viernes, octubre 31, 2014

¿Qué puedo hacer cuando mi trabajo está cuestionado?

Los resultados son claves para recuperar el crédito, algo que pasa por reinventarse.

De líder de la selección española y del Real Madrid a vivir bajo la presión de estar cuestionado constantemente y no tener ya garantizado su puesto. La complicada situación que vive Iker Casillas es un gran ejemplo de la velocidad a la que se puede pasar de ser un referente a estar en entredicho, algo que también sucede en el mundo de la empresa. ¿Cómo se debe actuar en este tipo de casos? ¿Es posible recuperar el crédito? La solución no es sencilla.

«Es una situación muy complicada porque puede ocurrir que pierdas la autoestima y te sientas inseguro, lo que te llevará a cometer más errores. Por ello, lo primero es ser consciente de la nueva situación, porque cuando se ha estado arriba muchas personas se niegan a asumir su nueva realidad», asegura Margarita Mayo, experta en liderazgo de IE Business School. «El mayor enemigo de un directivo es su miopía, no tener la objetividad para ver las cosas como son, pero en un buen diagnóstico de la situación está parte de la solución a la misma», añade Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE. Lo cierto es que ser juez de uno mismo siempre es más complicado que analizar a los demás por lo que ambos expertos recomiendan recibir ayuda, ya sea recurriendo al coaching o preguntando a las personas de confianza que nos rodean por su análisis.

Los pasos a dar
Una vez que se ha hecho balance de situación, la siguiente cuestión es qué se puede hacer para recuperar la credibilidad perdida. «Hay tres palancas importantes. La primera tiene que ver con intentar cambiar tu imagen a través de una buena comunicación. La segunda es demostrar que mereces el lugar que ocupas y no estás ahí por casualidad. La última es una cuestión de personalidad, de mostrarte cercano y llegar a los demás», opina Margarita Mayo, para la que «solucionar el problema no depende sólo de los resultados».

Ceferí Soler, profesor del Departamento de Dirección de Personas de Esade, ve diferente la solución al problema. «En el mundo de la empresa, las segundas oportunidades muchas veces no existen, por lo que es mejor tomar medidas antes de perder la confianza. Una vez que ya no se tiene, y pese a que es muy difícil recuperarla, los resultados son lo más importante», dice Soler, que explica así que el 65% de las grandes empresas de EEUU cambien de CEO cada tres años de media.

En cualquier caso, todos los expertos coinciden en que es necesaria una catarsis personal. «Hay que ponerse las pilas, asumir una postura ejemplarizante y, si es necesario, pedir disculpas», asegura Guido Stein, que pese a ello recomienda diferenciar entre la perseverancia y la obstinación. «Conseguir encontrar nuevas ilusiones pasa a veces por un proyecto nuevo. Hay que reinventarse y si no puedes hacerlo en tu empresa, cambia de empleo», añade Ceferí Soler.

Lo que parece claro, en opinión de esos tres expertos, es que una vez que se pasa por una situación de este tipo es prácticamente imposible volver al punto anterior a ella. «Nunca serás visto igual en tu organización. Puedes quedarte marcado o superarte y estar incluso mejor que antes. El caso de Steve Jobs es un buen ejemplo, ya que el fracaso de ser apartado de Apple le hizo volver con más fuerza», recuerda Margarita Mayo. 

jueves, octubre 30, 2014

Encuentra el equilibrio entre ‘pensar en grande’ y el día a día

Ser visionario y ambicioso son cualidades positivas, pero un emprendedor no debe perder de vista que a una meta sólo se llega paso a paso. Centrarse en cumplir hitos, uno a uno, es la táctica más eficaz.

'Piensa en grande', 'crea una plataforma', 'sé un disruptor, no un simple seguidor de las tendencias que otros formaron'... Esta y otras muchas frases similares se escuchan con frecuencia en ámbitos cercanos a las start up, como hackatones (maratones de desarrollo), consultoras de internacionalización (en especial las de Silicon Valley), aceleradoras y muchos de los programas de emprendimiento de las escuelas de negocio. Soñar ayuda a visualizar el futuro y a fortalecer el compromiso del emprendedor pero, ¿es suficiente con ser un visionario?

