Consejos para cuidar el cuerpo y la mente durante el teletrabajo

 

La oficina se traslada al hogar: actualmente, el 16,2 % del total de los trabajadores prestan sus servicios desde su domicilio "más de la mitad de los días" de su jornada laboral, según la Encuesta de Población Activa (EPA) del Instituto Nacional de Estadística. Y aunque el teletrabajo podría aumentar la productividad hasta un 6,2 % en España, según un estudio realizado por CaixaBank Research, los expertos advierten de que si no se toman ciertas medidas, puede tener consecuencias para el trabajador y, por ende, para la empresa.

"El trabajador o estudiante home office no debe olvidarse de aspectos básicos de la prevención de riesgos laborales en el ámbito de la salud, tanto en su faceta física como mental”, alerta Luisa Achaerandio, profesora colaboradora de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC, y fisioterapeuta.

Según explica la profesora, las lesiones más habituales derivadas del teletrabajo están provocadas por problemas musculares, de vista y de ansiedad. La buena noticia es que son afecciones que el propio teletrabajador puede prevenir y disminuir cuidando la postura corporal y el entorno donde trabaja.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que una de cada tres personas sufrirá una afección muscular u osteoarticular incapacitante a lo largo de su vida. Para evitarlo, la experta recomienda utilizar mobiliario adecuado: sillas ergonómicas, “que sean regulables en altura, de un material cómodo y mejor si disponen de respaldo lumbar, reposapiés y un soporte para elevar el ordenador”.

En cuanto a la mesa, “debe tener una altura que permita colocar los antebrazos en ella al escribir sin que quede muy alta ni muy baja. La distancia entre la pantalla y los ojos ha de ser de unos 50 centímetros. Y para cuidar la circulación y la espalda, lo mejor es evitar cruzar las piernas durante demasiado tiempo”, explica.

Por otro lado, insiste en la importancia de “no estar sentado más de dos horas seguidas sin cambiar de postura” y recomienda practicar ejercicios y estiramientos, aunque sea durante cinco minutos diarios, para prevenir lesiones.

Las nuevas tecnologías también pueden ayudar a prevenir malas posturas. Ya empiezan a comercializarse aplicaciones como Lumo, un cinturón que monitoriza la posición y vibra levemente cuando detecta que la espalda no está recta, o Fysiopal, una prenda de vestir que se adhiere al cuerpo como una segunda piel y que también detecta mediante sensores la mala posición de los hombros, la espalda y el cuello.

UNA DE CADA TRES PERSONAS SUFRIRÁ UNA AFECCIÓN MUSCULAR U OSTEOARTICULAR INCAPACITANTE A LO LARGO DE SU VIDA

La regla 20-20-20 y la iluminación

Respecto a las posibles afecciones oculares provocadas por el teletrabajo, los expertos recomiendan seguir la regla 20-20-20: se trata de dejar de mirar la pantalla cada 20 minutos, cambiar la mirada hacia un objeto que esté a 6 metros (unos 20 pies) y durante 20 segundos.

“Así se cambia el enfoque y se descansa la vista”, explica Luisa Achaerandio. Es importante no abusar del modo oscuro en las pantallas, ya que el contraste de letras blancas sobre fondo negro puede provocar que se tenga que forzar más la vista a la larga.

También destaca la importancia de un gesto automático como parpadear. “Puede colocarse una nota adhesiva en la pantalla con el recuerdo de parpadear para crear el hábito”, insiste.

Por su parte, el profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC, Manel Fernández Jaria, recomienda darse un pequeño masaje en los ojos para descansar la vista cada cierto tiempo y vigilar el punto de origen de la luz. “La zona de trabajo debería tener unos 500 lux (sistema internacional de unidades para el nivel de iluminación), y la luz natural no debería venir de delante del ordenador, ya que provocaría deslumbramientos”, explica.

Y, además, recomienda no trabajar solo con la pantalla del PC encendida, tener una luz de ambiente cálida y no estar nunca a oscuras. El cambio de intensidad de luz de la pantalla respecto del entorno es un esfuerzo extra para la vista que puede dañarla.

Un buen entorno y confianza con la empresa para evitar problemas emocionales

Respecto a la prevención de problemas psicoemocionales relacionados con el teletrabajo, el profesor Fernández Jaria recomienda empezar poniendo en valor la organización de la zona laboral y “buscar dónde ubicar la oficina, en qué espacio estará dentro de la casa”.

Asimismo, invita a los trabajadores a preparar un rincón donde estén a gusto y se sientan inspirados por los colores y el mobiliario.

“Podemos colocar algunas plantas en el entorno, algún objeto decorativo que nos haga sentir bien, aunque sin caer en demasiados muebles u objetos que sean focos de interrupción”. Debe cuidarse también el orden de los cables, evitando que estén a la vista o tirados por el suelo.

“Encontramos cada vez más mobiliario que contribuye al orden, como las mesas que se cierran hacia la pared al estilo secrétaire, que cuando se ha terminado la jornada permiten que la zona de trabajo quede recogida”. “De esta forma se ayuda al cerebro a que entienda que se está cerrando esa parte del horario”, añade Fernández Jaria.

Por otra parte, para trabajar en un buen ambiente, el profesor desaconseja las aplicaciones de seguimiento de la productividad, ya que una saludable relación laboral a distancia debe cimentarse en “el compromiso y la confianza mutua”, dice.

Por último, Fernández Jaria anima a tener en cuenta estas pautas de riesgos laborales también en el caso de estudiar o trabajar desde casa cuando se escribe o lee en papel, no solo cuando se trabaja con dispositivos electrónicos.

“Cuanto antes se instauren estas pautas como hábito de vida, mayor será su repercusión de cara al futuro. Si trabajamos la prevención, ahorramos muchos costes al empresario y mucho sufrimiento al trabajador”, destaca el profesor Fernández Jaria.

En todo caso, indica que, como refleja el Estatuto de los Trabajadores, el empresario es el responsable de la exigencia de seguridad, así como de los riesgos que conlleva. Sin embargo, también se especifica que el teletrabajador debe “ser diligente en sus actuaciones, ejecutando correctamente el desarrollo de su actividad laboral”.

Fuente: Equipos y Talento

7 ideas para aprender sobre liderazgo jugando con el cubo de Rubik

Originalmente llamado "cubo mágico", se lo considera el juguete más vendido del mundo, con unos 500 millones de piezas.

Crédito: Depositphotos.com

• El juego plantea un objetivo común.
• Cada pieza es diferente. 
• El cubo es un sistema. 
• Todas las piezas están enlazadas.

Está ahí, con sus colores brillantes, mezclados y distintivos. Despierta curiosidad cuando alguien lo está manipulando. Es emocionante cuando nosotros mismos logramos encajar, al menos, una cara completa. En definitiva, tiene algo de irresistible: en cualquier lugar donde haya un cubo de Rubik la tentación es la de tomarlo entre las manos y empezar a jugar.

Este 2020 el cubo cumple 40 años de desembarco mundial. En esencia, es un rompecabezas mecánico tridimensional creado por el escultor y profesor de arquitectura húngaro Ernő Rubik en 1974. Lo licenció a Ideal Toys en 1980 y de allí comenzó su camino de expansión. 

Originalmente llamado “cubo mágico”, se lo considera el juguete más vendido del mundo, con unos 500 millones de piezas. Según la guía Guiness de los Records el formato original es de 3 x 3 x 3 cubos, y más recientemente se ha transformado en un formato megamix (dodecaedro, 12 caras), en una pirámide, un reloj (en dos lados, cada cara con 9 relojes para alinear) e incluso el francés Grégoire Pfennig ha hecho una versión de 33 x 33 x 33, el cubo mágico de mayor tamaño, con 6,153 piezas.

7 aprendizajes de liderazgo con un cubo entre las manos

Mientras escribo estas líneas, tengo a mi lado el Rubik que me observa atentamente, como invitándome a un desafío inconcluso. Y observándolo, tomé consciencia de algunos aspectos del liderazgo de equipos que podemos aprender para aplicar:

1. El juego plantea un objetivo común

Se trata de alinear cada cara del cubo. En el equipo esto se define como propósito hacia la meta que queremos alcanzar. Un team con objetivos claros y un marcado espíritu de liderazgo de influencia produce mejores resultados.

