sábado, octubre 25, 2014

Dormir la siesta te hace mejor profesional

Descansar bien, soñar despierto y dedicar unos minutos cada día a meditar o simplemente a desconectar ayuda a manejar el estrés, asentar los aprendizajes de la jornada y rendir más. El cerebro es un músculo; su correcto cuidado te puede ayudar a prosperar en lo profesional.

El gigante americano de capital riesgo KKR dijo recientemente estar interesado en invertir en España "porque la gente ya no se echa la siesta". Una noticia sin duda positiva, pero basada en un argumento equivocado, pues la neurociencia moderna afirma que descansar bien, incluso durante el día, es fundamental para un buen rendimiento.

Los estudios sobre la neuroplasticidad (la capacidad del cerebro de adaptarse) han evolucionado mucho en los últimos años, y hoy se sabe, por ejemplo, que el número de neuronas y su actividad se puede incrementar, a cualquier edad, mediante ciertos ejercicios y estímulos, y por supuesto mediante una vida saludable y una buena calidad del sueño. 

"Mientras dormimos, nuestro cerebro procesa la información que hemos vivido durante el día y elimina los tóxicos. Es un proceso de limpieza y organización", sostiene Marta Romo, fundadora de Neuroclick, un centro de entrenamiento cerebral para niños y adultos, socia directora de Be-up y autora del libro Entrena tu cerebro (Editorial Alienta, 2014).

Así como el cuidado de la alimentación y el ejercicio físico están ahora muy en boga, se espera que en los próximos años el brain fitness se convierta en algo extendido entre la sociedad. En EEUU, elgimnasio cerebral Lumosity tiene ya 60 millones de usuarios registrados, la mayoría baby boomers, aunque el colectivo que más crece es el de mediana edad: profesionales que buscan mejorar sus capacidades cognitivas, como la memoria, la atención, la agilidad mental, la gestión de las emociones o la capacidad de tomar decisiones. "Si el cerebro es un músculo, ¿por qué no se va a poder entrenar?", se pregunta la neurociencia.

Coeficiente intelectual
Se puede, y de hecho entrenarlo puede tener efectos muy positivos en tu trayectoria profesional. El español Álvaro Fernández Ibáñez dirige SharpBrains, una empresa estadounidense que investiga cómo mejorar la salud, la educación y la formación a través de la ciencia del cerebro y la innovación, y es coautor de Cómo invertir en su cerebro, publicado en castellano el pasado febrero. "No hay que esperar a tener un problema médico para cuidar tu cerebro. Cuanto más lo ejercites, más rendirás en el trabajo, mejorarás tu estado de ánimo y ayudarás a prevenir enfermedades", explica Fernández Ibáñez.

"A través de determinados ejercicios, puedes mejorar incluso tu coeficiente intelectual", revela este experto, aunque, en su opinión, "esto no es un factor determinante para prosperar en lo profesional. A partir de un coeficiente medio, es más determinante trabajar sobre aspectos concretos como la inteligencia emocional (cómo gestionar las emociones) o la inteligencia ejecutiva (cómo integrar la lógica en la toma de decisiones)".
Una de las prácticas más recomendadas es la meditación, entendida como un tiempo que te tomas para no pensar en nada, simplemente concentrarte en tu respiración. "Entender cómo regular el estrés es clave, y la meditación es una solución muy efectiva", asegura Fernández Ibáñez. Marta Romo va un paso más allá y extiende el concepto de 'desconectar' a la cabezadita de después de comer o al soñar despierto, como un ejercicio para relajarse y para potenciar tu creatividad.

La salud es lo primero
Ahora bien, ¿es esto compatible con el ritmo frenético de la sociedad actual? ¿Cómo encontrar el momento para cocinar comida saludable, hacer ejercicio físico, dormir más de 6 horas y media diarias, meditar, soñar despiertos y hacer ejercicios de brain fitness? "Se trata de priorizar. Tenemos que tener claros nuestros valores y poner límites a la multitarea", propone Romo.

"Conciliar el sueño cuando estás sometido a mucho estrés puede ser difícil. Y si no duermes bien, no rindes. Por eso, lo primero es aprender a regular esas emociones. Sólo así podrás mejorar tu desarrollo personal y profesional, que están íntimamente relacionados", insiste Fernández Ibáñez.

Hábitos para una vida laboral más próspera
* El ejercicio aeróbico mejora funciones cerebrales como la planificación, la inhibición y los cambios de tareas. Para que resulte eficaz, el ejercicio no debe ser agotador, pero sí elevar tu ritmo cardiaco y aumentar la frecuencia respiratoria.
* La dieta mediterráneo, con alto consumo de verduras, frutas y cereales, consumo moderado de pescado y alcohol, y bajo consumo de productos lácteos y carne ayuda a reducir los riesgos del deterioro cognitivo y Alzheimer.
* Hacer ejercicios mentales diversos que supongan un desafío novedoso también ayuda. Existen 'gimnasios cerebrales' online como Unobrain donde puedes entrenar la memoria, la atención o la capacidad ejecutiva. Por otra parte, las profesiones más creativas y dinámicas reducen el riesgo a padecer enfermedades como el Alzheimer.
* La interacción social contribuye a aumentar la reserva cerebral y a reducir los niveles de estrés.
* El manejo activo del estrés se puede lograr a través de hábitos de vida como el ejercicio o el humor y de técnicas que desarrollen nuestra capacidad de adaptación, como la meditación.
* La única actividad de ocio que ha sido asociada con una disminución de la función cognitiva es ver la televisión. Las actividades pasivas, rutinarias, no desafían al cerebro.

