Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, septiembre 03, 2015

Tu actitud marca la diferencia

¡Energía positiva! Siempre he dicho que con cada cosa que hacemos o que no hacemos, estamos enviando mensajes al otro. A veces no tenemos ni que hacer el esfuerzo de transmitir y sin embargo, ¡transmitimos tanto! Piensen en sus interacciones con personas. 

Por lo general tras tiempo de juntarte con alguien, no vas a recordar la conversación que tuviste con él o ella, sin embargo, sí vas a recordar cómo esa persona te hizo sentir cuando se fue. ¿Te transmitió alegría o tristeza?, ¿entusiasmo, energía o todo lo contrario…? Con algunos es siempre un gusto estar, y con otros, a los 5 minutos de conversación quieres salir corriendo porque son como una esponja que absorbe la energía que tienen a su alrededor. En definitiva, cómo eres cuenta más de lo que pensamos, deja huella en las personas de nuestro alrededor, para bien o para mal.

Victor Kuppers nos habla en una charla TED de cómo el conocimiento y la experiencia es importante, pero lo que finalmente va a marcar la diferencia va a ser tu manera de ser. ¿Tiene sentido no? ¿Eliges a tus amigos por su currículum o por su actitud? Claramente diría que por lo primero.

Entonces la actitud cuenta, determina tus relaciones sociales pero no solo eso, dentro de un entorno laborar se ha visto como la actitud afecta a otras personas dentro de la organización, desde los empleados al director general. Las actitudes, ayudan a desarrollar un entorno laborar que determinará la moral, productividad y las habilidades de construir equipo. Es por eso que más y más, las empresas otra vez se fijan en la variable actitud, más allá de los conocimientos y habilidades de las personas ya que esto puede llegar a marcar el éxito o fracaso de la iniciativa. Pero, ¿se puede cambiar la actitud?

No podemos controlar lo que otros hacen o dejan de hacer, pero sí podemos controlar cómo nosotros nos comportamos y esto va a determinar mucho qué tipo de ambiente creamos a nuestro alrededor, en nuestras interacciones tanto personales como laborales. Entonces, ¿se puede cambiar la actitud?, creemos que sí, y sobre todo creemos que sí si tienes claro y presente los siguientes tres puntos:

1. Ser consciente justamente de esto, de cuál es tu actitud. Raramente vas a intentar cambiar nada si no crees que hay algo que necesites cambiar. Hazte la pregunta… ¿con qué actitud he venido yo a esta fiesta?, o ¿con qué actitud voy a encarar este desafío?

2. Tienes el poder de elegir. Una vez que te das cuenta que en lugar de criticar la situación por criticar quizás puedes hacer algo por mejorarla, que en lugar de lamentarte por lo que no tienes, puedes alegrarte por lo que tienes… y así sucesivamente, es fácil darse cuenta que depende de ti, de dónde pones el foco.

3. La actitud es contagiosa. Si proyectas entusiasmo, positividad, empeño, atraparás a la gente por eso. A cuantos conoces que estén deseando juntarse con alguien pesimista, crítico hasta la saciedad pero que no hace nada por cambiar nada… La actitud como la sonrisa es contagiosa, siempre una vez más que seamos conscientes de su poder y queramos hacer por afectar de buena manera a los demás.

Entonces, ¿en qué manera crees que tu actitud afecta para bien a la gente que te rodea? Más allá de eso ¿está tu actitud ayudándote, o parándote para avanzar? 

miércoles, septiembre 02, 2015

A la par del CEO, un ejecutivo que piense en el futuro

Reinventarse en el momento de éxito es el desafío de todas las compañías, que deben sortear un futuro impredecible que se acerca a la velocidad de la luz.

Casi diariamente aparecen novedades tecnológicas que influyen y modifican la vida en sociedad. Sin embargo, no sucede lo mismo con las estructuras organizacionales, que se mantienen, en la mayoría de los casos, con diseños de siglos, como si nada hubiera cambiado. Hay investigadores que apuntan a que, en la cultura occidental, esto se debe a las religiones monoteístas que fueron adoptadas, donde prima una figura central y, de esta manera, se despliega la pirámide que viene a continuación, más abajo.

Es posible y materia de discusión, pero la realidad indica que casi no existe otra manera de pensar las organizaciones, excepto algunos pocos casos aislados y la posibilidad de algún aporte como el que fue publicado en el Harvard Business Review, en una nota escrita por Alexander Osterwalder. Su propuesta es interesante, ya que cuestiona la posición unipersonal del Chief Executive Officer (CEO), al señalar que debiera tener un par que sea un Chief Entrepreneur (CE), algo así como "jefe de emprendimientos", que reportaran, en un mismo nivel, al presidente.