2. Cada pieza es diferente

Las individualidades hacen al conjunto, cada una suma y tiene valor en la obtención del resultado final. El rol del líder y de cada integrante es apreciar esas diferencias y lograr conciliarlas cuando haya desvíos con el fin de reencauzarlas sin perder de vista el objetivo final.

^{Imagen: NeONBRAND vía Unsplash}

3. El cubo es un sistema

El cubo no funciona si le falta una pieza, o si es defectuosa o si se traba y esto impide realizar la acción necesaria. Lo mismo sucede en los equipos. En sí mismo, el movimiento, la sinergia, la estrategia y la habilidad del líder para dar el impulso correcto es lo que provocará el resultado esperado.

4. Todas las piezas están enlazadas

En el cubo cada una se eslabona con las demás y al moverse, producen un resultado completamente diferente. Sucede lo mismo al trabajar junto a otros, donde el impacto individual influye en todos: cada pieza cuenta. La cohesión es fundamental sobre todo en momentos de confusión, donde no se sabe bien hacia donde moverse, y es precisamente esa comunión que produce el resultado, basado en la confianza, el aporte, la creatividad y la colaboración.

5. Cada movimiento individual afecta al conjunto 

Tal como sucede en un equipo, el desempeño individual es directamente proporcional al éxito de todo el team: cuando aparecen individualidades muy fuertes, egocéntricas y desconectadas de lo que se necesita hacer para alcanzar los objetivos, los equipos no funcionan y se desgastan.

^{Imagen: Dev Asangbam vía Unsplash}

6. Las piezas se impulsan unas a otras con pensamiento estratégico

Mediante el movimiento y el pensamiento focalizado en la solución, la dinámica del cubo invita a aprender sobre cómo la cercanía entre los miembros de una organización tiene un impacto directo en la forma en que se llegará al final. En cuanto al líder, observa, analiza, siente, y actúa guiando las piezas y motivándolas en el alineamiento que se busca alcanzar.

7. Los engranajes necesitan de un óptimo funcionamiento y comunicación

Para terminar estas siete ideas de liderazgo jugando con el cubo de Rubik, un aspecto estratégico para el buen funcionamiento de cualquier equipo es la comunicación. En sí misma, es un sistema que tiene códigos, símbolos, representaciones. Si lo verbal, lo no verbal, los rituales y el flujo que circula son los apropiados, se logrará que el equipo pueda alcanzar de mejor forma la meta que persigue. De lo contrario, el funcionamiento se verá afectado y, por lo tanto, será deficiente.

Hay un meme circulando en Internet que dice "La vida es como un cubo Rubik, la resuelves o la complicas aún más." Nos invita a reflexionar acerca del rol del líder y de cada miembro del equipo y a preguntarse: con tu participación, ¿juegas a que el equipo crezca y contribuyes positivamente? ¿O generas todo lo contrario? La respuesta está en cada pieza.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Daniel Colombo. Master Coach especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos de trabajo.

Ulises recargado: la "ignorancia estratégica" y la economía de las emociones

 

En el siglo XIX John William Waterhouse pintó su obra Ulises y las Sirenas / Fuente: LA NACION

En el canto XII de la Odisea la diosa Circe advierte a Ulises y sus hombres sobre los peligros que acechan en su próximo viaje. El primero de ellos es la Isla de las Sirenas, "Tendréis que navegar cerca de las sirenas que encantan a cuantos hombres se les acercan". El precio a pagar por el placer, sin embargo, es caro. Las sirenas atraen al barco contra las rocas de la costa, haciéndolo naufragar. Circe, consciente de lo que ofrece la aventura, sugiere: "Pasa sin detenerte después de taponar con cera las orejas de tus compañeros, ¡qué ni uno solo las oiga! Tu solo podrás oírlas si quieres, pero hazte amarrar al mástil para saborear el placer de oír su canción".

Ulises tomó el consejo de la diosa, se ató al palo mayor y tapó los oídos de los marineros. Luego recordaría: "Entonces mi corazón deseó escucharlas y ordené a mis compañeros que me soltaran haciéndoles señas con mis cejas, pero ellos siguieron remando, y luego se levantaron Perimedes y Euríloco y me ataron con más cuerdas, apretándome todavía más". Como todo héroe que se precie, Ulises salió sano y salvo de su aventura. ¿O no tanto?

Homero, autor de la Odisea, jamás soñó que este mito sería uno de los caballitos de batalla (o barquito de batalla) de la economía del comportamiento, la cruza de la economía con la psicología. El tema saliente de la historia es la tentación, que debate a Ulises entre el placer inmediato y el costo posterior, en este caso letal. Pero es el truco de atarse al mástil lo que le da pura originalidad. Parece una solución ideal: si Ulises se amarra y vuelve sordos a los marineros, entonces podrá gozar del placer de las voces sin temor a perder su vida.

Modernamente a estos trucos se les conoce como "compromisos" (commitments, en inglés), consejos prácticos destinados a eludir las tentaciones de la vida diaria. Adán y Eva quizá no estaban al tanto de la atracción de una manzana y de sus consecuencias, pero hoy es posible anticiparse a ellas con herramientas ingeniosas. ¿Tiene que ir al supermercado y no quiere comprar calorías de más? Vaya inmediatamente después de almorzar. ¿Quiere evitar revisar sus mensajes en el celular mientras maneja? Guárdelo en el baúl antes de comenzar su viaje. ¿Le cuesta terminar un trabajo en el tiempo comprometido? Apuéstele dinero a alguna amiga desconfiada de que será capaz de finalizarlo en tiempo y forma. ¿Cada vez que suena el despertador lo apaga y se queda dormida? Compre uno con rueditas, que a la hora señalada chilla y luego sale rodando para no ser alcanzado por su mano. ¿Quiere ahorrar dinero para las vacaciones? Guárdelo en una valiosa alcancía de porcelana.

Todos estos compromisos pueden ser muy útiles, pero la mayoría no son baratos. Cumplir con la responsabilidad de hacer ejercicio para mantener la salud, por ejemplo, es más fácil si se contrata un año entero con el gimnasio, en lugar de pagar por cada día de asistencia. Como habrá días que será inevitable faltar, el compromiso implicará un costo. Aun así, este convenio con uno mismo es débil, porque la plata se gastó al principio toda junta y no la vemos salir del bolsillo por un año. Por eso, para cumplir con la salud podría ser necesario contratar a un caro personal trainer que con tono militar obligue a ejercitar el cuerpo.

Uno de los autores que más se inspiró en la historia de Ulises es el filósofo y científico social Jon Elster. Su libro Ulises y las Sirenas, de 1979, fue uno de los primeros en notar que esta leyenda servía para el análisis de las decisiones racionales. Pero en su saga Ulises Desatado este noruego toma un camino totalmente novedoso. En lugar de evaluar la estrategia de atarse al mástil, Elster destaca los posibles beneficios de la ignorancia. En el caso de la Odisea, este extraño consejo hubiera hecho muy aburrida la novela, pero existen otras situaciones donde ignorar puede ser una buena opción.

Es claro que para no tentarse a veces lo mejor es desconocer el sabor de la manzana. Evitar probar bebidas alcohólicas o los cigarrillos puede ser mejor que saborearlos y luego reprimirse con commitments. En una empresa privada, o en el sector público, existen secretos que muchos empleados y funcionarios prefieren no les sean compartidos, porque si una información muy confidencial sale a la luz, ellos podrían estar entre los acusados.

Ignorancia racional

La ignorancia racional ha sido un tema clave en la teoría política de Anthony Downs. En su libro de 1957 Una Teoría Económica de la Democracia, el autor se pregunta por qué tantos votantes estaban tan mal informados sobre las razones de su voto. Downs señaló que esto se puede justificar con un cálculo puramente económico. Los votantes consideran que el costo de adquirir la información necesaria para votar de manera informada no excede los beneficios de hacerlo. La mayoría de la gente se da cuenta de que, aunque dedique innumerables horas a la investigación de diversos temas y vote en consecuencia, es poco probable que logre marcar una diferencia. Dado que un solo voto carece de impacto, esta teoría pone en duda la propia racionalidad de que un individuo se moleste en asistir al cuarto oscuro.