Cabify se fundó en 2011 como una app de coches con conductor, alternativa a los clásicos radioteléfonos de taxis. Rápidamente se introdujo en el mercado latinoamericano y ha diversificado también su producto, convertido ahora en una plataforma multicanal, con servicios de todas las gamas y precios (el servicio Lite’ es más barato que un taxi) y con soluciones específicas para empresas. El objetivo a largo plazo debe estar tensionado con el día a día. Se empieza con acciones pequeñas, paso a paso, hito a hito. Es la buena ejecución de esa meta la que saca adelante una start up.

La visión evolutiva
En cualquier caso, la visión a largo plazo puede evolucionar con el tiempo. El fallecido cofundador de Apple, Steve Jobs, era un soñador con mayúsculas pero incluso él no podría haberse imaginado, a mediados de la década de 1970, que una empresa de ordenadores acabaría convirtiéndose en una firma con foco en el software –AppStore–, relegando el hardware –ordenadores, tabletas o smartphones, por ahora– a simples herramientas desde las que acceder a esos servicios.

Del mismo modo, es impensable que Larry Page y Sergey Brin imaginaran siquiera que Google se convertiría en un gigante que ha digitalizado libros y obras de arte, que compite con Microsoft en el área de la ofimática en la nube y que experimenta con coches autónomos, lentillas para diabéticos y globos que proporcionan conectividad a regiones remotas.

Uptodown es un portal de descargas fundado en Málaga en 2003 y presente en Rusia, China, Corea, Japón, Indonesia y en el mundo árabe, además de en toda Europa y América Latina. En la actualidad, tiene un catálogo de 35.000 apps  (todas ellas verificadas), más del 80% del negocio es internacional y su tráfico se duplica cada tres meses. Hace pocas semanas, superó la cota de un millón de usuarios al día.

Google nació siendo un buscador online –no el pionero– que tuvo un gran éxito. A partir de ahí, los inversores forzaron la contratación de un ejecutivo con experiencia –Eric Schmidt, ex director general de Novell–, y se creó el sistema publicitario AdWords, que reinventó la publicidad online. Sólo a partir de entonces se vislumbró la idea de crear una plataforma horizontal de servicios online.

Gigantes 'made in Spain'
Eso no quiere decir que pensar en grande sea una utopía, ni siquiera en España, donde hay algunos ejemplos de quienes lo han conseguido. Privalia, fundada en 2006, puede considerarse un caso de éxito en el sector del comercio electrónico en España. Este portal de moda online cuenta con más de 15 millones de usuarios en Europa y Latinoamérica, 7 millones de descargas en dispositivos móviles y un ebitda positivo de casi 17 millones de euros en 2013. Conscientes de que éste es un negocio de escala, Privalia inició su internacionalización desde etapas muy tempranas.

CartoDB es otro ejemplo. Esta firma de mapas dinámicos se ha hecho un hueco en el negocio tecnológico internacional, con clientes de la talla de la ONU, la NASA, Twitter, Deloitte o The Wall Street Journal.

"En el medio y largo plazo debes tener objetivos ambiciosos. Nosotros lo hacemos: vamos a cambiar la forma en la que el mundo consume aplicaciones, aunque antes tengamos que transformar la industria y la política de grandes compañías como Apple", promete Luis Hernández, cofundador del portal de descarga de aplicaciones Uptodown. La visión es, para Hernández, una guía: "Ante situaciones y decisiones difíciles, debes acudir a ésta y a partir de ahí construir tu empresa".

"La clave está en encontrar el equilibrio entre una estrategia clara, la atención al detalle en su ejecución y la flexibilidad para adaptarse rápido a los cambios", agrega Juan de Antonio, fundador y consejero delegado de Cabify. "Lo fundamental es que el emprendedor sepa transmitir esa ilusión y energía, y sea capaz de atraer talento a la empresa", concluye. 

miércoles, octubre 29, 2014

Vancouver: nadie dijo que ser verde fuera fácil

Era una declaración de intenciones tan audaz como ambicioso el plan que la sustentaba. En diciembre de 2008, el alcalde electo de Vancouver, Gregor Robertson, anunció que se proponía transformar la ciudad canadiense en la más verde del mundo en 2020.

Su iniciativa Greenest City 2020, lanzada oficialmente en 2009, giraba en torno a tres grandes propósitos: alcanzar algún día cero emisiones de dióxido de carbono, cero residuos y ecosistemas saludables. Entre sus mayores objetivos para 2020 estaba reducir la emisión de gases de efecto invernadero en un 33%, crear 20.000 puestos de trabajo, más espacios verdes y programas para compartir automóvil. 

