Julia A. Minson y Francesca Gino, en la edición de marzo –abril de Harvard Business Review, plantean que uno de los retos más complicados a los que se enfrentan los líderes de las organizaciones es la gestión de diversas perspectivas. Mucho se ha escrito sobre los beneficios para los equipos y organizaciones de crear “equipos de rivales”, de considerar opiniones opuestas y de promover un desacuerdo productivo, pero la realidad muestra que las discrepancias en el caso de opiniones muy arraigadas, con frecuencia relacionadas con la identidad personal, suelen ser resistentes y frecuentemente destructivas. El desafío para los líderes es, pues, promover debates apasionados mientras preservan la colaboración y la confianza, evitando la escalada de los conflictos. Muchos libros de management y auto – ayuda sugieren que las actitudes defensivas y el ego juegan un papel muy importante en la escalada de los conflictos, por lo que la solución normalmente recomendada suele referirse a dejar nuestro ego fuera (consejo difícil de seguir) y está basada en tres mitos muy comunes:
Mito 1: Las personas que no están de acuerdo con nosotros
lo hacen porque no están informadas o no son inteligentes
Cuando nos encontramos con discrepancias un impulso común
consiste en asumir que nosotros conocemos los hechos y los demás no. Pero la
realidad es que cada uno de nosotros tendemos a centrarnos en los
datos que avalan nuestras creencias y desechamos o devaluamos aquellos que no
lo hacen. La mente humana tiene dificultades para procesar información
contradictoria pero establece fácilmente conexiones con las ideas que le
resultan familiares, no por inseguridad ni por amenazas al ego sino
debido a limitaciones en nuestra capacidad de procesamiento. La evidencia que
apoya nuestras creencias existentes es más fácil de detectar y de recordar, ya
que “encaja”. Con el tiempo nuestras opiniones van cristalizando
alrededor de un conjunto de ideas familiares apoyadas por los miembros de
nuestras redes profesionales, los medios de información que seguimos, los
líderes que admiramos y los políticos que apoyamos. No consideramos u olvidamos
la evidencia que apoya las perspectivas opuestas porque las encontramos con
menos frecuencia y no cuadran con nuestra imagen mental. Las personas en ambos
lados de un desacuerdo pueden estar bien informadas pero tener informaciones
diferentes.
Mito 2: Los desacuerdos hacen que las personas se pongan
a la defensiva
Al examinar Julia A. Minus y su colaborador Charlie Dorison las emociones
que las personas suelen manifestar cuando hablan con alguien con el que
discrepan fuertemente han encontrado un patrón: altos niveles de enfado o ira,
irritación y sensación de disgusto. Las personas piensan que sus oponentes, no
ellos mismos, se sienten inseguros, amenazados y ansiosos y, cuando estos
oponentes rechazan sus argumentos las personas asumen que lo hacen porque
admitir que están equivocados puede resultar muy dañino para sus egos o muy
amenazador para su visión del mundo. Estas
percepciones nos permiten sentirnos superiores y nos dan una excusa para evitar
el duro trabajo de intentar entendernos unos a otros y nos puede conducir a
pensamientos irracionales como el pensar que siempre vamos a ganar en un
debate.
Mito 3:
Las discrepancias son malas
La mayor parte de las personas creemos que los conflictos
son negativos y hacen todo lo que pueden para evitarlos. Pero diversas
investigaciones han encontrado lo opuesto: los desacuerdos bien gestionados
obtienen mejores resultados que los conflictos evitados, ya que pueden
estimular la generación de mejores ideas, la creatividad y la innovación
ayudando a las organizaciones a conseguir ventajas competitivas. Esperamos que los desacuerdos conduzcan al
desastre, en parte, porque asumimos que la parte contraria no nos va a escuchar
con la mente abierta. Cuando consideramos a los que mantienen puntos de vista
opuestos con frecuencia nos apoyamos en estereotipos y nos convencemos de que
sus posiciones son caricaturas extremas de lo que realmente son. Los psicólogos
llaman a este efecto “falsa polarización” y hace que las personas piensen que
si discuten un tema conflictivo con alguien que tiene opiniones distintas a las
nuestras va a ser incómodo e inútil. Esta creencia hace que frecuentemente
teman o eviten este tipo de conversaciones.
Debido a estos mitos los líderes tienden a centrarse en evitar los
desacuerdos o a buscar compromisos para que éstos desaparezcan y los
empleados hacen lo mismo. Pero si las discrepancias o los temas importantes no
se gestionan adecuadamente los problemas se enconan, la comunicación eficaz se
inhibe y puntos de vista importantes son suprimidos. Para construir verdadera
colaboración los líderes deben empoderar a las personas para que puedan
gestionar productivamente las opiniones opuestas. En este sentido las autoras
ofrecen cuatro estrategias y una serie de pasos prácticos para alcanzar ese
objetivo:
I.- MITIGAR LOS MIEDOS DE ESTAR EN DESACUERDO CON LOS DEMÁS
La mayor parte de las personas consideramos que es
desagradable enfrentarnos a puntos de vista distintos de los nuestros, por lo
que tendemos a salir de esas situaciones y a procurar olvidarlas lo antes
posible. Solo una minoría analiza cuidadosamente las conversaciones complicadas
buscando mejores estrategias para gestionar los conflictos para poder seguir
adelante. Pero aprender sobre los desacuerdos y conflictos nos puede ayudar a
que los recibamos sin temor y a que sepamos cómo gestionarlos en el futuro.
