domingo, abril 20, 2014

Redes comerciales: más voluntad que método

La gran mayoría de las empresas (83%) asegura estar priorizando la captación de clientes en su estrategia comercial. Sin embargo, el 35% de ellas no tiene actualmente un objetivo, remunerado o no, que dirija e incentive la consecución de nuevos clientes por parte de su equipo comercial.

Sorprende, asimismo, que una de cada tres deje la captación de nuevos clientes al libre albedrío de sus comerciales, que no cuentan tampoco con una metodología o un protocolo que les guíe en el proceso.

Es una de las principales constataciones del "V Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España", dirigido por los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva.

Esta falta de coherencia es particularmente grave en el caso de las pequeñas y medianas empresas. Según los autores del estudio, esto exige un cambio urgente, "ya que son las pymes las que necesitan procesos más afinados, al competir con multinacionales o con empresas con un elevado número de comerciales".

¿Gestión del cliente?
No es la única incongruencia. El análisis, realizado sobre una muestra de cerca de 500 empresas, revela también que solo un 36% de las empresas encuestadas cuenta con algún objetivo sobre la retención, fidelización o recuperación de clientes, a pesar de que tres de cada cuatro asegura que se esfuerza en mantener a sus clientes actuales.

Es más: un 43% siguen sin medir el grado de fidelidad de sus clientes, y son todavía una minoría (33%) las que utilizan algún tipo de programa de fidelización.

Son resultados similares a los obtenidos en años anteriores, aunque, en el caso de las empresas que sí utilizan programas de fidelización, destaca el aumento de las que miden la efectividad de los mismos (pasan del 78 al 92%).

La mayoría, sin embargo, llega a la conclusión de que los resultados de estos programas son claramente mejorables: solo un 16% de los encuestados está muy satisfecho con su programa de fidelización.

La investigación pone el acento también en el bajo porcentaje de empresas que dedican tiempo y recursos a la recuperación de clientes perdidos: solo una de cada cinco lo hace.

Se trata de una cifra modesta, dados los altos índices de pérdida de clientes (sobre todo a causa del precio), que lleva a los autores del estudio a preguntarse si la recuperación de clientes perdidos es una asignatura pendiente en la estrategia comercial o si, simplemente, no se hace porque no es rentable.

"Yo soy malo, pero mi competencia es peor"
En términos generales, los encuestados siguen pensando que sus equipos de ventas están en línea (31%) o incluso algo por encima (40%) de los de la competencia.

Como consecuencia, los responsables del estudio advierten de la posibilidad de adoptar una actitud conformista ("yo soy malo, pero mi competencia es peor") que haga ver la profesionalización de las redes comerciales como algo ni urgente ni prioritario.

Pero no hay que pasar por alto que las empresas se evalúan a sí mismas peor que en anteriores ediciones de la encuesta. Así, el 51% considera que la calidad de ejecución de su fuerza de ventas es aceptable, un 37% opina que es claramente mejorable y solo un 10% cree que es excelente.

Este último porcentaje se ha reducido a prácticamente la mitad desde el estudio de 2010, cuando las empresas que consideraban excelente la calidad de ejecución de su fuerza de ventas alcanzaban el 20% del total.

La presión sobre los precios ha llevado al 55% de las empresas a lanzar nuevos productos diferenciados, en detrimento de otras opciones como bajar los precios nominales o incrementar las promociones.

Asignaturas pendientes
Esa necesidad de mejora pasa, principalmente, por establecer una metodología y unos protocolos de actuación para mejorar el rendimiento de la fuerza de ventas, ya que casi la mitad no dispone de una metodología definida o la tiene pero no es conocida o asimilada por el equipo comercial.

Algo parecido ocurre con la agenda comercial. Un 42% de las empresas no cuenta con un rutero o agenda comercial que indique la frecuencia y los días de visita a clientes. Y un 14% sí lo tiene... pero no lo cumple.

