lunes, diciembre 22, 2014

Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras

El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad. A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.

Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira han escrito un capítulo sobre el liderazgo humanista en el libro Humanistic Perspectives on International Business and Management. En él, reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.

Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.

Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.

¿Por qué un liderazgo humanista?
El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.

En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.

El nexo entre lo global y lo local
En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.

El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.

Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.

Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.

El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.

Puente entre culturas
Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.

Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.

Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.

"Proponemos el humanismo en el liderazgo como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos", concluyen los autores. 

domingo, diciembre 21, 2014

Departamento de RRHH: conector de personas

Las  organizaciones que buscan mejorar su competitividad a través de la innovación, deben tener claros dos aspectos, que si bien pueden parecer muy obvios, a menudo son olvidados. En primer lugar, que su materia prima son las ideas, y en segundo lugar, que las ideas son fabricadas por las personas. Por lo tanto, no hay que ser muy avispado para poder afirmar que el talento y la creatividad de las personas que forman la organización, son elementos vitales a la hora de innovar. 

Asumiendo que existe una relación muy estrecha entre las personas, y la innovación, y que el rendimiento de estas, depende tanto de su personalidad y talento, como del entorno en el que deben poner en práctica sus capacidades, se puede afirmar que conectar a los empleados e incentivar y apoyar su participación activa a la hora de generar nuevas propuestas, es fundamental para construir una cultura innovadora.
La importancia de apoyar de manera decidida la creatividad y la innovación es todavía más relevante en un momento como el actual, en el que tras varios años de recesión, las empresas se han enfocado en la reducción de costes, y muchos empleados se sienten exhaustos y poco dispuestos a asumir riesgos. En estas circunstancias se hace imprescindible que la empresa adopte acciones cuyo objetivo sea el fomentar la innovación, y sin duda el departamento de RRHH debe ser clave en este propósito.

Además de sus funciones tradicionales (adquisición y desarrollo de talento, evaluación del rendimiento, establecimiento de incentivos, etc.) es necesario que el departamento de RRHH se centre en como se comparte la información generada en el seno de la organización, y cree las circunstancias para que se produzcan conversaciones e interacciones entre personas de distintas áreas.

¿Qué cosas puede hacer el departamento de RRHH para contribuir a conectar personas y fomentar la innovación?

1. Comprender las redes informales de comunicación. 

Los organigramas no suelen  reflejar como es la realidad del trabajo diario en una organización. Todas  las empresas disponen de redes informales de comunicación. Es importante que en lugar de simplemente asumir esta realidad, las empresas realicen un esfuerzo por identificarlas, y determinar si existe algún modo de aprovecharlas para crear más valor.

Todos conocemos personas a las que se suele recurrir, independientemente de su posición, cuando se precisa cierta información. Estas personas representan nodos en la redes sociales corporativas, y a ellas acuden muchos otros empleados para recabar información. Este hecho les proporciona una visión global acerca de los  proyectos en curso y de las necesidades a las que se enfrentan sus compañeros.
2. Establecer plataformas  y redes formales que permitan conversar y compartir información. 

El departamento de RRHH debe jugar un papel clave a la hora de diseñar el flujo de información, y asegurar que se obtenga una mayor comunicación y transferencia de ideas. Estas redes formales son fundamentales para crear una cultura de innovación. Para que resulten efectivas, es necesario que en su diseño se definan objetivos, responsabilidades. También debe prestarse atención a que su funcionamiento favorezca que las personas realmente deseen participar en ellas.

Hay cinco aspectos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar las plataformas para contactar el talento existente en la organización:
  • Generar una cultura de colaboración, donde el nosotros sea más importantes que el yo, y que esté basada en la confianza y la voluntad de compartir información.
  • Establecer responsabilidades, y objetivos claros, y exigentes. De este modo es posible evaluar las diferentes contribuciones, lo que a la vez incrementa el nivel de compromiso de los participantes.
  • Permitir que la información sea compartida más allá de los límites de cada departamento, o incluso de la propia empresa.
  • Fomentar conversaciones en torno a temas que sean relevantes tanto para la empresa como para los empleados, sólo así se logrará que estos contribuyan.
  • Asegurar que las personas con capacidad de decisión y liderazgo están comprometidas con la red corporativa . A menudo se crean comunidades sin un liderazgo claro, con la esperanza de que funcionen de manera independiente. Algo que no suele suceder.