Sus argumentos sobre el reparto de funciones no carecen de validez. El CEO es quien sería responsable de que los procesos mantengan su ritmo, pero el CE conduciría un equipo de trabajo que estuviera atento a lo que puede pasar más allá del horizonte visible. Son dos miradas diferentes. Una es el del futuro cercano, otra sobre un futuro impredecible.

Es verdad que hay ejemplos de CEO que han cumplido ambos roles, como el de Steve Jobs (Apple) y Jeff Bezos (Amazon), pero la verdad es que tales sujetos no abundan. Por lo general, quienes conducen las empresas están demasiado pegados a las operaciones como para tener una visión concentrada en los negocios futuros.

Ésta sería la función del CE, quien, al decir de Osterwalder, "alguien debería liderar el futuro de la compañía, buscar nuevas áreas de crecimiento, un ejecutivo que pueda ayudar a las grandes empresas a reinventarse en los momentos de su mayor éxito". Además, agrega, "debiera ocupar un lugar en la mesa del directorio".

La primera pregunta que surge es si podrá convivir con su par tradicional, el CEO. Pues bien, de esto se trata la novedad. Por lo general, las áreas de investigación y desarrollo o marketing, de algún modo, equivalentes a la función del CE, están por debajo de los niveles superiores. 

En la actualidad, existe una publicidad en nuestro país que es un ejemplo perfecto. Se trata de un diálogo entre un jefe y un supervisado. Éste propone hacer algún tipo de regalos a sus clientes, como un juego de cubiertos para asado. El jefe replica que está pensando en algo más relacionado con la tecnología. El empleado aporta: "¿Una tablet?". "¡Eso, perfecto!", aprueba el jefe, como una buena idea. El empleado, tímidamente, señala que fue su ocurrencia, pero el jefe descalifica el aporte: "Usted dijo juego de cubiertos para asado".

¿Qué sucederá después? El jefe llevará la idea a sus superiores como propia y la creatividad se pierde en el archipiélago confuso de la organización. Entonces, aquello de ubicar a un ejecutivo que se haga responsable de proyectos a futuro en el podio de las decisiones podría ser una cuestión vital. Tan luego, ni más ni menos, de supervivencia.

Osterwalder, con acierto, señala que quien ocupe ese lugar precisa de competencias específicas, como la pasión por la innovación; la convicción de que todo es posible conviva con la incertidumbre, y una particular habilidad diplomática.

martes, septiembre 01, 2015

¿Por qué las empresas pierden valor?

Kodak, Yoplait, Blockbuster…. Ejemplos de marcas hoy tan solo presentes en la memoria colectiva. Durante años contaron con un gran reconocimiento del consumidor, pero por una razón u otra no lo renovaron: no permitas que tu empresa se convierta en un agradable recuerdo.

Muy posiblemente, la pérdida de la batalla por la innovación se encuentra detrás de estos y otros muchos ejemplos, en los que ni siquiera su impacto de marca y experiencia remontaron nuevas coyunturas: “El valor de una empresa no depende únicamente de su conocimiento sino, sobre todo, de la adaptación de ese conocimiento a un entorno en constante cambio”, advierte Antonio Flores, consejero delegado de Loop, consultora especializada en la definición de nuevos modelos de negocio y acostumbrada a bregar en el siempre complejo gran consumo, con un interesante discurso que invita a la reflexión.

¿Cómo mantener la vigencia de nuestros productos y servicios?, ¿cómo asegurar que nuestra marca sigue siendo “sexy” para el mercado? Flores considera que en la innovación está la clave, pero entendida como un modelo de gestión empresarial, “que permita evolucionar de forma constante, pero además recorriendo el máximo espacio en el mínimo de tiempo”. El objetivo es que nuestro valor diferencial sea capaz de mutar de forma acompasada a su entorno.

Que la innovación no se convierta en una trampa

Sin embargo, advierte sobre una peligrosa dinámica. “El problema que subyace es que hemos acostumbrado al mercado a un continuo cambio, sobre todo por parte de los hábitos y cultura del consumidor. Y llega un momento en que esta necesidad de rápida renovación supera la capacidad de la industria para satisfacerla”. Esta presión lleva a muchas empresas a fundamentar su innovación en argumentos menores, valores no necesariamente esenciales para el consumo de ese producto o servicio. En consecuencia, ese impulso innovador puede llevarnos a perder la esencia, el valor real.

