Marketing 4.0 - Pasando del tradicional al digital

"Hoy tienes que correr más rápido para estar en el mismo lugar" - Philip Kotler.

El cuarto escalón de la imprescindible pirámide académica del Padre del Marketing, Philip Kotler, que comenzó hace más de 60 años, ha iniciado este 2017 mediante una obra de 170 páginas concebida en colaboración con Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan de MarkPlus Inc., una de las más importantes consultoras en marketing con sede en Jakarta, Indonesia.

Veamos algunos alcances de "Marketing 4.0 - Moving from Traditional to Digital" en el video de Wiley, su editorial:

Para Kotler, su más reciente propuesta es una "evolución natural del Marketing 3.0", centrado en las personas y, obviamente, un evidente y enorme salto de sus Marketing 1.0 (conducido por el producto) y Marketing 2.0 (enfocado en el cliente): "La principal premisa de este libro es que el marketing debería adaptarse a la naturaleza cambiante de los senderos del cliente en la economía digital".

En esencia, "Marketing 4.0 es una aproximación al marketing que combina la interacción online y offline entre empresas y clientes, amalgama elegancia con contenido en la construcción de marcas, y finalmente complementa la conectividad máquina-a-máquina (M2M) con el toque humano-a-humano (H2H) para fortalecer el compromiso del cliente".

La obra consta de 11 capítulos distribuidos en tres partes y un epílogo que, sin duda, describe cuál debería ser el nuevo mantra que movilice el marketing hoy: el WOW o la delicia inenarrable del cliente ante la experiencia con la marca. Este es el índice:

La estructura

En la primera parte se describe la observación realizada a cómo vive el mundo hoy, incidiendo en los tres cambios de poder que están dándole forma. Se explora cómo la conectividad (internet) ha cambiado de manera radical las vidas humanas. Y se profundiza en la naturaleza de tres subculturas esenciales: juventud, mujeres y netizens (personas dedicadas activamente a desarrollar internet en pro de un mundo más amplio), tríada que cimienta un linaje completamente nuevo de cliente.

A través de la segunda, y principal componente de la obra, se discute cómo los marketeros / mercadólogos pueden potenciar la productividad comprendiendo los diversos senderos que traza el cliente en la era digital. Además, se presenta un nuevo conjunto de métricas de marketing, y un totalmente nuevo enfoque para la práctica del marketing, incluyéndose un análisis de varias industrias clave a fin de aprender cómo implementar las ideas de Marketing 4.0 en ellas.

La tercera y última sección detalla las principales tácticas del Marketing 4.0:

Marketing centrado-en-las-personas, para humanizar marcas con atributos humanos;

Marketing de contenidos, con el propósito de generar conversaciones con el cliente;

Marketing onmicanal, a fin de propulsar las ventas; y,

Marketing de involucramiento en la era digital.

El doctor Philip Kotler, nacido en Chicago, Illinois, EE.UU., el 27 de mayo de 1931. Profesor Distinguido S. C. Johnson de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Integra además el staff de Kotler Marketing Group.

Siempre nos recordará que “el análisis (primordial) del mercadeo es la evolución de tratar de maximizar la ganancia de la compañía por cada transacción, a maximizar la ganancia de cada relación en el largo plazo.”

Por cierto, también les recomiendo escuchar aquí el audio de la conversación sobre el libro (de unos 37 minutos) entre Douglas Burdett (Director de Marketing Insider Group) y el doctor Kotler, quien fue el invitado especial de la edición número 100 del programa "The Marketing Book Podcast". 

Jean Carlo Rivadeneira

El Sentido del Liderazgo

Fernando Bayón Mariné, Doctor en Derecho por la Universidad de Granada, y Director General de EOI Escuela de Organización Industrial de Madrid, dispone de más de cuarenta años de experiencia liderando y gestionando organizaciones empresariales. Además de su tarea al frente de EOI, Fernando es Catedrático de Organización de Empresas de la Escuela Universitaria de la Universidad Rey Juan Carlos y profesor titular de la Escuela Oficial de Turismo de Madrid. También es autor de más de 120 referencias bibliográficas, y 21 libros, en su mayoría acerca de Coaching y la Gestión de Recursos Humanos. Este profesional de reconocido prestigio en el sector del talento nos habla acerca de cómo abordar y ejercer un buen liderazgo.

Cuando Argyris enuncia su Teoría de la Sustitución, se basa en una hipótesis condicionada: “si yo fuera el jefe, si yo fuera ministro, si yo fuera el entrenador del equipo de fútbol… “cuando en realidad esa hipótesis es prácticamente inviable porque no vamos a por el jefe. Ni ministro, ni entrenador del equipo de fútbol, lo que termina conduciendo a una frustración típica del Romanticismo de Espronceda.

Con esta primera aproximación quiero señalar que normalmente, las personas que ocupan una posición de liderazgo tienen las aptitudes y conocimientos suficientes para ellos, pero con igual normalidad necesitan revisar sus actitudes y comportamientos. En una palabra: la calidad directiva no es la adecuada y las competencias afectas al liderazgo son insuficientes.

“LAS PERSONAS QUE OCUPAN UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO TIENEN LAS APTITUDES Y CONOCIMIENTOS SUFICIENTES PARA ELLOS, PERO NECESITAN REVISAR SUS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS”

El liderazgo y el talento constituyen un binomio prácticamente inseparable. Si el talento lo reconocemos a través de la ecuación Capacidad X Compromiso merecerá la pena detenernos en su significado.

“LA CALIDAD DIRECTIVA NO ES LA ADECUADA Y LAS COMPETENCIAS AFECTAS AL LIDERAZGO SON INSUFICIENTES”

Capacidad

Capacidad, referida no a las capacidades del conocimiento -que tienen que existir sí o sí-, sino a las personales para el ejercicio del mando, como la toma de decisiones, la visión estratégica, el trabajo en equipo y, sobre todo, la gestión de la incertidumbre y del networking.

Son las capacidades que hoy se exigen a un líder, a un conductor de personas y a un gestor de la estrategia. En definitiva, visión clara y óptima ejecución de la misión.

“LA TOMA DE DECISIONES, VISIÓN ESTRATÉGICA, TRABAJO EN EQUIPO Y, SOBRE TODO, LA GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE Y DEL NETWORKING SON CAPACIDADES REQUERIDAS PARA UN BUEN LÍDER”

Compromiso, un paso más allá de la motivación

Estar comprometido con lo que se hace y se quiere hacer. Un compromiso estratégico que exige incluso un esfuerzo aún mayor en aras a la ejemplaridad y al futuro.