Son resultados muy similares a los obtenidos otros años, por lo que los autores insisten en la necesidad de "aumentar la atención a los clientes y cuidar más sus agendas comerciales".

Haciendo equipo
La rotación voluntaria del equipo comercial es cada vez menor debido a la crisis: en los últimos cinco años, las empresas en que ha afectado a menos del 5% del equipo han aumentado 15 puntos y ya son tres de cada cuatro.

Cuando se abren procesos de selección, el 82% de las compañías los realizan directamente, aunque la mitad recurren adicionalmente a empresas de selección de personal.

En cuanto a los sistemas de incentivos, el porcentaje de retribución variable supone entre un 10 y un 40% del total en tres de cada cuatro empresas.

Las tabletas triunfan entre los comerciales
Las aplicaciones de gestión de clientes (CRM) y de los sistemas de automatización de ventas (SFA) se van generalizando poco a poco: un 57% de las empresas ya dispone de aplicaciones de gestión de clientes y el 23% están implantándolas o consideran hacerlo.

En cuanto al equipamiento de la fuerza de ventas, y aunque el soporte electrónico por excelencia sigue siendo el portátil, de esta edición destaca especialmente la definitiva consolidación del smartphone (pasa del 44% en 2012 al 70% en 2013) y el rápido ascenso de las tabletas, cuyo uso se ha más que duplicado en el último año.

Sorprendentemente, aunque cuatro de cada cinco empresas ya están presentes en las redes sociales, el porcentaje de las que las utilizan para vender ha bajado de un 17% a un 12%.

sábado, abril 19, 2014

Estereotipos culturales: los enemigos de la empresa global

Trabajar con colegas de otros países es la norma en las empresas globalizadas. Pero trabajar bien con esos compañeros no siempre es fácil.

El estudio "Occupational stereotypes: perceived status differences and intercultural communication in global organizations", realizado por el profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University, y publicado en Communication Monographs, demuestra que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto conduce problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración.

Percepción de la jerarquía y estereotipos
Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.

Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.

Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".

Un espejismo contraproducente
Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.

Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.

Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.

Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".

Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.

Haz lo que digo, no lo que hago
En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.

Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".

Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.

Desafíos de la comunicación global
Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.

Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.

La mayor parte de la investigación centrada en la comunicación en organizaciones globales ha menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.

Este estudio demuestra, sin embargo, que las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.

Por este motivo, los autores recomiendan que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.

De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.

viernes, abril 18, 2014

CEOs argentinos: el gen anti crisis

La brusca devaluación de enero, sumada a la inflación en ascenso y a la caída en la actividad económica vuelve a poner a prueba a los CEOs argentinos. En vez de alarmarse, muchos de ellos, rápidos de reflejos, aplican recetas aprendidas en el pasado. ¿Cuáles son esas herramientas con la que los ejecutivos combaten la crisis?

