevistados, ven la innovación como una prioridad para sus empresas. Por lo tanto, para la alta dirección, sistematizar la innovación y construir una cultura en la que esta forme parte del día a día, es el mecanismo más adecuado para enfrentarse a los desafíos que plantea el entorno.

Las empresas desean generar valor, crecer y ser competitivas, a través de la introducción más o menos constante de nuevos productos, servicios u otras formas de innovación a las que podríamos agrupar bajo el nombre de innovaciones de mercado. Es decir, soluciones novedosas que tienen como destinatario al mercado. Como clientes podemos percibir a ciertas empresas como innovadoras, debido a su capacidad de sorprendernos y generar un flujo constante de novedades. Sin embargo, esa es solo la cara visible de la innovación.

Esas empresas no innovan de forma casual. La innovación es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar sus recursos y de organizar sus actividades. Simplificando, podemos bautizar a este conjunto de novedades como innovación organizativa. Por lo tanto, la innovación dentro de las organizaciones se transforma en innovación en el mercado. Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes invertir en innovar en el seno de la propia empresa.

Detrás de cualquier producto novedoso hay personas. Por lo que no es de extrañar, que si bien la innovación organizativa abarca diversos aspectos, muchos de ellos están vinculados con la gestión de personas. Por lo tanto, aquellas empresas que deseen basar su competitividad en el conocimiento y la generación de ideas, deben ir más allá de los discursos amables y poner en práctica una serie de acciones que fomenten, apoyen y premien los comportamientos innovadores, con todo lo que ello implica.

Este enfoque me lleva, de nuevo, a poner el punto de mira en la función de RRHH. Muchos de los sistemas necesarios para crear un entorno innovador forman parte de la función de RRHH tradicional, si bien se precisan enfoques distintos, mientras que otros le son en cierto modo nuevos. Para iniciar el camino hacia la construcción de una organización innovadora hay cuatro sistemas relacionados directamente con la gestión de personas, que deben abordarse de manera prioritaria.

Cada uno de los siguientes sistemas será objeto de una entrada monográfica, por lo que en esta ocasión me limitaré a enunciarlos y a destacar aquellos elementos más relevantes para cada uno de ellos.

  • Sistema de planificación de recursos humanos.
  • Sistema de evaluación del desempeño.
  • Sistema de incentivos.
  • Sistema de conexión de personas.

Sistema de planificación de recursos humanos

Un sistema efectivo de planificación de recursos humanos, es clave para innovar. Bajo esta categoría se incluye analizar y determinar las necesidades de talento, tanto presente como futuro. Lo cual implica conocer en profundidad el negocio, las áreas en las que se pretende innovar y las capacidades necesarias para ello. A partir de aquí se deberá  decidir si desarrollar al talento interno, o contratar a personas externas.

Existen muchos aspectos a tener en cuenta de cara a planificar los recursos humanos en el ámbito de la innovación. Un tema muy interesante, es el de identificar los roles que deben formar parte de los equipos de innovación, y seleccionar a las personas más adecuadas para cada rol, lo cual está muy relacionado con aspectos de la personalidad. Por ejemplo, dos de estos roles son los iniciadores, y los finalizadores.

Los primeros son creativos, intuitivos, visionarios y curiosos. Continuamente desafían las normas, y son difíciles de gestionar, así como difíciles de seguir cuando ostentan posiciones de liderazgo. Por otro lado, los finalizadores son más pragmáticos, más respetuosos con la autoridad y más orientados a las tareas. Ambos perfiles son necesarios, pero hay que seleccionar a las personas que por su personalidad encajen en esos roles, en caso contrario personas objetivamente muy brillantes terminarán fracasando y  rindiendo por debajo de sus posibilidades. Un modo de evitar estas situaciones es utilizar tests de personalidad como el MBTI.

