viernes, agosto 01, 2014

El qué y el cómo de la venta por Resonancia, Inspiración y Descubrimiento

Hoy ya no es posible vender por imposición. Ya no existen monopolios. Ni de información ni de tecnología.

Hoy ya son pocos los clientes que caen en tomar decisiones de compra forzadas con promociones a punto de expirar. Y menos los que se rinden a los acosos a que son sometidos para conseguir de ellos un compromiso a largo plazo.

Hemos pasado del modelo de negocio las 4 P’s  (Producto, Posición, Promoción, Precio) al modelo de negocio de las 4 C’s (Contenido, Contexto, Conexión, Comunidad).

El primero asumía que el producto, pensado y diseñado sin tener en cuenta todo el contexto del cliente y del mercado, era todo lo máximo a lo que un cliente no maduro, y un mercado y un mundo local podían desear.

Pero tanto nosotros como nuestros clientes estamos empezando a tener en cuenta nuestro contexto. Y nuestro contexto no es más que aquello que añade valor y felicidad a nuestra existencia: nuestras emociones, el significado, la pertenencia a algo mayor, y nuestro deseo de contribuir al bien común.

Ahora las personas gustamos mucho más de vivir y saborear experiencias que de acumular productos. El producto debe conllevar una experiencia, bien sea de compra o de consumición.

Las personas compramos a las empresas que nos permiten y nos facilitan sentirnos conectados con otros clientes y usuarios. Y gustamos y necesitamos  sentirnos parte de una comunidad.

En cuanto a la comunidad, si la misión y los valores de tu empresa son humanos, a buen seguro encontrarás un grupo suficientemente grande de personas dispuestas a sumarse a ellos.

Este es el caso de los seguidores de Apple que encuentran valor en sentirse parte de la comunidad de los que “piensan distinto y aman retar el status quo”, algo que los productos de Apple han conseguido uniendo diseño y belleza a lo meramente funcional.

Las ventas han pasado de serlo por imposición a serlo por Resonancia, Inspiración y Descubrimiento.

Por Resonancia, porque nuestros productos y servicios, y también nuestra marca, resuenan con las emociones de nuestros clientes aportándoles bienestar y sensación de felicidad.

Por Inspiración, porque nuestros clientes, inspirados por nuestra misión y valores, se sienten más grandes a la par que conectados a una comunidad con sus mismos intereses y valores.

Por Descubrimiento, porque les descubrimos necesidades que desconocían tener y que mejoran sus experiencias individuales o de comunidad. Y porque nos esforzamos en descubrir cómo construir algo tan singular y atractivo que la compra se haga inevitable.

La venta por Resonancia requiere que desarrollemos empatía.

La venta por Inspiración requiere que definamos muy bien nuestra misión y nuestros valores. Y que seamos coherentes, íntegros y responsables para con la sociedad y el planeta.

La venta por Descubrimiento requiere que salgamos.

¿Y qué es salir?

Salir es salir físicamente del despacho  para irnos a pisar el terreno del cliente.
Salir es salir mentalmente de nuestras ideas preconcebidas sobre cómo es nuestro cliente, cómo percibe, y cómo usa nuestros productos.

Veámoslo con el ejemplo de McDonald’s.
Cuando McDonald’s quiso mejorar las ventas de sus batidos, contrató a investigadores para averiguar qué características interesaban a sus clientes. Solamente uno de ellos salió de su despacho y se fue a pisar el terreno del cliente.

Gracias a ello descubrió que los hábitos de desayuno habían cambiado, de modo que los batidos se consumían también por la mañana por una parte de la población que encabezaba ese cambio de hábito: los que no tenían tiempo de comerse en casa el desayuno tradicional de huevos con beicon.