Información basada en el libro 'Cómo invertir en su cerebro' Start up de brain fitness, la última moda en EEUU Lumosity: el referente Con sede en San Francisco, Lumosity es la start up más grande y el referente internacional del negocio de brain fitness. Se trata de un gimnasio cerebral online, con un modelo de negocio freemium. Opera desde el año 2007 y suma ya más de 60 millones de usuarios registrados. Factura unos 50 millones de dólares anuales, tiene unos 90 empleados y, a lo largo de varias rondas de financiación, ha recibido unos 70 millones de dólares de inversores como Menlo Ventures. Lumosity.com está disponible en castellano y, además de la web, tiene una app para dispositivos iOS (pronto lanzará la de Android).

Unobrain: versión española Unobrain es el primer gimnasio cerebral online español. Fundado en 2012 por Javier Sánchez y José Ignacio Bescós, cuenta con más de 150.000 usuarios en España y Latinoamérica y, al igual que Lumosity, tiene un modelo freemium: los servicios básicos son gratuitos pero para acceder a más cantidad de juegos y estadísticas, existe una cuota de 3 euros al mes. En total, Unobrain ha elaborado 40 ejercicios, todos ellos con la colaboración de neurocientíficos. "Tres sesiones por semana, de unos 10 ó 15 minutos cada una, durante 3 meses, te permite ver mejoras en todas las áreas cognitivas", asegura Sánchez. 

viernes, octubre 24, 2014

¿Estás preparado para la movilidad laboral?

Aumenta el número de personas que, por uno u otro motivo, entran y salen de las organizaciones. Este dinamismo es sinónimo de cambio en los puestos de trabajo, y sólo los profesionales más cualificados estarán en disposición de competir por el mejor empleo.

Si estás aburrido de tu trabajo, hace tiempo que notas que tu empresa no te valora en lo que vales y eso de 'ni agradecido ni pagado' empieza a ser un ingrediente más en los corrillos de oficina, quizá deberías plantearte un cambio y, según los últimos estudios, parece que ahora es un buen momento. Esta semana, Meta 4 e IRCO/IESE presentaron el Indicador de Dinamismo Laboral (Meta4 IDL), que mide cómo se comporta el mercado a partir del análisis de los movimientos que se producen en el conjunto del empleo, es decir, la entrada y salida de profesionales por distintas causas o cambios de empleado para el mismo puesto. En los últimos dieciocho meses el IDL pasa del 12,1% al 16,4%, lo que significa que el dinamismo del empleo ha crecido un 33% en el último año y medio, en contraste con un periodo inicial que revelaba un estancamiento.(Este indicador ha analizado el periodo 2010/2014, sobre una muestra compuesta por más de 150.000 empleados de 796 compañías, procedentes de 21 sectores y que operan en España).

El empleo
Para José Ramón Pin Arboledas, profesor de dirección de personas en las organizaciones del IESE, la evolución positiva de este índice debería alertar a las organizaciones: "Es sinónimo de modificación en los puestos de trabajo y posible fuga de talento. Se deberían intensificar las políticas dirigidas a fidelizar a los mejores profesionales. Cuando hay escasez de oportunidades laborales, el sueldo no es tan importante para retener talento, pero si el dinamismo laboral aumenta, los buenos se van a marchar. Para evitarlo, las organizaciones tendrán que cambiar su política retributiva".
Stefano Visinti, investigador de IESE y uno de los autores de este análisis, destaca que "el dinamismo ha aumentado a pesar del estancamiento en el empleo, lo que implica que las empresas ya han empezado a tomar decisiones". De hecho, una de las conclusiones de este primer informe, que a partir de ahora se realizará de manera semestral, es que el aumento de este índice, junto con una fase de crecimiento de la economía, supone que comienzan a producirse movimientos del mercado de trabajo que pueden provocar un incremento de la demanda laboral. Esto debería incentivar a las empresas a redefinir sus políticas relacionadas con la retención del talento. No obstante, Pin advierte de que "un aumento del dinamismo en momentos de crecimiento es positivo, no en época de estancamiento o recesión". En el último caso, significa que las empresas buscan mayor flexibilidad de plantilla utilizando, por ejemplo, un mayor porcentaje de contratos temporales. La otra cara de un IDL positivo, contrasta con otra realidad muy distinta: ¿Una economía en crecimiento es sostenible con una temporalidad laboral elevada? Pin explica que una de las soluciones para evitar que la temporalidad se dispare es equiparar el coste de despido de los trabajadores temporales y los indefinidos: "De lo contrario en el futuro los puestos de trabajo para los más preparados estarán mejor remunerados y se producirá una dualidad en el mercado laboral".
La lectura más positiva de este movimiento es que, según este informe, cada tres meses se crea una media de 3,4 nuevos empleos de cada 100. Hasta principios de 2012, un trimestre se saldaba con la pérdida del 2% de los puestos, un 4,5% a principios de este año. Sin embargo, en los últimos tres meses la destrucción ha sufrido una parada.