3. Utilizar la tecnología como herramienta

La tecnología está redefiniendo el modo en que las personas trabajamos y nos conectamos. Sin embargo, queda aún mucho camino por recorrer en el ámbito de las redes sociales corporativas. Según un estudio de IBM de 2010 (Global Chief Human Resource Study), el 78% de los directores de RRHH entrevistados manifestaron que no creían que sus empresas fuesen efectivas a la hora de fomentar la colaboración.

Las herramientas de comunicación y colaboración, ofrecen enormes posibilidades para compartir el conocimiento ya disponible en la propia organización y para fomentar la participación de los empleados a la hora de generar ideas, evaluarlas y hacerlas evolucionar con las aportaciones de personas de todas las áreas de la empresa.

Las empresas en general, y los departamentos de RRHH tienen una gran oportunidad para aprovechar las heramientas 2.0, y contribuir a crear una cultura innovadora, lo cual implica también crear una cultura de colaboración y comunicación, que afecte a toda la empresa, y deje atrás la idea de que los departamentos son silos estancos.

4. Ofrecer tiempo para conversar, crear y compartir

Tener  un equipo de personas diverso, e implantar herramientas que faciliten que las personas contacten unas con otras, son aspectos esenciales para lograr que se fomente la creatividad y la innovación. Sin embargo, es también indispensable ofrecer tiempo para que puedan conversar, compartir y crear. Sin un tiempo dedicado exclusivamente a estas actividades, la presión del trabajo diario anulará cualquier esfuerzo encaminado a lograr un flujo continuo de información y comunicación.

Para que estos esfuerzos sean verdaderamente útiles, estas actividades deben pasar a formar parte de una cultura empresarial en la que se anime a los empleados a participar y a aportar su talento. Los empleados deben saber que esto es algo que se espera de ellos. Para hacer que esto forme parte de la cultura, los empleados deben disponer de tiempo para ello. Al hacerlo se estará dejando claro que dedicar tiempo a estas actividades no sólo está permitido, sino que es lo que se espera (puede ser conveniente vincularlo a objetivos e incentivos).

5. Organizar encuentros físicos

Mejorar la comunicación, la colaboración y la participación en el seno de una organización, no debe depender únicamente de la tecnología. Puede también lograrse a través de otros mecanismos más tradicionales como por ejemplo el de crear oportunidades para que se encuentren físicamente personas que de otro modo difícilmente podrían interactuar entre ellas.

Si tal como afirma Frans Johansson, en su libro “El efecto Medici”, la innovación surge en la intersección de disciplinas. Nada mejor que crear el mayor número de intersecciones posibles, tanto en la web 2.0 como en eventos “off-line”. Los empleados que tengan la oportunidad de conversar con colegas de otras áreas geográficas o de otros departamentos, y saber mas acerca de los retos a los que estos se enfrentan, tendrán un conocimiento más amplio y profundo de lo que está sucediendo en la empresa.

De este modo les será más fácil participar directamente, o actuar como nodo, para identificar soluciones para los diferentes problemas. Una de las ventajas que ofrecen los encuentros físicos, es que se crean relaciones basadas en la empatía y la confianza, algo más difícil de lograr con las herramientas 2.0, pese al gran número de beneficios que estas aportan. En conclusión, es conveniente combinar ambos mecanismos.

Concluyendo

A medida que el ritmo de cambio sigue suponiendo un reto para las empresas, y la importancia de ser rápidos a la hora de innovar y responder a los nuevos desafíos incrementa, los departamentos de RRHH deben jugar un papel clave en el fomento de la innovación, utilizando no sólo los aspectos clásicos de la gestión de personas, sino que también deben centrarse en conectar a las personas que forman la organización, logrando que estas están dispuestas a colaborar, conversar y compartir información. Esas intersecciones son el primer paso hacía la innovación. 

sábado, diciembre 20, 2014

Manejar emociones, la nueva estrategia del líder

En un mundo de cambios y transformaciones permanentes, las empresas necesitan de conductores de equipos capaces de mantener el compromiso de sus empleados. Estos, periódicamente, requieren de desafíos y de reconocimientos cuando se los expone a efectuar ciertos sacrificios en pos de la organización. El sentido de la trascendencia empresarial. 