Conocimiento/intelecto versus adaptación/inteligencia

Flores considera que la trayectoria de muchas empresas viene marcada por dos variables: “Conocimiento/intelecto y adaptación/inteligencia”. En el primer concepto se aloja eso que sabemos hacer, “el oficio”: fabricar un producto u ofrecer un servicio, en la mayoría de los casos. Por su parte, “la adaptación o inteligencia es la capacidad de transformar dicho conocimiento en valor para la sociedad, algo que depende fuertemente del hecho de saber utilizarlo para satisfacer las necesidades concretas de los usuarios en un momento específico”. Y es sobre esta base sobre la que siempre debemos fundamentar la esencia de la innovación.

Detrás de esa capacidad -esa adaptación o inteligencia- para seguir satisfaciendo al cliente, puede estar el elíxir de la eterna juventud empresarial: “La pérdida de valor no es necesariamente el resultado de una disminución del conocimiento, sino del desfase de ese conocimiento”, insiste Flores, quien identifica distintas paradojas comunes en ese peligroso trayecto hacia la pérdida de valor:

Paradojas en la pérdida de valor

  1. Sobreespecificación. Cuidado con convertir la innovación en una huida hacia adelante: “Cada producto o servicio tiene un eje de valor muy focalizado, el problema es cuando queriendo dar respuesta a la renovación, lo perdemos”. Y Flores añade un ejemplo: “A mí me resulta cómico ver a un padre llenar con una bomba de aire las ruedas de un cochecito de bebé”. Todoterreno, frenos de disco… el impulso por renovar los modelos de coches de bebé lleva en ocasiones a ofrecer utilidades más propias de una bicicleta incrementando costes y PVP, que pueden hacernos perder competitividad. Es como si la renovación de un cuchillo nos lleva a fabricar una navaja suiza.
  2. Aumento de la diversidad comercial versus La diversidad tecnológica. ¿Qué café compro? La inmensa oferta del lineal en calidades, formatos, especialidades, empaquetado puede abrumar. Este problema se presenta cuando a una misma base de valor (tomar un café) le aplicamos una gran complejidad comercial (generamos decenas de categorías). Está claro que en el nuevo entorno competitivo es obligación de la empresa ofertar soluciones específicas, pero eso no nos puede llevar a confundirle y alejarnos del valor primigenio del producto, el primordial para el consumidor.
  3. “Targetización”. En la misma línea que en el punto dos, también corremos el riesgo de que nuestra empresa quiera generar categorías de producto dirigidas a un excesivo número de clientes objetivo. El mercado de los yogures puede servir de ejemplo (para bebés, para seniors, azucarados, con sabores, con fruta, con suplemento nutricional…), pero también podríamos hablar de los productos bancarios o la venta de bicicletas.
  4. Apalancamiento a una marca. “Es cuando el valor esencial empieza a flaquear y lo reforzamos apoyándonos en una marca paraguas fuerte en el mercado”. Una idea, la de Flores, compleja de explicar pero que él simplifica en la actitud de ese cliente habitual en un restaurante que dice “ponme lo que quieras para comer”. Muchos clientes de Apple tienen tal fe en la marca que compran cualquiera de sus propuestas, desde luego, parece una situación ideal pero se corre el riesgo de que la decisión de adquisición deje de valorar los verdaderos atributos del producto, que lo tangible no pese lo suficiente. En un momento en que la novedad es incesante puede que el consumidor quiera recuperar su libertad de compra reconociendo ese valor tangible en una nueva marca.
  5. Marca del distribuidor: En este quinto punto, Flores hace una nueva llamada a la reflexión para distinguir entre el valor real de la oferta y las evoluciones conceptuales que pueden llevar al desafecto con el mercado. Y, como ejemplo, pone la marca del distribuidor, que en los últimos años ha sido capaz de ganar gran cuota de mercado al producto de marca. Entre otras razones porque, en la mayoría de los casos, su oferta es unívoca, centrada en ese valor tangible ya mencionado: busca la excelencia en la relación calidad/precio.

Antonio Flores defiende que “evolucionamos hacia un nuevo modelo de consumo, en el que sería bueno reequilibrar ciertos valores”. Hasta aquí cinco reflexiones que yo me atrevería a calificar a contracorriente, no sé qué opinión os merecen.

lunes, agosto 31, 2015

Johanna Söderström: "Necesitamos que los líderes sean receptivos y transparentes"

Recientemente nombrada vicepresidenta global de RR.HH. de Dow Chemical, llegó a la Argentina como parte de una gira para conocer a la gente que trabaja en la empresa.