Sistema de evaluación del desempeño

Evaluar el desempeño, es sin duda una tarea compleja y difícil, debido a que suele ser arbitraria, y poco objetiva. Un sistema efectivo de evaluación del desempeño tiene principalmente dos objetivos, en primer lugar generar información a partir de la cual determinar incentivos, salarios y promociones, y en segundo lugar identificar áreas de desarrollo y formación.

Un buen sistema de evaluación debe abordar cuatro cuestiones:

  • ¿Quién debe ser el evaluador?
  • ¿Qué debe evaluarse?
  • ¿Quién debe ser evaluado?
  • ¿Cómo se evaluará el rendimiento?

Si bien estos aspectos genéricos no difieren de aquellos utilizados tradicionalmente en la evaluación del desempeño, en el ámbito de la innovación existen una serie de diferencias a la hora de dar respuesta a las cuestiones anteriores. La innovación es transversal, incierta y en muchas ocasiones a largo plazo, lo que añade dificultades a la hora de evaluar, y en concreto de hacerlo a nivel individual.

  • Dificultad para establecer objetivos individuales al tratarse de una actividad que precisa de la colaboración mucho actores, algunos de los cuales ajenos a la empresa, y que es además tremendamente incierta.
  • Dificultad para establecer estándares de rendimiento, debido a la naturaleza creativa de la actividad y al hecho de que en muchas ocasiones no existen precedentes.
  • La innovación requiere de cierta tolerancia al fracaso, siempre y cuando este produzca aprendizajes. Por lo tanto basar la evaluación en criterios convencionales que castiguen el fracaso, es sin duda una práctica que irá contra la construcción de una cultura innovadora.

Pese a todos estos inconvenientes, en ningún caso se pretende sugerir que no deba evaluarse el desempeño, pero al igual que las métricas para medir el rendimiento del negocio serán distintas a las métricas para medir la innovación, los elementos que conformen el sistema de evaluación del desempeño aplicado a la innovación, deberán ser diferentes a aquellos utilizados para otras actividades, y obvia decir que siempre deberán estar alineados a los objetivos y a los incentivos vinculados a la innovación.

Sistema de incentivos

Pese a que la mayoría de organizaciones prediquen su apuesta por la innovación, un gran porcentaje de ellas no disponen de sistemas de incentivos enfocados a premiar la innovación. Por lo tanto es difícil que esta se convierta en una prioridad, más allá de las palabras, si el mensaje que se está mandando al no incluirla en el sistema de incentivos, ni en el de objetivos, es que la innovación no es algo por lo que se vaya a premiar a los miembros de la empresa.

Los incentivos tienen como objetivo motivar a los empleados, para que estos adopten comportamientos deseados, realicen ciertas tareas o logren resultados establecidos. Hay tres cuestiones que son fundamentales para lograr motivar y que deben ser tenidas en cuenta a la hora de establecer un sistema de incentivos para la innovación.

  • ¿Son importantes para mi los incentivos y las consecuencias personales que se derivan de mi trabajo?
  • ¿Existe una influencia entre mi nivel de esfuerzo y mi nivel de rendimiento?
  • Si aumento mi nivel de rendimiento, ¿aumentarán los incentivos (y vice versa)?

En el ámbito de la innovación existe cierta discrepancia acerca de la idoneidad de ofrecer incentivos financieros, y existen además muchos otros mecanismos para lograr que las personas se sientan motivadas, por ejemplo, reconocimiento, desarrollo de carrera, elección de los proyectos en los que participar, desafío intelectual, etc. En líneas generales, el simple hecho de crear y participar en equipos de innovación suele ser ya un elemento motivador, pero es necesario ir más allá.

Sistema de conexión de personas

La innovación surge en la intersección de disciplinas, por lo que para crear una cultura innovadora es fundamental derribar los silos estancos en los que se han convertido muchos departamentos, y lograr que se generen conversaciones e interacciones entre personas pertenecientes a diferentes funciones, y por lo tanto con visiones distintas. Esta tarea debe acometerla la función de RRHH, y debe basarse en una serie de actividades tanto formales como informales.