Pero a finales de 2013 el plan afrontaba serios escollos. Las dificultades para cumplir los objetivos, los retrasos en la puesta en marcha y la hostilidad de la prensa habían hecho mella y convertido el alcalde en una figura controvertida, admirada y odiada a partes iguales.

El caso "Vancouver: The Challenge of Becoming the Greenest City", de los profesores del IESE Pascual Berrone y Joan Enric Ricart junto con María Luisa Blázquez, abre el debate sobre el ambicioso proyecto de Robertson tras analizar sus aciertos y errores durante los primeros años. La pregunta fundamental es: ¿cuándo debe calificarse un plan de éxito o fracaso y quién puede emitir ese juicio?

Participación y resistencia 
Robertson comprendió que el compromiso de la comunidad era esencial para alcanzar el objetivo, por lo que el Ayuntamiento decidió comunicarse con los ciudadanos y recabar su opinión a través de talleres y de las redes sociales. En total, 35.000 personas participaron en una consulta pública y en uno de los proyectos 500 presentaron propuestas para mejorar el transporte público. 

Pero, en el lado opuesto, los críticos señalaron que el proceso de consulta pública estaba mal diseñado, puesto que en los debates siempre participaban las mismas personas. También denunciaron que no se había consultado a los negocios locales, una omisión que podría empañar el impacto económico de las iniciativas.

Entre tanto, el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero gracias a un menor uso del coche se topó con la resistencia ciudadana, especialmente por la creación de carriles bici y el aumento de los precios de las zonas de estacionamiento. Una anciana de 84 años lamentaba en un periódico local que ya no iba a un parque del centro de Vancouver porque no podía pagar el estacionamiento y en autobús tardaba más de una hora. 

¿Derroche de energía?
El panorama del sector energético de Vancouver tampoco era el ideal para aplicar el plan de Robertson. La tasa de emisiones de carbono per cápita ya era la más baja entre las grandes ciudades de Norteamérica gracias al peso del sector hidroeléctrico. Además, la energía de la ciudad era de las más baratas del continente. 

Su oposición a la expansión de las infraestructuras del puerto dedicadas a la exportación de carbón llevó al alcalde a batallar con grandes empresas del sector, como la operadora logística Kinder Morgan.

Además, al oponerse a las industrias del carbón, gas y petróleo, el Ayuntamiento se enemistó con compañías que apoyaban iniciativas verdes, como la petrolera Cenovus, que contaba con un departamento de sostenibilidad y había creado puestos de trabajo ecológicos.

El alcalde se debatía entre enfrentarse con las industrias contaminantes o animarlas a volverse más sostenibles, aunque en una ciudad sin una base industrial sólida costaba atraer nuevas empresas verdes fuera del sector servicios.

Pros y contras
La iniciativa Greenest City 2020 ha sido tan alabada como vapuleada. Los críticos echan en falta detalles y un presupuesto oficial. Las empresas se lamentan de que se desprecie la importancia de las industrias minera y maderera de la región. Un periodista auguró que el plan paralizaría Vancouver, tildó a Robertson de "extremista" y le acusó de anteponer el planeta a las personas.

En 2013, la ciudad cayó del primer puesto al decimocuarto en el índice de reputación de ciudades de la consultora Reputation Institute. Poco después, el índice Cities in Motion del IESE, que mide la sostenibilidad y calidad de la vida de 135 ciudades de todo el mundo, situó Vancouver en el puesto 41, por detrás de Toronto y Ottawa. 

Aun así, algunas agrupaciones urbanas y ecologistas, como WWF, calificaron el plan de ejemplar por sus esfuerzos para reducir la huella de carbono, crear espacios verdes y promover barrios de uso mixto. La Economist Intelligence Unit indicaba que Vancouver era la segunda ciudad más verde de Norteamérica en su índice de ciudades sostenibles y Mercer Consulting la situó quinta en cuanto a calidad de vida. 

No es de extrañar, por tanto, que en 2013 la opinión pública de los ciudadanos de Vancouver estuviera profundamente dividida respecto al alcalde Robinson: un 44% de los encuestados consideraba que lo estaba haciendo "mal" o "muy mal" y un 42%, "bien" o "muy bien". 