Presente en el país desde 1957, Dow Argentina cuenta con 1600 empleados y por el momento no hay un proyecto para aumentar el plantel, aunque sí existe un intenso programa para Jóvenes Profesionales egresados (o a punto de egresar) de varias de las ingenierías, entre ellas, química, agronomía, agroquímica, industrial, mecánica y eléctrica, además de licenciaturas en economía, finanzas, administración de empresas y contadores públicos.

The Dow Chemical Company fue fundada en 1897 en Midland, Michigan (EE.UU.) por Herbert H. Dow y tiene 53.000 empleados alrededor del mundo. Con su reciente visita al país de su vicepresidenta de Recursos Humanos, Johanna Söderström, se difundieron algunas nociones sobre la relación de la multinacional con la Argentina y también, prácticas globales de la compañía, que está en proceso de definir una alianza con YPF para Vaca Muerta.

-¿Cuán fácil o difícil es hacer negocios con y en la Argentina?

-Desde mi perspectiva creo que ha sido difícil en el pasado, también más fácil y de vuelta más difícil. La pregunta es qué es lo que va a pasar en el futuro.

-¿Les ha ido bien en este país?

-Sí, hemos sido exitosos en la Argentina. Hemos crecido como compañía y eso es lo que cuenta para nosotros. Tenemos muy buenas relaciones con el Gobierno y nos aseguramos de mantener esas muy buenas relaciones. En eso basamos nuestra perspectiva futura.

-Con respecto al código de ética, ¿cómo es el procedimiento? ¿Todo el mundo debe firmarlo?

-Dentro de nuestros valores core están el respeto y la responsabilidad. El comportamiento ético es el core de Dow. Todos los años todos nuestros empleados pasan por el code trainning y todos deben firmar la asistencia al entrenamiento.

-¿Podría explicar de qué se trata la línea ética que tiene la compañía?

-Se trata de una oportunidad para que los empleados puedan llamar cuando ven o escuchan algo que no les cierra. Es una línea telefónica manejada por terceros que luego nos comunica las denuncias y asegura el respeto por el anonimato del denunciante. Luego se decide de acuerdo a los diferentes países y sus leyes si se necesita llevar adelante una investigación.

-También la compañía comunica que se reservan la posibilidad de hacer análisis de drogas y alcohol a los empleados.

-El lugar de trabajo debe ser seguro. En caso de ser necesario podemos hacer chequeos siempre dependiendo de la legislación de cada país.

-¿Cuál es el propósito de su visita a la Argentina?

-Fui en diciembre del año pasado, por eso es que quiero llegar a nuestra gente en distintas regiones, aprender sobre ellos y también sobre las actividades que están siendo llevadas a cabo. Estoy viajando a varios países conociendo algunas de las más 50.000 personas que trabajan en Dow alrededor del mundo.

-¿Cuál es el concepto de sustentabilidad de la compañía, que trabaja con materiales como petróleo y plástico?

-Acabamos de lanzar un movimiento enorme con miras a 2025. Es un esfuerzo para ayudar a que el futuro sea más sustentable y queremos llegar a las mil millones de personas, que sean conscientes de las oportunidades para ayudar a cumplir esta meta. Incorporamos el concepto de economía circular, que debe encontrar maneras para que el plástico, por ejemplo, sea más reciclable. Esta es una de nuestras metas.

-¿Cuál es su política relacionada con las redes sociales?

-Tenemos políticas sobre las redes sociales, para ayudar a los empleados a respetar el código de ética también en ellas, por ejemplo cómo se refieren a la compañía en las redes. Por otro lado, si se buscan las cuentas de Dow en Twitter, o en LinkedIn, somos muy activos, compartimos allí mucha información. También, internamente en la compañía tenemos nuestra propia red social interna que se llama Yammer. Es como un Facebook interno, donde las personas puede postear o compartir ideas o hacer preguntas.

-¿Usan las redes sociales también para contratar personal? ¿El CV en papel sigue vigente?

-Estamos volcándonos a los medios digitales para encontrar talento activo y pasivo. Usamos LinkedIn, es una muy buena herramienta para nosotros. Pero no dejamos nada afuera, también utilizamos otros mecanismos.

-¿A qué se refiere con talento activo y pasivo?