El origen de la división de la empresa en departamentos, tiene su origen en la especialización del trabajo   y puede tener sentido cuando se busca la eficiencia. Sin embargo, para innovar es indispensable conectar entre si a las personas que forman la organización, e incluso conectarlas también con personas ajenas a la misma. La innovación debe ser vista como una disciplina holística, del mismo modo que lo es la realidad. Relegar la innovación a un único departamento, a una única visión de la realidad y no contar con todo el talento al que se tiene acceso, es un primer paso hacia el fracaso.

Sumario

Los cambios constantes del entorno, están obligando a que los líderes de las empresas incorporen la innovación al día a día de la empresa, como mecanismo para asegurar la competitividad futura de sus organizaciones. Habitualmente, al hablar de innovación se piensa en productos o servicios, al ser estos el resultado visible de la misma. Sin embargo, las empresas que son capaces de lanzar de manera continuada nuevas soluciones al mercado, son también innovadoras en sus prácticas internas.

A partir de nuevas maneras de gestionar a las personas, y de crear entornos innovadores, logran desarrollar una serie de capacidades que les permiten innovar repetidamente. Llegando incluso, a convertir la capacidad de innovar en su verdadera ventaja competitiva. En esta tarea, es fundamental  una gestión de la personas, innovadora y pensada para innovar. En consecuencia, muchos de los sistemas desarrollados por la función de RRHH, pasan a jugar un papel clave. 

miércoles, marzo 25, 2015

Cómo saber si uno es un cretino en la oficina

La autocrítica es esencial en el trabajo. También puede ser sumamente difícil de lograr.

Conocer sus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben su comportamiento, ha sido vinculado a una serie de resultados positivos. Pero en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos en la oscuridad.

No percatarse de cómo los demás lo ven a uno lleva a malas decisiones y relaciones arruinadas. Y cuando los demás perciben que uno no tiene idea sobre su personalidad, esto puede minar su talla y credibilidad general. Una cosa es la gente que no es graciosa y lo sabe; pero algo muy distinto es la gente que no es graciosa y que piensa que es chistosísima.

Si la autoevaluación es tan importante, ¿por qué es que tantas personas no la tienen? Un motivo es que a menudo otras personas no ofrecen señales claras. Parte de esto refleja cortesía y mentiras piadosas ("¡Tu presentación salió muy bien!"). Otras señales borrosas se desprenden de motivos tácticos, como querer quedar bien ("Es obvio que usted es el mejor gerente de la división, jefe").

Empleando las ideas de los científicos sociales, y nuestra propia investigación, ofrecemos cuatro sugerencias que pueden ayudar a la gente a tener mayor conciencia de sí.

Pídale a la gente que dispare sin misericordia
Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, reuniendo los resultados en un reporte general que no identifique quién dijo qué.

Las calificaciones pueden ser reveladoras, pero procure también formular preguntas abiertas. Ofrezca a la gente la oportunidad de escribir respuestas extensas, en lugar de solo responder en una escala de calificaciones. Para evitar comentarios flojos y ambiguos, pida a la gente a que hable sobre acciones concretas, y separe las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre acciones eficaces de las que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Es también importante pedirle una evaluación a la gente adecuada. Elige a personas que lo han visto en acción, y tenga cuidado de no llenar el grupo de personas que solo buscarán quedar bien diciéndole lo que piensan que usted quiere escuchar.

Si forma parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo probablemente lo pueden orientar y recomendarle recursos para todo este proceso. Si está por su cuenta, podría buscar la ayuda de un asesor ejecutivo que le pueda ayudar no solo a recopilar los datos sino también a comprenderlos.

Haga las preguntas correctas
No conviene -ni es necesario- tener un examen que cubra todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizás sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considere sus objetivos: ¿Qué cualidades son necesarias para que usted logre sus metas? Estas son las áreas en que probablemente su autoconsciencia es más importante.