Otro caso de ignorancia racional son las personalidades famosas que eluden ciertas redes sociales para evitar opiniones que puedan deprimir su estado de ánimo. Y también están esos docentes que responden a un inminente reclamo de un estudiante con un "no me traiga problemas, tráigame soluciones". Hay parejas que eligen no saber el sexo de su próximo nacimiento. Y en una época de avances genéticos espectaculares, varios prefieren desconocer su eventual propensión a determinadas enfermedades.

El inefable Gary Becker, el economista que intentó entender toda decisión humana mediante la lógica económica, diseñó un modelo para explicar los comportamientos de evasión con respecto a la culpa y el amor. Excepto para personajes cínicos como los de La Naranja Mecánica o Psicópata Americano, Becker señala que la gente evita los mendigos para eludir los sentimientos de culpa que desencadenan esos encuentros, y que pueden involucra una pérdida monetaria para compensarla. En el caso del amor, los individuos de altos ingresos prefieren no cruzarse con individuos de bajos ingresos que puedan enamorarlos, porque pone en juego la mitad de sus fortunas.

Para Becker la culpa y el amor inducen sentimientos de generosidad, y como la generosidad es costosa, es mejor evitar estas situaciones. Más en general, se pretende evadir el rol de las emociones en las decisiones económicas, que pueden ser potencialmente costosas. Si todos actuaran como sugiere Becker, muchas novelas emocionantes jamás se habrían escrito. Y si de evitar las tentaciones del amor se trata, es posible que un buen celibato sea más fácil de sobrellevar si no se frecuentan ámbitos de seducción sexual.

Es posible que, finalmente, la estrategia de Ulises no haya sido la más efectiva. Las crónicas míticas sugieren que no la pasó tan bien durante su encuentro con las sirenas. Amarrado a ese mástil, escuchando cantos hermosos que pasaron demasiado pronto, y pidiendo a gritos a sus hombres una dosis mayor, nuestro héroe parece haber sufrido más de lo que la solución de Circe sugería en un principio. Becker y Elster posiblemente le hubiesen recomendado tomar otra ruta, y aburrir a los lectores de la Odisea.

Pablo Mira

10 Formas en que los Líderes Pueden Mejorar el Compromiso y el Bienestar de sus Profesionales

Dan Witters en gallup.com/workplace del pasado 6 de octubre plantea que el compromiso de los profesionales se ha reconocido desde hace muchos años como un motor importante de su desempeño. Al mismo tiempo el bienestar, casi siempre a través de un programa de bienestar, ha sido adoptado por muchas organizaciones en estados Unidos para disminuir los costes derivados de los problemas de salud. Gallup, en sus investigaciones, ha encontrado que existe una llamativa relación entre compromiso y bienestar que ocasiona grandes consecuencias en la productividad de los empleados y en su desempeño. Ambos ejercen un efecto recíproco, influyendo en su estado futuro en un nivel similar, pero también son aditivos, por ejemplo un elevado bienestar incrementa los niveles de desempeño en un grado que no se puede conseguir a través del compromiso exclusivamente.

El bienestar debe ser abordado de manera holística, incorporando sus elementos esenciales: carrera, aspectos sociales, financieros, comunitarios y físicos. Los programas de bienestar físico no son suficientes, por lo tanto. El burnout se reduce cuando existen profesionales altamente comprometidos y con un nivel elevado de bienestar que trabajan en una cultura que reconoce sus fortalezas individuales.

Witters recomienda estas acciones para que los líderes eleven el compromiso y bienestar de sus trabajadores, a la vez que mejoran sus resultados de negocio:

1.- Pedir a los profesionales que contribuyan con sus ideas relacionadas con sus necesidades y expectativas en torno a su bienestar y discutir éstas abiertamente, procurando, siempre que sea posible, incluirlas en los programas que aborden el bienestar en el trabajo.

Si las ideas no se utilizan el líder debe mostrarse transparente a la hora de explicar las razones para no desincentivar la participación futura.

 2.- Ligar el bienestar de cada profesional con el logro de la misión de la organización. Sentir que nuestra organización tiene una misión o propósito que es importante es un aspecto fundamental del compromiso. Para conseguirlo resulta útil revisar con ellos la misión de la organización valorando cómo una cultura de bienestar para cada elemento de la misma es crítica para el éxito de la misión. También analizar cómo la misión les puede ayudar a vivir una vida con sentido. En este sentido hay que buscar formas de recordar estas conexiones, bien sea diseñando posters en los que se explique cómo cada elemento del bienestar está ligado a la misión, por ejemplo.

Definir la misión dentro del contexto del bienestar y el propósito la hace factible y demuestra que es parte de la cultura dela organización y no la última moda, ya que ayuda a que el profesional sienta que su trabajo es importante.

 3.- Fomentar la participación en actividades ligadas al bienestar, adaptadas al talento de  cada profesional, procurando que éste conozca bien lo que se espera de él en el trabajo y tenga la oportunidad de hacer aquello que se le da bien cada día.

 4.- Conseguir que cada profesional identifique sus fortalezas naturales, para lo cual en un contexto de generar bienestar, individualmente o en pequeñas reuniones de grupo se le puede pedir que describa el elemento de bienestar hacia el que gravita con mayor facilidad. De esta forma aprendemos qué factores, en su vida personal y en el trabajo, les motivan más para triunfar y cómo tienen éxito, facilitando ejemplos para los demás y sirviendo para evidenciar aquello en lo que destacan.

 5.- Reconocer a los profesionales por sus logros relacionados con el bienestar. El reconocimiento refuerza aquello que es valorado dentro de la cultura de una organización. El líder debe formalizar mecanismos en el trabajo para facilitar el reconocimiento de los logros relacionados con el bienestar para incrementar su visibilidad y los esfuerzos, incrementando de esta manera el bienestar y el compromiso simultáneamente, sin olvidar que hay que actuar sobre cada elemento, no sólo sobre el físico.

 6.- Realizar el seguimiento para demostrar que es importante. El líder debe pedir a los empleados que comuniquen sus intereses y metas relacionadas con su bienestar a sus responsables más directos y que éstos y él mismo monitoricen activamente los objetivos. Por ejemplo, puede preguntar a sus profesionales cuál va siendo su progreso hacia estas metas ya que este feedback hace que éstos sientan que se preocupan por ellos y por su bienestar como personas.

 7.- Identificar a los “directores de bienestar”. Pedir a los profesionales que seleccionen a aquellos compañeros en el trabajo que han tenido el mayor impacto positivo sobre su bienestar, destacando las razones por las que han tenido un impacto significativo. Posteriormente cada profesional debe enviar un mensaje a cada una de las personas que ha elegido explicándoles por qué lo han hecho.

 8.- Crear una red para compartir para extender las mejores prácticas, que incluya apps para facilitar las reuniones e interacciones, en situaciones como las de la actual pandemia.  

 9.- Ligar explícitamente cada actividad relacionada con el bienestar en el trabajo con al menos uno de sus cinco elementos. Los cinco elementos pueden ayudar a los directivos a individualizar más claramente las actividades adaptándolas a la situación de cada profesional. Los líderes y directivos deben transmitir que los cinco elementos son valores organizacionales importantes.

10.- Incluir el establecimiento de objetivos de bienestar y reconocimiento de los logros en las evaluaciones de progreso y desempeño. Distintas investigaciones han mostrado que los profesionales comprometidos se sienten más cómodos comentando sus objetivos de bienestar con sus directivos. Una forma de comenzar estas conversaciones puede ser preguntando el responsable si existe algún aspecto del bienestar del profesional que pueda apoyar.

Isabel Carrasco

Las 3 decisiones más importantes que cambiarán tu vida

El famoso coach Tony Robbins explica el poder de nuestros pensamientos y emociones sobre la calidad de la existencia.

Crédito: Depositphotos.com

No hay nada peor que una persona con los medios para existir de manera relativamente cómoda que vive crónicamente enojada o infeliz. No hay una excusa verdadera para ello y sin embargo, lo veo todos los días. Esto es resultado de una vida extremadamente desbalanceada, una con demasiada expectación del futuro y poca apreciación de lo que ya se tiene.