En el acelerado mundo laboral, la racionalidad y los números es lo que permite gestionar y hacer funcionar las organizaciones. Sin embargo, Virginio Gallardo, autor del libro “Liderazgo Transformador”, dice que la gestión de las emociones empresariales es la clave del éxito empresarial. El cambio es un acelerador de emociones y estas (trascendencia, miedo, amor, ilusión…) han sido erróneamente desterradas del lenguaje empresarial”, plantea el especialista.

La formación de la cultura empresarial, y los valores de una organización son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. El “cambio” supone cambiar hábitos, es decir, personas (además de procesos, papeles, máquinas o sistemas), indica el experto.  La famosa innovación provoca cambio en personas. “El cambio provoca entre otras cosa miedo, desesperanza, incertidumbre, rechazo, ansiedad, depresión, rabia, negativismo, tristeza, que afecta a todos, desde los empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos”, señala el especialista español.
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Quien sepa manejar las emociones organizativas, tendrá mayor capacidad de gestionar el cambio. Lo que equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en nuestras organizaciones, de las que ya sólo sabemos que campa a sus anchas una “bestia” que provoca el omnipresente cambio, puntualiza Gallardo Yebra.

En ese proceso, el líder es un especialista en crear emociones porque debe saber gestionarlas para innovar dentro de la empresa. Claro que esto no es un juego apto para todos, indica el experto. ¿Qué emociones debe gestionar?
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Debe crear miedo y dolor. Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción con el “status quo” tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y miedo tan enormes que se prefiera este a la “bestia” del cambio: lo desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo o la pérdida de privilegios. Olvidar este foco estimulante clave es probablemente la razón que ha hecho caer a más directivos.
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Debe crear visión, ilusión. Destruir el pasado, para construir. Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza que generen compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de los demás ilusiones que los hagan saber por qué deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales difíciles. Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y visiones.
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Debe crear certidumbre. Los grandes sueños se deben alimentar con la certeza de una realidad. Los líderes, no siempre los máximos directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se elimina definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo.
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Debe crear el reconocimiento. La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales. El reconocimiento, a veces es recompensa; es uno de los lenguajes del reconocimiento.
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Debe crear una ideología. Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redefinir que es el “orgullo”, la “envidia”, la “vergüenza” o la “culpa” organizativa y hasta saber administrar este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana.
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Las emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo. Por eso, la maestría en gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones, sintetiza Gallardo. 