Sabiendo esto, que nunca hubiesen sabido los analistas en sus despachos, pudieron responderse a las preguntas adecuadas: cuáles tienen que ser las características de un batido que se pueda coger bien mientras conduces, que tarde un poco en terminarse, que no se vierta, que deje sensación de saciedad, …

Y en este salir, debemos cultivar varias habilidades y actitudes:

§  Cultivar la empatía
§  Cultivar una mente ágil y flexible que nos permita observar en 360 grados y sin prejuicios
§  Desarrollar la intuición instruida o lo que Dorothy Leonard, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, denomina “inteligencia profunda”
§  Ser buenos formulando preguntas, descubriendo posibilidades, haciendo aflorar cuestiones latentes y averiguando problemas inesperados
§  Detectar el foco real de los problemas
§  Detectar “anomalías”, es decir, cambios de inercia e intensidad en el comportamiento habitual del cliente
§  Ser hábiles organizando la información, clasificando las ingentes cantidades de datos, y presentando a los demás las partes más relevantes y esclarecedoras 

En definitiva, añade a tu acervo las habilidades que te permiten conocerte, conectarte y explorar.

Hoy en día son imprescindibles tanto si lo piensas como persona, como marca profesional, o como empresa.

jueves, julio 31, 2014

Cinco pasos para acceder a un nuevo cargo con buen pié

La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no basta para alcanzar unos resultados óptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García en la nota técnica "Guía práctica para aterrizar en un nuevo puesto directivo", que ofrece las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

1. Haga notar su presencia
Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros. 

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo. 

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación
Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Según Guido Stein y David García, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas
Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando. 

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir. 

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información. 

4. Juegue en equipo
A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con usted. 

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios. 

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa. 

5. Venza las resistencias
Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones: 

  • Encare los problemas a la primera y con firmeza. Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.
  • No escatime esfuerzos en la gestión del malestar. Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.
  • Busque ayuda en sus superiores. Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.    
Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión, iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), las indicaciones de Guido Stein y David García servirán para allanar el camino al dar respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo. 

miércoles, julio 30, 2014

Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados

Cuando se habla de trato laboral "inhumano", a todo el mundo le vienen a la cabeza imágenes de talleres clandestinos u otros entornos similares. Sin embargo, no resulta tan evidente en qué consiste un trato "humano".

En el artículo "Human Quality Treatment: Five Organizational Levels" publicado en Journal of Business Ethics, el profesor del IESE Domènec Melé presenta un marco para "un trato humano de calidad" (THC), basado en el reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo. En él, clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles: maltrato, indiferencia, justicia, cuidado y desarrollo. 

Los directivos pueden utilizar este marco para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos". 

Tratar bien a las personas: un fin en sí mismo
El autor parte de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva, no solo un complemento. 

Además de tratar a las personas con dignidad y respeto, la ética directiva debe abarcar el concepto aristotélico de "eudaimonia", que se puede traducir como "prosperidad humana" o "desarrollo humano". "Se trata de una llamada interior a ser mejores personas y, sobre todo, a no degradar nuestra condición como seres humanos", explica Melé. 

Mientras que algunas teorías sobre dirección de personas sugieren que se debe tratar bien a los trabajadores porque así se estimula el rendimiento económico, el marco THC incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.

Los cinco niveles
Domènec Melé profundiza en las características de cada nivel del marco y el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados: 

1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción. Es éticamente inaceptable. 

2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico. También es éticamente inaceptable. 

3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos. Se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad. 

4. El cuidado va más allá de estos requisitos éticos mínimos, al mostrar también preocupación por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar las dificultades, ya sean de salud, familiares o de tipo relacional. No se trata de sentimentalismo, sino de una preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas. 

5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".

Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma. 

Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde se desarrollen las personas. 

martes, julio 29, 2014

El cambio necesario en la gestión de personas

Revitalizar el papel del jefe como gestor de personas es, según los directores de recursos humanos, una de las transformaciones que tienen que acometer para afrontar una plantilla con relaciones laborales, espacios, resultados y jornadas no sujetas a un contrato al uso.

Contratar, formar y despedir son algunas de las habilidades de las que aún presumen unos pocos directores de recursos humanos. Lo cierto es que, aunque constituye la esencia de la función, queda muy lejos de lo que hoy necesitan las organizaciones para afrontar una nueva forma de trabajar, de ser eficiente, de conseguir resultados y, en definitiva, de sacar varias cabezas de ventaja a la competencia. Algunos responsables de gestión de personas ya se han dado cuenta de que lo de ayer no sirve para atraer y fidelizar a los mejores. Muchos de ellos, junior o senior, no encajan en los modelos de contratación tradicionales. Quieren un trabajo que les permita crecer profesionalmente y disfrutar de su tiempo libre por igual. Freelance, teletrabajadores, profesionales por proyecto, contratados y un colectivo aún por definir empiezan a ser habituales en las organizaciones.