Sentirse comprometido es también un estado duradero. No se puede comprometerse con unas cosas sí y con otras no, o comprometerse ahora sí y mañana no. Compromiso real. Sólo el compromiso real es válido.

El líder de hoy no es aquel que influye en el comportamiento de los demás como se decía hace 30 años, ni siquiera el que predice, gestiona y lleva adelante el cambio –el líder típico de principios de siglo-. Hoy el líder ha de hacerse fuerte, al menos en las cinco actitudes principales:

1. Aceptar la incertidumbre
2. Visionar variables desconocidas
3. Ser capaz de elevar el networking a la enésima potencia
4. Creer absolutamente en el equipo que les rodea
5. Mostrarse valiente cada día sin olvidar que la humanidad y la humildad serán sus mejores valores

 “EL LÍDER DE HOY ACEPTA LA INCERTIDUMBRE, VISIONA VARIABLES DESCONOCIDAS, POTENCIA EL NETWORKING, CREE EN SU EQUIPO, Y HACE DE LA HUMANIDAD, LA VALENTÍA Y LA HUMILDAD SUS MEJORES VALORES”

Según Richardson y Chandler, “guerra al líder tóxico, guerra al líder paternalista, guerra al líder autoritario y guerra al líder desconfiado”. Y frente a eso, Robin Sharma, el mayor reconocimiento al líder que nos demuestra día a día las cinco competencias que hemos señalado anteriormente.

Como diría hoy cualquier alumno de Baudelaire: sin liderazgo que nos dirija será más difícil llegar a la meta, pero sin meta, ¿para qué necesitamos un líder?

Fernando Bayón, Director General EOI Escuela de Organización Industrial

Darwinismo: sólo sobrevivirán los que se adapten al cambio

La transformación implica desarrollar nuevas habilidades de liderazgo.

Disruptivo es una palabra que se asocia más a términos relacionados con la tecnología, la innovación y la creatividad. Sin embargo, a la hora de dar definiciones, los ejecutivos invitados a la quinta jornada de Management 2020 hablaron de "escucha, compromiso y empatía", cualidades que generalmente se ubican lejos de los flashes de la contemporaneidad y por fuera de las descripciones esperables.

"Es un estado de la mente: es entender que la disrupción no es una moda que va a pasar, sino que es algo cada vez más pronunciado. Quienes están en sus cabales te dicen que cada vez habrá más cambios y que muchos son exponenciales. Esto plantea preguntas que son difíciles de responder", señaló Máximo Cavazzani, CEO de Etermax. Indicó que la transformación ocurrirá en todos los sectores y que lo que pueden hacer quienes se encuentran en puestos de liderazgo es "entenderlo" y "hacer lo mejor posible".

Pablo Ardanaz, gerente general de Sodimac, coincidió y añadió que la disrupción "no es algo nuevo", sino que se remonta al inicio de la historia de la humanidad. "Darwin lo decía: no van a sobrevivir los más fuertes o los más grandes, sino los que sepan adaptarse a los cambios", y siguió: "Faltan líderes que escuchen mucho a su gente, que tengan un estilo participativo".

"Se trata de la transformación de uno mismo como líder -afirmó Rosario Altgelt, CEO de Latam Argentina-. De esa forma, luego se contagia al resto de la organización." ¿Qué pasa cuando los líderes se encuentran con personas que no quieren contagiarse? Javier Goñi, gerente general de Ledesma, dijo que una posible solución es "tener mucha empatía" para poder "dejar de sufrir con la disrupción" y "aprender a convivir y disfrutar de las oportunidades que da". Admitió que habrá puestos que se perderán y puestos que se ganarán, y que es necesario adquirir herramientas para resolver cómo se gestiona eso.

En el mismo sentido, Maurizio Bezzeccheri, country manager de Enel Argentina, mencionó la palabra "inclusión" como requisito indispensable del liderazgo actual. "Los líderes tienen que saber contar una buena historia para que logre empatizar y entusiasmar, porque el desafío es inevitable", explicó.

Cavazzani agregó que, para detectar a las personas no disruptivas, recuerda siempre una frase que repite el fundador de Waze, Uri Levine: "Enamorate del problema, no de la solución". Subrayó que quienes ponen un freno en el cambio son, justamente, aquellos que se enamoran de la solución. "El problema está por encima de todo y las soluciones requieren cabeza y esfuerzo", añadió.

¿Y si existe alguien que se enamore constantemente de los problemas? "Probablemente se convierta en un problema", resaltó Ardanaz. "Yo diría más: enamorate de las oportunidades para poder buscarle siempre el lado positivo a cada situación", continuó. Por su parte, Altgelt expresó que también podría existir el enamoramiento hacia las amenazas. "El desafío más grande es transformarse a sí mismo y atreverse a ver esa amenaza para pensarse de manera distinta", apuntó.

Para terminar, cada ejecutivo dio su propia definición sobre qué es ser una industria en disrupción. "Es hacer las cosas de otra forma y disfrutar de lo nuevo", dijo Goñi. Siguió Cavazzani: "Aprovechar de forma positiva el cambio que no podemos evitar". Bezzeccheri definió: "Una empresa que es capaz de vivir en la cuarta revolución industrial, la digitalización". Altgelt consideró: "Es la valentía de aceptar que en la prueba y el error nos vamos a equivocar". Y cerró Ardanaz: "Disfrutar del desafío".

Sofía Terrile 

El libro que no debería leer el director de marketing de la competencia

SEO, SEM, redes sociales, branded content, display advertising, big data... La irrupción de nuevos actores, canales y herramientas está revolucionando el mundo del marketing. Al mismo tiempo, los clientes han tomado conciencia de su poder. Examinan y comparan día a día a las empresas. Muchos ni siquiera se quejan, simplemente cambian de opción. Así que hay que conocerlos mejor que nunca.

En este entorno tan cambiante, muchos directivos de las áreas comerciales, formados en estrategias y tácticas tradicionales, se preguntan si sus conocimientos se han quedado obsoletos e incluso si han dejado de ser competitivos en el mercado de trabajo.