viernes, diciembre 19, 2014

Los clientes de Lego, Lay's o Adidas toman el mando

Las empresas les hacen partícipes de sus decisiones y nuevos lanzamientos.
"Si hubiésemos preguntado al cliente, nunca hubiera existido el iPhone". La frase es de Steve Jobs, que argumentaba que los consumidores no pueden querer algo que aún no se ha inventado. Aun así, la opinión del cliente se ha vuelto tan vital que las compañías tiran de estrategia para hacerles sentir parte del proyecto. 
Lego incluye en su catálogo propuestas de sus fans, Rodilla volvió a incorporar uno de sus sandwiches por votación popular, los clientes de Starbucks eligieron nuevos tipos de café, Lay's animó a sus consumidores a que decidieran su nuevo sabor de patatas y Adidas dejó que los suyos diseñaran las zapatillas de Leo Messi. Todo vale para que el cliente tenga voz y voto.
"Es una estrategia de comunicación que consigue estrechar la relación con el usuario, que se convierta en apóstol de la marca. Es una medida más segmentada que otras y por tanto, el coste de la campaña es inferior en términos económicos", sostiene Gildo Seisdedos, profesor de Marketing de IE Business School. 
Para Flor de Esteban, socia de Daemon Quest Deloitte, "la ventaja de contar con la opinión del cliente es que es él el que hace negocio con nosotros y, por lo tanto, el que nos garantiza los ingresos. Es muy ventajoso, pero incorporar su opinión no es sencillo. 
El cliente no está ahí para desarrollar nuevos productos o servicios, sino para testarlos y dar su opinión una vez se han creado". Una idea con la que coincide Seisdedos: "Con estas campañas, lo que se busca no es el diseño de un nuevo producto, ya que el cliente no es un directivo de marketing. El objetivo es que el público conozca el producto y conseguir un efecto sorpresa sobre él".
La iniciativa está más arraigada en sectores como el de consumo, distribución, turismo y servicios financieros y, según De Esteban, está en pleno auge, "aunque aún en un estado embrionario. Queda romper las barreras mentales para que los gestores realmente tengan en cuenta esa información y la introduzcan en el día a día".
Un estado marcado por las redes sociales y la tecnología. Como apunta Seisdedos, Internet permite que el diálogo con el consumidor sea cada vez más fácil y fluido. "Hay que llegar a early adopters, que pueden generar un tsunami sobre el resto del mercado. En definitiva, un efecto arrastre". 