Junto con esas características, es crucial evaluar dos áreas que a menudo se salen del rango de visión de la gente. Una de ellas es la firmeza. Nuestra investigación sugiere que la gente a menudo no reconoce que otros perciben que presionan demasiado o no presionan lo suficiente. También hemos hallado que las personas que son firme en exceso son especialmente poco propensas a escuchar comentarios directos de colegas. Después de todo: 

¿Quién quiere decirle a un insoportable en su cara que es insoportable?

Una segunda dimensión que merece su atención es la receptividad, la habilidad de acoger lo que la gente dice y hacer que sientan que han sido escuchados.

Una baja receptividad podría significar no buscar los puntos de vista de los demás, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que comunican hostilidad o una mente cerrada. Casi todo asesor para ejecutivos con quien hemos conversado nos ha contado una historia sobre alguien que podría ser caracterizado como "ciego a su sordera".

Recientemente, un presidente ejecutivo nos confesó un punto crucial. Cuando se veía confrontado por colegas con una idea contraria o una reacción crítica, empujaba su silla hacia atrás, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco. Con el tiempo, sus subalternos empezaron a censurar sus preguntas desafiantes. Las críticas e ideas nuevas circulaban en torno al líder en lugar de hacia él. La realidad es que le daba la bienvenida a las respuestas duras, pero no tenía ni idea sobre el efecto desalentador de su lenguaje corporal. Su comportamiento, y su falta de autoconsciencia del mismo, estaban ahogando información importante, debilitando su liderazgo y, como lo describió, "poniendo mi credibilidad en riesgo".

Haga un seguimiento exhaustivo
Un reporte de retroalimentación generará inevitablemente una mezcla de ruido y señales. Para sacarle el máximo provecho, busque múltiples datos, como un patrón que cubre muchas preguntas y comentarios abiertos.

Además, comuníquese con la gente para darle seguimiento, enfocándose en personas que confía serán francas, independientemente de si proporcionaron comentarios para el reporte. 

Pero recuerde, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Estas conversaciones son una oportunidad para practicar su receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un "sistema de baja presión". Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de otras personas que los rodean.

Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar 
evaluaciones anónimas de compañeros y colegas.

Imagínese a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para liderar proyectos. Un gerente escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la fuente de los comentarios más tarde. Un segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende a sí mismo. Cero seguimiento.

¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? El primer gerente. Adopte algunos de sus hábitos, dando señales a la gente de que su puerta y mente están abiertas, y será más propenso a fortalecer su autoconsciencia y mantenerla a largo plazo.

Dé un paso pequeño pero concreto
Nuestro consejo final: comprométase hoy a dar un paso pequeño y concreto como forma de avanzar. Haga algo -una cosa- que pueda iniciar un proceso que pueda conducir a mayor autoconsciencia. Las intenciones buenas pero vagas que no obtienen un sitio en su calendario probablemente se desvanecerán.

Por tanto, si está al menos medio convencido de que la autocrítica importa, dé el próximo paso. Póngase en contacto con un asesor ejecutivo. Hable con un modelo a seguir sobre su propia autocrítica y cómo ha sido importante para esa persona. Comuníquese con un amigo de confianza y sea un sistema de baja presión conforme le dice cómo lo perciben los demás. 

Delinee las dimensiones de autoconsciencia que importan más dadas sus aspiraciones y valores.

En cuanto al presidente ejecutivo que mencionamos antes que empujaba la silla, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco, un asesor le presentó la forma en que la gente lo percibía. 

Cuando le preguntamos cómo reaccionó a la noticia, se rio y dijo, "Probablemente empujé la silla hacia atrás, crucé los brazos, y puse los ojos en blanco".

Pero rápidamente llegó a aceptar los comentarios y después trabajó mucho para cambiar sus hábitos. Ahora se califica "80% mejor" y está agradecido por haber eliminado un punto ciego que reconoce podría haber provocado su caída. 

Daniel R. Ames y Abbie S. Wazlawek. Ames es el profesor de negocios Ting Tsung y Wei Fong Chao de la Escuela de Negocios de Columbia, y Wazlawek es una estudiante de doctorado allí.