En el último año y medio, el porcentaje de empleados 
que cambió de puesto ha pasado del 12% al 16%

¿Significa esto que el mercado laboral camina hacia la recuperación? Los responsables de este informe coinciden en que aunque las perspectivas son positivas, no se cuentan con datos suficientes para hacer esa afirmación. El aumento del IDL puede indicar transformaciones positivas llevadas a cabo con el objetivo de mejorar la satisfacción laboral o la productividad empresarial, abriendo también oportunidades al mercado de trabajo. Sin embargo, también puede suponer una mayor inestabilidad laboral.

Fuera y dentro de la empresa
Sea como fuere, el movimiento del mercado laboral implica un aumento de rotación –tanto dentro como fuera de las empresas, en el ámbito nacional o en el extranjero–, en la que sólo aquellos que estén bien preparados conseguirán hacerse con los mejores puestos y permanecer en ellos durante más tiempo.
En cuanto a la movilidad internacional, el informe Gestionar las migraciones económicas para responder mejor a las necesidades del mercado laboral, realizado por la Comisión Europea y la OCDE, asegura que la movilidad de los trabajadores es fundamental para superar las dificultades demográficas y de capacidades de la Unión Europea. Cecilia Malmström, comisaria de Asuntos de Interior, ha declarado que "muchos estados miembros no pueden cubrir su necesidades de personas sólo con sus trabajadores autóctonos. La cuestión no es si necesitamos a los emigrantes, sino cómo sacar el máximo partido de la migración. Para ello necesitamos políticas activas de integración que sean abiertas y transparentes, así como un liderazgo político fuerte". Los trabajadores desplazados de la UE suponen una tasa de empleo de 68%, un 64,5% en el caso de los nacionales.
Otra de las asignaturas pendientes de la movilidad interna en las organizaciones está relacionada con el talento. Según el estudio de Adecco Poner el talento en movimiento –extraído del Libro blanco de las mejores prácticas de movilidad del talento–, el 56% de los líderes empresariales afirma que en sus corporaciones hay reservas de talento muy débiles. Pero lo que más llama la atención es que el 26% de las organizaciones no está comprometida con la movilidad del talento; sólo una de cada cuatro le presta la atención necesaria. Más llamativo es aún si cabe que el 76% de las empresas no está dando a los empleados la información o los recursos que necesitan para mejorar sus conocimientos y necesidades.

El desafío
Que las organizaciones que están al día en materia de movilidad tengan un 12% más de probabilidades de lograr un crecimiento positivo de sus ingresos que el resto, debería ser un aliciente para que tomaran riendas en el asunto. El informe de Adecco señala que la rotación del talento incluye tres aspecto: procurarse y evaluar la habilidades en materia estratégica, desarrollar a esos individuos y, por último, preparar a los empleados y desplegarlos en puestos dentro o fuera de la compañía.

Los trabajadores desplazados de la Unión Europea
suponen una tasa de empleo del 68%

Entender, desarrollar y distribuir a los profesionales serían los ingredientes de la receta para la fidelización de la plantilla. Se trata, por tanto, de ofrecer al empleado lo que más valora. Una cuestión que, según Edward Cone, experto en gestión de Oxford Economics, es aún un desafío, "porque la mayoría de las empresas carece de datos suficientes sobre el desempeño y el rendimiento de su plantilla".
El estudio de Adecco clasifica las organizaciones en proactivas, que reconocen a los empleados de alto potencial, hacen planes de desarrollo y apoyan la promoción; y las reactivas, aquellas que no identifican las necesidades de talento futuras.Un 56% de los líderes afirma que su compañía pertenece a este segundo grupo. Y tu empresa, ¿de qué tipo es?

Llegar a jefe, sólo al alcance de unos pocos
El desarrollo profesional es uno de los intangibles más valorados para mantenerse fiel a una empresa. En algunos casos suele ser más apreciado que un aumento salarial. Llegar a jefe en su empresa es la aspiración de muchos, un deseo incumplido en algunos casos por falta de información: el empleado desconoce qué le ofrece su empresa. El informe de Adecco Poner el talento en movimiento señala que el 67% de los encuestados cree que dentro de la compañía hay oportunidades de desarrollo disponibles para los empleados de nivel no directivo; pero sólo el 59% piensa que lo habitual es que las vacantes sean ocupadas por personal interno.
Otro de los datos que confirma este desfase es que mientras la mitad de las compañías afirma que los empleados están al tanto de las vacantes, sólo el 41% de los encuestados asegura estar bien informado acerca de las oportunidades de movilidad lateral. El porcentaje es aún inferior entre los que declaran que su organización es transparente sobre las opciones de progresión profesional: un 37%. La mayoría, un 82%, opina que no hay incentivos para los directivos que respaldan y promueven la movilidad del talento.

jueves, octubre 23, 2014

Por qué un escéptico puede ser tu mejor colega de trabajo

Están aquellos que dicen sí a todo, desde la comodidad de agradar al jefe; y están los cenizos, que reniegan sin aportar soluciones. Frente a ambos, los escépticos ponen un punto crítico constructivo.

Quizá en tu compañía tengas que trabajar habitualmente con los típicos ilusos, eternos optimistas abducidos por la empresa –y sobre todo por el jefe– a los que todo les parece estupendo. Pero es posible que también te toque lidiar con aquellos que se instalan en la queja continua. Son los cenizos que lo ven todo mal y que no suelen aportar soluciones, generando un clima laboral insoportable.

En el centro de esta lucha entre optimistas y pesimistas de oficina aparecen los escépticos (constructivos). Ese escéptico como contrapunto –nunca un cenizo o un pesimista– supone un motor de la innovación para aquellos que opinan que demasiada armonía en un equipo de trabajo en el que nada se cuestiona implica, entre otras cosas, una invitación para que los más mediocres se perpetúen.