jueves, diciembre 18, 2014

Si te acomodas serás el primer despedido

¿Controlas tu trabajo de tal manera que carece de alicientes y desafíos? Estás al borde de la rutina, la apatía y el acomodamiento, tres situaciones que, si no cambias, pueden hacer mella en tu carrera profesional, en tu desempeño y, al final, te pueden costar el puesto.
Glengarry Glen Ross. Conocida en España como El precio de la ambición, esta película es un claro ejemplo de que el acomodo no sólo perjudica al empleado, sino que tiene consecuencias nefastas para la organización. En una escena, Alec Baldwin es el encargado de aleccionar a un equipo asentado en la rutina. Les propone un reto para salir de su zona de confort y acabar con la apatía laboral: el mejor vendedor será obsequiado con un Cadillac, el segundo ganará un juego de cuchillos y el peor será despedido.
Las alarmas se disparan en el momento en que tu trabajo se convierte en algo rutinario y carente de desafíos: significa que te has acomodado. Controlar una actividad laboral lleva al apoltronamiento en el puesto y, lo que es peor, cuanto más cómodo te sientes más descuidas la iniciativa, el entusiasmo y todas esas cualidades que hace años te valieron un contrato laboral, el mismo que ahora pende de un hilo a menos que no cambies.
José Ignacio Jiménez, socio director general de Talengo, señala que «los perfiles que realizan un trabajo más interno o de back office y, por tanto, menos expuestos al cliente, son los más proclives a bajar la guardia. La exposición al cliente supone una mayor presión y unos objetivos, además de una actividad más variada en el día a día, que hace que el acomodo sea menos obvio». Pero, a veces, como explica Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, «el individuo puede tener una mayor propensión a acomodarse o bien se debe a que atraviese una fase vital que le desconecte del trabajo».
Sea como fuere, conviene recordar que nadie es imprescindible y que hay que estar alerta, sobre todo si crees que la empresa en la que llevas algún tiempo es la que más te interesa, ya sea por motivos profesionales o personales. Sin embargo, Julio Moreno, socio de Korn Ferry, hace una precisión importante: «Una persona tiene todo el derecho a permanecer en el mismo puesto durante años y a no promocionar. Cosa distinta es si esta decisión supone un bajo rendimiento en la posición que ocupa, o que no esté alineado con los objetivos empresariales, es decir, que dificulte la innovación o aquellos cambios que le pueden sacar de su zona de confort».
Moreno señala que estos acomodados suelen proliferar más en los perfiles técnicos «que tienen un componente de experto elevado y ciclos de carrera mucho más largos que otros. Son menos habituales en áreas de gestión que normalmente ocupan personas que poseen una motivación competitiva y más emprendedora».
Los detonantes
Para detectar si padeces de acomodamiento, el socio de Korn Ferry propone plantear una pregunta muy simple: «¿Qué he aprendido en mi puesto? Si día tras día la respuesta es nada, quizá ha llegado el momento de pensar en otras cosas. Otro de los detonantes es el tiempo de permanencia en el puesto. Cuando se supera el estándar, ahora fijado en unos tres o cuatro años –muy por debajo de los siete de hace una década–, el individuo debe pensar si realmente existe algún elemento para permanecer en su zona de confort».
Cuando el arranque de un nuevo proyecto ya no te ilusiona o el ejercicio de tus responsabilidades tampoco implica un reto, son otras de las señales que identifica Fontenla. Para este experto en executive search «la cura es lanzarse a la búsqueda de nuevas oportunidades en el ámbito de la propia parcela o en nuevos territorios de la empresa». Caer en la apatía es lo más perjudicial para tu carrera profesional y, lo que es peor, puede ser detectado como bajo desempeño, motivo de despido cuando menos te lo esperes.
No obstante, Fontenla matiza que el problema no siempre es achacable al profesional: «Se han de encender las alarmas internas si el origen de la pasividad es por cuestiones de raíz más profunda, por ejemplo, por una relación deteriorada con jefes o compañeros, porque se ha desgastado la confianza con la empresa, o simplemente el modelo de negocio no convence. En estos casos es sintomático cuando el individuo no está dispuesto a ajustar sus horarios ante los imprevistos importantes que surgen en el trabajo, sino que supedita todo a su propio plan».
Jiménez anima al profesional que acude al trabajo sin alicientes, que levante la mano para solucionar su problema: «Debe hablar con su responsable directo o con recursos humanos y solicitar más proyectos, un cambio de departamento, formación o un destino internacional si procede». Advierte de que si «el acomodo se traduce en síndrome de brazos caídos y además se combina con realizar otras actividades paralelas al trabajo por el que uno está empleado, puede ser causa de despido procedente». El socio director general de Talengo indica que «en España la ley es muy protectora con estos temas. En Estados Unidos una situación de ese tipo es fulminante de despido procedente».
Pero también es conveniente hacer examen de conciencia porque, según Fontenla, «la falta de compromiso puede evidenciar la incapacidad de enfrentarnos a nuestras limitaciones. Se inventan excusas, se culpa al jefe o a la propia empresa. También se adopta un actitud defensiva contra las opiniones de los demas, cuando no nos conviene. Nos cerramos en nosotros mismos, en vez de afrontar las propias limitaciones y poner en marcha un plan de superación».
La superación
Ponerse retos, lanzar iniciativas dentro de tu área de actividad y ser muy proactivo puede ser la solución al acomodamiento laboral. Fontenla lo denomina «enfoque de mejora continua». Planteamiento con el que coincide Moreno: «Un profesional que quiere seguir en su puesto, tiene un alto rendimiento y consigue sus objetivos de calidad siempre va a ser considerado una pieza clave para el funcionamiento de la organización».
Y, si no lo deseas, tampoco hace falta que cambies de empresa para crecer. El socio de Korn Ferry recuerda que «existen compañías que rotan de posición al 20% de su plantilla para que desarrolle otros conocimientos y capacidades». Asumir este cambio de buen grado es el principio para salir de la zona de confort, ser más empleable y, por tanto, si se produjeran despidos, estar más preparado para asumir otro rumbo profesional. 

miércoles, diciembre 17, 2014

Decimos valor, pero casi siempre queremos decir dinero

¿Es un buen comercial aquel capaz de vender hielo en el Polo Norte? Más allá de la venta inmediata, poco podremos esperar de un cliente que se sienta engañado. 

La experiencia habrá marcado, más para mal que para bien, la futura relación entre el comercial y el cliente, ya que ambos habrán aprendido: el cliente a ser más precavido con el comercial y este quizá que vender consiste en engatusar, al menos a corto plazo.

Lo mismo sucede, por ejemplo, con un directivo que genera falsas expectativas para obtener un sobre esfuerzo de su equipo. 


Y es que la actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas).

Positivas o negativas, esas huellas se acumulan en las personas, en las organizaciones y en su entorno y condicionan su efectividad futura. Por ello, son parte genuina de los resultados empresariales, como advierte el profesor del IESE Rafael Andreu en el libro Huellas. Construyendo valor desde la empresa.