Quedarse quietos y esperar, o seguir adelante más allá de la incertidumbre. Tal la disyuntiva en la que se encontraban las empresas argentinas en diciembre 2001. Esperar implicaba el potencial despido de empleados; pero, seguir, suponía enfrentarse a perspectivas poco claras. El líder de un holding internacional con el que trabajaba entonces, recuerda Alberto Attias, presidente de Vimalakirty Coaching y Management, optó por la segunda, comenzando anticipadamente el año, y motivando al área Comercial proponiéndoles ser agentes de cambio y salir, incluso, a buscar nuevos clientes y nuevos mercados. El resultado: una ola de motivación interna, records de ventas en los primeros seis meses de 2002 y una clara ventaja frente a sus competidores, que tardaron en reaccionar.
Más recientemente, relata Ezequiel Palacios, socio director de Glue Consulting, una compañía farmacéutica, relativamente joven en el mercado argentino, que comercializaba productos procedentes del exterior, vio complicadas sus operaciones cuando empezaron a cerrarse las importaciones.
Desafiado con este panorama, su CEO tomó la decisión de virar el negocio hacia un modelo híbrido, que combinara la importación de productos con la producción local de otros a través de socios industriales. Los resultados, no tardarían en llegar.
Efecto de ello y de haber visto el potencial del mercado nacional, hoy, la firma está profundizando la producción local e instalando una planta en la Argentina, que centralice su producción para exportar a gran parte de América latina.
Decisiones arriesgadas y oportunas en momentos apremiantes, que pueden hacer o deshacer el destino de una organización y traslucen la idoneidad de sus líderes. La Argentina, con su endémica predisposición a las crisis, cuenta con innumerables ejemplos como estos.
Cuando uno analiza el dese-mpeño de las empresas en cada una de las crisis anteriores, puede encontrar ejemplos de cómo líderes han cambiado el rumbo o han sostenido su visión a pesar de las circunstancias, afirma Daniel Piqué, presidente de PCG Consulting Group. Se trata, expresa, de decisiones valientes de los número uno que se atrevieron a ver el mundo como una oportunidad y salieron a conquistarlo.
En este sentido, destaca a su vez Guillermo Grünwaldt, director de la Escuela de Negocios del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) los líderes argentinos tienen muy claro que cada crisis es una oportunidad. Por eso, muchos empresarios se preparan para redoblar la apuesta ante los primeros signos de superación de la misma. Anticiparse es una ventaja competitiva.

El gen argentino
Esta capacidad de los líderes empresariales argentinos de moverse apropiadamente en contextos cambiantes y con fuerte impacto de variables no tan significativas en otras partes del mundo, como la inflación, la presión gremial, las frecuentes alteraciones en los términos del intercambio y la inestabilidad de las reglas de juego, entre otros, es uno de los factores que, de acuerdo a Daniel Rosales, master coach y director de la Escuela Latinoamericana de Coaching, han llevado a que se genere por ellos una genuina demanda en el mundo, posicionándose como alternativas muy buscadas en las empresas multinacionales, en particular.
Ahora bien, ¿qué es lo que caracteriza y diferencia a estos profesionales? ¿Cuáles son las competencias que les permiten navegar con éxito aguas tan turbias y cambiantes en forma constante? Dos conceptos parecen sintetizar o, en palabras de Gabriela Sneider, directora de la práctica de Capital Humano y Gestión del Cambio de la consultora Paradigma, ser buenos lugares donde comenzar a estudiar a estos líderes: Resiliencia y asertividad.

El concepto de resiliencia
La resiliencia es, para todos los especialistas consultados, la competencia clave del liderazgo argentino exitoso, dado que, según expresan, en el alborotado contexto, los número uno de las organizaciones deben ser capaces de adaptarse al cambio, no solo siendo flexibles sino también veloces en la toma de decisiones.
Los CEOs argentinos tienen en su ADN la capacidad de afrontar los riesgos y las situaciones de crisis. Es el denominador común de los principales ejecutivos nacionales. Las crisis se repiten y lo que es fundamental es analizar el mediano y largo plazo, sostiene Miguel Carugati, executive Director de PageGroup.
Llámese mayor dinámica para poder virar el timón y/o sostenerlo firme si fuera necesario para prever o enfrentar una tormenta, o llámese mayor coraje a la hora de tomar riesgos; los líderes argentinos están acostumbrados a convivir con ellos, y son capaces de dirigir y enfrentar sus desafíos con menos recursos, lo que los hace más creativos y por lo que son reconocidos, señala también Attias.