Ovidio Peñalver, socio de Isavia, cree que en el entorno laboral deben existir también profesionales que hagan de abogado del diablo, "que tengan los pies en el suelo y que sean gente práctica. Aportan la búsqueda de hechos, evidencias e información, ayudan a poner en práctica las ideas y son fuente de prudencia y precaución, además de brindar planes de contingencia".

Lo difícil y valioso no es criticar o cuestionar,
sino hacer propuestas de mejora

Peñalver se refiere a "los roles de Belvin", una clasificación de la fauna laboral que habla de cerebros, investigadores de recursos, coordinadores, impulsores, evaluadores, cohesionadores, finalizadores, especialistas... E implementadores, que son los que Peñalver asocia con los críticos constructivos: prácticos, de confianza, eficientes, que transforman las ideas en acciones y organizan el trabajo que debe hacerse, aunque resulten inflexibles en cierta medida, y algo lentos en responder a nuevas posibilidades.

Optimistas vs. Pesimistas
Marcos Urarte, socio director de Pharos, también valora las diferencias entre optimistas, pesimistas y escépticos: entre los primeros detecta a los "ilusos patológicos", que son aquellos incapaces de concebir que algo pueda ir mal, por lo que no suelen cuantificar los riesgos, ni tener respuestas cuando ocurre algo no previsto por ellos. Urarte cree que estos ilusos "suelen ser unos pésimos gestores, aunque son las personas más adecuadas en situaciones extremas y desesperadas". El experto prefiere a los optimistas realistas, "ya que a pesar de que visualizan unos objetivos ambiciosos y toman las medidas para conseguirlos, también están preparados para asumir escenarios no tan favorables".

Sobre los cenizos, Urarte opina que "es mejor huir de ellos, porque son devoradores de energía y de ilusiones".

Si en una organización sólo se recompensa el escepticismo,
no hay innovación ni avance

El socio director de Pharos opina que "a pesar de que seamos conscientes de lo complicada que puede ser una situación, es imprescindible afrontarla con optimismo. Al final, una de las decisiones que podemos tomar en nuestra vida, es si nos retroalimentamos de forma positiva o negativa. Una espiral de superación o de hundimiento".

Sentido crítico
Finalmente, nos quedan los escépticos. Urarte asegura que éstos son el complemento ideal e imprescindible de los optimistas: "Se trata de personas que maximizan los riesgos y dificultades y, a veces, tienden a minimizar nuestras capacidades para conseguir los retos, pero no los ven imposibles. Tienen la virtud de hacer ver dificultades a los optimistas que éstos no contemplan, y hacerles valorar otros escenarios. Pueden actuar como la conciencia y, a su vez, tienen la capacidad de apuntarse a los proyectos".

Por su parte Jesús Vega, experto en recursos humanos, niega la posibilidad de que un simple escéptico pueda ser constructivo: "Otra cuestión es el espíritu crítico, que implica cuestionar lo que existe, el statu quo, las cosas nuevas o los movimientos del futuro. Pero de este cuestionamiento sólo saldrán cosas positivas si únicamente se aceptan aquellas críticas que vengan acompañadas de una propuesta de mejora".

Vega recuerda que el escéptico ayuda en una organización a analizarlo todo, pero tiene como aspecto negativo que criticar es siempre lo más fácil. "Si el espíritu escéptico se apodera de la cultura y sólo se recompensa ese tipo de escepticismo no se innova ni se avanza, porque lo difícil es proponer nuevas ideas".

miércoles, octubre 22, 2014

Nuevos modelos de negocio en la economía digital

Esta semana tuve la suerte de participar en la mesa redonda: Nuevos modelos de negocio en la era digital en el Liber 2014 junto a Laura Ceballos Watling, Javier Celaya y Eva Guell. Pudimos realizar un interesante análisis sobre la evolución del e-commerce y de los modelos de pago en la era digital y reflexionamos juntos sobre las nuevas tendencias y oportunidades de la venta de contenidos a través de la red que están al alcance de los profesionales del mundo editorial.

Internet, las tecnologías disruptivas y la nueva economía digital han impactado en toda nuestra sociedad, transformando instituciones, ciudades, la educación, la medicina, el transporte, el sistema financiero, el trabajo, la democracia, la seguridad… , es lo que llamamos la era de la inteligencia conectada. Y por supuesto, están transformando los modelos de negocio de la mayor parte de los sectores empresariales.

En concreto, el sector editorial y de contenidos ha sido uno de los que mayor impacto ha tenido la revolución digital y gracias al estudio dosdoce.com pudimos debatir los nuevos modelos de negocio que el sector de los contenidos está experimentado y que pueden aplicarse a la mayor parte de sectores económicos en la nueva economía digital:

1. Micropagos
Pago por una transacción de un producto o servicio como el pago de contenidos fraccionados como Slicebooks.com que permite descargar capítulos o eChapters , con una plataforma de autoedición para editores o autores a la vez que permite reeditar, transformar, fragmentar o combinar.

2. Pago por consumo / Pay per View
Pago por lo visto, consumido o utilizado con ejemplos como Wuaki o Netflix, plataforma de películas que en 2013 contaba con más de 32 millones de suscriptores y en 2014 ha captado 2,25 millones. Medici.tv plataforma para la visualización de óperas y conciertos, Next Issue Media plataforma de revistas digitales u OYSTER con más de 100.000 libros.