La obra, a través de ejemplos y marcos conceptuales, explica cómo analizar y encauzar las huellas en positivo para aprovechar su valor, que además puede redundar en una mejora de los resultados económicos a medio plazo.

Aprendizajes positivos y negativos
Para distinguir entre huellas negativas y positivas el autor propone, por ejemplo, analizar su impacto en cada individuo en términos de si implica su degradación como persona (porque se le trató como un ser inferior durante la interacción) o, por el contrario, no lo hace e idealmente lo potencia en este sentido.

Rafael Andreu sugiere también que cada empresa, directivo y empleado debería explicitar su propia línea roja para separar las huellas de uno y otro signo, de manera que sus interlocutores sepan a qué atenerse sin tener que "ir adivinándola" a medida que interactúa con ellos.

El hecho de que las huellas sean ineludibles (las personas aprenden quieran o no) acarrea exigencias éticas, sobre todo para quien inicia y gobierna la interacciones entre personas, ya que implican una influencia positiva o negativa tanto en su propio desarrollo personal y profesional como en el de los demás.

Sin embargo, las huellas debidas al aprendizaje son más difíciles de observar, medir y apreciar que los resultados económicos: aprender y desaprender son procesos lentos comparados con el ritmo de los intercambios económicos, que actualmente pueden producirse y casi observarse a la velocidad de la luz.

En parte por eso vivimos en un entorno que sesga nuestra atención hacia los efectos económicos, de manera que tendemos a fijarnos menos en los aprendizajes. Pero estos son fundamentales para dirigir.

Huellas y directivos
Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles, incluido el suyo: 
  • En todo tipo de interacciones. Incluso las más sencillas dejan huella, ya sea enseñar a usar un procedimiento o desarrollar una habilidad operativa. Las huellas, además, tienden a reforzarse en actividades en grupo.
  • En la relación con su equipo. Ideas preconcebidas sobre las personas pueden provocar actuaciones frustrantes para ellas y las correspondientes huellas. En el mismo sentido, es conveniente "dejarse conocer"; lo contrario provoca huellas negativas por omisión.
  • Evitando aprendizajes negativos, a menudo fruto de un conocimiento deficiente (y degradante) de sus interlocutores, a quienes se considera inferiores de entrada. Sucesivas interacciones van dejando entonces huellas negativas en ellos, mientras quien las provoca las percibe equivocadamente como positivas. El resultado es inesperado, explosivo, contraproducente para la colaboración y corrosivo para todos.
  • Teniendo en cuenta los factores emocionales que acostumbran a acompañar a todas las huellas. Cultivar emociones positivas asociándolas a huellas positivas es obviamente efectivo, pero una incoherente combinación de huellas y emociones es fatal. Es fundamental cuidar el lado emocional de las huellas para encauzar los aprendizajes en positivo.
  • Ejerciendo de mentor en todo el proceso para conseguir combinaciones coherentes de aprendizajes y emociones.
  • Y recordando que las huellas afectan a todos los stakeholders (o partícipes). En particular, no hay que olvidar las posibles huellas negativas externas a la empresa, a menudo consecuencia de la aplicación de una misión externa deficiente. Por otro lado, las huellas internas deberían poder inferirse a partir de la misión interna.