Quién hace qué
En este nuevo panorama, el papel de los directores de recursos humanos gana peso. De la correcta gestión de esta diversidad depende tanto su futuro como directivos de este departamento, como los resultados de negocio de la empresa.

Moisés Arrimadas, vicepresidente de recursos humanos para Iberia de DHLSupply Chain, asegura que más que nunca se necesita "habilidad para crear conciencia de equipo y de proyecto, aunar para aquellos que están en remoto el suficiente nivel de autonomía y la conciencia de que todos trabajamos en el mismo proyecto, mediante comunicación constante, hacer seguimiento a distancia, etcétera. Y aprovechar cualquier ocasión para que los equipos celebren juntos, se conozcan y surjan relaciones que luego faciliten el trabajo".

Lo que describe este directivo, cuya experiencia viene avalada por su trabajo en varias multinacionales al frente del área de personas, forma parte de sus obligaciones y de las de sus homólogos si quieren conservar y demostrar que su labor sí que tiene sentido. El director de recortes y de costes de la crisis no tiene ningún sentido en un contexto que pide a gritos un cambio real.

Antonio Fernández Aguado, director de recursos humanos de Famosa, reconoce que el escenario al que se enfrenta es distinto y un motivo de preocupación: "La competencia es más agresiva y heterogénea. En nuestro caso, la internacionalización es prioritaria". En su opinión, un factor determinante va a ser la definición y desarrollo de la calidad directiva: "La figura del jefe se ha transformado como uno de los actores imprescindibles en la gestión. Desde el área de personas seguiremos marcando los criterios de selección y formación, pero son los mandos los encargados de ejecutarlo de forma correcta. Hay que desarrollar ese papel de líder que define a los auténticos ejecutivos". Arrimadas define al mando intermedio como el auténtico actor en recursos humanos: "Tenemos que focalizarnos en él. ¿Quién mejor que él puede gestionar el rendimiento, el potencial, el trabajo en equipo y la compensación por objetivos? Posee la gestión de las personas y el área de recursos humanos debe aceptarlo y prepararlos para ello".

El compromiso
Quien también apuesta por esta transformación es Pedro Casaño, director de recursos humanos de Mondelez. "Tenemos que generar las capacidades para gestionar una plantilla muy diversa, y ser capaces de transmitir a los manager cómo tienen que hacerlo. Los mandos deben entender que cuentan con un colectivo de personas distinto. La flexibilidad laboral que exigimos y nos exigen se traduce en nuevas formas de contratación por proyecto y de trabajar. Por ejemplo, nosotros hemos apostado por la movilidad internacional a corto plazo sin abandonar la nómina del país. No podemos permitirnos contratar recursos adicionales".

Para Vicente González, director de recursos humanos para el Sur de Europa de Arrow ECS, esta dispersión y la variedad de modelos de contratación presenta un gran desafío: implicar a la gente. "Resulta crucial el uso de las nuevas tecnologías. Tenemos que comprometer a la gente vía email o a través de videoconferencia. También hay que fomentar las relaciones entre departamentos y con toda la organización. Ser responsable de área, tener cierto grado de autonomía y utilizar los medios disponibles para conseguir tus objetivos marcará el ritmo de trabajo". González añade que otro de los grandes retos a los que se enfrentan los departamentos de personas es "implantar políticas globales en local. Tenemos que intentar fidelizar a los profesionales y ser líderes en cada región". 

lunes, julio 28, 2014

¿Qué te enseña el típico ‘trepa’ para ascender en tu empresa?

Ambiciosos, narcisistas, manipuladores... Los 'trepas' suscitan reacciones negativas, pero hay quien piensa que su personalidad puede mostrarnos el camino para escalar posiciones en la organización.