3. Suscripción
Pago recurrente por un uso o compra del producto o servicio como GameFly, el Netflix de los videojuegos, por 15€ al mes pueden finalizar un juego o 22€ por dos juegos. SPOTIFY con 40 millones de usuarios y 10 millones de pago por suscripción por 10€ mes o modelo Freemium/Premium de 10 horas al mes gratis. ElFINANCIAL TIMES dispone de 665.000 suscriptores de los 2/3 son digitales o NEW YORK TIMES con 800.000 suscriptores del diario en papel. En 24SymbolsNubico o Kindle Unlimited se paga una suscripción mensual o anual en torno a 9€ al mes por la compra de libros digitales.

4. Membresía
Modelo de negocio basado en el sentido de pertenencia como un club o comunidad. El pago de suscripción incluye no solo el producto sino servicios o privilegios adicionales como los ofrecidos por las publicaciones digitales Pando sobre noticias tecnológicas o SLate sobe actualidad política.

5. Freemium-Premium
Es el modelo de negocio por excelencia en las Redes Sociales, dónde existe una parte de contenido y servicios free y otra de pago como en LinkedInWomemaliaFLickrDropbox, , iCloud. También videojuegos como Angry Birds o Star Wars han utilizado este modelo de negocio.

6. Publicidad insertada
Es una variante del modelo Freemium, consistente en que la parte gratuita contiene publicidad. En el caso de Ebookplus el autor cobra el 35% de la publicidad insertada en los libros ofrecidos gratuitamente.

7. Acceso Abierto
El acceso abierto u Open Acces (OA) ha representado el 50% de los artículos de revistas académicas publicados entre 2008-2011 en la mayoría de países.

8. P2P – MOOCs
Este modelo es parte de la economía colaborativa, el intercambio entre iguales. En el caso de la educación, los MOOCs (Massive Open Online Course) han tenido un fuerte despliegue como Khan Academy con 70 millones de lecciones escolares y más de 2.500 tutoriales en Youtube y 1 millón de alumnos al mes. Otros ejemplos en otros sectores como UberCabifyzypcarBlablacar o Airbnb.

9. Otros modelos de negocio más innovadores como:

Paga lo que quieras o donación como leedona.com dónde pagas lo que quieres por leer. Bundle u oferta de paquetes de productos o servicios como Humble Bundle paquetes de juego.

Crowdfunding como las plataformas KickstarterVerkami Lanzanos. Existen 344 mill de hogares dispuestos a realizar pequeñas inversiones en negocios de crowdfunding . En 2013 se financió en todo el mundo 1,2 millones de proyectos.

Gamification como modelo de negocio que incrementa la conversión y fidelización como Autodesk que incrementó el 40% el uso y el 15% la fidelización. Según Gartner, en 2015 más del 50% las organizaciones que administran procesos de innovación utilizarán gamificación.

Ecommerce. Según Paid Content el 39% de los lectores compran en las webs de las editoriales y el 25% en páginas de autores. Los fabricantes de cualquier sector deberán crear sus propias plataformas de comercio electrónico. En España, en 2013, tenemos un 70% de penetración de Internet, 35% de los internautas compran online y 85.000 tiendas online con un 20% de visitas a través del móvil; más del 50% del crecimiento.

Autoedición. La autoedición creció un 79% en un año en Reino Unido. Book Country fue uno de los primeros casos de gran editorial que crea su propia plataforma de autoedición así como Amazon Kindle Direct Publishing o Bubok, plataforma de autoedición online que permite editar, publicar y vender libros bajo demanda, tanto en formato papel como digital.

Big Data. La publicidad online no genera suficientes ingresos como para sustentar el negocio de las publicaciones por lo que los modelos de big data pueden ser una buena fuente de ingresos para ellos.

Prosumer. First to Read invita a los lectores a leer las “galeradas” digitales de lo que van a ser las siguientes novedades editoriales y en Red Lemonade los propios lectores pueden guiar el curso de un libro mediante sus recomendaciones y comentarios.

En resumen, la conclusión de nuestro debate fue que para competir en este nuevo entorno altamente competitivo y globalizado debemos mantener una búsqueda constante en:

1. Un excelente conocimiento de tus clientes.
2. Un innovador servicio de atención.
3. Una extraordinaria experiencia del cliente, co-diseñada con él.
4. Una mayor flexibilidad, conexión y transparencia de las empresas.
5. Unos empleados más formados en las nuevas profesiones digitales y más empoderados.
6. Un nuevo liderazgo más abierto.

Es necesario acelerar el proceso de transformación digital  de las empresas españolas para situar al cliente en el centro, reimaginando la experiencia de un cliente global y creando nuevos modelos de negocio más relevantes para los mercados actuales.  No olvides que el nuevo cliente en su adaptación al mundo digital opta por definirse como un miembro activo, formado digitalmente y conectado en la relación comercial.