Herramientas de adaptación
Tener cintura y reflejos para afrontar distintas realidades es prioritario para la gestión, enfatiza Carugati. Pero, para que ello sea posible aclara, los líderes deben ser capaces de responder con rapidez ante situaciones que muchas veces no se pueden anticipar, negociar tanto interna como externamente, y ser arquitectos  a la hora de armar equipos idóneos, con gente que se complemente y que posea experiencia y nivel profesional. La red de colaboradores en que se apoyan los número uno se erige, así, como uno de los elementos centrales de la gestión exitosa, por lo que es fundamental, según plantea Andrea Linardi, directora de AL Grupo Humano, la humildad de los líderes, su capacidad de escucha y el saber que la verdad no siempre está con ellos.
La capacidad de los líderes reside en sacar lo mejor de cada persona de su entorno. Ellos deben rodearse de personas técnicamente superiores, porque, en la práctica, los número uno no son quienes más conocimiento técnico poseen sino quienes inspiran y generan el terreno para que cada área aporte lo mejor de sí, especifica.
De la mano de esta cualidad, hay una segunda que resulta igual de importante. Así la describe Fernando Troilo, jefe de Operaciones de Right Management en ManpowerGroup Argentina: Los altos ejecutivos argentinos cuentan con la experiencia de haber atravesado por distintos ciclos de cambios económicos a nivel local y otros globales pero con repercusiones también en sus filiales. Si bien esto aporta una experiencia importante, en algunos casos puede condicionar al querer aplicar una receta del pasado. Aquí, se hace indispensable para los líderes contar con un aspecto actitudinal primordial, que es la capacidad de autocrítica.

Convicción para conducir
Pero, tomar la decisión adecuada en el momento preciso, no solo requiere de las competencias hasta aquí mencionadas, sino también, como afirma Attias, de mucho coraje y convicción.
En este sentido, el presidente de Vimalakirty Coaching y Management detalla: La convicción de los número uno les dará la energía necesaria para encarar cualquier desafío. Es un motor interno que les dará cierta autonomía para conducir y hace que no dependan de las circunstancias externas.
Esta convicción, además, es la que les permitirá manejar, adecuadamente, los momentos de incertidumbre. Para Palacios es clave contar con una alta tolerancia a la frustración en caso de que lo planificado no pueda llevarse a cabo y sea necesario generar cambios en el rumbo del negocio.
Por otra parte, es ella también la que dará a los número uno la seguridad necesaria para dejarse guiar por sus instintos cuando todo lo demás haya fallado.
Cuando el proceso de planificación estratégica, operativa y contingente, que, formalmente pudiera tener la organización que conducen no les brinde respuestas adecuadas a la incertidumbre imperante, los líderes deben poder implementar acciones concretas en ocasiones basadas en la intuición más que en la razón. Esto es, poder combinar lo urgente con lo importante, lo operativo y lo estratégico, resume Miguel Alfonso Terlizzi, director general de HuCap.

Tener asertividad
La asertividad, o las cualidades comunicacionales a ella vinculadas, por último, es otra de las competencias que destacaron casi unánimemente los especialistas consultados.
En un contexto como el argentino, los número uno deben, por sobre todo, transmitir una sensación de seguridad y control en todo momento. Cuando las crisis aparecen, las organizaciones ponen sus ojos en su líder y el comportamiento de éste es un mensaje muy poderoso hacia adentro. La organización se mimetiza con el líder. Su aplomo es fundamental para que el resto no desespere, no se rinda ante la adversidad y mantenga el optimismo y la creencia de que se poseen las herramientas y los recursos para sobrellevar la situación, destaca al respecto Piqué.
Y, cuanto mayor sea la incertidumbre, como señala Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom, más necesaria se hace esta capacidad. En escenarios de crisis e incertidumbre, un CEO exitoso es aquel que consigue comunicar eficientemente la razón de ser de la compañía, la meta, la estrategia y los planes aunque estos sean cambiantes. Sin duda, la habilidad de comunicar y comprometer a los equipos es crucial en estas situaciones, describe.
De un modo similar se expresa Alberto Oteo, gerente de Talentgy, la división de Archenti Group especializada en búsquedas ejecutivas, para quien en esos momentos es donde el número uno debe mostrar toda su fortaleza y convicción de que tiene la capacidad para afrontar la situación al frente de la empresa y salir adelante sin dejar de pensar en la generación de valor. Sólo de esta forma, añade, las personas pueden alinearse y llevar adelante las acciones necesarias para sustentar el negocio.