Sin gratitud por lo que existe en la vida, es imposible conocer la satisfacción y la realización personal. ¿Cómo cultivamos este equilibrio? ¿Cuál es el punto lograr el éxito si no se tiene plenitud?

Durante cuatro décadas he tenido el privilegio de ofrecer coaching a personas de todo tipo, incluyendo a hombre y mujeres de la élite del planeta. He trabajado con presidentes de los Estados Unidos y dueños de pequeñas empresas.

Lo que quiero decir con esto es que he encontrado que TODAS las personas tienen que tomar tres decisiones claves para determinar la calidad de sus vidas.

Hacer estas determinaciones inocentemente provoca que te conviertas en una persona fuera de forma física, emocionalmente exhausta y en perpetuo estrés financiero. Pero realmente ponerte a pensar en estas resoluciones te llevará a cambiar el curso de tu existencia.

Decisión 1: Elige cuidadosamente en qué enfocarte

Millones de pensamientos compiten por tu atención a cada momento. Puedes concentrarte en las cosas que suceden en el ahora o puedes poner tu energía en el futuro. O peor, puedes solo fijarte en el pasado.

La energía va hacia donde enfoques tu mente y esto da forma a toda tu vida.

¿En qué área te orientas más: en lo que ya tienes o en lo que le hace falta? Estoy seguro de que ves los dos lados de la moneda, pero si examinas tus pensamientos habituales, ¿en cuáles pasas más tiempo?

En lugar de pensar en lo que no tienes y resentir a quienes están en una mejor posición económica que tú, tal vez deberías reconocer que tienes mucho por lo que dar gracias (y gran parte de ello no tiene que ver con dinero). Puedes estar satisfecho con tu salud, familia, amigos, oportunidades y mente.

Desarrollar el hábito de la apreciación de lo que se tiene te ayudará a crear un nuevo nivel de riqueza emocional.  Si te enfocas en lo que no puedes controlar, tendrás más estrés en tu vida. Puedes influenciar muchos aspectos de tu existencia, pero no puedes controlarlo todo.

Decisión 2: Descubre qué significa todo esto

Ultimadamente, cómo te sientas con la vida tiene poco que ver con los eventos en ella. La calidad de tu existencia depende del significado que le des a las cosas que suceden en ella.

La mayoría de las veces no reparamos en el efecto que el inconsciente tiene sobre el significado que le damos a lo que nos sucede. 

Cuando pasa algo que pone tu vida “de cabeza” (una muerte, un accidente, un despido), ¿sueles pensar que es el final o el principio de algo?  Si alguien te confronta, ¿sientes que te insulta o te está guiando por el camino correcto? Cuando te llega un problema, ¿sientes que “Dios te está castigando”?

Tu vida toma cualquier significado que quieras darle. Con cada respuesta viene una emoción única y la calidad de tu existencia depende del lugar donde te encuentres emocionalmente.

Cuando las personas transforman su enfoque y el significado que le dan a las cosas – por ejemplo, pensar que hay algo bueno en todo lo negativo- se vuelven más fuertes que nunca ya que pueden incluso cambiar la bioquímica de su cerebro.

Así que toma el control y siempre recuerda que el significado es igual a emoción y ésta es lo mismo que calidad de vida. Elige conscientemente a qué dedicarle pensamientos y entrega los sentimientos correctos.

Decisión 3: ¿Qué harás?

Una vez que ya te has enfocado en lo correcto y tus emociones al respecto están balanceadas, es momento de actuar.

Las acciones que tomes estarán influenciadas poderosamente en tu estado emocional. Si estás enojado, te vas a comportar de manera diferente a como lo harías si estuvieras contento.

Sin embargo, dos personas que están molestas actúan de manera diferente: algunas se retraen, otras explotan. Hay quienes pueden llegar a ser violentos y quienes prefieren un enfoque más pasivo – agresivo.

¿De dónde surgen estos patrones? Las personas tienden a imitar a la gente que respetan y aman. Es decir, “lo que nos choca, nos checa”. No es raro descubrir que aquellas reacciones que nos molestaban de nuestros padres, por ejemplo, sean las que más comúnmente tenemos.

Descubrir estos patrones de reacción te ayudará a mejorar tus decisiones y obras futuras. A planear de manera más consciente cómo actuar.

Analizar estas tres decisiones no requiere ser un “científico atómico”, pero si necesita de tiempo. Una vez que definas estas resoluciones, podrás darle un giro radical a tu vida.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Tony Robbins

Cómo mejorar la motivación laboral en tiempos de Covid-19

 

Trabajar desde casa puede llegar a ser todo un reto, ya sea por falta de motivación, de concentración o incluso por no tener contacto personal con el equipo. En este contexto, el modelo híbrido de trabajo que se está implementado en algunas compañías permite que el empleado pueda combinar su trabajo en la oficina y a distancia, y, a la vez, sentirse más motivado para emprender sus tareas. 

Las primeras semanas de confinamiento el trabajo en remoto fue la solución para muchas empresas para continuar con su actividad, protegiendo la salud de los empleados, que se tuvieron que adaptar con rapidez a la extraordinaria situación.

Fue tal la implementación de este modo de trabajo que las videoconferencias llegaron a aumentar un 150%, según un estudio publicado por el Grupo Adecco.

Trabajar desde casa puede llegar a ser todo un reto, ya sea por falta de motivación, de concentración o incluso por no tener contacto personal con el equipo. ¿Qué se debe hacer para que esto no ocurra? ¿Cómo se deben gestionar los equipos que están teletrabajando?

En este contexto, los expertos en motivación laboral y beneficios para empleados como Up Spain buscan dar respuesta a estas cuestiones y, desde Grupo Adecco, aportar una serie de consejos a las empresas y los managers de los equipos.

En primer lugar, se debe evitar la sensación de aislamiento, mantener el sentido de pertenencia y cercanía; y la valoración y el reconocimiento son clave. En este sentido, Up Spain ofrece una amplia variedad de beneficios sociales para empresas y empleados que pueden impulsar la motivación, productividad y satisfacción de las plantillas.

En este sentido, es importante que los departamentos se ocupen de la motivación laboral, especialmente en esta situación tan complicada.

“Es fundamental que se establezcan rutinas de comunicación, que se combinen sesiones individuales y colectivas, dar mayor estructuración a las tareas a realizar, el tiempo y las entregas. Se debe encontrar un buen balance, evitando el aislamiento o el exceso de control (es un riesgo que denota falta de confianza) y siempre es importante establecer una relación basada en la confianza, y en este caso, con el trabajo en remoto, adquiere más relevancia”, señala Carlos Viladrich, director de RRHH de Grupo Adecco.

Muchos empleados llevan varios meses trabajando desde casa, cada vez son más las compañías que fomentan el teletrabajo, y muchas lo mantendrán hasta 2021, o indefinidamente; pero ¿se puede mantener el apego a la empresa trabajando tanto tiempo a distancia? ¿Cómo se logra? ¿Qué deben hacer los mánagers? ¿Y las organizaciones?

Vuelta a la oficina

Después de seis meses algunas compañías están volviendo de manera gradual a los centros de trabajo. Desde Adecco nos cuentan cómo ha sido el balance de estas primeras semanas de vuelta a la oficina: “El reencuentro ha sido positivo, sereno y prudente. Pero decir que hemos vuelto a las rutinas anteriores a la pandemia sería faltar a la verdad. La situación de riesgo sigue ahí, y los protocolos vigentes son muy exigentes. Estamos adaptándonos a esta situación que sigue sin ser de ‘normalidad’. Pero, sin lugar a duda, hemos aprendido y adquirido más cosas buenas que malas. Lo que no quita que también hemos tenido la oportunidad de identificar áreas en las que debemos mejorar, como evitar caer en el error del micromanagement ante el trabajo en remoto, establecer eficaces y eficientes rutinas de comunicación, etc.”, señala Viladrich.

Aunque muchas organizaciones han optado por el teletrabajo, lo cierto es que la mayoría de ellas no se atreven a implantar este modelo al 100%. Por eso, ya son varias compañías las que han iniciado el modelo híbrido tras los meses de confinamiento, lo que permite que se pueda trabajar en la oficina durante una parte de la jornada laboral y el resto del trabajo se hace desde casa.