Puedes descargarte gratuitamente el estudio “Nuevos modelos de negocio en la era digital” en la web dosdoce.com los siguientes formatos:
Formato PDF
Formato ePub (Apple, Android, Google Play, etc.)
Formato Mobi (Amazon Kindle)

Y puedes descargarte también gratuitamente el estudio Vademecum Profesiones Digitales 2014 en la web de inesdi.com

Joana Sánchez. Presidenta Incipy, Innovación y Estrategia Digital. Presidenta Inesdi, Digital Business School

martes, octubre 21, 2014

La clave para ser un líder

El liderazgo es una característica que se repite una y otra vez en las solicitudes de empresas e instituciones. Las investigaciones han demostrado que un liderazgo efectivo ayuda a que los equipos trabajen mejor, logren sus metas de manera sostenida en el tiempo y mantenga una alta motivación de sus colaborares. Con tantos beneficios es más fácil comprender cómo han proliferado los programas que invitan a convertirse en un verdadero líder, pero ¿funcionan?
Lo primero que debemos tener presente es que el liderazgo no es una habilidad en particular, sino un conjunto de competencias que interactúan con una orientación común. Atributos como la comunicación efectiva, la capacidad de negociar y la gestión de personas, colaboran a alcanzar un desempeño que puede ser considerado propio de un líder.

¿Pero cuál es la clave para ser un líder? Si bien existen innumerables libros y enfoques respecto al tema, personalmente creo que hay un factor en particular que resulta clave para ser un líder. Y esa dimensión crucial dice relación con encontrar aquello inequívoco, es decir, eso que pareciera ser para lo que hemos sido hechos.
Cuando encontramos nuestra pasión, aquello que nos lleva a poner todo lo mejor de nosotros para que las cosas ocurran, entonces liderar es algo sencillo, es una entrega que motiva y contagia, que otorga sentido a cada cosa que se hace, porque en ese acto no se está jugando algo sin importancia, por el contrario, está la vida misma puesta al servicio de un sueño mayor. Cuando eso ocurre, liderar es un resultado que surge casi de manera natural.

Muchas técnicas de liderazgo se pueden entrenar y, por suerte, son cosas que podemos aprender e integrar a nuestro estilo natural, pero la motivación y la pasión en lo que hacemos es algo que no podrán enseñarnos en ninguna parte, sino que surge de nosotros mismos, de aquel descubrimiento fantástico de encontrar un sentido a nuestros días haciendo aquello que ha sido develado frente a nosotros como un verdadero tesoro.
Si estás en proceso de aprender a ser un mejor líder, puede ser un buen inicio el descubrir aquello que enciende tu motivación y hace que toda hora sea un excelente momento para crear y avanzar en aquello que queremos concretar en nuestras vidas. 

No es viable ser líder de otros si primero no hemos aprendido a ser líderes de nosotros mismos, a liderar nuestros propios anhelos e inspiraciones, si aún no somos capaces de sacudirnos de las maquetas que nos dijeron que eran las correctas y comenzar a hacer aquello que ha sido pensado para nosotros, eso inequívoco que despierta todo lo necesario para liderar incansablemente el cumplimiento de cada una de las ideas que se han alojado en nuestra mente, y por las cuales estamos dispuestos a poner nuestras energías para lograrlo.

¿Cuándo vas a comenzar a liderarte a ti? 

lunes, octubre 20, 2014

Reinventar la innovación: los 4 factores del modelo Innovared

Todos sabemos que la principal prioridad empresarial es innovar, por qué el dilema es muy simple: innova o muere. Pero, no se innova en innovar. Cada día en nuestras empresas podemos apreciar  como la cultura se desayuna los bienintencionados discursos y procesos que los altos directivos han puesto en marcha para innovar.  O cómo los procesos de innovación en su funcionamiento afectan de forma muy pobre en la Capacidad Innovadora de la empresa, por qué los procesos de innovación van por un lado y la innovación real por otro ¿Reinventamos la innovación?
Olvidémonos de lo que conocíamos de la innovación no por que no sea útil, sino por qué claramente es insuficiente.  La innovación no es tanto un proceso o conjunto de tareas ordenadas como una estructura neuronal compleja de aprendizaje y conversaciones que forma parte de la cultura de la empresa.
¿Qué se entiende por innovación?
Ya entendimos que la  innovación no era hablar de nuevos productos, sino que era explotar bien ideas pues tal como nos decía la  tercera edición del Manual de Oslo, había cuatro tipos de innovaciones: de producto, de proceso, marketing/comercial y organizativa.
Hemos ampliado el  objeto de la innovación, pero, no hemos entendido cual es el funcionamiento del proceso de innovación ya sea para la innovación continua o la radical. Se ha hablado mucho de empuje de la tecnología, de empuje de la demanda, se hablado mucho de la innovación en laboratorio, de la I+D, de la innovación basada en el empleado y en sistemas Funnel, las empresas han aprendido a desplegar procesos, responsables y sistemas que sistematicen estos procesos…. Y más recientemente se ha empezado a hablar más de otras modalidades de innovación cómo la Hibridación, el Design Thinking o la Innovación abierta…. Pero, la Cultura se desayuna con más o menos esfuerzo este tipo de procesos,… y difícilmente ocupan el lugar estratégico que deberían ocupar, para desesperación de los que lo impulsaron.
Se habla mucho y muy bien de la innovación pero en las empresas en un asunto irrelevante. Por ello muchos directivos y empleados piensan que es un concepto vacío de impacto organizativo, pero no lo declaran por qué en fondo saben que su supervivencia depende de ello y en silencio se plantean ¿Si el proceso de innovación no funciona como podemos hablar de innovación?. ¿Cómo es que algunas áreas organizativas o empresas más innovadoras lo hacen sin modelos de innovación? Y algunos de ellos concluyen que  las empresas innovan al margen o a pesar de los procesos de innovación.
Sobre la complejidad de la innovación: la organización neuronal
Los modelos lineales (el impulso tecnológico, el tirón de la demanda,…) o incluso los denominados modelos mixtos están bien para hacer clases en la universidad o quizás para explicar parte de lo que pasa en alguna industria, pero son difíciles que puedan ser explicativos del día a día de la mayoría de nuestras empresas y de su actividad innovadora
Pero debemos de dejar de concebir la innovación sólo cómo procesos que se caracterizan por ser secuenciales y ordenados que afectan a unas pocas personas: innovar es un proceso de gestión de talento en red que afecta a toda la empresa.
Debemos entender que el proceso creativo, el proceso de innovación y los procesos de gestión del talento están confusamente relacionados, debemos entender que el éxito “innovador” depende de variables que potencian la inteligencia colectiva y capacidad de aprendizaje de la organización y que esto depende más de los estilos de liderazgo transformador, del intraemprendimiento de las personas que la componen  y del modelo cultural que del procedimiento o del software que escojamos para potenciar la innovación.
Debemos entender que la Capacidad Innovadora real de nuestra empresa es “otra cosa” lejana y mucho más compleja que los procesos de innovación que hemos implantado describen y que en algunas ocasiones más que ayudar la perjudican (pues señalan a unos pocos como responsables de la innovación)
La inteligencia colectiva y el aprendizaje colectivo que crean la innovación es fruto de la conexión, la colaboración y de las conversaciones que se producen en la red interna y externa (innovación abierta). Debemos concebir los procesos de innovación cómo procesos neuronales de gestión de talento y debemos gestionar la innovación mediante arquitecturas de redes  de tipo cultural mediante la interconexión de nodos son capaces de conseguir la inteligencia, el aprendizaje y finalmente innovación.
Aprender como innovar: Los cuatro pilares
Construir una empresa con Capacidad Innovadora consiste en potenciar cuatro pilares fundamentales:

1. Liderazgo Transformador: Los líderes con sus estilos de gestión son los que crean la Cultura innovadora, los que provocan que se innove en el día a día, los que aseguran que el talento de cada uno de los empleados está dirigido no sólo a conseguir los resultados sino también a crear y mejorar nuevas formas de hacer las cosas.
Estos directivos son los que impulsan a los intraemprendedores que son  potencian la innovación disruptiva en el día a día y potencian actitudes de mejora en todos los empleados, todos ellos los verdaderos protagonistas de la innovación.
A menudo sabemos que sólo con el hecho de contratar líderes innovadores, especialmente altos directivos,  las empresas son innovadoras, pues la innovación es inherente al liderazgo y se expande como un virus. El líder transformador crea cultura innovadora.
2. Cultura Innovadora: la cultura son conversaciones y un clima emocional que crea las condiciones para que los “nodos” intercambien ideas y aprendizaje, para que la que la innovación sea posible. La innovación empresarial es sobretodo un tipo de Cultura que genera innovación. Tener culturas innovadoras implica que la innovación se produzca por todos los componentes de la organización sin necesidad de planificar. La cultura innovadora genera comportamientos innovadores y valores organizativos que facilitan la creatividad y la innovación. Estos comportamientos los podemos señalar, medir y sistematizar, los podemos promover y asegurarnos que son conocidos por todos, o podemos dejar que permanezcan .
Las empresas con Cultura Innovadoras buscan sus propios sistemas o procedimientos para cambiar, adaptarse e innovar, aunque también pueden tener Procesos de Innovación más estandarizadas cómo los que vamos a explicar acontinuación, pero en cualquier caso acaban innovando.
3. Procesos de Innovación: Aquí entrarían todas las herramientas y técnicas que las empresas utilizan específicamente para innovar que van desde herramientas de generación de creatividad (benchmarking, plataformas de conversación con clientes, socios/proveedores,…), herramientas creativas donde se producen inventarios de ideas/ proyectos las ideas (Funnel sistemas presupuestarios con ROI,..), cómo se gestiona el proceso de Gestión del cambio o innovador (7 herramientas de innovación, Design Thinking…), como se estructura y organiza (los responsables de proyectos de innovación disruptiva o continua) o cómo se mide y cuáles son las métricas de la innovación. Aquí  podríamos incluir otros aspectos como los relacionados con el I+D o con sistemas de gestión como el Lean,…
Cada proceso debe estar adaptado a las necesidades de cada área organizativa y de cada organización debe elegir bien las herramientas/procesos aspecto clave para el éxito.
4. Sistemas de Gestión en Red 2.0.: Por su importancia nosotros hemos preferido separar los procesos de Gestión de Talento en Red de los Procesos de Innovación, pues creemos que es una nueva forma de entender y gestionar el talento y la organización que provoca cultura innovadora, aunque el objetivo pueda no ser la innovación.
Así por ejemplo las comunidades participativas cuyo objetivo es básicamente comunicativo o las comunidades de aprendizaje/práctica cuyo objetivo es el aprendizaje son comunidades aparentemente apartadas del proceso innovador pero que en realidad en la medida que generan intercambio de ideas y prácticas y crean inteligencia colectiva y aprendizaje organizativos son elementos fundamentales de la Cultura Innovadora y de la nueva forma de entender la organización del Siglo XXI y de entender la innovación.