-Un candidato activo es aquel que quiere trabajar para Dow. Nos encuentra, nos hace saber que existe y aplica para el trabajo. El pasivo es el que nosotros salimos a buscar. Se trata de expertos en la industria, o especialistas que nosotros sabemos que existen pero que no están hoy buscando trabajo.

-¿Qué competencias buscan, además de las técnicas?

-Si tenés educación formal, un posgrado o experiencia en otras compañías, esa es una de las puertas de ingreso. También necesitamos personas que tengan incorporados nuestros valores. En cuanto a otras características para el futuro, diría la curiosidad, la capacidad de explorar, el interés por resolver problemas extremadamente difíciles, encontrar soluciones que no son evidentes.

-¿Cómo conviven las diferentes generaciones en Dow?

-Tenemos cuatro generaciones trabajando y tendremos cinco ya que la generación Z pronto estará también trabajando en la compañía. La gran oportunidad es aprender una de la otra. Es muy importante generar oportunidades para todas las generaciones, no importa a cuál se represente. Se necesita para ello que nuestros líderes sean receptivos y transparentes. Algo que ha funcionado muy bien es el reverse mentoring, es decir que los jóvenes mentoreen a los mayores para lograr un mayor entendimiento.

domingo, agosto 30, 2015

¿Eres un líder digital o eres parte del problema? 10 comportamientos del socialnetworker

La clave de éxito de la revolución digital no será la capacidad tecnología sino la capacidad de transformación de las organizaciones. Los directivos que no lideren la revolución digital pueden ser involuntariamente peligrosos para sus empresas. Así por ejemplo en el reciente estudio realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU) sobre los efectos de la economía digital en las empresas nos dice que adaptarse a la hiperconectividad es un materia de supervivencia, un estudio más que dice lo mismo,… una voz más… entre el clamor.

La transformación digital que es uno de los grandes retos para la mayoría de nuestros sectores. La digitalización y para la cual muy pocos directivos están preparados está provocando cambios demasiado profundos para que la mayoría de las empresas se puedan adaptar con la velocidad que requieren los tiempos.

Por eso es necesario entender con el perfil directivo se debe adaptar a este nuevo tipo de Liderazgo, pues es la base de su liderazgo. Para ayudar a la comprensión de los nuevos comportamientos que la digitalización supone en el comportamiento directivo diferenciáramos entre dos grandes familias de comportamientos:

– Socialnetworker Interno: Incorpora una nueva forma de gestión empresarial, especialmente de gestión de personas, mediante el talento conectado impulsa la innovación creando espacios de inteligencia colectiva mediante herramientas sociales corporativas de conversación.

– Socialnetworker Externo: El desarrollo de negocio en un mundo hiperconectado requiere entender la red desde el punto de vista de valores sociales y modelos de negocio, exige formar parte activa de este nuevo entorno para entenderlo y liderarlo.

El directivo Socialnetworker Interno se asegura de:

1- Gestionar una organización basada en comunidades: Las nuevas formas de trabajar digitales requieren directivos que impulsen la revolución digital desde dentro, conectando el talento hacia la nueva organización hiperconectada mediante comunidades internas.

2- Focalizarse en el talento colectivo: Focalizarse en el talento colectivo implica otra forma de entender el talento como herramienta básica para para crear, aprender e innovar y encontrar nuevas soluciones de negocio más rápido con las nuevas formas organizativas 2.0. Gestionar el talento colectivo implica cambiar nuestros procesos de entender la gestión y dónde lo social y la dinamización colectiva es la clave.

3- Reforzar nuevos valores culturales en red: La digitalización es sobre todo un cambio cultural hacia organizaciones redárquicas. Repensar el rol del directivo, del colaborador, de cómo se toman decisiones o de cómo se trabaja. Impulsar el cambio cultural implica directivos que refuercen valores cómo colaboración, confianza, desarrollo, autonomía, intraemprendeduría, transparencia… las nuevas claves de éxito de las nuevas organizaciones.

4- “Resonar”, líderes más emocionales y humanistas gestionar “emociones colectivas” para gestionar nuevos profesionales que dan más importancia a su proyecto profesional, a su desarrollo pero también a la coherencia de las formas de trabajar o valores espirituales que tienen que ver con el propósito de la empresa es muy exigente respecto a la capacidad emocional de sus líderes.