Según el estudio “Resetting Normal: redefiniendo la nueva era del trabajo”, un 74% de los empleados a nivel global afirma que la mejor manera para conseguir avanzar en su puesto de trabajo es, sin duda, el poder combinar el trabajo a distancia con el trabajo en la oficina. 

Teletrabajo indefinido

No todos los empleados quieren seguir trabajando a distancia, son muchos los que tienen ganas de volver a la oficina, pero no pueden, ya sea por política de la empresa o por ser de riesgo desde el punto de vista sanitario.

¿Cómo se debe actuar con aquellos que quieren volver a los centros de trabajo, pero no tienen la opción de hacerlo? “Está claro que si no es posible es porque hay condicionantes de fuerza mayor a los que tenemos que adaptarnos. Debemos intentar compensar, en la medida de lo posible, sus ‘demandas’ de proximidad incrementando la frecuencia de contactos. Las interacciones virtuales suelen circunscribirse enteramente a contenidos profesionales, echándose de menos los espacios de relaciones extra- profesionales que se dan en momentos de descanso. Buscar espacios para este tipo de contactos puede ayudar a quienes los echen en falta”, asegura el experto.

En el caso de que, por cuestiones de espacio, por política de empresa o por alguna normativa, no se pueda volver a la oficina, ¿es recomendable hacer algún tipo de reunión o encuentro físico entre los miembros de un equipo cada cierto tiempo para retomar el contacto personal?

Ante este interrogante, el formato ideal es una buena combinación entre trabajo presencial y virtual. El trabajo 100% virtual sólo es posible en determinadas tareas y siempre de forma limitada en el tiempo. Por ello, mantener rituales presenciales siempre será recomendable si las circunstancias lo permiten, opinan los expertos.

Fuente: Equipos y Talento

Efecto Pulp Fiction: qué une a los drones, los códigos QR, los juegos de mesa y el Medioevo

 

John Travolta, protagonista de Pulp Fiction / Fuente: LA NACION

Una de las películas más influyentes de la historia del cine ya tiene más de un cuarto de siglo. Pulp Fiction, de Quentin Tarantino, se estrenó a mediados de 1994. Con el correr de los años se transformó en una leyenda y hay críticos que la ponen a la par de Star Wars, o de algunos de los tanques de Steven Spielberg, en el ranking de íconos cinematográficos de la cultura pop. Aunque no recaudó tanto como la saga de George Lucas, sí se la considera una bisagra que impactó profundamente en la forma de hacer cine de las generaciones de directores que siguieron.

Pero Pulp Fiction promovió otro cambio de magnitud: significó la "resurrección" actoral de John Travolta, que luego de dos hits de finales de los 70 (Fiebre de Sábado por la Noche y Grease) entró en una etapa sombría en su carrera cinematográfica. El papel de Vincent Vega lo volvió a traer al estrellato y a los contratos de más de diez millones de dólares por película.

¿Qué tiene que ver esta historia con la dinámica de cambio de 2020? El primero en hacer una conexión al respecto fue el divulgador y estratega Mark Pollard, autor de Estrategia en tus palabras, quien en Twitter hizo alusión al parecido entre la trayectoria de Travolta y los códigos QR: arrancaron con todo en su momento y parecía que se comían la cancha para luego entrar en una meseta, en la cual muchos pronosticaron su fracaso definitivo. Pero llegó la pandemia y la economía sin contacto, un combustible mágico que volvió a acelerar la maquinaria de los QR en poco tiempo.

"Uno podría pensar en un Efecto Pulp Fiction que se puede ver en infinidad de tecnologías y tendencias sociales", explica el creativo argentino Carlos Pérez, director de la agencia BBDO, a quien semanas atrás se le ocurrió esta etiqueta y quien viene recopilando ejemplos de esta particular dinámica de cambio, desde los casos de Zoom a plataformas de entrenamiento online, pasando por la industria de los drones.

En este 2020 hay tendencias que venían lanzadas y se aceleraron: lo más obvio es la avenida digital en general (teletrabajo, educación remota, tele medicina) pero también el hecho se da en los combustibles renovables y en otras áreas. Hay en otro campo carambolas a varias bandas, propias de los sistemas complejos, que promueven cambios impredecibles (no tendenciales). Los que se inscriben en el Efecto Pulp Fiction están más cerca de los del primer tipo: estaban en una suerte de hibernación y la pandemia los volvió hiperrelevantes.

Hay una curiosidad que une a los códigos QR con Pulp Fiction: fueron creados en 1994, el año del estreno de la película. Surgieron a partir de una iniciativa de la empresa japonesa Denso Wave, una subsidiaria de Toyota. "QR" es por quick response: respuesta rápida en inglés. En su momento se presentaron como una evolución del código de barras y se volvieron muy populares en Japón. Unos años más tarde se pronosticó que invadirían todas las esferas de nuestra vida cotidiana, pero eso no sucedió... hasta este año, en el que nos encontramos leyendo el menú de un bar o pagando un producto mediante este atajo, que resurgió como una solución ideal para los tiempos que corren.

El 2 de octubre, la revista Fast Company publicó un artículo titulado "Cómo el Covid-19 ayudó a la problemática industria de los drones a levantar vuelo". Años atrás, el sector era una de las tendencias más "calientes" en Silicon Valley. Pero muchas de las startups que se lanzaron no le encontraron la vuelta al negocio, cayeron en su cotización o directamente desaparecieron. El año pasado, el segmento creció un 39%, un número que parece bueno, pero que para los parámetros de startups emergentes fue un fracaso: entre 2018 y 2017 se había crecido en un 140%.

Sin embargo, la pandemia hizo que muchas empresas grandes aumentaran la prioridad de sus programas con drones: la menor movilidad de las personas, el auge del comercio por delivery y la necesidad de minimizar el contacto físico hicieron que los drones en 2020 estén protagonizando su propio y rutilante "momento Pulp Fiction".

"Uno puede encontrar este tipo de trayectoria en infinidad de cambios sociales; el efecto Pulp Fiction-Travolta excede al mapa de la tecnología", dice Pérez.

La semana pasada hubo una conversación interesante en redes sociales acerca del "boom de historiadores medievales". Los recuerdos de la peste y de grandes pandemias históricas, el miedo al contagio, la incertidumbre extrema, las etapas oscuras y el sálvese quien pueda son vectores que acercan un "deja vu" de esta fase. La historia medieval, una rama a menudo dejada en segundo plano en esta disciplina, de golpe irrumpió en los medios de comunicación con historiadores de esta etapa que gozan de su cuarto de hora de fama.

Pérez trae a cuento otra tendencia social, apalancada en tecnología, que también atraviesa su momento Pulp Fiction: la de distintos tipos de juegos. "Among Us", la bomba del mundo gamer en 2020, no es un juego nuevo: existía desde 2018. Solo que en sus primeros dos años de vida sumaba 200 jugadores diarios y durante la cuarentena llegó a tener picos de medio millón de participantes: creció tanto como el cachet de Travolta luego de la bisagra de 1994. "Among us" ofrece partidas cortas, en la que un grupo de jugadores en una nave espacial deben descubrir quiénes son los saboteadores.

Juegos de mesa adaptados

Pero este mercado atraviesa otro "efecto Pulp Fiction", que llegó de un lugar inusitado: el de tradicionales juegos de mesa que se apalancaron en tecnología para crecer durante la pandemia a través de nuevas plataformas, influencers y dinámicas híbridas. La firma de inversiones Andreessen-Horowits publicó días atrás un informe, firmado por Jonathan Lai y Andrew Chen, que da cuenta de este fenómeno.

Los ejemplos se acumulan. Dungeons & Dragons, el más famoso de los juegos de rol, lanzado en 1976, viene creciendo a dos dígitos en los últimos cinco años y la suba se empinó durante la pandemia hasta tocar los 40 millones de jugadores a nivel global. Aquí hubo un anterior "efecto pop" que aceleró su incremento: la serie Stranger Things donde los protagonistas son fanáticos de D&D.

El mercado de los juegos de mesa, según Lai y Chen, mueve 12.000 millones de dólares al año y crece al 9%. El número apunta a dispararse por cuatro motivos: el interés por ver partidas en vivo, los contenidos generados por usuarios, las experiencias nuevas basadas en audio y las comunidades en red.