Para fomentar este entendimiento Gino y Minson proponen:
1.- Ser conscientes de que los conflictos no tienen por
qué ser tan malos como pensamos. De esta forma podemos aprender a
encarar los conflictos voluntariamente y eventualmente experimentaremos los
beneficios de enfrentarnos a visiones opuestas. Los líderes que entienden esto
pueden ayudar a sus profesionales a mantener conversaciones productivas con
aquellos con opiniones distintas.
2.- Buscar puntos de acuerdo. En estudios sobre
la experiencia emocional de los desacuerdos Minson y sus colaboradores
preguntaban a los participantes el porcentaje de los argumentos de un oponente
pensaban que iban a estimar o desestimar antes de escucharlo o leerlo. Las
personas normalmente tendemos a sobrestimar los desacuerdos y por tanto los
encuestados se sentían agradablemente sorprendidos ante el grado de acuerdo
real. En ocasiones buscar puntos en común
consiste en recordar a las personas los objetivos que les han reunido desde el
primer momento.
3.- Dirigir los desacuerdos hacia la tarea no hacia las
personas. Para ser eficaces los conflictos deben girar alrededor de
las tareas y no de las personas. Por ejemplo un estudio longitudinal realizado
por Karen Jehn y Elizabeth Mannix encontró que los equipos de alto rendimiento
suelen tener niveles bajos de conflicto interpersonal y altos niveles de
desacuerdo sobre la forma de enfocar el trabajo. Muestran también altos niveles
de confianza y respeto y mantienen discusiones abiertas sobre posibles enfoques
del trabajo a realizar.
II.- ENSEÑAR A LAS PERSONAS A TENER UNA MENTE ABIERTA
1.- Considerar intencionalmente información de la
perspectiva opuesta. La clave para conseguir un patrón mental
receptivo consiste en contemplar la información desde los ojos del que la
transmite. Esto requiere que abandonemos el camino sencillo de considerar a las
personas con opiniones distintas a las nuestras como poco inteligentes o
malvados mientras nos decimos que ya hemos realizado todos los esfuerzos
emocionales e intelectuales que se pueden esperar razonablemente. La
receptividad no implica que cambiemos nuestro punto de vista o que toleremos
opiniones que consideramos ofensivas o irracionales. Podemos escuchar
atentamente los argumentos, comprenderlos y seguir pensando que nuestras ideas
son las correctas. El fin último es crear una mayor perspectiva, respeto mutuo
y disposición para colaborar.
2.- Utilizar el “triángulo de la escucha”. Los
expertos en resolución de conflictos utilizan esta técnica para ayudar a las
personas a superar la idea de que son intelectualmente superiores a sus
oponentes. Consiste en seguir tres pasos:
a).- Preguntar al contrario sobre sus opiniones.
b).- Repetir lo que ha dicho, con sus propias
palabras, para asegurarse de que ha entendido lo que ha dicho el
oponente.
c).- Repetir, comenzando con la misma pregunta o con otra
muy similar.
Las personas con frecuencia pensamos que entendemos lo que
otros quieren decir después de escuchar la respuesta a una sola
pregunta, pero si volvemos a hacerla o una pregunta similar puede que desvele
nueva información o el razonamiento que está detrás de la perspectiva del
oponente. Al utilizar el “triángulo de la escucha” podemos asegurarnos de que
nuestras presunciones sobre las razones de las creencias de alguien están
basadas en la realidad y no en nuestros prejuicios.
3.- Centrarse en el aprendizaje. Aunque las
personas generalmente abordan los desacuerdos esperando persuadir a la otra
parte, las investigaciones de las autoras muestran que es más útil tener el
objetivo de aprender y asumir que los demás lo comparten. Cuando nos centramos
en el aprendizaje nos alejamos de enjuiciar y nos mostramos más abiertos a
entender las experiencias y opiniones de otras personas. Una técnica
propuesta por Jane Risen y sus colaboradores consiste en que después de que
alguien exprese una opinión con la que no estamos de acuerdo, le demos las
gracias por ello y reconozcamos aspectos de su perspectiva que apreciamos, para
pasar, posteriormente, a presentar nuestros argumentos.
III.- ESCOGER NUESTRAS PALABRAS CUIDADOSAMENTE
Las investigaciones de Minson y Gina muestran que podemos
indicar nuestra disposición a escuchar receptivamente a través de palabras que
reconocen la perspectiva de la otra persona y que presenten las nuestras con
humildad y positividad. Estas conclusiones surgieron después de desarrollar un
algoritmo de procesamiento del lenguaje natural para identificar
palabras y frases que conducen a que las personas sean
percibidas como receptivas ante la opinión de otro en un
desacuerdo. El algoritmo identificó unas técnicas que expresan
receptividad. Éstas son:
1.- Aprovechar las cualidades innatas de las mujeres. Las
investigaciones de las autoras muestran que las mujeres tienden a exhibir
naturalmente receptividad en las conversaciones ya que espontáneamente usan el
lenguaje que el algoritmo ha identificado. Por tanto, siempre que sea posible,
se debe procurar que las mujeres lideren las conversaciones sobre temas
conflictivos y, si los recursos son escasos, centrar la formación en
receptividad en los hombres.
2.- Establecer un tono receptivo desde el principio,
ya que se ha comprobado que los comunicadores tienden a emular el tono de los
demás. Comenzar con un tono beligerante puede iniciar una espiral destructiva.
3.- Ejercer de modelo. Los líderes que deseen
que otros compartan sus actitudes y se sumen a sus metas lo conseguirán con más
facilidad si demuestran humildad intelectual y utilizan lenguaje receptivo en
lugar de agresivo. La actitud abierta construye una cultura de seguridad psicológica.
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