En crisis, hay que comunicar
Esta capacidad comunicacional, no obstante, no solo es una herramienta crucial en los momentos críticos, sino también en los de estabilidad y crecimiento. Lo que es más, tal como enfatiza Attias, hoy por hoy, el éxito o fracaso en una organización dependerá de la competencia conversacional que exista en la misma. Sin embargo, pocas veces se le presta la atención necesaria.
Por otra parte, es sólo haciendo uso de esta competencia que el líder podrá lograr consenso en su equipo de trabajo, algo que, para Linardi, es vital en la actualidad de las empresas.
Hace 20 o 25 años, nuestros jefes mandaban qué hacer. No se buscaba consenso. Hoy, ya no funciona así, las órdenes a ciegas están dejando de ser un modelo de gestión viable en las empresas y, las que lo siguen haciendo, pagan su costo con la fuga del talento. Hoy, las personas necesitan sentirse parte de los proyectos y, para eso, necesitan contar con información, concluye la directora de la consultora AL Grupo Humano. 

jueves, abril 17, 2014

Flow: cómo convertir la felicidad en productividad

Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.

Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.

Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.

Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.

El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa en la nota técnica "The science behind flow at work" (La ciencia tras el flow en el trabajo).

Las dimensiones del flow
El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.

Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.

Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.

La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.

Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.

También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.

Empleado feliz, empleado eficiente
Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.

Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.

Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.

Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.

El efecto cascada
Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.

También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.

En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.

Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.

Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.

Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.

Tres claves para experiementar el flow
Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.

Identificar nuestras fortalezas. Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.

Ser proactivo. Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.

Focalizar la atención. Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente. 

miércoles, abril 16, 2014

Los secretos de un discurso persuasivo

Cuanto más divague, menos éxito tendrá. Es una regla de oro en cualquier forma de comunicación que tenga por objetivo la persuasión. Con frecuencia, los discursos no cosechan los frutos esperados porque no tienen un hilo conductor bien definido ni llaman a una acción concreta.

Al preparar una presentación, lo primero que debe tener claro es adónde quiere llevar al público y qué reacción espera de él. Conor Neill, colaborador científico del IESE, explica en "Developing the Logos-Based Persuasive Speech" (Desarrollar el discurso persuasivo basado en el logos) cómo planificar y desarrollar un discurso persuasivo que obtenga resultados.

Sepa lo que quiere
Antes incluso de pensar en el contenido, es imprescindible saber qué quiere lograr con su presentación.

Una buena forma de empezar con la fase preparatoria consiste en escribir: "Cuando haya acabado de hablar, mis oyentes..." y concluir la frase con una acción concreta. La falta de precisión es el gran enemigo de un buen discurso, por lo que debe evitar vaguedades, como "el público entenderá mejor mi proyecto". La acción deseada debe ser tangible y contundente.

Una vez sentada esta base, ya puede decidir el contenido, que debe centrarse en lo que el público necesita saber, sentir y creer acerca de usted para hacer lo que les pide.

Cómo ganarse a la audiencia
Recuerde que el objetivo no es someter al público, sino persuadirlo para que haga algo. Siempre debe presuponer que sus oyentes no tienen por qué estar familiarizadas con el tema de su discurso. Algunas personas se mostrarán escépticas, indecisas o no verán claras sus intenciones, por lo que es importante ser respetuoso con ellas.

Se trata de convencer al público de que su postura es la más acertada. Para ello, debe demostrar que comprende tanto los posibles argumentos a favor como en contra. Explique, si fuera necesario, los riesgos y dificultades de su postura y cómo se pueden mitigar o superar.

Su razonamiento debe estar avalado con apelaciones lógicas, éticas y emocionales, así como evidencias tangibles, ya sean testimonios de expertos, datos estadísticos, ejemplos reales o experiencias personales.