La tendencia alcanzó al ajedrez, con una duplicación en 2020 de la cantidad de jugadores que completan partidas online. Al inicio de la cuarentena grandes maestros muy carismáticos se volvieron influencers del juego ciencia con un éxito fenomenal. Hikaru Nakamura consiguió que medio millón de entusiastas siguieran sus partidas en vivo contra campeones de League Of Legends y Fortnite, en tanto que la maestra FIDE Alexandra Botez consiguió más de 320.000 espectadores. Las horas sumadas de atención para partidas de ajedrez en la plataforma Twitch totalizaron 36 millones en lo que va de este año 2020, según datos de Andreessen Horowitz.

En abril, un tuitero argentino posteó un mensaje que se viralizó: "Hizo falta una PANDEMIA GLOBAL para que la inmobiliaria accediera a pasarme el CBU para que le deposite el alquiler". Los "efectos Pulp Fiction" están por todos lados.

Sebastián Campanario

Flexibilidad de aprendizaje, personalización de itinerarios formativos y la conveniencia, ventajas clave del e-Learning

 

En los últimos meses, escuelas, universidades, centros de formación no reglada, academias… todos se han sumado a este formato de aprendizaje online que complementa la formación tradicional. Y es que la llegada del Covid-19 y las restricciones de movilidad y distanciamiento que ha traído consigo han sido un detonante importante para el impulso de la formación presencial remota. 

Lo que anteriormente se pensaba como el futuro ya es presente, y es que el formato virtual va mucho más allá de poder seguir con el desarrollo del curso. La flexibilidad para aprender cuándo y desde dónde se quiera según la conveniencia de los alumnos en cada momento, la personalización de los itinerarios formativos, la posibilidad de compartir aula virtual con alumnos de todas partes del mundo o el poder impartir conocimiento mediante nuevas experiencias, son tan solo algunas de las ventajas que ofrece este modelo educativo.

“La pandemia ha servido para reafirmar y poner -más aún- en evidencia las ventajas de la formación presencial remota, como las metodologías flexibles o su capacidad de adaptación a las circunstancias” destaca Ana Delgado, Chief Education Officer de The Valley. No obstante, además del impacto directo que ha tenido el Covid-19 en la transformación digital que ya se venía gestando en el ámbito educativo, existen varios factores que siguen impulsando el crecimiento del e-learning como una alternativa y complemento perfecto a la formación tradicional.

Los expertos de The Valley los analizan:

Los hábitos y demandas de la sociedad son cada vez más digitales y en la formación también

De la misma forma en la que los comercios se han adaptado al ecommerce o la hostelería al delivery, la educación también se está adaptando con el e-learning. Y es que este formato aprovecha las ventajas de la digitalización para ofrecer a los alumnos la posibilidad de cursar los programas en cualquier lugar y momento con toda la comodidad y flexibilidad.

Ejemplo de esto es la metodología The Valley Flow, un nuevo sistema de enseñanza que se adapta a las demandas de los alumnos y profesionales -cada vez más digitales- ofreciéndoles la posibilidad de cursar las clases de forma presencial o presencial remota según más les convenga en cada momento, a través de sus ordenadores, móviles o cualquier otro dispositivo… y manteniendo siempre la excelencia sin importar el formato.

Ante una rutina más flexible, más necesidad de facilidades para la conciliación

Después de varios meses de teletrabajo absoluto, muchos profesionales han vuelto a las oficinas y una buena parte de ellos lo ha hecho de forma intercalada con el teletrabajo. La situación actual ha generado la necesidad entre profesionales y empresas de ser más flexibles para poder conciliar la vida personal con lo laboral y esta tendencia impacta también en la educación. Así, la formación presencial remota se presenta como la solución ideal para aquellos que quieren seguir aprendiendo pero que no pueden comprometerse a asistir a un aula de forma física diariamente.

La importancia de ser “especialista en” temáticas concretas

En las empresas siempre se ha apostado por la especialización de los trabajadores, sobre todo en aspectos digitales y tecnológicos. No es raro que entre los empleos en auge estén los especialistas en materias digitales concretas como el eCommerce, la ciberseguridad, los servicios cloud, el big data, el marketing digital…

En este sentido, los centros de formación deben adaptar su oferta con programas más intensivos y concretos permitiendo a los alumnos construir su propio itinerario formativo. “La clave es que los alumnos puedan cursar las asignaturas que necesitan para impulsar su perfil profesional, dedicando así su tiempo, esfuerzo y recursos en adquirir específicamente los conocimientos que les interesen”, añade Ana Delgado.

Se buscan nuevas experiencias de usuario en el entorno online

Ante las restricciones de contacto físico y movilidad que ha habido en los últimos meses, son muchas las personas que han acudido al entorno online en búsqueda de nuevas experiencias y opciones de ocio. Entre ellas, la formación se presenta como una alternativa ideal. Gracias a las ventajas de la tecnología, la experiencia de adquirir conocimiento de forma presencial remota puede ser perfectamente similar a la experiencia presencial física, o incluso enriquecida. Y es que es posible realizar sesiones interactivas y participativas, crear encuestas virtuales o trabajar en grupos en salas adyacentes… además de la posibilidad de poder asistir a clases con alumnos de otros países y hacer networking a distancia sin obstáculos.

A mayor incertidumbre, más flexibilidad y conveniencia para el consumo

De la misma forma que los sectores de automoción o turismo han adaptado su oferta con mayores flexibilidades de financiación o con campañas de descuento para atraer el interés de los consumidores, el sector de la formación también se ha sumado a esta tendencia en un momento de incertidumbre.

The Valley, por ejemplo, ha puesto en marcha el proyecto Trust Us, cuyo objetivo es facilitar al máximo el acceso a la formación con medidas de ayuda financiera, flexibilidad, conveniencia y networking adaptadas a la situación personal de cada persona, así como de respuesta ante posibles escenarios futuros.

Fuente: Equipos y Talento

8 cualidades de los grandes líderes que obtienen lo mejor de sus equipos

Cómo el liderazgo consciente, continuo y valiente produce resultados de alto impacto.

Crédito: GettyImages

En un mundo de mayor flujo e incertidumbre, el sentido de normalidad actual continúa cambiando y deslizándose para encontrar su lugar en nuestras vidas y trabajos. En medio de cambios comerciales importantes, los líderes deben profundizar en su sentido de coraje, empatía y confianza.

Las prácticas de liderazgo pueden determinar cómo se sienten, observan y se apoyan los equipos en tiempos de crisis y ambigüedad. Tu equipo recordará a lo largo de este período cómo fue dirigido. Les preocupará la información que les llegue y que sus líderes se comprometan a encontrar las mejores soluciones para ellos.

El liderazgo debe ser consciente, continuo y valiente para superar una crisis y llevar a la gente con amabilidad. Al liderar un equipo de fanáticos entusiastas y apoyarlos para que permanezcan concentrados, verás prácticas que contribuyen a la productividad y la colaboración de la efectividad del equipo. Aquí hay ocho formas de liderar equipos, virtuales o no, para lograr un alto impacto.

1. Comunica mensajes claros y frecuentes

El informe Edelman Trust Barometer 2020 destacó que el 63% de los encuestados identificaron que creerían la información de su empleador sobre la pandemia en lugar de los sitios web gubernamentales confiables o los medios tradicionales. Las palabras y acciones de un líder pueden ayudar a los empleados a sentirse seguros, ayudarlos a sobrellevar las emociones y poner su experiencia en un contexto en el que puedan extraer significado de ella. Los líderes deben brindar a las personas lo que necesitan cuando lo necesitan, comunicarse de manera clara y frecuente, mantener la transparencia y ayudar a las personas a comprender todo lo que ha sucedido.

2. Fortalece la química del equipo

Las experiencias de socialización líderes pueden ser tan simples como tomarse unos minutos al comienzo de una reunión de equipo para explorar intereses compartidos, reflexionar sobre los éxitos logrados en la última semana hasta compartir historias personales y los programas de televisión en los que la gente está absorta a través de Netflix. La creación de un canal o una sala de chat de watercooler para debatir sobre deportes, compartir los últimos memes o organizar una fiesta virtual fortalece los lazos del equipo y eleva el espíritu.