El libro Marketing estratégico, coordinado por los profesores del IESE Julián Villanueva y Juan Manuel de Toro, trata de poner un poco de orden a este estado de confusión. Es la respuesta a la demanda de muchos de sus alumnos, que reclamaban un libro con todas las claves del marketing y de las ventas en la actualidad.

Se trata de un exhaustivo manual de más de 400 páginas que aborda todos los conceptos, estrategias y tendencias que debe tener en cuenta la política comercial de una empresa. Desde la elección y segmentación del mercado, el producto, la imagen y la gestión de la marca, el precio, los diferentes canales de distribución, la formación y dirección de los equipos de venta y la estrategia en Internet, las redes sociales y los dispositivos móviles.

Guía para tomar decisiones

El manual se estructura en torno a los cuatro apartados esenciales de cualquier plan de marketing: definición del mercado, diseño de la propuesta de valor, salida al mercado y generación de tráfico y captación de clientes en Internet. Diversos profesores y colaboradores del IESE se encargan de desgranar en los diferentes capítulos todos los elementos a tener en cuenta.

En el prólogo del libro se reclama "cordura" ante un contexto tan complejo: "ni todo es igual, ni todo es tan distinto". Es cierto que han aparecido nuevas herramientas, canales y servicios digitales que han cambiado las reglas de juego. Pero, aunque es cada vez más importante, no basta con ser un experto en marketing digital. Hay que dominar también otras herramientas tradicionales.

Los autores advierten que siguen existiendo vendedores de carne y hueso a los que hay que formar, evaluar y motivar; los anuncios televisivos continúan teniendo un impacto muy relevante en las ventas; los focus groups y encuestas todavía son útiles en las investigaciones de mercado, y sigue siendo imprescindible conseguir la aprobación de los directores financieros.

¿Qué vendemos?

Por eso, el libro aborda en sus dos primeros apartados todos aquellos conceptos básicos sin los cuales es imposible construir una sólida estrategia comercial.

En el bloque dedicado a la definición del mercado se explica cómo identificar, conocer en profundidad y valorar la importancia del segmento o segmentos del mercado que constituirán nuestro mercado potencial.

A partir de ahí, hay que diseñar la oferta comercial, es decir, definir cuáles son las características diferenciales del producto o servicio que queremos comercializar; proyectar y gestionar la marca que lo acompañará, y determinar el precio ideal (más información en "¿Cuáles el precio ideal de un producto?"). Son los elementos que repasa el segundo bloque del libro, centrado en el diseño de la propuesta de valor.

Un entorno inestable

El tercer apartado, que lleva por título "Salir al mercado", analiza cuál es la mejor estrategia para dar a conocer nuestra oferta. Y es en este punto donde los acelerados cambios en el entorno obligan a revisar muchos de los conceptos hasta ahora vigentes.

Frente a un entorno estable, conocido y manejable, con una competitividad controlada y una demanda superior a la oferta, nos encontramos con un escenario donde la oferta supera claramente a la demanda, una competitividad feroz, una segmentación cada vez más sofisticada, una gran dificultad para diferenciarnos, unos cambios tecnológicos que convierten rápidamente en obsoletos los productos y unos clientes cada vez más exigentes.

Nuevos medios y canales

Ya no se puede salir al mercado como se ha hecho hasta ahora. La proliferación de nuevos medios y modos de comunicar y la progresiva relevancia de la imagen han cambiado el modo de entender la publicidad, el marketing relacional, el patrocinio, las relaciones públicas, las centrales de medios y las agencias de publicidad.

También se han producido profundos cambios en la distribución a causa sobre todo de la concentración. Así, los distribuidores han pasado de depender de la estrategia del fabricante a tener la suya propia y muchas marcas se saltan a todos los intermediarios de su canal de distribución (mayoristas, tiendas especializadas...) para servir directamente al consumidor final.

En este contexto, las empresas redefinen constantemente su estrategia de distribución, replanteándose si deben elegir canales directos o indirectos, si la cobertura tiene que ser intensiva o exclusiva, cómo pueden adquirir poder en el canal y la mejor forma de gestionar los conflictos.

El cliente sigue siendo el bien más preciado

En un entorno donde diferenciarse es cada vez más difícil, hace falta un nuevo enfoque de las ventas basado en "atraer, vender, satisfacer y fidelizar al cliente".

Hay que pasar del marketing de conquista vigente hasta ahora a un marketing de retención. El objetivo de las compañías no es simplemente provocar una repetición de compra. Los programas de aftermarketing surgen para establecer una relación duradera con el cliente.

Los equipos de venta deben cambiar el chip y pasar de un modelo transaccional a otro relacional. Y para lograrlo se precisa un marketing cada vez más creativo, que ofrezca un mayor valor y que no se centre exclusivamente en la captación de nuevos clientes.

No sin un plan de marketing digital

La última parte del libro, centrada en la generación de tráfico y captación de clientes en Internet, recalca la necesidad de dotarse de un plan de marketing digital, que aborde la estrategia en Internet, redes sociales y dispositivos móviles.

El capítulo sobre estrategia y generación de tráfico en la web aborda las mejores alternativas para generar una mayor visibilidad de nuestros productos o servicios y para conseguir un contacto más cercano con los clientes (más información en "El ABC de la popularidad en Internet").

También se dedican capítulos específicos a otros aspectos básicos de un plan de marketing digital, como la generación de tráfico a una web mediante las técnicas SEO y SEM, las campañas de display o branding y la promoción del producto o servicio en medios sociales digitales.

El último capítulo está dedicado a la estrategia móvil, que los autores consideran el futuro del marketing digital. Y es que cada vez más usuarios buscan y compran únicamente a través de los dispositivos móviles. De hecho, si quieren sobrevivir, las empresas deberán adaptar sus estrategias a estos nuevos hábitos (más información en "Marketing móvil: ¿mejor una webadaptada o una aplicación?").

Julián Villanueva y Juan Manuel de Toro

El mensaje de Bill Gates para los universitarios que quieren cambiar el mundo

En una carta dirigida a los graduados universitarios, el filántropo y cofundador de Microsoft da consejos a quienes salen al universo laboral con la ilusión de dejar su huella y lograr un mundo mejor.

Ampliamente conocido por su fortuna derivada de las ganancias de Microsoft, Bill Gates destaca también por emprender con sus labores de emprendimiento con los jóvenes.