Más ventajas y menos obstáculos
Plantéese qué ventajas estratégicas, personales o profesionales obtendrán sus oyentes si siguen sus directrices y qué obstáculos podrían impedírselo.

Una lluvia de ideas para responder detenidamente a estas dos cuestiones le ayudará a vislumbrar mejor cómo puede ganarse a la audiencia.

Una vez hecho esto, elija los tres temas más importantes para su público, ya sean ventajas u obstáculos. Después busque los datos y testimonios de expertos que apoyen su planteamiento en cada uno de ellos.

Articule su discurso
Una retórica efectiva se basa en una estructura convincente y bien definida. Sus elementos clave son:

Reclamo. Capte la atención de los oyentes con una anécdota, una pregunta, un dato llamativo o una cita estimulante. No arranque con una broma o una fórmula aburrida como: "Hola, me llamo...".

Mensaje. A continuación, indique a la audiencia el tema de su presentación con una única frase corta. Resista la tentación de dar demasiada información. "He venido a pedirles su voto" y el famoso "Yes, we can" son dos buenos ejemplos de mensajes ganadores.

Señalización. Refuerce los mensajes clave de su discurso con una fórmula sencilla como: "las razones por las que ha de votarme son tres: conocimiento, capacidad y pasión".

Ventajas. Céntrese en las ventajas para sus oyentes por encima de la información más genérica. Ningún discurso, por largo que sea, debería tener más de tres puntos clave. Dedíqueles al menos un 75% de la presentación y respáldelos con una selección bien pensada de datos, demostraciones, ejemplos o experiencias personales.

Conclusión. Resuma los puntos clave en una frase y llame a la acción. Se trata de un punto crucial del discurso en el que puede elegir ser directo, como en "visite nuestra web", o indirecto, recordando a los oyentes, por ejemplo, los apuros que pasarán si no actúan.

Los discursos más efectivos concluyen retomando el principio de algún modo. Lo ideal sería encontrar un reclamo inicial que lo permita y, a su vez, le evite tener que anunciar a su audiencia que ya ha terminado.

Hablar como un profesional
Usain Bolt es el hombre más rápido del mundo. Pero lo relevante es que lo sigue siendo cuando 80.000 personas están atentas a sus movimientos en un estadio y sabe que otros mil millones le están contemplando a través de la televisión. Hablar en público es como una actuación e, igual que Bolt, debe ser capaz de hacerlo bien bajo presión y no solo en condiciones favorables.

Para que le resulte más fácil, lo mejor es estructurar bien el discurso y practicar mucho. Las siguientes claves le pueden ayudar conseguir un buen resultado:
  • En lugar de memorizar todo el discurso, recréelo a partir de cinco elementos: las primeras diez palabras, el mensaje, las tres ventajas, la conclusión y las últimas diez palabras.
  • Use una webcam para practicar sus gestos y locución.
  • Gesticule solo para hacer hincapié en algo.
  • Mire a los ojos de sus oyentes.
  • Transmita sus sentimientos mediante expresiones faciales.
  • Vocalice y varíe el ritmo de su presentación.
  • No hable demasiado rápido: no es una carrera.
  • Vista apropiadamente para la ocasión.
Por último, si ve que se le acaba el tiempo, adelante delicadamente la conclusión que tenía preparada y cierre, pero no olvide lo más importante de todo: su llamada a la acción. 