En cualquier oficina podemos encontrar empleados ambiciosos. Todos hemos coincidido con compañeros que cumplen este perfil en algún momento. Son personas que tienen la inexplicable capacidad de escalar posiciones. Pero ¿cómo lo hacen? En principio no parecen tener más experiencia ni son más inteligentes que el resto, pero es probable que posean uno de los rasgos de la personalidad que los psicólogos llaman la "tríada oscura": manipulación, una tendencia a influir en otros para beneficio propio; narcisismo, que denota una gran admiración hacia uno mismo; y personalidad antisocial, asociada a una falta de empatía por los demás.

Estas características son muy conocidas por las reacciones negativas que pueden provocar cuando dominan la personalidad de alguien. Sin embargo, a nivel más moderado, este perfil puede ayudarnos a escalar posiciones. Por ejemplo, las personas narcisistas que quieren ser el centro de atención, normalmente proyectan una buena imagen a clientes y superiores, según un estudio realizado a 140 personas con niveles bajos de rasgos de la "tríada oscura de la personalidad". También pueden ser convincentes a la hora de imponer sus propias ideas.

Narcisismo, manipulación y personalidad antisocial son rasgos del 'trepa' influyente.

Los manipuladores saben cómo influir en otros en beneficio propio, recurriendo a halagos o engaños si lo consideran necesario. No obstante, este tipo de personas de personalidad un tanto maquiavélica pueden ser líderes carismáticos y convincentes negociadores. Y, aunque los individuos con personalidad antisocial carecen de empatía y no se preocupan por los demás, también pueden ser creativos porque suelen disfrutar probando sus límites.

Los investigadores están cada vez más interesados en el estudio de la "tríada oscura" porque es una "estructura bien organizada para una gran variedad de diferencias individuales que son muy poco conocidas, sobre todo en el ámbito laboral", explica Seth M. Spain, autor del estudio y profesor adjunto de comportamiento organizativo de la Universidad de Binghamton, que depende de la Universidad del Estado de Nueva York.

Aprender a detectar los rasgos de personalidad de los empleados puede ayudar a los empresarios a mejorar sus carreras a través de la formación y ubicando a los empleados en el lugar adecuado. Además "todo el mundo podrá entender cómo las personas narcisistas o manipuladoras utilizan sus dotes más sutiles para ganar influencia".

Maquiavélicos
En su anterior trabajo, Renee LeBouef tuvo que sufrir a un jefe de personalidad maquiavélica que acabó afectando negativamente a sus relaciones en la oficina. El jefe utilizó los halagos para entablar amistad con LeBouef y otros empleados, haciendo hincapié en su atractivo y sus talentos; a cambio esperaba que le facilitaran información personal. Después utilizó esta información hablando de unos y otros para provocar un enfrentamiento entre compañeros, aumentando su control sobre el equipo, recuerda LeBouef.

Desde entonces, LeBouef solo facilita detalles muy superficiales de su vida a sus compañeros. "No necesitan saber mucho de mi vida privada”, explica. En la actualidad, tiene un jefe que demuestra interés en sus empleados pero sin entrometerse en su vida.

Según el estudio, las personas conflictivas suelen ser candidatos muy atractivos en las entrevistas de trabajo porque despliegan su atractivo, asertividad y capacidades de liderazgo. Los investigadores creen que los narcisistas suelen actuar muy bien en los programas de formación porque quieren que se les considere los mejores.

Toby Bishop, asesor de estrategias contra el fraude, cree que "los narcisistas están en todas partes. Se les da muy bien crear una buena impresión porque son personas con habilidades sociales, lo que les facilita escalar posiciones en el entorno laboral".

Los manipuladores también son expertos en forjar alianzas políticas, pero su carrera tiende a echarse a perder con el tiempo, en parte porque se centran en los beneficios a corto plazo en lugar de en los resultados a largo plazo de las empresas para las que trabajan. 

domingo, julio 27, 2014

7 consejos para inspirar a los Millennials

El número de jóvenes que ocupa los puestos laborales va en aumento. Descubre qué es lo que los motiva para que sean más productivos.