El futuro
Greenest City 2020 es una de las piedras angulares del programa de gobierno de Robertson. A tan solo dos meses de postularse de nuevo a la alcaldía, la percepción de su éxito o fracaso puede influir enormemente en su futuro político.

Pero 2020 queda lejos y muchos de los cambios propuestos siguen en curso. ¿Cuál es la mejor manera de evaluar un plan tan ambicioso?



martes, octubre 28, 2014

¿Crees que tu empresa es el mejor lugar para emprender?

Si cumplir el horario es más importante para tu empresa que aportar nuevas ideas, tendrías que plantearte un cambio porque, sin duda, no estás en el mejor sitio para ser 'intraemprendedor'.

Desde el famoso "la chispa de la vida" al "te da alas" han transcurrido muchos años, pero seguro que más de uno es capaz de identificar fácilmente la marca que lanzó esos eslóganes que desprenden el toque de creatividad que define a los emprendedores, tanto dentro como fuera de una empresa. Eduardo Sicilia, director del executive MBA de la EOI, recurre a esos ejemplos para explicar que hay algunos anuncios que no dejan indiferente, "como el histórico salto desde el espacio de Félix Baumgartner alcanzando la velocidad de la luz. Detrás de todo ello hay una estrategia creativa y un equipo innovador".

¿Trabajas en una empresa de este tipo? Si tu respuesta es afirmativa y tienes iniciativa tienes los ingredientes básicos para practicar el intraemprendimiento, que no es más que emprender dentro de tu propia compañía. Sin embargo, . Estas pistas te ayudarán a identificar si trabajas en la empresa que puede dar rienda suelta a tu creatividad:

Reconocimiento
Marcos Eguillor, fundador de Binary Knowledge –conocimiento binario, como él explica–, trabajó durante años para una multinacional y vivió muy de cerca el intraemprendimiento: "Intenté emprender pero decidí marcharme porque la compañía no cubría mis expectativas". Desde su experiencia asegura que para que una organización sea el mejor sitio para emprender tiene que "empoderar al trabajador, reconocer el esfuerzo, apostar por la formación y la heterogeneidad y contar con una cultura de proactividad, innovación y aceptación del error".

Aceptar el error
En Silicon Valley un emprendedor que siempre ha tenido éxito despierta el escepticismo de los posibles inversores, porque se supone que los errores son la mejor fuente de aprendizaje. Según Antonio Flores, Ceo de Loop, "las empresas deben asumir que si apuestan por el intraemprendimiento corren un riesgo: no todo lo que comienza está sujeto a un éxito seguro". Ahí reside la importancia de la tolerancia al error. "Emprender implica fracasar y las empresas tienen que tenerlo en cuenta. Si no están preparadas para asumirlo, la opción está en emprender fuera", señala Diego Semprún, CEO de Hypernova.

Espacios
Otro de los aspectos que te revelará información sobre la cultura intraemprendedora de tu compañía es su distribución. Sicilia afirma que "los espacios con silos serán señal de escasa comunicación y poca creatividad. Sin embargo, espacios abiertos indican flujos de comunicación, un lugar donde se comparte y en el que pueden generarse ideas". Y, para aprovechar esos canales, Eguillor propone "explorarlos, utilizarlos. Hay que llamar a todas las puertas, contar tus ideas y penas a todo el que te rodea. Exponerte te permite conseguir feedback y validación (o no) del mercado".

Jerarquía
Las jerarquías pueden ser a partes iguales amigas y enemigas del intraemprendimiento. En el lado negativo se encuentra la burocracia que, llegado el momento, puede encorsetar el desarrollo de una idea. Pero, por otro lado, y como apunta Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, "que la cúspide de la compañía crea en el emprendimiento es el mejor canal para despertar la creatividad. Si el comité de dirección y el Ceo apoyan esa cultura, el resto va solo".

Comunicación
Semprún apunta que "hay organizaciones con una estructura de innovación muy eficaz y otras que son excesivamente verticales y que dependen de la mentalidad del jefe". Sicilia añade que "si el directivo rompe con la formalidad, escucha más que habla, tiene curiosidad y te pregunta no por lo que has estudiado sino por cómo piensas, ya tenemos una señal clara de que ese perfil es afín a la creatividad, a la generación de ideas".