martes, abril 15, 2014

Los ingredientes del Liderazgo inspirador

Hace poco he asistido a una preciosa sesión de Reflexión Estratégica con decenas de profesionales, media docena de Directores Generales y el Presidente Ejecutivo, a largo de tres horas y media (con un pequeño descanso a mitad de la tarde). Inspiración, participación y un plan de acción muy claro, con los siguientes pasos.
La inspiración es una parte esencial del Liderazgo. El líder debe guiar, debe marcar la pauta, debe ofrecer una “tierra prometida” que resulte atractiva a sus seguidores, a los miembros de su “tribu”, a su equipo, porque no hay líder sin equipo ni equipo sin líder.
In-spirare quería decir traer “espíritu” (aliento, vida) a alguien inanimado para convertirlo en animado, dotado de alma, de vida. Como cuando Pinocho, muñeco de madera, se convierte en un niño gracias a los deseos de Geppetto, su creador, y el Hada Madrina.
Para inspirarse uno mismo y a los demás, el proceso de coaching ayuda al líder a potenciar una Visión de futuro. Una imagen (ligado por tanto a la imaginación) de un futuro deseable, que todavía no existe, que es beneficioso. Un futuro que sin duda no será fácil de alcanzar (lo que se obtiene con facilidad tiene escaso valor y suele perderse con facilidad), pero que merecerá mucho la pena. Una Visión de futuro (personal y colectiva) coherente con la misión (a lo que nos dedicamos y queremos dedicarnos, desde nuestra vocación) y con nuestros valores (nuestros principios de actuación). Sin esa visión retadora, no hay posibilidad de avanzar. Nos quedaríamos estancados. La visión nos moviliza, nos motiva, nos emociona, nos hace aventurarnos en terrenos aún desconocidos.
A partir de esa visión (que “tira de nosotros”, porque para el cerebro humano no hay diferencia entre que “veamos” algo y haya ocurrido en realidad), el líder inspirador ha de saber comunicarla, para convertirla en un auténtico reto en términos emocionales. Sí, la visión hace al líder, en tanto que se transforme en reto que impulse al equipo.
La inspiración tiene mucho de comunicación, tanto en sentido verbal (oral o escrita) como no verbal. La visión ha de ser clara, nítida. Los seguidores han de ser capaces de “tocarla” con sus manos. Ha de tener propósito, sentido, para ser motivadora. Ha de apelar a la libertad, a la dignidad (a nuestros derechos como personas) y por supuesto a la felicidad. Y en términos de comunicación para verbal (tono, entonación, volumen, ritmos, silencios) y no verbal (gestos) es más creíble en función de la propia convicción del líder. Por ello, como escribió el filósofo Pascal, “la pasión convence”. Que el líder se trabaje la pasión (lo que le gusta, lo que le anima, lo que le entusiasma) es esencial para que sea verdaderamente inspirador.
En la medida que el líder insista en “el futuro que le gustaría” (que, por supuesto, ha de ser sensible a las preocupaciones, intereses y motivaciones de su propia gente), dé feedback y sobre todo sirva de ejemplo constante, su inspiración guiará los esfuerzos (sinérgicos) de su equipo.
Finalmente, respecto a la inspiración, el líder (con ayuda de su coach) ha de tener cuidado con la complacencia, con la euforia. Cuando el equipo tiene éxito, conviene valorarlo en su justa medida (disfrutarlo, celebrarlo) y evitar que “se suba a la cabeza”. La complacencia es el principio de la decadencia. A los emperadores romanos una persona les recordaba que, a pesar de todo (de la fama y de la fortuna) eran mortales. La inspiración, que es muy motivadora, debe estar acompañada de un sano sentido autocrítico, de un SWAT análisis frecuente para no caer en “efecto halo” (todo va muy bien, todo va muy mal). De cualquier aparente fracaso se pueden obtener valiosas lecciones. En todo éxito, por grande que sea, hay cosas que se pueden hacer mejor. Por eso, como nos enseñó Aristóteles, la excelencia ha de ser un hábito.
Mi gratitud a todos los participantes en la Reunión Estratégica de esa tarde.
Y mañana, los 25 últimos sesgos cognitivos que muestra Rolf Dobelli en “El Arte de Pensar con Claridad”. 

lunes, abril 14, 2014

Buscando la inteligencia colectiva

El verticalismo tradicional de las organizaciones debe aggiornarse para lograr crear en conjunto. Ejemplos de esta nueva dimensión.