Ésta es la carta que envió Bill Gates a todos los jóvenes que han terminado su carrera universitaria y tienen altas expectativas para el mundo laboral que les espera:

Estimada Clase de 2017… ¡Felicitaciones! Han logrado algo que nunca logré hacer: obtener un título universitario.

Entre tu orador de graduación (NdT: se refiere a la persona que habla ante los estudiantes el día en que reciben su título universitario) y cada tía y tío en tu fiesta, estoy seguro de que estás recibiendo un montón de consejos. A riesgo de sumarme, pensé en compartir algunos pensamientos.

Los nuevos graduados universitarios a menudo me piden consejo de carrera. Tuve la suerte de estar en mis 20 años cuando la revolución digital se estaba poniendo en marcha, y Paul Allen y yo tuvimos la oportunidad de ayudar a darle forma. (Lo que explica mi falta de un título universitario -salí de la escuela porque temíamos que la revolución pasara sin nosotros).

Bill Gates y Paul Allen los fundadores de Microsoft, posan con las computadoras de escritorio que existían cuando ambos lanzaron su sistema operativo.

Si yo estuviera empezando hoy y buscando la misma clase de oportunidades para hacer un gran impacto en el mundo, consideraría tres campos:

El primero es la inteligencia artificial: tenemos que empezar a aprovechar todas las formas para hacer que la vida de las personas sea más productiva y creativa.

El segundo es la energía: hacerla limpia, asequible y confiable será esencial para combatir la pobreza y el cambio climático.

El tercero es la biociencia: que están llenas de oportunidades para ayudar a las personas a vivir vidas más largas y saludables.

Pero algunas cosas en la vida son verdaderas sin importar qué carrera elijas. Ojalá hubiera entendido mejor estas cosas cuando salí de la escuela. Por un lado, la inteligencia no es tan importante como pensé que era, pues toma muchas formas diferentes.

Bill Gates con tan solo 26 años, cuando lanzó su sistema operativo de Microsoft, MS-DOS, en ese momento en ejecución en los ordenadores personales de IBM.

En los primeros días de Microsoft, creía que si podía escribir un gran código, también podía administrar a la gente bien y llevar un equipo de marketing o asumir cualquier otra tarea. Me equivoqué sobre ello. Tuve que aprender a reconocer y a apreciar los diferentes talentos de las personas. Hazlo cuanto antes, si no lo haces ya, más rica será tu vida.

Otra cosa que desearía haber entendido mucho antes es la verdadera desigualdad. No la vi de cerca hasta mis 30 años, cuando Melinda y yo hicimos nuestro primer viaje a África. Nos quedamos impactados con lo que vimos. Cuando volvimos, nos dimos cuenta cuánto aprendimos. Impactó en nuestras mentes que millones de niños estaban muriendo de enfermedades de las que a nadie se ocupa, incluso en los países ricos. Pensamos que era lo más injusto del mundo. Nos dimos cuenta de que no podíamos esperar para involucrarnos y tuvimos que empezar en cuanto regresamos.

Bill y Melinda Gates dedican parte de su fortuna a labores humanitarias porque creen que “todos deben tener las mismas oportunidades”.

Ahora saben mucho más que yo cuando tenía su edad. La tecnología te permite ver los problemas de una manera que mis amigos y yo nunca pudimos, y puedes ayudar en formas que nosotros nunca pudimos. Puedes comenzar a combatir la desigualdad, ya sea en tu propia comunidad o en un país lejano.

Mientras tanto, les animo a rodearse de personas que les desafíen, les enseñen y les empujen a ser mejores personas. Melinda hace eso por mí, y yo soy una mejor persona para ella. Al igual que nuestro buen amigo Warren Buffett. Mido mi felicidad viendo si las personas cercanas a mí son felices y me aman, y por la diferencia que hago en la vida de otros.

Durante años Bill Gates ha apoyado a los más graduados universitarios a crecer profesionalmente y a explorar en sus capacidades personales.

Si pudiera dar a cada uno de ustedes un regalo de graduación sería "Los ángeles que llevamos dentro", de Steven Pinker. Después de varios años de estudio, es posible que no estés deseando leer un libro de 700 páginas, peor pongan este en su lista de lectura para hacerlo algún día. Es el libro más inspirador que he leído.

Libro motivacional que Bill Gates considera todos debieran leer.

Pinker defiende el argumento persuasivo de que el mundo está mejorando, que estamos viviendo en el momento más pacífico de la historia humana. Esto puede ser difícil de entender, especialmente ahora. Cuando le dices a la gente que el mundo está mejorando, a menudo te miran como si fueras ingenuo o loco.

Pero es verdad, y una vez que lo entiendes, empiezas a ver el mundo de manera diferente. Si piensas que las cosas están mejorando, entonces quieres saber más que funciona, para poder acelerar el progreso y difundirlo a más personas y lugares.

No significa que ignores los serios problemas que enfrentamos. Simplemente significa que creas que pueden ser resueltos, y que te muevas para actuar en función de esa creencia.

Este es el centro de mi cosmovisión. Me sostiene en tiempos difíciles y es la razón por la que todavía amo mi trabajo filantrópico después de más de 17 años. Creo que puede serlo para ti.

Buena suerte a todos. Este es un momento increíble para estar vivo. Espero que lo aprovechen al máximo.

Fuente: Infobae

Inteligencia artificial, mucha publicidad pero poca aplicación

Jensen Huang, CEO de Nvidia, habla las transformaciones que pueden ocurrir con inteligencia artificial en la conferencia de desarrolladores organizada por su compañía en San José, California. Pero dice que todavía no se ha incorporado en el software de la mayoría de las empresas.

A pesar de los millones de artículos que le dedica la prensa a la Inteligencia Argiticial, la verdad que esa tecnología sigue siendo bastante poco común. La usan en abundancia empresas como Google, Amazon y Facebook pero no muchos más.

Las compañías tecnológicas y la comunidad inversora hace tiempo que viene invirtiendo montañas de dinero en inteligencia artificial, inversiones que también llegaron a Nvidia. Los ingresos de la compañía treparon cuando comenzó a fabricar hardware adaptado para algoritmos de máquinas con capacidad de aprender y autos autónomos.

En la conferencia anual de desarrolladores realizada la semana pasada en California, Huang dijo que la revolución de las máquinas con capacidad de aprender está apenas en sus comienzos y que su futuro depende de la regulación.