Flexibilidad
La meritocracia, la orientación al cliente y la dirección por objetivos son otros de los atributos de las empresas intraemprendedoras que señala Eguillor, junto con la flexibilidad: "Estas compañías fomentan la conciliación y no suelen practicar el horario partido".  

lunes, octubre 27, 2014

No deje que el poder se le suba a la cabeza

Los directivos con poder disfrutan de una mayor seguridad laboral y retribución económica, además de ser más eficientes en su trabajo. En la otra cara de la moneda, quienes no lo tienen carecen de autonomía y control sobre su trabajo, tienden a estar menos satisfechos laboralmente y son más susceptibles de recibir un trato injusto.

En el siglo XXI la psicología del poder ha despertado un gran interés académico. Cameron Anderson y el profesor del IESE Sebastien Brion ofrecen una visión de conjunto de cientos de investigaciones en el artículo "Perspectives on Power in Organizations", publicado en Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.

Los autores examinan el poder como un proceso, desde cómo se consigue hasta cómo se pierde, citan pruebas de algunos de sus aspectos tanto positivos como negativos y ofrecen consejos prácticos para los directivos que quieran adquirir y conservar el poder por el bien de su empresa.

¿Quién tiene más posibilidades de obtenerlo?
La literatura académica identifica cuatro predictores sobre quiénes tienen más posibilidades de acceder al poder: 

Competencia personal. El poder se basa en el control de los recursos valiosos, pero no basta con esto: hay que hacérselo saber a los demás. En muchas empresas, el conocimiento y la experiencia son recursos especialmente valiosos. Por ello, los directivos que desarrollan una competencia útil y se lo comunican a los demás aumentan su poder. 

Red social. La posición del directivo en una red social afecta a su capacidad para acceder a la información y controlarla y, por ende, le ayuda a obtener poder. Otra estrategia efectiva para los directivos es tejer redes sociales en el seno de su organización. Participar en los procesos de selección y formar parte de equipos deportivos pueden ayudarle a hacer amigos y aliados.

Características demográficas y físicas. Los estereotipos tienen un papel importante en la obtención de poder. Características como la altura, la raza y el género pueden influir en nuestra percepción de la competencia, dominio y poder, pero también otras menos evidentes como los rasgos faciales. Estos hallazgos no guardan implicaciones prácticas para los directivos, pero puede ser útil tenerlos presentes.

Personalidad. Entre los rasgos asociados con un poder ascendente se encuentran la necesidad o el afán de poder, el autocontrol, la extroversión y el dominio. También entra en juego el estilo de comunicación: sonreír poco, mirar fijamente, tocar al interlocutor, gesticular, hacer pausas y expresarse de manera tranquila, relajada y segura. 

¿Cómo conservar el poder?
Los autores señalan que un factor decisivo a la hora de mantener el poder es la voluntad de que este trascienda los propios intereses para servir a los del grupo, pero también existen dos fuerzas externas y dos internas:

Justificación del sistema. Los estudios psicológicos indican que solemos defender y justificar el statu quo. Este propósito básico se manifiesta en el deseo de ver la jerarquía como un sistema legítimo, incluso por parte de los subordinados. 

Atribuciones. Cuando ganamos poder en un grupo, los demás empiezan a vernos desde una óptica más positiva de lo que justificarían nuestro comportamiento o aportaciones. Este "efecto de halo" contribuye a afianzar el estatus.

Fisiología. El poder puede conllevar beneficios para la salud, desde neurológicos hasta cardiovasculares e inmunológicos. Se ha demostrado que quienes tienen poder toleran mejor el dolor y muestran un ritmo cardiaco inferior después de una tarea estresante. Además, potencia la sensación de bienestar y la afectividad. 

Cognición. El poder aumenta el rendimiento cognitivo en áreas como el establecimiento y la consecución de objetivos, el pensamiento abstracto, el funcionamiento ejecutivo, el foco y la capacidad de planificar a largo plazo. También puede aumentar el optimismo y la creatividad. 

Comportamiento. Las personas con poder son más desinhibidas y orientadas a la acción. Además, son más proclives a afrontar las potenciales amenazas, suelen ser menos conformistas y más persuasivas.

¿Qué le puede llevar a perderlo?
El estudio enumera los siguientes factores externos:

Competición. Los rivales de quienes tienen el poder no solo compiten con ellos por los recursos, sino que pueden llegar a culparles por los fracasos. Y cuanto más escasos son los recursos, más feroz es la competencia. 