El mundo corporativo formado por Baby Boomers está cambiando rápidamente mientras éstos se retiran en grandes masas y las nuevas generaciones llegan sin aceptar el espacio de oficina como un lugar de trabajo real.

¿Qué motiva a los Millennials? Esta generación, que creció con Google, MTV y las Spice Girls, ahora forma parte de un tercio de los trabajadores y para el 2020 uno de cada dos empleados será un Millennial.

Como CEO de una empresa multi generacional llena de Millenials, de una cosa estoy seguro: esta generación de videos en Vine, Facebook y selfies en Instagram no está satisfecha de obtener retroalimentación una vez al año durante las revisiones.

Ese proceso debe ser aumentado casi a tiempo real en su progreso individual, metas, fortalezas y debilidades. Las empresas deben pensar cómo comprometerse y motivar a la fuerza laboral. Aquí hay algunas ideas sobre cómo hacerlo:

1. Retroalimentación frecuente y específica. Un estudio reciente en Deloitte reveló que una revisión trimestral genera un 31 por ciento más en la productividad que las revisiones anuales. Realiza esas juntas cada mes y la productividad aumentará. ¿Por qué? La retroalimentación frecuente y específica motiva e inspira a la gente a comportarse mejor.
Haciendo esto, los empleados entenderán qué tan bien lo hicieron en tareas concretas, recibirán consejos a tiempo sobre cómo mejorar antes de que el trabajo esté hecho y sea olvidado y sentirán una mayor conexión con su cultura empresarial y sus colegas. Los resultados serán mejores si se dan cuenta de que su trabajo es tomado en cuenta.
2. Dirección a través de guías constantes. Trabajo con un equipo increíble y estoy continuamente impresionado con su entusiasmo. Quieren saber cuál es el siguiente paso y luego tomar otro mientras desarrollan sus carreras. Les damos esta dirección a través de consejos y retroalimentación.
No estamos acariciando sus frágiles egos, como algunas personas erróneamente han sugerido. En lugar de eso, estamos haciendo honor a sus intereses en un movimiento profesional al perfeccionar sus habilidades y sintiendo que están haciendo contribuciones valiosas.
3. Lo digital primero. Todo es online, así que haz que tus métricas de rendimiento sean tan accesibles como un archivo o una página de Wikipedia. Deshazte de los procesos con papel con una aplicación digital a la que los empleados y gerentes puedan acceder por medio de su teléfono celular.
Debe ser fácil de navegar y entender. El proceso de evaluación del desempeño debe ser visual e interactivo. Los empleados deberán ser capaces de buscar fácilmente y actualizar su estatus en un solo clic. Tanto ellos como sus gerentes deben tener a la vista su rendimiento.
4. Conecta metas concretas. Elimina las metas vagas a favor de pequeñas victorias que los empleados puedan alcanzar regularmente. Crea éstas en combinación con las metas grandes y valores para asegurar un impacto máximo en el negocio.
5. Mezcla objetivos a corto y largo plazo. No todo es obtenible al mismo tiempo. Mantén a los empleados motivados al poner metas cada semana, mes, trimestre o año. Pequeñas victorias hacen triunfos grandes, tanto para el empleado como para la empresa.
6. Motiva con incentivos. Cuelga una zanahoria (como recompensas o bonus económicos) y vincúlala a los objetivos para inspirar el rendimiento. Haz que los empleados luchen por esto, ya sea de forma individual  o a través de competencias amistosas con sus colegas.
7. Practica la transparencia radical. Vivimos en una era de información. La queremos y necesitamos inmediatamente, no una vez al año. Dales a los empleados acceso a un seguimiento en tiempo real de su progreso para tener un diálogo y logros tangibles. 
La retroalimentación frecuente y la visibilidad agregan un sentido de propósito y dirección, mostrando cómo la actuación está ayudando al negocio y a las carreras personales. 

sábado, julio 26, 2014

Lean, el nuevo modelo de emprendimiento

Esta estrategia se basa en el aprendizaje y en la experimentación para crear startups en menos tiempo y con menos dinero.