5- Acompañar los nuevos procesos de gestión que refuerzan lo “social”: Una retribución dinámica, un desempeño basado más en el equipo, una potenciación del aprendizaje social, la planificación de recursos y la forma de distribución de tareas y trabajo, las nuevas formas de toma de decisiones, o la potenciación de la creatividad e innovación,… Todos ellos procesos claves que se están cambiando y que los líderes deberán asegurar en su día a día.

El directivo Socialnetworker Externo se asegura de:

6- Ser un nodo relevante en el mercado: Los mercados son redes, canales no solo para vender, sino para entender, comunicar, generar confianza entre sus actores. La experiencia del cliente, desde la parte más emocional a la cognitiva, desde el proceso de compra, recomendación, a la RSC exige que el directivo se relacione de una forma radicalmente diferente con el cliente y el mercado.

7- Vigilar el mercado: el mercado cómo entorno competitivo muy dinámico, con nuevos entrantes, nuevas tecnologías y movimientos rápidos exige que estos sean detectados en tiempo real, en primera persona.

8- Employer branded : Cualquier profesional, pero especialmente el directivo, en la medida que socialnetworker es un embajador de marca. Al directivo se le exigirá autenticidad y transparencia y que represente los valores de su empresa.

9- Aprender de otros, la red cómo EPA (Entorno Personal aprendizaje): el principal problema de cualquier profesional de SXXI es su dificultad para mantener sus conocimientos, actitudes y paradigmas profesionales actualizados. Los directivos no son una excepción.

10- Innovar mediante la organización abierta creando marketnetworks, la innovación, el principal reto directivo del SXXI, requiere una organización abierta donde sus profesionales, y especialmente sus directivos, creen relaciones y unan sus esfuerzos a otras empresas, Start Ups, emprendeores proveedores o Knowmads.

La era de la innovación y de la digitalización está sometiendo a las empresas a niveles desconocidos de competitividad. En la economía digital el comportamiento del líder digital es un imperativo. Y aquellos directivos que no puedan o no sepan adoptar los nuevos comportamientos se convertirán muy probablemente en graves problemas para sus empresas.

sábado, agosto 29, 2015

Cinco errores que harán que tus clientes te den la espalda

Quien acude a tu empresa en busca de un producto o servicio lo hace porque confía en tu marca. Pero si no recibe respuesta ante una queja, se sentirá traicionado y será un cliente más... para tu competencia.

Reconocer el error es la prueba de humildad que te hará avanzar en el mundo de los negocios, y más aún cuando te juegas un cliente. La filosofía lean start up va de eso, de la prueba y el error como aprendizaje para hacer pleno con un negocio. Sin embargo, muchos de los emprendedores que afinan en el nacimiento y puesta en marcha de su empresa descuidan su estrategia de clientes. Gonzalo Martínez de Miguel, director general de Infova, les recomienda tener claro el principio de reciprocidad: "Si tú me cuidas, yo te cuido. 

Si no mimas al cliente en los momentos difíciles, no se siente comprometido". Javier Fuentes Merino, CEO de Grupo Venta Proactiva, advierte sobre el peligro de intentar recuperar a los clientes a cualquier precio: "Puedes cargarte la estructura de costes. A medio plazo, el afán por atrapar a tus clientes o proveedores bajando el precio es perjudicial". Juan Carlos Alcaide, profesor de ESIC y autor de Los cien errores de la experiencia de cliente, apunta sobre la necesidad de cuidar también a los clientes leales: "En la mayoría de las empresas tienden a comprar más con el paso del tiempo".