Dinámica de grupo. Los grupos con un número de integrantes de orden par son menos estables que los impares. Y los líderes de grupos inestables se encuentran en una posición más precaria, pues cualquier cambio de opinión puede derribar la jerarquía existente.

Características individuales. Características como la raza y el sexo, antes mencionadas, pueden suponer un lastre, especialmente en el caso de las mujeres y las minorías.

La literatura académica también identifica los siguientes factores internos:
Ética. Cuando alcanzamos una posición de poder, aumenta la probabilidad de que actuemos de forma poco ética, lo que socava nuestra autoridad. En algunos casos, el poder reduce la compasión y la simpatía por quienes sufren. Quienes se sienten incompetentes o tienen un estatus bajo son incluso más proclives a actuar de forma agresiva y abusar del prójimo. 

Sesgos en la toma de decisiones. Quienes ostentan el poder pueden tener una visión de la realidad distorsionada. Algunos, por ejemplo, se creen más altos de lo que son. Esta desviación les puede llevar a subestimar el tiempo necesario para realizar un proyecto, asumir riesgos excesivos o hacer caso omiso de los consejos de los demás.

Percepción interpersonal. Las personas con poder pueden rodearse de aduladores y sobrestimar las alianzas con otros miembros de la organización. 

El poder puede tener muchos beneficios, desde mejorar la salud hasta aumentar el foco. Sin embargo, hay que estar alerta con las trampas que conlleva. 

Más información en el artículo "Cómo lograr autoridad y no perderla"
 

domingo, octubre 26, 2014

Las cualidades de Liderazgo para que las fusiones no fracasen

Domingo de entrenamiento en AR10. El Fútbol femenino está en alza. Nuestra selección se ha clasificado para el Mundial de Canadá 2015. Nuestras sub19 y sub17 son subcampeonas del Mundo y de Europa. Y lo mejor está por llegar.
He estado leyendo el último número de Harvard Business Review. En portada: ‘Adapta tu estrategia a cualquier localización’.
Uno de mis artículos favoritos es el de J. Keith Dunbar, presidente de Potentious, una consultora de Washington D.C. ‘Los líderes que hacen que las M&A (Fusiones y Adquisiciones) funcionen’. Todos sabemos que el 80% de las fusiones fracasan (un dato típicamente paretiano: es cuestión de Liderazgo colectivo que solo el 20% generan más valor que cada empresa por separado). Lo que ha hecho Dunbar es analizar 94 integraciones desde 2004 a 2008, con datos de evaluación 360º, con dos cuestiones: ¿Qué áreas y competencias de liderazgo en las empresas adquirentes y compradas que afecten al rendimiento financiero de la fusión? ¿Cuál es la importancia relativa de la Alta Dirección y los mandos intermedios en el liderazgo colectivo de las fusiones?
El estudio revela tres grandes hallazgos:
1. Son importantes las cualidades de Liderazgo en la empresa adquirente, pero también (y esto es importante) las cualidades de Liderazgo de la empresa adquirida.
2. Siete competencias de Liderazgo en las empresas adquirentes predicen el éxito (motivar a otr@s, influir en otr@s, construir relaciones, desarrollar a otr@s, actuar con integridad, mostrar adaptabilidad y centrarse en las necesidades del cliente) y cuatro competencias de l@s directiv@s de la empresa comprada (motivar a otr@s, influir en ell@s, construir relaciones y proveer de dirección).
3. El mayor impacto está en la Alta Dirección de las empresas adquirentes y (atención) en los mandos intermedios de la adquirida.
Teniendo en cuenta que el Liderazgo es marcar la pauta (proveer de dirección), hacer equipo (construir relaciones) e infundir energía (motivación, influencia), en toda integración deberíamos analizar las cualidades de Liderazgo en la empresa adquirida (además de en la Alta Dirección de la adquirente), porque es lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso en las fusiones. Como el Liderazgo es escaso, ocho de cada diez fusiones fracasan en términos de creación de valor.
También me ha gustado la entrevista con la CEO de Williams-Sonoma, una compañía de San Francisco con 585 tiendas y 20.300 empleados. Según la Consejera Delegada (19 años en la compañía y 4 como máxima responsable), la clave esté en combinar arte con ciencia, ideas con datos e instinto con análisis.
Además, Tarun Khanna (profesor de la Harvard Business School) trata de la Inteligencia Contextual (hay pocos principios de management que sean universales) y Tsedal Neeley (Harvard) y Robert Steven Kaplan (ex VP de Goldman Sachs) conectan la estrategia y su lenguaje con la gestión del talento y la visión.
Darrell K. Rigby (Bain & Co.) propone que las empresas sean “digicales” (tan digitales como físicas). Hemos de crear una estrategia digital sin abandonar lo físico (es la nueva ventaja competitiva), conectando la experiencia del cliente con la red, transformando el modelo de innovación, evitando la separación en cajas organizativas y consiguiendo que el CEO dé ejemplo en lo digical.
Por último, Stewart D. Friedman (profesor de Wharton) y autor de ‘Leading the life you want: Skills for integrating work and life’, nos propone no el “equilibrio de vida” (porque no se trata de intercambiar entre distintos aspectos de nuestra existencia) sino la optimización: Ser auténtic@, Ser complet@ y Ser innovador/a.
Para ser auténtic@, las características son Saber qué es lo importante, practicar los valores constantemente, alinear las acciones con los valores, convertir los valores en historias, visualizar tu legado y hacerte responsable. Para ser complet@, clarificar las expectativas, ayudar a otr@s, aplicar tus recursos y gestionar los límites inteligentemente. Para ser innovador/a: centrarte en los resultados, resolver conflictos, retar el status quo, buscar nuevas maneras de hacer las cosas, abrazar el cambio, crear una cultura de innovación a tu alrededor.
Mi gratitud a Lolo, Ana y el equipo técnico de AR10, así como a la familia por el día de hoy. 