En un mundo atravesado por la influencia de las redes sociales y el empuje de las nuevas generaciones (Y, Z), la sociedad está generando nuevos desafíos que revolucionarán muchas concepciones; entre ellas, las estructuras, mecanismos y movimientos internos de las organizaciones. Uno de ellos aparece con la denominada ‘inteligencia colectiva’. ¿Pero qué es? Parece un término nuevo, pero no lo es. Para el escritor estadounidense Howard Bloom, la evolución de la inteligencia colectiva comenzó hace 3.500 millones de años y muestra cómo una inteligencia de multi especies ha funcionado desde el comienzo de la vida, en el planeta Tierra.
Para definirla, se parte del concepto de ‘inteligencia de enjambre’: una rama de la Inteligencia artificial, basada en el comportamiento colectivo de aquellos sistemas descentralizados y auto organizados, constituidos por agentes simples, que interactúan entre ellos y su ambiente, siguen reglas simples y dichas interacciones conducen hacia la conformación de un comportamiento global complejo.
Hoy, el concepto se lo considera como “una forma de inteligencia, que surge de la colaboración y el concurso de individuos o seres vivos de una misma especie. Un término generalizado de la cibercultura o la sociedad del conocimiento”.

Web 2.0
El concepto de inteligencia colectiva se generó con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, especialmente, con Internet. Con el surgimiento de la Web 2.0, aparecieron nuevas formas de relacionarse y los consumidores también pasaron a ser creadores, por la gran facilidad para aportar información.
Aparece la ampliación del saber, donde todos puedan aportar algo que haga crecer la inteligencia colectiva, ampliar los puntos de vista y no quedarse sólo con el aporte de los profesionales. Al mismo tiempo esta inteligencia se mantiene en constante revisión por los mismos consumidores, que van actualizando la información, ampliándola y corrigiéndola. El ejemplo más claro es Wikipedia.
Frente a este nuevo panorama, surge la pregunta ‘¿actualmente, la información es poder? ’En muchos de los entornos organizacionales actuales, prevalece este viejo lema, así como muchos conocimientos valiosos se guardan celosamente para explotarlos a conveniencia individual.
Esta movida social, generada por la tecnología, causa nuevas tendencias que toman el concepto de inteligencia colectiva y se traducen en distintas acciones. Por ejemplo, los smart mobs y el crowsourcing
Los smart mobs, flash mobs o mobs son una forma de organización social que nace y se estructura a través de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, que muestran otra versión sobre la información y el poder.
El término fue acuñado por Howard Rheingold, para quien los ‘smart mobs’ son indicador de la evolución de las tecnologías de comunicación y estas son las que otorgan poderes a las personas. En la lista incluye a Internet, chat, blogs, y páginas de contenido colaborativo así como, también, dispositivos de comunicación inalámbrica como teléfonos móviles donde las personas organizan y comparten la información. Estos grupos, contrariamente a la usual connotación de ‘muchedumbre’ se comportan de manera inteligente o eficiente debido al crecimiento exponencial de enlaces en la red. Estos enlaces permiten a las personas conectarse entre si y con la información permitiendo que se forme una coordinación social.
Por su parte, el crowdsourcing, del inglés crowd (multitud) y outsourcing (externalización), consiste en delegar tareas que tradicionalmente realizaba un empleado o contratista hacia un grupo numeroso de personas o una comunidad mediante una convocatoria abierta. El concepto de crowdsourcing depende de que sea una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúna aquellos más aptos para ejercer las tareas, con el objetivo de responder ante problemas complejos y contribuir aportando las ideas frescas y relevantes.
La inteligencia colectiva impone un modelo de horizontalidad, donde todos pueden colaborar. Sin embargo, las organizaciones son y tienen, tradicionalmente, estructuras verticalistas, donde el saber está en pocas manos.
¿Cómo se podrá resolver esta asimetría? ¿Están preparadas las empresas para iniciar el cambio? Steve Jobs, alguna vez, profetizó esta tendencia, al declarar “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y, después, decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”.