Una de las industrias que más se va a transformar es la automotriz. Diez de las empresas más grandes del mundo están en esta conferencia hoy. La segunda industria es la de la salud y el impacto sobre la sociedad va a ser grande. La información sobre salud está muy desestructurada paro ahora las computadoras pueden entenderla para mejorar las predicciones y los diagnósticos de los médicos.

Cuando hablamos de vidas humanas siempre hay desafíos regulatorios, pero no podemos ignorar el impacto de una tecnología que trae resultados de 10 a 1.000 veces mejores. Yo confío en que las mentes sensatas van a advertir los beneficios de esta tecnología  y la pondrán en manos de médicos y clínicos y radiólogos para que puedan hacer mejor su trabajo.

Verdaderamente creo que en el largo plazo la forma en que manejen los autos con Inteligencia artificial será muy similar a la forma en que manejan los seres humanos. Cuánto nos va a llevar llegar hasta ahí todavía no se sabe. Pero vamos a llegar.

Fuente: Mercado

¿Cómo crear una fábrica de líderes en la empresa Pyme?

Fuente: Newsletter CAMEeducativ@ - Mayo 2017

El propósito de este artículo es el de mostrar cómo se puede crear una fábrica de líderes en la empresa Pyme, tomando como base una serie de consejos.

Los sistemas de gestión que se construyeron históricamente no sólo han quedado obsoletos sino que se han convertido en un riesgo porque no son capaces de dar respuesta al reto de nuestro siglo: la innovación.

El nuevo concepto de competitividad basado en la innovación está muy relacionado con el desarrollo y el uso de nuevas tecnologías, pero sobre todo con la gestión de las personas y sus ideas.

No obstante, crear la capacidad organizativa de innovar es el más complejo de todos los desafíos del directivo. Por ello, los directivos deberán apostar a la creación de una nueva generación de líderes transformadores que estén distribuidos por la organización Pyme.

Entonces, siguiendo a Virginio Gallardo (autor de Liderazgo Transformador), veamos algunas recomendaciones para conseguir crear una fábrica de liderazgo.

Medir

No basta con establecer cuál es el camino, dar técnicas y explicarlo, sino que se debe medir el avance hacia la meta.

La medición se puede realizar a través de la evaluación de perfiles de competencias, los estilos de liderazgo y el análisis de la cultura organizativa mediante cuestionarios, observando el comportamiento de los directivos en las redes sociales y focalizando su potencial.

Multienfoque

El desarrollo del liderazgo exige utilizar diversas metodologías (talleres, “mentoring” y “coaching”) a la vez. Estos sistemas de desarrollo deben estar relacionados con los sistemas de gestión de la empresa (promoción, desempeño, retribución y comunicación).

Las nuevas herramientas tecnológicas que se engloban bajo el nombre de redes sociales internas, que permiten el autoaprendizaje continuo o los grupos de práctica, son las que irán ganado más importancia.

Perseverancia

En general, las empresas gastan más tiempo buscando el próximo nuevo concepto de administración, sin hacer un seguimiento de lo que acaban de enseñar a su gente.

Para los altos directivos su esfuerzo en el proceso de cambio consiste en anunciar el cambio. Luego preguntan por qué no ocurre el cambio. No entienden que la implementación del cambio requiere tenacidad y seguimiento.

Multinivel

El liderazgo transformador no es exclusivo del directivo: cuantos más líderes tenga una organización Pyme más preparada estará para el cambio. Todos deberíamos ser líderes.

Finalmente, es necesario:

• Ser humilde para reconocer la necesidad del cambio y tener la tenacidad para implementarlo, adelantándonos a nuestros competidores.
• Apostar a que la organización Pyme establezca rigurosas bases de desarrollo, antes que la vía rápida del despido. 

Rodolfo Salas 

El barómetro APGAR para la detección de estrés en el trabajo

Thomas Hellwig, Caroline Rook, ElizabethFlorent-Treacy y Manfred F. R.Kets de Vries, en hbr.org del pasado 26 de abril, destacan que en un estudio reciente que analiza el estrés asociado al trabajo en los años 2015 y 2016 se ha comprobado que éste es el responsable del 37% de los casos de enfermedad y de la pérdida del 45% de los días de trabajo debidos a enfermedad. Los dos principales factores causantes son:

a).- La presión de la carga de trabajo, incluyendo plazos límites muy cortos y exceso de responsabilidad.

b).- Falta de apoyo directivo.

Estos resultados ponen de manifiesto la necesidad de un equilibrio en la presión por obtener un alto desempeño, ya que ésta va a ser eficaz hasta un punto no bien definido. El estrés positivo, también conocido como “euestrés” sirve para que las personas se mantengan con energía y alerta, pero la frontera entre este tipo de estrés y el que es perjudicial se cruza rápida e inesperadamente sorprendiendo tanto a los responsables como a los empleados sin la preparación adecuada. Todos tenemos un punto de inflexión, que depende tanto de factores fisiológicos como psicológicos, a partir del cual la presión o el estrés nos conduce a una disminución del desempeño y que si no se trata puede acabar ocasionando burnout.

Aunque el estrés en el trabajo es un problema, como hemos visto, no se suele abordarse en los equipos directivos a pesar de los grandes costes que tiene para las organizaciones. Los autores, inspirándose en la aviación y en las mejores prácticas médicas han desarrollado un protocolo para ayudar a su detección en el mundo laboral, que han llamado el barómetro APGAR para el estrés (el test de APGAR se utiliza para analizar rápidamente la situación de salud de los recién nacidos: es un examen clínico en el que se valoran cinco parámetros).

El barómetro facilita una serie de recomendaciones para facilitar a los líderes a reflexionar sobre y a articular soluciones para evitar los factores que conducen en última instancia al burnout. Se centra en cinco áreas de sobrecarga potencial de presión que son:

1.- A por apariencia (appearance): ¿Cuál es la apariencia física de la persona? ¿Parece estar muy cansada? ¿Ha perdido o ganado peso? ¿Existe alguna señal que indique que está abusando de alguna sustancia tóxica?

2.- P por desempeño (performance): una disminución en el mismo puede estar ligada a un malestar creciente. Por otro lado un esfuerzo forzado para exceder en su desempeño, convirtiéndose en un adicto al trabajo, puede ser otra señal de atención.