sábado, octubre 25, 2014

Dormir la siesta te hace mejor profesional

Descansar bien, soñar despierto y dedicar unos minutos cada día a meditar o simplemente a desconectar ayuda a manejar el estrés, asentar los aprendizajes de la jornada y rendir más. El cerebro es un músculo; su correcto cuidado te puede ayudar a prosperar en lo profesional.

El gigante americano de capital riesgo KKR dijo recientemente estar interesado en invertir en España "porque la gente ya no se echa la siesta". Una noticia sin duda positiva, pero basada en un argumento equivocado, pues la neurociencia moderna afirma que descansar bien, incluso durante el día, es fundamental para un buen rendimiento.

Los estudios sobre la neuroplasticidad (la capacidad del cerebro de adaptarse) han evolucionado mucho en los últimos años, y hoy se sabe, por ejemplo, que el número de neuronas y su actividad se puede incrementar, a cualquier edad, mediante ciertos ejercicios y estímulos, y por supuesto mediante una vida saludable y una buena calidad del sueño. 

"Mientras dormimos, nuestro cerebro procesa la información que hemos vivido durante el día y elimina los tóxicos. Es un proceso de limpieza y organización", sostiene Marta Romo, fundadora de Neuroclick, un centro de entrenamiento cerebral para niños y adultos, socia directora de Be-up y autora del libro Entrena tu cerebro (Editorial Alienta, 2014).

Así como el cuidado de la alimentación y el ejercicio físico están ahora muy en boga, se espera que en los próximos años el brain fitness se convierta en algo extendido entre la sociedad. En EEUU, elgimnasio cerebral Lumosity tiene ya 60 millones de usuarios registrados, la mayoría baby boomers, aunque el colectivo que más crece es el de mediana edad: profesionales que buscan mejorar sus capacidades cognitivas, como la memoria, la atención, la agilidad mental, la gestión de las emociones o la capacidad de tomar decisiones. "Si el cerebro es un músculo, ¿por qué no se va a poder entrenar?", se pregunta la neurociencia.

Coeficiente intelectual
Se puede, y de hecho entrenarlo puede tener efectos muy positivos en tu trayectoria profesional. El español Álvaro Fernández Ibáñez dirige SharpBrains, una empresa estadounidense que investiga cómo mejorar la salud, la educación y la formación a través de la ciencia del cerebro y la innovación, y es coautor de Cómo invertir en su cerebro, publicado en castellano el pasado febrero. "No hay que esperar a tener un problema médico para cuidar tu cerebro. Cuanto más lo ejercites, más rendirás en el trabajo, mejorarás tu estado de ánimo y ayudarás a prevenir enfermedades", explica Fernández Ibáñez.