Una responsabilidad de todos
Pero los directivos no son los únicos responsables de las huellas que se generan en la empresa y en la sociedad. Todos lo somos en mayor o menor grado:
  • Empresas en general. Una empresa debe generar unos resultados económicos aceptables con una misión interna que respete la línea roja establecida, generando huellas positivas o al menos evitando las negativas. Una línea roja poco exigente da lugar a empresas que no se merecen el nombre. Un ejemplo en el extremo positivo es La Fageda, una cooperativa que emplea a discapacitados psíquicos.
  • Propietarios, titulares de empresas e inversores. Una exigencia estrictamente económica que no considere las huellas es inaceptable, ya que por esta vía las que se produzcan tenderán a ser negativas.
  • Empleados. Tanto desde la perspectiva de las huellas que "se dejan hacer" como de las que ellos provocan, incluso en sus superiores. Es útil elaborar una lista y debatirla con el supervisor (¡si se deja!) en el contexto de la misión de la empresa.
  • Headhunters. Raramente consideran un capítulo de huellas en las especificaciones de los puestos de trabajo (que deberían ser coherentes con la misión interna de la empresa) ni en los perfiles de los candidatos. Y tampoco intentan conocer qué huellas ha ido dejando cada candidato en su carrera profesional, que no solo se aquilata por su excelencia técnica y los resultados económicos.
  • Escuelas de negocios. Sus programas de formación a menudo olvidan que también van a dejar huellas quieran o no en los participantes (de eso se trata, de hecho) más allá de las operativas y técnicas. Por eso los procesos de formación mejoran si consideran explícitamente la formación de huellas y procuran asociarlos a emociones en un marco coherente.
  • Académicos en management. Sus investigaciones tienden a obviar las huellas que la aplicación de sus resultados pueden provocar. Tenerlas en cuenta convierte el management en normativo, algo que muchos no están dispuestos a aceptar. Pero entonces deberían hacerse responsables de las correspondientes consecuencias en términos de huellas.
  • Medios de comunicación. A menudo son poco críticos a la hora de transmitir las hipótesis y resultados de las investigaciones y casi nunca se preguntan a qué tipo de huellas puede dar lugar su aplicación.
  • Políticos y gobernantes. Tienen varios frentes abiertos de posible generación de huellas en los ciudadanos. Por eso también es recomendable considerarlas explícitamente a la hora de diseñar sus programas y actuaciones.
  • Ciudadanos en general. Deberíamos exigir huellas positivas en nosotros mismos y procurar que también lo sean las que provocamos cotidianamente en nuestros interlocutores en cualquier ámbito.

El autor advierte que si para conseguir un objetivo nos vemos obligados a traspasar la línea roja con alguna persona, deberíamos replantearse dicho objetivo. Y si tal objetivo es indispensable para el negocio, quizá convenga considerar si lo que se plantea merece tal nombre. 

martes, diciembre 16, 2014

Solo el trabajo en equipo hará crecer tu empresa

Una plantilla que funciona como un único empleado de varias cabezas aumenta la motivación de todos y mejora los resultados.


La última vez que Juan Aranguren (Madrid, 1977) vio a su jefa de París fue en el interior de una bodega en la sierra de Madrid. Sucedió en el mes de septiembre pasado, durante unas jornadas de trabajo grupales, en un ambiente distendido y en plena naturaleza. Juan, empleado de una multinacional de productos bancarios, salió motivado de aquel encuentro. “Fue una jornada laboral como cualquier otra, cada uno con su ordenador, pero compartiendo un espacio común, charlas animadas y una rica comida con los compañeros”, afirma. No se trataba de un experimento empresarial de la empresa, sino de un protocolo que prolifera en grandes compañías, como vía de motivación y búsqueda de nuevos incentivos para sus trabajadores.
“Al trabajar en equipo se mejora la comunicación y la colaboración dentro de las organizaciones; se fomenta el aprendizaje compartido, se produce una mayor involucración en los procesos por parte de los empleados, se genera un mayor número de ideas”, asegura Olga Blanco, consultora de recursos humanos y especialista en coaching de equipos con su compañía Coaching & Company. “Aumenta el empoderamiento, el sentimiento de orgullo de pertenencia y el nivel de compromiso de los empleados”.
Ese orgullo de pertenencia a la compañía y una buena organización, rompiendo barreras antiguas en los niveles de responsabilidad, logra que sobre una misma mesa se sienten representantes de distintos estratos de un departamento. “La gran efectividad de un equipo se basa en su diversidad: cuanta más variedad de roles exista entre los miembros de un mismo equipo, mayor será su fortaleza y su potencial para alcanzar sus objetivos”, añade Blanco.
Cuanta más variedad de roles exista entre los miembros de un mismo equipo, mayor será su fortaleza”, afirma la experta en ‘coaching’ Olga Blanco.