3.- G por incremento de la tensión (growth tensión): ¿Parece que el profesional se aburre o por el contrario está sobrepasado?

4.- A por control emocional (affect control): todos tenemos buenos y malos días pero somos capaces de regular nuestras emociones de forma que son adecuadas para el mundo laboral. Los cambios mantenidos y notorios de nuestro estado emocional, principalmente los estallidos emocionales o las alteraciones súbitas del mismo, pueden estar relacionados con una sobrecarga de presión física y psicológica.

R por relaciones (relationships): las relaciones personales son una parte fundamental de la salud mental. En situaciones de incremento del estrés es posible observar un deterioro de la calidad de las relaciones en el trabajo, que pueden llegar a l aislamiento social.

Si se observa que un profesional está mostrando cambios preocupantes en una o más de las dimensiones mencionadas puede ser arriesgado ignorarlos. Los directivos deben mantenerse alerta para actuar al detectar las señales y para crear mejores lugares de trabajo.

Isabel Carrasco

Equipos motivados y en constante evolución

Hace un par o tres de años aproximadamente, me sucede un hecho peculiar y, sinceramente, tengo que confesar que cada vez me pone más nervioso. Lo que me pasa es lo siguiente:

Me encuentro con muchas personas y algunas de ellas me hacen comentarios tales como:

¡Venga Albert! ¡Muy bien tío!

¡Sigue así!

¡Ánimos!

Y utilizando otras palabras, frases o afirmaciones de todo tipo, con un objetivo común, ¡motivarme!

Después de esta situación, me empecé a preguntar:

¿Parezco que esté desmotivado?

¿Proyectan en mí su falta de motivación?

Me puse a estudiar cuál era la diferencia entra esas personas, si necesitaban motivación y cuáles se motivaban a sí mismas. Analicé qué era lo que hacía que algunas actuaran como mamut culpando al mundo (o a sus empresas) de sus problemas o propias incompetencias para asumir su control vital. En el otro extremo, interactué con muchas personas que tenían en sí mismas la motivación para transformarse y evolucionar continuamente, lo que denomino, personas con mentalidad sapiens o mentalidad transformadora.

Luego me di cuenta que cuando a una persona ya motivada le fallaba su idea, reto o proyecto, tenía la capacidad de volver a recuperar su pasión e ilusión para seguir motivado continuamente y sobre todo, para continuar evolucionando.

Luego me surgió otra pregunta importante:

¿Pasa en todo tipo de organizaciones?

Mi respuesta es afirmativa después de confirmarlo con ellos. La motivación y la evolución constante es necesaria en un deportista, en una persona de una tienda, en un operario de fábrica, en comités de dirección o más fácil aún, en cualquier lugar dónde haya un ser humano.

Después de escribirlo en mis dos primeros libros, ‘Mamut o Sapiens’ y ‘La parálisis que activa’ creí que era el momento de investigar y deducir cómo lo hacían los colectivos de personas, especialmente, para motivar lo justo y necesario y más importante aún, que las personas y la organización sigan evolucionando constantemente poniendo en la valor la Sapiens Mindset que implica un nuevo paradigma.

De todo esto aprendí que para conseguir que una persona, colectivo de personas u organización estén motivados y sobre todo, quieran evolucionar constantemente, hacen falta cinco transformaciones que ya se explicaron en ‘Tropa Sapiens’:

De tarea a reto

De líder a referente

De miembro a embajador

De contenidos a herramientas

De manada a tropa

La 1a transformación es de tarea a reto.

Las personas necesitan retos para poder ilusionarse y estar motivadas, por este motivo además de sus tareas diarias, hay que ser capaces de crear una visión poderosa que se puede fraccionar en retos más pequeños para repartir a nuestros colaboradores y así disparar su motivación oculta, convirtiendo su actitud mamut en actitud sapiens.

La 2a transformación es de líder a referente.

El problema de un colectivo, e incluso el de un país entero, es cuando la gente mira hacia arriba y sólo ve a líderes que están liderando pero ninguno se identifica con ellos. Por este motivo, los jefes deben ir un paso más allá y crear un entorno para que su gente le escoja a ellos para ser algo más que sus líderes, ser sus referentes.

Este referente además de facilitar retos a su gente, sabe ayudarles a desarrollar su talento y sobre todo, el miembro del colectivo debe escoger a su líder como referente.

La 3a es de miembro a embajador.

Si a un empleado que sólo tiene tareas rutinarias y a un líder, les proporcionamos un reto y un proceso de crecimiento personal, este miembro escogerá la organización como espacio de futuro y gracias a ese derecho de escoger, se convertirá en embajador de la organización. Y esto sirve en cualquier colectivo.

Siempre pasa de esta forma, sino preguntarse:

¿Qué le pasa a un niño que no identifica a su padre como padre?

¿Qué le pasa a un trabajador que no identifica a su jefe como jefe?

Y así tantos y tantos casos que seguro que todos podemos conocer.

La 4a transformación es de contenidos a herramientas

La era del contenido es necesaria pero la transformación digital y la complejidad del entorno VUCA en que estamos inmersos, me refuerza la opinión personal de que los contenidos ya no bastan pues aún teniendo contenidos, la gente sigue cometiendo los mismos errores. Por este motivo, considero que la revolución es ser capaces de crear herramientas que sirvan para convertir ese contenido en realidad.

Perdonar ahora un breve inciso con un caso práctico y real que os animo a ejercitar.

En Twitter, Linkedin o en otras plataformas, la gente comenta que el fracaso es una oportunidad de aprender pero seguimos igual y sino preguntarse:

¿Se permite hablar del fracaso en mi empresa?

¿Pongo el fracaso como eje de desarrollo de talento?

¿Los directores de la empresa explican sus propios fracasos?

Casi todas las respuestas serán NO NO NO

Por este motivo, hace años me inventé una herramienta que llamé currículum fracasional destinada a explicar cómo aprender del fracaso y os aseguro, que quién utiliza esta herramienta se empieza a transformar de una forma muy considerable. Os lo aseguro, llevo promulgándola desde 2011 y es muy útil.

Os adjunto un video por si deseáis mirarlo: https://youtu.be/oX5MZIDcDrk

Una vez hayáis elaborado vuestro curriculum fracasional viviréis en primera persona los beneficios de los contenidos y las maravillas de una buena herramienta.

La 5a y transformación definitiva, debemos pasar de manada a tropa.