Los líderes pueden compartir sus historias personales para invitar a conversaciones sobre desafíos y normalizar cómo los líderes también son humanos. Al capturar historias, pueden ser un marco para el cambio, unir equipos, fortalecer la colaboración y ofrecer inspiración para que las personas actúen.

3. Preguntas frecuentes

Cuando los equipos están sincronizados, tienen claridad sobre el objetivo común, tienen claro cómo se ve el éxito y están comprometidos con las principales prioridades, comportamientos y prácticas que respaldan la efectividad. Al desarrollar el liderazgo compartido a través de reuniones individuales, crea un entorno en el que experimentas a tu gente en un nivel más profundo. Los líderes pueden hacer preguntas como:

• ¿Qué es lo que más te importa en tu puesto actual?
• ¿Cómo describirías un gran día para ti? ¿Cómo se ve?
• Identifica lo que te enorgullece de ser parte de este lugar de trabajo.
• Si pudieras liderar una iniciativa en el trabajo, ¿cuál sería?

Dentro de la reunión, estas preguntas pueden identificar prácticas, provocar discusiones y acciones que son importantes para todos.

4. Liderazgo responsable

La falta de responsabilidad dentro de un equipo impregna el tejido de la organización como un incendio forestal, limita la productividad y puede matar la moral. Los individuos deben saber de qué son responsables ellos y como colectivo. Los líderes deben preparar el escenario describiendo el "por qué" de aquello en lo que están dedicando un tiempo valioso. Al establecer expectativas claras, los miembros del equipo tienen claros los estándares y los entregables. Estas conversaciones no son aisladas; exigen repetición.

5. Cambia de jefe a entrenador

No le digas a la gente lo que tiene que hacer, en lugar de eso, capacítalos en tiempo real. Google Oxygen Project llegó a la conclusión de que la calidad de la gestión contribuye al equipo y al rendimiento de la empresa. Identificaron comportamientos vitales que distinguen a los grandes líderes, destacando a los miembros del equipo de coaching como uno de los principales.

Los líderes crean entornos donde educan a las personas para que conversen entre sí y, como mentores, sean un recurso para ellos. A través de reuniones semanales de equipo, los líderes exploran qué obstáculos deben eliminarse y cómo puede ayudarlos. Al ser transparentes con el equipo, los líderes brindan una retroalimentación equilibrada con lo que ha salido bien y cómo puede aprender de las experiencias. El éxito nunca debe pasarse por alto y merece el mismo peso, si no más.

6. Lidera conversaciones

A medida que las personas regresan al lugar de trabajo, es posible que continúen experimentando confusión sobre lo que les espera. Los líderes pueden ofrecer espacio y tiempo para que todos los empleados hablen sobre la incertidumbre que sienten, reflexionen sobre lo que ha cambiado para ellos y las valiosas lecciones que han aprendido sobre ellos mismos y su trabajo durante este tiempo.

BCG entrevistó a 12.000 empleados sobre el futuro del trabajo a distancia. Una de las áreas críticas reconocidas es la importancia de la salud mental, identificando desafíos y soluciones para abordarlos. Microsoft India invitó a expertos para educar tanto a los líderes como a los empleados sobre la importancia de la salud mental y el bienestar durante tiempos difíciles. Starbucks proporcionó a todos sus empleados con sede en Estados Unidos y algunos miembros de la familia acceso a 20 sesiones de terapia gratuitas.

7. Invierte en la planificación de sucesión

El lanzamiento de conductos de liderazgo claros demuestra a los empleados que tú estás involucrado en su desarrollo y su futuro dentro de la organización. En la serie Talent 2020 de Deloitte, el 37% de los empleados que cambiaron de roles expresaron una falta de progresión profesional como su principal razón para dejar la empresa. Abordar estos bloques de liderazgo y desarrollar planes de desarrollo individual para todos los empleados de todos los niveles puede conducir a un aumento en el compromiso de los empleados, minimizar la rotación del personal, ayudar al proceso de contratación y ser una excelente manera de construir la cohesión organizacional y el trabajo en equipo.

8. El enfoque de “todos somos iguales” no siempre funciona

El anuncio del director ejecutivo de Twitter, Jack Dorsey, de ofrecer a las personas la opción "Trabajar desde casa para siempre" fue recibido con reacciones encontradas. Empoderar al empleado para que determine cómo regresa a la oficina o nunca trabaja en una oficina si no lo desea, pone la diversidad y la inclusión en manos de este. Los líderes pueden dirigir discusiones para revelar cómo se sienten las personas al regresar al lugar de trabajo, los beneficios y riesgos asociados. Los líderes pueden comenzar desde donde se encuentra la persona y adoptar un sentido de curiosidad en lugar de recurrir a lo que usted sabe de esa persona. A través de conversaciones individuales y discusiones en equipo, los líderes pueden explorar qué estrategias se pueden adoptar para apoyar la inclusión.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.

Angela Kambouris ENTREPRENEUR LEADERSHIP NETWORK CONTRIBUTOR 

3 Fuerzas Invisibles que Influyen en la Toma de Decisiones

 

Marlene Chism, en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de octubre, plantea que el buen liderazgo está relacionado con la adecuada toma de decisiones, pero que existen una serie de fuerzas que intervienen en dicho proceso.

La autora destaca las siguientes:

1.- IDENTIDAD

La identidad de un líder está intrincadamente ligada a las decisiones que toma. Cuando un profesional, por ejemplo, es ascendido a un puesto de liderazgo pero sigue identificado con su puesto anterior tendrá dificultades para tomar decisiones, corregir situaciones o iniciar conversaciones complicadas.

Un caso frecuente se presenta cuando los líderes se identifican más con ser considerados agradables y simpáticos que con liderar. Como resultado patrones tales como apaciguar o evitar se desarrollan como forma de gestionar los conflictos.

Debemos, tener conciencia de nosotros mismos y describirnos comenzando cada frase con la afirmación: “Yo soy”. Por ejemplo: “yo soy impaciente”, “yo soy perfeccionista” o “yo soy fiable” pueden ser tres formas de identificarnos. Luego tenemos que observar cómo estas definiciones influyen ayudando o inhibiendo nuestra capacidad de liderazgo. Si, por ejemplo, nos consideramos perfeccionistas impacientes seguramente microgestionaremos, creeremos que nadie puede hacer las cosas tan bien como nosotros y no seremos accesibles. Hay que tener en cuenta que nuestra autoidentidad se va a manifestar en nuestros comportamientos como líderes y en sus resultados.

Para corregir influencias negativas podemos comenzar por seleccionar un área de nuestra identidad que queremos modificar. Por ejemplo si ser impaciente está teniendo un efecto negativo podemos cambiar nuestro lenguaje y en lugar de decir “soy impaciente” decir: “estoy empezando a delegar y a estar más presente” o “procuro atender las urgencias mientras presto atención a lo que es importante y relevante”.

2.- INTENCIÓN

Gary Zukav mantiene que “si no conocemos nuestro propósito antes de una interacción lo conoceremos después”. Las intenciones no se refieren sólo al resultado final sino también al camino para alcanzarlo. Por ejemplo si necesitamos mantener una conversación complicada debemos primero examinar cuál es nuestra intención real. Las dos preguntas principales que nos tendremos que hacer son:

a).- ¿Qué queremos lograr a través de la conversación?

b).- ¿Cómo queremos que la otra persona se sienta después?

Debemos reflexionar, en este caso, si realmente queremos mejorar el desempeño del profesional y ayudarle o si estamos utilizando la conversación para demostrar nuestro poder o para documentar la necesidad de legalmente despedirle, por ejemplo. Antes de mantener, por tanto, una conversación difícil debemos redactar cuáles son los resultados que esperamos y cuándo y por qué queremos involucrar a esa persona, no actuando hasta que nuestros motivos no sean puros. Una vez que lo hayamos conseguido debemos articular nuestra intención al inicio de la conversación, diciendo por ejemplo: “Mi propósito en esta conversación es conseguir ayudarte para mejorar tu trabajo y entender las barreras que puedes encontrar en él desempeño del mismo.

3.- EMOCIÓN

La toma de decisiones se realiza desde nuestra mente lógica, la corteza prefrontal, pero las emociones pueden interferir. La mente humana cuenta con recursos limitados disponibles para el autocontrol. La clave se encuentra en conocer cómo podemos interpretar nuestras emociones en lugar de dejar que éstas guíen nuestra toma de decisiones.

