lunes, septiembre 01, 2008

Innovación en valor exitosa: El Cirque du Soleil


Un concepto innovador que revolucionó el mundo del entretenimiento, brindando una verdadera fiesta de experiencias para todos nuestros sentidos.

1. En negocios nada es imposible


Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes.

Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada. Van recorriendo con el espectáculo las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con “We Reinvent The Circus”, que expresa lo que en verdad logró que es: reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japón en 1992, por ejemplo, pero fue en ese año cuando firmo un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas.

2. Diferenciación del concepto de negocio

Sostiene Guy Laliberté, que tomó en cuenta una forma de arte envejecida, y que la gente se había olvidado y, por consiguiente, creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían. Fue entonces cuando se creó un concepto creativo propio, en donde cada espectáculo se ofrece con una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.

3. El factor clave del éxito: La innovación en valor

Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale porque no existió, innovación alguna. Si por el contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, porque no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesario poner énfasis tanto en el valor como en la innovación.

En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia del Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas.

4. Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor

Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico de la Estrategia del Océano Azul, denominado el Esquema de las cuatro acciones, resulta muy útil y aleccionador, donde veremos que dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor. Veamos, a que nos ayudan las cuatro acciones:

4.1. Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuales son las acciones que actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio.

4.2. Reducir: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio.

4.3. Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete.

4.4. Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.

A su vez la matriz Eliminar, reducir, incrementar y crear, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor. Como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística.

5. Mix amplio horizontal de productos

Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del público expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo, es mucho más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontalmente e incluye el siguiente mix: Alegría, Corteo, Delirium, Dralion, KÀ, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystère, «O», Quidam, Saltimbanco, Varekai, Wintuk y ZUMANITY.

Cirque Du Soleil, también, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzó The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imaginación, ambas aplicadas a la vida.

6. Con qué recursos logra sus resultados superiores

Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor, crecimiento y resultados, destaquemos los principales:

6.1. Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales del Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y clientes corporativos.

6.2. Sistema de gestión: Liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y convertirse en una de las empresas de entretenimiento más importante, valorada y famosa del mundo.

6.3. El talento humano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es de 34 años
aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.

6.4. Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó, un vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas.

6.5. Innovación con valor: Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes.

6.6. Recursos teatrales combinados con alta tecnología: A través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología.

6.7. Desempeño logístico: Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento.


Rubén Roberto Rico

6 comentarios:

karen dijo...

Buenas noches , me parece muy interesante tu blog , pero ya que tienes experiencia en esto , como haria uno para hacer una estrategia oceano azul para una compa;ia ya existente y que tiene competencia??? sera mejor otra estrategia de negocios?

saludos desde costa rica

Rodolfo Salas dijo...

Estimada Karen,

Con respecto a tu pregunta, te comento lo siguiente:

Uno de los caminos a seguir es ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Entonces, cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados - objetivo demasiado pequeños.

Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.

A pesar que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual.

El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas.

El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo.

Saludos cordiales, Rodolfo.

karen dijo...

Buenos dias
Muchas gracias por tu respuesta, en realidad me hizo aterrizar muchas ideas , dado que llevo un curso de estrategia para mi peque;a empresa y se me hace un poco dificil como desarrollarla para el trabajo final, me interesa tu libro el abc pero aqui en costa rica no lo he encontrado , por los comentarios que he leido en internet sobre el , es una herramienta muy importante a la hora de trabajar con costos para incorporarlos a una estrategia solida.

Muchisimas gracias
Saludos
Karen

karen dijo...

Buenos dias
Muchas gracias por tu respuesta, en realidad me hizo aterrizar muchas ideas , dado que llevo un curso de estrategia para mi peque;a empresa y se me hace un poco dificil como desarrollarla para el trabajo final, me interesa tu libro el abc pero aqui en costa rica no lo he encontrado , por los comentarios que he leido en internet sobre el , es una herramienta muy importante a la hora de trabajar con costos para incorporarlos a una estrategia solida.

Muchisimas gracias
Saludos
Karen

Rodolfo Salas dijo...

Estimada Karen,

Espero que puedas terminar con tu trabajo final. Con respecto al libro, lo puedes conseguir por Internet a través de las distribuidoras Cuspide o Tematika.

Deseos de éxitos en tu vida laboral y social!!!

Saludos cordiales, Rodolfo.

hector dijo...

La extrema exigencia del actual mundo empresarial obliga a descubrir nuevas ventajas competitivas como herramienta indispensable para la supervivencia en los negocios.
Cuando UD aborda la temática para mejorar la competitividad, propone e insta a las empresas a persistir en el seguimiento de la capacitación en resguardo del recurso más valioso de la empresa de hoy, sin dudas resalta el valor capaz de transformar y crear otros nuevos espacios de mercado mejorando la competitividad.
Héctor Fenocci
Licenciado en Comercialización