"A través de determinados ejercicios, puedes mejorar incluso tu coeficiente intelectual", revela este experto, aunque, en su opinión, "esto no es un factor determinante para prosperar en lo profesional. A partir de un coeficiente medio, es más determinante trabajar sobre aspectos concretos como la inteligencia emocional (cómo gestionar las emociones) o la inteligencia ejecutiva (cómo integrar la lógica en la toma de decisiones)".
Una de las prácticas más recomendadas es la meditación, entendida como un tiempo que te tomas para no pensar en nada, simplemente concentrarte en tu respiración. "Entender cómo regular el estrés es clave, y la meditación es una solución muy efectiva", asegura Fernández Ibáñez. Marta Romo va un paso más allá y extiende el concepto de 'desconectar' a la cabezadita de después de comer o al soñar despierto, como un ejercicio para relajarse y para potenciar tu creatividad.

La salud es lo primero
Ahora bien, ¿es esto compatible con el ritmo frenético de la sociedad actual? ¿Cómo encontrar el momento para cocinar comida saludable, hacer ejercicio físico, dormir más de 6 horas y media diarias, meditar, soñar despiertos y hacer ejercicios de brain fitness? "Se trata de priorizar. Tenemos que tener claros nuestros valores y poner límites a la multitarea", propone Romo.

"Conciliar el sueño cuando estás sometido a mucho estrés puede ser difícil. Y si no duermes bien, no rindes. Por eso, lo primero es aprender a regular esas emociones. Sólo así podrás mejorar tu desarrollo personal y profesional, que están íntimamente relacionados", insiste Fernández Ibáñez.

Hábitos para una vida laboral más próspera
* El ejercicio aeróbico mejora funciones cerebrales como la planificación, la inhibición y los cambios de tareas. Para que resulte eficaz, el ejercicio no debe ser agotador, pero sí elevar tu ritmo cardiaco y aumentar la frecuencia respiratoria.
* La dieta mediterráneo, con alto consumo de verduras, frutas y cereales, consumo moderado de pescado y alcohol, y bajo consumo de productos lácteos y carne ayuda a reducir los riesgos del deterioro cognitivo y Alzheimer.
* Hacer ejercicios mentales diversos que supongan un desafío novedoso también ayuda. Existen 'gimnasios cerebrales' online como Unobrain donde puedes entrenar la memoria, la atención o la capacidad ejecutiva. Por otra parte, las profesiones más creativas y dinámicas reducen el riesgo a padecer enfermedades como el Alzheimer.
* La interacción social contribuye a aumentar la reserva cerebral y a reducir los niveles de estrés.
* El manejo activo del estrés se puede lograr a través de hábitos de vida como el ejercicio o el humor y de técnicas que desarrollen nuestra capacidad de adaptación, como la meditación.
* La única actividad de ocio que ha sido asociada con una disminución de la función cognitiva es ver la televisión. Las actividades pasivas, rutinarias, no desafían al cerebro.

Información basada en el libro 'Cómo invertir en su cerebro' Start up de brain fitness, la última moda en EEUU Lumosity: el referente Con sede en San Francisco, Lumosity es la start up más grande y el referente internacional del negocio de brain fitness. Se trata de un gimnasio cerebral online, con un modelo de negocio freemium. Opera desde el año 2007 y suma ya más de 60 millones de usuarios registrados. Factura unos 50 millones de dólares anuales, tiene unos 90 empleados y, a lo largo de varias rondas de financiación, ha recibido unos 70 millones de dólares de inversores como Menlo Ventures. Lumosity.com está disponible en castellano y, además de la web, tiene una app para dispositivos iOS (pronto lanzará la de Android).

Unobrain: versión española Unobrain es el primer gimnasio cerebral online español. Fundado en 2012 por Javier Sánchez y José Ignacio Bescós, cuenta con más de 150.000 usuarios en España y Latinoamérica y, al igual que Lumosity, tiene un modelo freemium: los servicios básicos son gratuitos pero para acceder a más cantidad de juegos y estadísticas, existe una cuota de 3 euros al mes. En total, Unobrain ha elaborado 40 ejercicios, todos ellos con la colaboración de neurocientíficos. "Tres sesiones por semana, de unos 10 ó 15 minutos cada una, durante 3 meses, te permite ver mejoras en todas las áreas cognitivas", asegura Sánchez.