Si seguimos dando sólo tareas a nuestros miembros, se desmotivaran y todo el equipo se acabará convirtiendo en una manada que se acabará extinguiendo, y más aún en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el nuestro.

Si apostamos por proporcionar retos a los miembros de nuestra organización para que se conviertan en embajadores, se vincularan a la empresa y a sus referentes. Además, ellos mismos pedirán o crearán herramientas a su alcance para entonces, acabar creando una tropa sapiens, capaz de estar motivada por sí sola y en constante evolución.

Soy consciente que todo esto no es fácil, pero más difícil es la gestión si no se hace, pues detrás de la extinción no se sabe lo que hay. Para finalizar, una reflexión que para mí es clave en los colectivos exitosos:

‘Cazad antes de que os cacen’

El mundo actual requiere equipos que sean capaces de cazar sus retos, que sean capaces de ser proactivos y no esperar que las cosas pasen por sí solas. Si aun así, los resultados tardan en llegar, mientras tanto cacen para sobrevivir.

En resumen,

Transformen sus colectivos ofreciendo retos, proporcionando referentes, empoderando a los embajadores, creando herramientas para que al fin y al cabo, podamos crear tropas que trascienden con el tiempo.

Alberto Ribas Trullols

El modelo sueco: incorporar al trabajo pausas para la charla informal

Tomar un café con los compañeros y también con el jefe mientras se charla de temas extralaborales está bien visto en el país nórdico, uno de los más competitivos.

Primera situación. Tres empleados, una mujer y dos varones, se encuentran tomando café y charlando animadamente, junto a la máquina expendedora. De una puerta lateral sale un directivo, saluda cortés y discretamente, y continúa su camino rumbo a su oficina. Los tres empleados apuran el resto de bebida que queda en sus vasitos de plástico, se deshacen de ellos y se dispersan con prontitud, cada uno a su puesto de trabajo.

Segunda situación. También tres empleados, con la misma composición de género. Un directivo aparece por una puerta lateral, rumbo a su oficina. Saluda, se detiene junto a la máquina expendedora, se provee de su propio café y se queda charlando con el pequeño grupo de empleados. Conversan animadamente, hasta que cada uno va a su puesto.

La primera situación puede desarrollarse en cualquier país del mundo y, obviamente, con mucha frecuencia en nuestro país. La segunda, en Suecia, o en empresas filiales internacionales del mismo origen. Es una práctica habitual, que hasta tiene un nombre propio: se llama "fika". Emelie Gallego, agregada cultural de aquel país en España, explica en una nota para el diario El País: "Fika es un fenómeno social. Es tomarse un café o un té, pero también es una razón para socializar, es un momento de calidad con los compañeros de trabajo". Una improvisada traducción cultural a nuestras tierras sería compartir un mate en horario laboral. Agrega: "Ese ambiente más familiar fortalece los lazos entre compañeros, pero también los directores están presentes. La cultura empresarial en Suecia es, en general, bastante cercana y poco jerárquica".

Imaginemos el pensamiento oculto del directivo de la primera situación: "Esta gente se la pasa tomando café, en vez de trabajar". El otro directivo, el sueco, sabe que podrán estar hablando del partido de fútbol de ayer, la reunión de mañana, o la solución a algún problema administrativo. Dos percepciones diferentes, en donde la pausa cafetera está, no solo incorporada, sino alentada. Valga apuntar, a esta altura, que Suecia se encuentra entre uno de los países más competitivos del mundo, según el Foro Económico Mundial.

Curiosamente, en nuestra cultura, cuando se quieren resolver asuntos delicados o estimular un acercamiento en otros términos, la salida es: "¿Vamos a tomar un café?" Pero en la esquina, o a mitad de cuadra, muy excepcionalmente en el lugar de trabajo. Es la segmentación de los espacios, como señalara Michel Foucault. Y los tiempos, podríamos agregar.

Flexibilizar estas fronteras tan rígidas puede ser beneficioso, no solo por la productividad sino por la calidad de vida en general. La consultora española Ana Verdún acierta cuando afirma que estas prácticas del café compartido "ayuda a trabajar cuando trabajas y a descansar cuando descansas, porque, en otro ambiente más restrictivo, mientras estás frente al ordenador piensas en el receso y, cuando estás tomando el café, no puedes desconectar del todo aquello que te queda por hacer".

En verdad, el trabajo -muy especialmente el intelectual- no tiene límites preestablecidos ni pueden imponerse con una rigurosa cuadrícula de tiempos y lugares. Si hubiera que fichar, por ejemplo, todos los momentos dedicados a resolver problemas laborales, habría que poner, en muchos casos, una tarjeta-reloj al lado de la ducha. Lo que podríamos llamar "el modelo sueco", no es para nada descartable. Solo se necesita entender que el futuro del trabajo apunta más a la libertad que a las restricciones.

Jorge Mosqueira

Adicción a Internet y celulares

"Como cultura hemos cruzado el punto máximo del uso excesivo de la tecnología", dijo el doctor David Greenfield en una entrevista con The Christian Science Monitor.

"Mi novio y yo nos pasamos anoche todo el tiempo concentrados cada uno mirando el teléfono. Él tuvo durante toda la noche toda su atención centrada en su tableta. No tengo ni idea qué miraba con tanto interés, supongo que deportes, pero yo estaba demasiado metida en mi teléfono para preocuparme. Mi maravilloso iPhone 6, mi elegante caja mágica, mi portal hacia todas las dimensiones.

Con mi novio compartimos anoche espacio, oxígeno y sofá. Pero no compartimos ni interés, ni intimidades ni charla casual. Para eso están nuestros dispositivos tecnológicos".

Así comienza en The Times una columna escrita por Polly Vernon en la que admite, palabras más, palabras menos, que su verdadero amor es su teléfono.

Tal vez si alguna otra persona se decidiera a ser absolutamente honesta consigo misma admitiría algo parecido.

Hay una adicción a la tecnología y al internet que comenzó a manifestarse a principios de la década de los 90. Uno de los primeros en reconocer esto como adicción fue el doctor David Greenfield, quien ha creado el Center for Internet and Technology Addiction (CITA) donde trata a pacientes de todos los rincones del planeta sobre problemas de dependencia y abuso de la tecnología, porno y videojuegos.