Aquí tienes otros cinco errores. Si consigues detectarlos a tiempo, no perderás clientes:
  1. No segmentar, abrumar al cliente con técnicas de marketing directo poco directo. Alcaide explica que cuando se trata de "molestar, disparar con metralleta, aprovechando el bajo coste de la comunicación para 'ver si cae algo porque por poco que caiga paga los costes', se mata la relación a futuro". Informar a los clientes, atraerles, convencerles y enamorarles son mejores opciones. Añade que "dar por supuesto que los consumidores están deseando mantener una relación, que están dispuestos a hacer una parte del trabajo y complicarse la vida o que serán justos o equitativos", son algunos de los errores más garrafales. También Martínez de Miguel menciona "la importancia de mejorar la relación personal, más allá de hacerlo por esperar una venta".
  2. Captar clientes que no puedes mantener. Fuentes Merino habla de ello como una metedura de pata: "Firmar un contrato con una gran empresa supone el cumplimiento de determinados costes y gestión que, a poco que te descuides, pueden arrastrar a la organización. A veces la prepotencia del grande acarrea malas consecuencias". Por eso recomienda ser cauto, gestionar a ciertas dosis de humildad. Si no tienes capacidad para atender las demandas de una empresa del Ibex35, quizá la solución sea conseguir varios clientes de menor tamaño. Para conservar a éstos y a los grandes, Martínez de Miguel señala que es clave mantener siempre una calidad consistente en el producto y servicio: "Por ejemplo, que el coche marca BMW que ofreces sea el mismo en cualquier circunstancia. Que el cliente no se sienta engañado porque lo que recibe no se ajusta a lo contratado o recibido en otras ocasiones".
  3. No tener en cuenta las quejas, objeciones y conflictos. La queja es una actitud del interlocutor, un sentimiento con o sin justificación. Para Fuentes Merino, "una queja es un regalo porque supone el punto de partida para mejorar la relación. Entonces tienes que averiguar si es o no cierto". Difiere, por tanto, de la objeción. En este caso es un argumento que se plantea en contra de otro, parte de una premisa real y justificada. Por lo tanto, cuentas con más pistas para dar con la solución. Si no es así, te enfrentas a un conflicto... de difícil gestión. En su libro, Buenos días, ¿en qué puedo ayudarle? (FC Editorial), los profesores José Luis Lozano y Francisco Bonora dan algunas pautas para llegar a un acuerdo: escuchar al cliente, identificar y definir el problema y, por último, tratar de ofrecer una solución. Rebajarte, culpar al cliente o responder con ira o agresividad no es lo más adecuado.
  4. Obviar detonantes como cambios de consumo en la periodicidad de la relación de compra o preguntas como '¿cuándo se termina mi contrato?'. Alcaide explica que estas alertas deben ser tenidas muy en cuenta. Si no se ha hecho, propone dos técnicas para recuperar al cliente perdido. "Si se acaba de ir, recurrir al service recovery con promesas que se cumplen de mejora del servicio, de los valores entregados y compromisos de atención y enmienda. Si hace mucho que se fue, aplicar el win back con comunicación: hay que volver a enamorar al cliente aprovechando lo que sabemos de él para personalizar propuestas de valor y compromiso", apunta.
  5. Confiar todo al ámbito online. El profesor de ESIC advierte de que "la gran saturación del canal online y el efecto spam hace que sea difícil captar al cliente. Salvo para ciertas marcas y portales, porque lograr una gran atracción es complicado". Fuentes Merino también cree que este canal está más expuesto al fracaso: "Aunque permite comprar de una manera sencilla, la competencia es mayor. Puede resultar más fácil fidelizar, pero sólo si se combina con una campaña offline. La interacción humana es básica para ganarse la lealtad de los clientes". 
Montse Mateos

viernes, agosto 28, 2015

3 Pasos hacia el Liderazgo

Desde mi infancia he admirado a los líderes históricos, aquellos que eran mencionados en TV o en las revistas: Jesús, Bolívar, San Martín, Lincoln, Ghandi, Churchill, Luther King Jr., Mandela. La lista es larga, solo menciono a algunos. Estoy seguro que podrás recordar a otros más que te han impactado y que admiras por sus acciones o legado.

Cuando vemos las características de estos y cómo iniciaron como líderes, podemos deducir 3 pasos hacia el liderazgo que debieron dar. Hoy no es diferente. La humanidad ha necesitado y requerirá de líderes cada vez más excelentes y con cualidades extraordinarias, estos son los 3 pasos hacia el liderazgo: 

1. Reconoce una necesidad

El líder verdadero “nace en la necesidad” de otros, cuando ve que puede aportar soluciones eficaces a los problemas a su alrededor, o sea no espera un nombramiento oficial para reconocer su propio liderazgo.

Muchos anhelan “cargos” o puestos privilegiados para tener poder sobre otros, para fungir como “jefes”. Evidentemente esto NO es liderazgo. Esto es solo la ambición de quien tiene grandes vacíos y problemas existenciales. Una vez que alcanzan o “se apoderan” de liderazgo, estos terminan siendo despreciables. Lo podemos ver en dictadores, terroristas, guerrilleros y políticos populistas, entre otros, como Stalin, Hitler, Idi Amin, Castro, Saddan Hussein, Kim Jong-un. Quienes solo han servido a sus placeres individualistas, perniciosos y avaros. Cuando reciben oposición, por la fuerza procuran eliminarla, ya que no tienen un genuino liderazgo. Esto también ocurre con gerentes y empresarios, quienes se convierten en tiranos empresariales; o con padres y madres que asumen una posición de autoritarismo.