Antes, el modelo tradicional para iniciar una empresa se basaba en tener una idea, elaborar un plan de negocios y aproximadamente 12 meses después lanzar el producto al mercado con la esperanza de que funcionara. Sin embargo, esta estrategia entorpece el proceso de creación y muchas veces termina en el desánimo del emprendedor y con miles de pesos (y de tiempo) gastado en proyectos inviables y fallidos, asegura César Salazar.

Hace aproximadamente cinco años se popularizó el concepto de ‘lean startup’, engendrado por Eric Ries. Éste hace referencia que el ciclo de desarrollo de un producto puede acotarse y los negocios pueden dirigirse más eficientemente midiendo los procesos y las retroalimentaciones.

Salazar, partner de 500Startups Mexico City e impulsor de Startup Weekend  afirma que esta forma de pensar es la que está dictando el mundo de los negocios innovadores. Explica que el término ‘lean’ muchas veces es mal usado y relacionado con una metodología “chafa” y de poca calidad. Sin embargo, el inversionista promueve la idea de que ‘lean ain’t cheap’ (lean no es igual a barato) sino que, por el contrario, es una forma de construir startups en menos tiempo y con un mayor potencial de éxito.

El lean thinking es la ideología que dirige a la mayoría de los empresarios en Silicon Valley. Es un modelo basado en la experimentación y también en la aceptación del fracaso. De hecho, el fracaso es parte esencial para conseguir metas y el crecimiento, tanto personal como profesional.

César lo sabe por experiencia propia. Creó su propia empresa a los 17 años, la cual fracasó por su falta de compresión hacia ciertos temas como el control del flujo de efectivo. Tras trabajar en varias empresas de software, visitó Silicon Valley donde aprendió más sobre este concepto y sobre aprovechar las “cuestiones culturales para desarrollarse todos los días”.

El lean thinking propone que la desventaja del modelo tradicional (elaborar un plan de negocios grueso y estático) está en que éste se basa en las suposiciones del emprendedor. “El emprendimiento se trata de traer cosas que aún no existen en un mercado”, dice Salazar.

El especialista asegura que este nuevo modelo se compone de cuatro ejes principales:

Aprendizaje continuo
Lean se trata de aprender. Es ver las cosas a través del aprendizaje; es preguntarte antes de hacer algo qué es lo que aprenderás de ello. Para Salazar, en el mundo de las startups es esencial el networking y rodearte de mentores y personas que puedan enseñarte algo. El inversor recomienda al emprendedor tener bien identificados a los líderes más influyentes de su campo para conectarse con ellos y aprovechar su experiencia.

Experimentación
Muchos emprendedores creen erróneamente que todo ya está definido. Para poder crear una lean startup debes empezar asumiendo que no sabes nada y estar dispuesto a experimentar tus ideas para comprobar si funcionan o no. Por ejemplo, Facebook constantemente está experimentado (siempre está en fase ‘beta’), lanzando aplicaciones y actualizaciones. Según la respuesta de los usuarios, la red social decide si conservarlo, eliminarlo o mejorarlo. Todo a muy bajo costo.

En este punto, Salazar destaca la importancia de saber diseñar experimentos para comprobar nuestras hipótesis.

Data driven
Sin duda, una de las grandes ventajas que ofrece el ámbito digital es la posibilidad de medir y cuantificar buena parte de nuestros esfuerzos. “No se trata sólo de la observación cualitativa, sino también de los resultados cuantitativos”, dice Salazar. Medir y evaluar tus esfuerzos te permitirá hacer cambios a tiempo y evitar poner todo tu esfuerzo en problemas que ni siquiera existen.

Iterativo
El proceso lean se trata de repetir una y otra vez; de regresar a los pasos caminados (y que pensamos que están superados) y encontrar en ellos nuevas oportunidades. Otra vez el aprendizaje es la clave. Debes estar abierto al cambio y a la conciencia de que siempre es posible mejorar. Lean no sólo es 'delgado', es saludable y eficiente.

Rapidez
El mundo avanza rápidamente, al igual que la tecnología y las modificaciones en los hábitos de los consumidores. Por ello el pensamiento lean es el que mejor se adapta a esta estructura: hay que moverse rápido, lanzar rápido al mercado, aprovechar las oportunidades e identificar rápido los errores y los fracasos.