El problema de no trabajar en equipo no siempre nace de los empleados de posiciones medias o bajas en una empresa, como se suele pensar, sino de las capas altas, que no incitan al trabajo en comunidad. Jaime Andrés Bayona, profesor de la Pontificia Universidad Javeriana, y Oswaldo Heredia Cruz, profesor de la Universidad Externado, ambos de Colombia, publicaron en junio de 2012 el estudio El concepto de equipo en la investigación sobre efectividad en equipos de trabajo, del que se obtenía esta conclusión, entre otras: “Los gerentes no conocen necesariamente los factores que afectan a la efectividad de los equipos de trabajo (…); un adecuado establecimiento de las competencias de los equipos es esencial para el adecuado funcionamiento de los procesos de gestión humana”.
Características como la composición del equipo, el diseño de la tarea, la heterogeneidad de los miembros o el contexto de la organización afectan a la eficiencia de los equipos, según el informe.
Mejores resultados
La actuación de los equipos impacta de manera directa en los resultados de una compañía. En todas las empresas jóvenes predomina la idea general de que, mediante el trabajo en comunidad, se aumentan la productividad, y probablemente, los beneficios. “A medida que el mundo evoluciona, se hace necesario que las organizaciones tengan un desempeño mucho más alto que hace 10 o 15 años para producir los mismos resultados, por lo que la innovación, la flexibilidad y el trabajo en equipo serán imprescindibles. Solo aquellas organizaciones que cuenten con equipos sólidos, bien preparados, que trabajen en sincronía, donde todos remen en una misma dirección y estén orientados hacia la consecución de unos objetivos en común, serán capaces de obtener buenos resultados y sobrevivir en el futuro”, confirma la consultora Olga Blanco.
En esta línea se maneja Microsoft, una compañía conocida por aplicar el método job shadowing entre sus empleados. La fórmula de trabajo parece sencilla: cada nuevo empleado pasa un periodo de tiempo con otro más experto trabajando mano a mano, como si fuesen hermanos gemelos. Esa etapa como observador hace que el aprendizaje del novel sea más rápido y eficaz, y su integración entre sus compañeros, óptima.
“Nuestra filosofía de formación se apoya en que un buen porcentaje de lo que aprendemos lo hacemos a través de otros: asimilar conceptos o métodos de alguien más experto que tú en una materia es una excelente forma de gestionar el conocimiento interno de la compañía. A menudo, también se convierte en una experiencia internacional si coincide que la persona experta desempeña su puesto en otro país, lo que enriquece aún más este tipo de aprendizaje”, confirma Patricia Hernández, directora de adquisición de talento de Microsoft Ibérica.
Así funciona el ‘job shadowing’: cada nuevo empleado pasa un periodo de tiempo trabajando mano a mano con otro más experto.

Esa fórmula de integración y gestión de los equipos ha cambiado realmente la manera de trabajar dentro de esta multinacional, tal y como afirma Hernández: “Hasta ahora solíamos decir que nuestros empleados aprendían un 70% en el puesto, un 20% de otros y un 10% como producto del aprendizaje clásico. Pero hemos evolucionado y la parte de aprendizaje de otros ha aumentado a través de programas de desarrollo como el shadowing. La utilización de la una red social corporativa llamada Yammer, que permite el aprendizaje colaborativo, también ha hecho posible este incremento”. Y el uso de estas herramientas se traduce, a su vez, en que al 98% de los empleados “les apasiona” el trabajo que hacen dentro de la compañía, según las encuestas internas de Microsoft, lo que aumenta el sentimiento de pertenencia a la organización.
La creación de redes sociales privadas dentro de la propia empresa, como la propia Yammer, también ayuda a la integración y la valoración del trabajo dentro de la compañía, según los expertos. Hay diversos estudios en este sentido, y en opinión de la consultora estratégica McKinsey&Company, el uso de redes sociales corporativas incrementa un 25% la productividad. Porque la relación con los compañeros de trabajo ya no se limita a hablar durante el almuerzo o el café: ahora en algunas compañías incluso está permitido chatear.