El liderazgo genuino se identifica con acontecimientos que ocurren a su alrededor y que pareciera no tuvieran solución. Dicho de otra manera, la mayoría piensa que no hay solución, y solo un líder puede crear en su mente una gama de alternativas. Por ejemplo, Ghandi y Mandela quienes reconocieron la necesidad de libertad verdadera de sus naciones, de manos del imperio británico, del racismo y del Apartheid. Ellos no solo vieron la necesidad, sino que la experimentaron y la internalizaron. Al punto de llevar adelante movimientos independentistas sin iguales.

El liderazgo tiene los mismos principios, independientemente del área donde se desarrolle (política, sociedad, empresa, familia, iglesia, etc.). Si tienes en mente alcanzar una posición de liderazgo, o tal vez ya estás en una.

2. Está dispuesto a pagar el precio

Este paso puede ser engañoso para la mayoría que pretende lugares de liderazgo. No se trata solo de asumir una posición, sino de mantener vigente el liderazgo, y para ello se requiere que el líder desarrolle destrezas y habilidades, pero también el carácter necesario.

Carácter, es el componente inicial del verdadero líder. Sin este cualquiera será sacudido por las circunstancias y arruinará rápidamente su liderazgo y su credibilidad. En esta época posmoderna, “la era del microondas”, muchos creen que liderar es solamente dar indicaciones desde un cargo alto. Otros, que tal vez una maestría los hace “competentes” para ser líderes. Algunos otros, creen que una buena cantidad de dinero los sustentará en un liderazgo. Es el carácter labrado en las circunstancias difíciles y guiado por los valores correctos lo que hará que un líder sea no solo seguido, sino también, admirado. La falta de carácter solo asegura miseria, más necesidad y por supuesto, la permanencia del líder a través de la fuerza.

Un líder sin el carácter necesario, jamás podrá prevalecer ni trascender en su liderazgo, ni en la historia. El carácter no se aprende, este se experimenta, se forma, se desarrolla y para forjarlo lleva tiempo. Una palabra que implica un proceso largo de maduración. Totalmente contrario a la mayoría de los líderes actuales en el mundo, que solo fundamentan su liderazgo en un puesto o en el poder que este les da.

Pagar el precio significa primeramente, formar el carácter para liderar con excelencia. Pero también implica, tener la paciencia y tomar las decisiones correctas cuando se está liderando. Recordando que liderar no es fácil, que requiere capacidad y destrezas de parte del líder para servir a otros y alcanzar una visión. Mientras más grande la necesidad, más grande debe ser el líder.

Por ejemplo Bolívar, rico de nacimiento, decidió sacrificar su posición y riqueza por su sueño independentista. No fundamentó su liderazgo en el dinero o en un cargo político. Su visión y su carácter le llevaron al título de Libertador. Cuando menciono estos ejemplos, no pretendo decir que fueron perfectos, pues como seres humanos nadie lo es; pero sí refiero a los resultados obtenidos y el legado que dejaron.

3. Asume la responsabilidad

Asumir la responsabilidad no es solo ejecutar una labor. Asumir la responsabilidad implica una serie de tareas que debe realizar el líder.

Cuando alguien decide asumir la responsabilidad, decide apropiarse de una serie de tareas y de llevarlas hasta el final. No es simplemente alcanzar un cargo o posición. El líder genuino y moderno, logra el éxito desarrollando cada una de estas tareas. A continuación enumero las más relevantes:

  1. Pensar en las posibles soluciones.
  2. Erigir un plan / estrategia para solucionar la necesidad.
  3. Formar un equipo de colaboradores (si no, no existe liderazgo).
  4. Tomar las decisiones correctas en el tiempo correcto.
  5. Ejecutar el plan.
  6. Asumir COMO SUYOS los errores que pudieran existir (no culpar a otros).
  7. Corregir el plan sobre la marcha, informando a su equipo y a sus seguidores.
  8. Al alcanzar el éxito, poner como protagonistas de tal al equipo de colaboradores.
  9. Levantar y capacitar nuevos líderes, la generación de relevo.

Como ejemplo de este punto tenemos a Jesús, quien después 2.000 años, hoy siguen vigentes sus principios y valores. Ha sido tal su trascendencia como líder que partió en dos la historia de la humanidad: AC – DC.

Te invito a cuidar y evaluar si has transitado por estos 3 pasos hacia el liderazgo. Espero que estos 3 Pasos hacia el Liderazgo puedan apoyar tu gestión y fortalecer tu misión personal.