Aunque aparentemente no hay modelo secuencial donde este tipo de gestión en red conduzca a la innovación ya sabemos de la complejidad de la innovación que actúa más cómo un modelo neuronal complejo que afecta a la cultura y finalmente a los resultados y al día a día de la organización. No obstante podemos y debemos configurar y reconducir estas redes para asegurar el proceso creativo e innovador, mediante comunidades creativas, de mejora o de innovación. 

domingo, octubre 19, 2014

Una experta profesional en descubrir mentiras revela todos sus secretos

"Cada 10 minutos una persona dice 3 mentiras... o más", dispara Rita Karanauskas, autora del libro "Cazamentiras". En una entrevista, contó todos los trucos para descubrir engaños.

¿A quién no le gustaría tener la capacidad de reconocer a una persona que está mintiendo?. Claramente, ¡a todos!. Rita Karanauskas es experta en comunicación no verbal. Se capacitó con Paul Ekman, una autoridad mundial en la ciencia de la lectura de gestos faciales y microexpresiones, y quien es consultor científico de la famosa serie televisiva "Lie to me" ("Miénteme").

Colombiana de origen lituano, complementó sus estudios de detección de mentiras con reconocidos instructores del U.S. Marshals Service Training Academy, en Estados Unidos. Además, es autora del libro "Cazamentiras", donde explica las técnicas que utiliza para descubrir engaños.

"El tema de la mentira es universal. ¿A quién no le interesa saber que le están mintiendo? Es un tema muy interesante. La mentira se ve en la cara", afirma Karanauskas en una entrevista con Infobae.

La especialista explicó que su tarea como "cazamentiras" es identificar posibles señales de engaño, que luego hay que validar con evidencia adicional. El lenguaje corporal o los gestos del rostro pueden contradecir lo que se está afirmando verbalmente. De allí, la importancia de no quedarse sólo con las palabras, si no analizar la situación y la actitud en conjunto.

"Todos nos delatamos con nuestros gestos. Las personas no son 'per se' mentirosas: dicen mentiras. Lo importante es saber mirar", indicó. Los "cazamentiras" se preparan y aprenden técnicas para detectar engaños.

"Estas técnicas son estudiadas por quienes trabajan con el FBI y con la policía. Yo llevé eso a la vida cotidiana, a las mentiras diarias", declaró. "Veo señales de alerta, que luego los fiscales confirman a través de preguntas para poder llegar a la verdad. Le digo al fiscal que haga preguntas a partir del texto que leo o del análisis de un video de la persona. No necesito usar polígrafo (un aparato que detecta las mentiras). Mi polígrafo son mis ojos", contó.

Karanauskas afirmó que numerosos estudios aseguran que una persona dice 3 mentiras cada 10 minutos. ""Tenía el celular apagado", "te ves muy bonita", "me quedé atracada en el tráfico"... Se llaman mentiras piadosas, no causan daño y son un bálsamo social, aunque técnicamente también son mentiras".

Pero, ¿cuáles son las señales de alerta a las que hay que estar atentos para detectar una mentira? A continuación, Karanauskas las revela:

1. Evasividad en la respuesta:
"¿Comiste las galletas que dejé esta mañana en el plato? Una respuesta honesta sería: "Sí, me las comí", o "No, no me las comí". Cualquier respuesta diferente se considera una señal de alerta. Por ejemplo: Una respuesta no honesta es típicamente evasiva: "¿Galletas? ¿Cuáles galletas?", "¿Qué estás pensando de mi?", "¿Por qué piensas que fui yo la que se comió las galletas?" o "¿Ehhhh?... hmmmm".
2. Tiempo de respuesta a una pregunta:
"¿Te llamas Soledad?" El tiempo de respuesta a ésta pregunta debería ser mínima, teniendo en cuenta que es una pregunta simple y lógica, que no exige esfuerzo de memoria o pensamiento. Si esto no sucede, se considera una señal de alerta, por ejemplo, en el caso de una persona con varias identidades.
"¿Cómo te ves dentro de 10 años?" En cambio, ésta pregunta no debería tener una respuesta inmediata ya que exige un proceso de pensamiento y reflexión de por medio. En este caso, una señal de alerta es, al contrario del caso anterior, recibir una respuesta inmediata.
3. Variaciones en la voz:
La persona suele acelerar el ritmo de sus palabras y bajar la voz en el momento en el cual está mintiendo. Inclusive, hasta puede taparse la boca con sus manos.
4. Lenguaje corporal que contradice las palabras:
Un ejemplo: "¿Vas a ir a la fiesta?" Las palabras dicen sí, pero la cabeza "dice" no.
5. Cambios súbitos en el lenguaje corporal:
Cuando una persona está relajada tiene un lenguaje corporal que le es propio, esto se llama línea base. Por ejemplo, el individuo se sienta de forma relajada, con los brazos cruzados, y hace contacto visual. Supongamos que le pregunto:"¿Tú sabes en dónde está el contrato que dejé anoche sobre el escritorio?". De forma inmediata, la persona cambia completamente su postura corporal: se rigidiza, abre sus brazos, se acomoda en la silla y baja la mirada. Esto sucede de forma muy rápida y no más de 4 segundos después del estímulo o pregunta amenazante. Por ello, se considera que es una señal de alerta.
6. El lenguaje corporal no es congruente con el sentimiento que la persona dice tener:
Por ejemplo, alguien dice estar triste, pero su tono de voz es demasiado fuerte, habla demasiado rápido, su caminar es veloz, sus palabras son demasiado positivas: todas estas manifestaciones no son propias de alguien que manifiesta un sentimiento de tristeza.