Por ejemplo, la indignación, enfado o ira no es decirnos a nosotros que estamos en lo cierto y que la otra persona está equivocada. Normalmente es una respuesta a unas expectativas que no se han cumplido o a un límite que se ha cruzado.

Chism recomienda, en relación con las emociones, que revisemos una conversación reciente que haya fracasado y recordemos las emociones que sentíamos antes de la misma, considerando los temas y patrones. Es posible que encontremos emociones sin procesar o que tendemos a evitar las conversaciones y debemos abordarlas antes.

Otra sugerencia es que la siguiente vez que sintamos una emoción fuerte, respiremos y hagamos una pausa o hablemos con un coach o compañero si necesitamos a alguien con quién pensar para poder ver las cosas con más claridad.

Isabel Carrasco

Marx, rebusques y "changas cool": las mil caras de la economía de la pasión

 

La actriz Bella Thorne ganó US$1 millón en apenas 24 horas Fuente: LA NACION

No está mal un millón de dólares para una jornada laboral, y menos aún para alguien de solo 23 años. Esa fue la cantidad de dinero que ganó semanas atrás la actriz, directora de cine e influencer estadounidense Bella Thorne en sus primeras 24 horas de apertura de suscripción de la plataforma OnlyFans. Allí, Thorne posteará videos y fotos inéditos para seguidores que pagan 20 dólares por mes. Lanzada en 2016, OnlyFans ya lleva pagados 1000 millones de dólares a creadores de contenidos, con 50 millones de usuarios registrados y unos 700.000 creativos en su menú.

El caso de Thorne es uno de los fuegos artificiales más vistosos de una tendencia que estalló con la pandemia en 2020, y que se conoce como "economía de la pasión". Allí confluyen de manera simultánea dos tendencias novedosas, tanto desde la oferta como desde la demanda. Por un lado, la de la irrupción de nuevas plataformas y tecnología que empoderan a creativos para llegar directamente a sus seguidores de manera más fácil y rentable; y por el otro, la multiplicación de consumidores dispuestos a pagar un valor razonable por contenidos exclusivos y personalizados. La creatividad aquí se toma en un sentido muy amplio: el fenómeno incluye a artistas, escritores y publicistas pero también a profesores, asesores, consultores e instructores: cualquiera que pueda ofrecer un servicio diferenciado por el canal digital.

"Los cambios más poderosos o radicales en una industria ocurren cuando hay una coincidencia entre los no-productores y los no consumidores", dice Ji Lin, quien hace análisis de mercados creativos para Andreessen-Horowitz y es la principal impulsora del concepto de "economía de la pasión". Un ejemplo para la Argentina: un animador de fiestas que con el aislamiento tuvo que avanzar con una alternativa online y del otro lado, 250 madres y padres que pagan para que sus hijos hagan un "zoom-pamento" virtual. Ninguna de esas dos puntas de mercado existía en 2019. Según Lin, se trata de disrupción en el sentido más clásico de la teoría de Clayton Christensen, el fallecido profesor de Harvard: nuevas tecnologías o innovaciones en modelos de negocios abren un "océano azul" de posibilidades inéditas.

Al contrario que la economía de plataformas ("gig economy"), la economía de la pasión promueve la individualidad de los oferentes (no diluye su identidad en una marca paraguas) y se lleva una tajada más chica del resultado: en promedio, un 20% en los intermediarios más conocidos, como Patroen, Twitch, Substack, Etsy, teachable, Knowable, Podia, Thinkific, Supercast, Lulu, Smashwords, Outschool, OnlyFans, Gumroad, entre otros.

Estas alternativas permiten que surja una "clase media creativa" que obtiene ingresos en un terreno que siempre tuvo dinámica de economía de superestrellas: unos pocos casos se llevan todo (o casi), porque la economía de la atención tiene mucha más desigualdad que la real. Pero la digitalización acelerada de 2020 permite generar ingresos razonables en la "punta de la cola", como pronosticaron Kevin Kelly y Chris Anderson, ambos exeditores de Wired, hace diez años. Lin ve en esta movida ecos de la teoría de Karl Marx, en el sentido de que hay gente que puede vivir directamente de su trabajo y sentirse plena, sin intermediarios que se queden con la mayoría de la plusvalía.

En su cátedra de innovación en Stanford, la ingeniera argentino-coreana Rebeca Hwang investigó y trabajó esta línea con los emprendedores Hanna Herbst, Paiton Gleeson y Sonal Sharma. "Hay todo un mundo de posibilidades cuando te pensás a vos mismo como una startup: el ejercicio permite detectar más rápido qué habilidades tuyas hoy están demandadas -sostienen en este grupo de Stanford-; pasás de hackear un producto a, de alguna forma, ver cómo hackear tu vida".

Hasta aquí, todo muy lindo. Es la parte luminosa y agradable de contar. Pero hay quienes creen que el término "economía de la pasión" peca de exceso de optimismo y glamour para lo que en realidad es un "no queda otra" en un mercado laboral formal destrozado, sin ningún tipo de seguridad social ni previsibilidad, y con ingresos que en la mayor parte de los casos son de subsistencia y con plataformas que, si bien tienen por ahora mejor imagen que Uber porque cobran menos y reparten más, no dejan de tener el 100% del control en cuanto a la propiedad de datos y al rango de decisiones: si un creativo construye un negocio exitoso en Patreon y el día de mañana a la firma se le ocurre subir un 10% la comisión, es poco lo que se puede negociar.

Por eso, surgen otros nombres más realistas: "Economía del rebusque", "Changa-nomics", del empuje o de los remadores digitales. En el ámbito de los historiadores económicos del trabajo hay bastante consenso en que la "uberización" en su momento (y ahora las alternativas de rebusques digitales) son un síntoma y no una causa de la tendencia a la destrucción de empleo formal de calidad que se viene dando en las últimas tres décadas.

Esto está muy bien y extensamente contado en el libro Temp (2018) del historiador del trabajo Louis Heyman, quien describe cómo las políticas económicas y de empleo forzaron el ascenso de plataformas de trabajo temporario. Este relato se contrapone con la versión más edulcorada de la economía de la pasión, en la que los creativos se liberan de sus ataduras formales de manera voluntaria, para hacer lo que siempre quisieron. Heyman remarca que los cambios sociales y políticos suelen preceder a los tecnológicos, que luego se apalancan en los anteriores y le dan mayor velocidad, pero no los causan.

Luego, existe también toda una discusión sobre la relevancia de esta tendencia en América Latina. "Al final del día son bienes suntuarios, para la clase alta, que correlacionan muy fuerte con los ingresos per cápita de un país", matiza el economista Eduardo Levy Yeyati, profesor de la Universidad Torcuato Di Tella.

La denominada "economía creativa" es una proporción baja del producto bruto interno (PBI) regional. "Se calcula que en América Latina representa 1,9 millones de empleos y un 2,2% del PBI", explica Guadalupe Urriticoechea, de Bloomclouds, una plataforma diseñada para conectar a las personas que se desenvuelven en las industrias creativas en América Latina, con herramientas para almacenar, compartir archivos o pitchear, entre otras. El segmento publicitario ya está desde hace años, como lo describe el creativo Nicolás Pimentel, "gig-economizado", con agencias que vienen bajando su cantidad de empleados permanentes y que subcontratan talento por proyectos. A nivel local hay pioneros en esta estructura como Cooperativa Mental. Y a nivel global uno de los casos más exitosos es el de "We Are Rosie", un mercado virtual de talento creativo con centenares de jugadores.

Un capítulo aparte (que da para otro Álter Eco) es el de qué sucederá con las empresas en este contexto de mutación radical del trabajo. Ya en 1998 el teórico de Harvard Thomas Malone postuló que "redes electrónicas" de equipos que trabajan por proyectos, reemplazarían a las empresas como unidades principales de la economía. Tom Lin, de la Universidad de Temple, acuñó un nombre para estas nuevas unidades que durarán lo que un proyecto, apalancadas en tecnologías como inteligencia artificial y blockchain: "empresas luciérnaga".

Sebastián Campanario