"Lo que la gente no advierte es que su teléfono está moldeando sus vidas, las está condicionando", dice. "Como cultura hemos cruzado el punto máximo del uso excesivo de la tecnología", dijo en una entrevista con The Christian Science Monitor.

Según él Internet es la máquina tragamonedas más grande del mundo y, en lugar de hacernos más eficientes como creemos muchos, El opina que el abuso nos distrae y nos dispersa.

La adicción a Internet es un problema similar a la adicción a cualquier sustancia y también similar a la adicción a los juegos de azar, dice Greenfield. En algunos casos extremos se hace necesario tratarlos para que los sujetos vuelvan a conectarse con el mundo físico y con las personas que los rodean. Para eso existe el centro.

Fuente: Mercado

Talent Analytics: ¿tendencia o realidad?

En un momento de incertidumbre como el actual en el que los recursos en muchas ocasiones son limitados, el concepto de productividad se ha convertido en algo esencial para la supervivencia de las organizaciones. Como consecuencia, el establecimiento de objetivos, estrategias y acciones pierde sentido si no va directamente ligado al análisis y medición de los resultados.

Y si tenemos en cuenta que las personas son el bien más preciado sobre las que se sustenta la productividad de las empresas, la necesidad de integrar procesos analíticos en la función de Recursos Humanos se hace cada vez más necesaria a la hora de poder predecir líneas de actuación futuras de manera exitosa.

La  evolución de la función de los RR.HH. y su aproximación a la estrategia y objetivos empresariales ha traído consigo una serie de conceptos analíticos interrelacionados entre si y cada vez más adoptados por este ámbito:

• “Big Data”: Este concepto novedoso aparece recurrentemente como una de las tendencias que transformará la gestión de los RRHH en los próximos años. La posibilidad de analizar e interpretar un gran volumen de información relacionada con los empleados, permitirá en un futuro gestionar el talento de una manera mucho más precisa y fundamentada en datos objetivos.
• “Cuadros de Mando” o Balance Scorecard. Nuevas herramientas que fundamentadas en el análisis de datos permiten monitorizar factores que resultan estratégicos para las compañías dependiendo de cuál sea su estructura, dimensión o actividad.  Estos cuadros de mando permiten la visualización y representación de la información a través de indicadores de gestión, facilitando el análisis de las principales variables relacionadas con la gestión de las personas.
• Para poder configurar los cuadros de mando, será necesario el establecimiento de “Indicadores Clave de Desempeño” o Key Performance Indicators” (KPI´s), cuyo objetivo es cuantificar aquellos aspectos que reflejan el rendimiento de una organización. El uso de estos indicadores resulta especialmente beneficioso para medir acciones que resultan complejas de cuantificar y permiten disponer de un sistema de información automatizado y permanentemente actualizado.  En el ámbito de los RR.HH. estos permiten alinear las acciones con los objetivos y estrategia de negocio de la compañía, uno de los principales retos de la función de RRHH de hoy en día, evaluando los distintos escenarios para la toma de decisiones y midiendo posteriormente el grado de cumplimiento de las acciones.

De la estrategia a la acción

Una vez expuesta la teoría se nos plantea la cuestión sobre ¿cuál es la utilidad de todos estos conceptos analíticos para la función de los Recursos Humanos?

En el caso de los KPI´s, detectar las cualidades de los empleados con alto grado de desempeño e integrarlas en los procesos de selección, conocer los motivos de baja  de las personas clave para evitar así la fuga de talento o diseñar planes de compensación motivadores para aumentar el grado de productividad de la plantilla, son algunos ejemplos concretos que nos pueden ayudar a comprender cómo el uso de indicadores en RR.HH. resulta  clave a la hora de predecir líneas de actuación futuras.

Los KPI’s serán definidos por cada organización en función a sus necesidades y a las características de sus negocios, a modo de ejemplo:

• Genéricos: gastos de personal, horas trabajadas, número de empleados activos, ventas por empleado, rotación de personal.
• Resultados: productividad, beneficio, retribución variable, horas extras, contrataciones externas.
• Competencias: mejores prácticas, habilidades estratégicas, competencias claves, personal no cualificado, titulados.
• Motivación: nº de trabajadores con bono, índice de satisfacción, formación.
• Clima Laboral: absentismo, rotación de personal, despidos voluntarios.
• Selección: coste y tiempo medio por proceso de selección, nº de entrevistas por contratación.

Pero ¡cuidado! ya que todos los expertos coinciden en que lo más crítico para el éxito en la implantación de los KPI´s residirá en algunos aspectos que deberán ser tenidos en cuenta:

• Los KPI´s requieren definir una estrategia previa alineada con los objetivos de negocio para dirigir a la organización hacia el resultado deseado.
• La identificación y definición de indicadores adecuados y el conocimiento de la relación causa-efecto que existe entre ellos, será fundamental para llevar a cabo un buen análisis y una correcta toma de decisiones.
• La organización debe entender fácilmente en qué consiste cada indicador y qué valor tiene asociado.
• Los KPI´s deben ser accesibles y fáciles de procesar mediante soluciones tecnológicas.

Próxima asignatura pendiente

Aunque la mayoría de las compañías ya son conscientes de la necesidad de integrar herramientas analíticas en sus procesos, parece que todavía queda mucho camino por recorrer. Según el último informe de la consultora Deloitte “Tendencial Globales en Capital Humano 2015” el uso y análisis de información en el ámbito de los Recursos Humanos presentó una de las dos brechas más importantes detectadas en las organizaciones.

Según concluye este informe, los datos y la analítica son  aspectos clave para superar muchos de los retos actuales de RR.HH. tales como el compromiso, liderazgo, aprendizaje o reclutamiento. Las compañías que sean fuertes en analítica de RR.HH. y talento, estarán mejor preparadas para competir en los próximos años. Las organizaciones deberán invertir en esta nueva disciplina, integrarla al resto del negocio y reforzar las capacidades de sus equipos.

En esta misma línea se sitúa otro reciente informe “Tendencias vs. Estrategia” elaborado por la revista ORH,  en el que la inversión en Talent Analytics aparece situado el penúltimo lugar dentro de las 10 prioridades de los profesionales de RR.HH. para 2015. Para un 25% de las empresas encuestadas la inversión en éste área no se contempla a corto plazo.

No cabe duda por tanto que para superar estos nuevos retos la analítica debe estar integrada tanto en los procesos como en las soluciones tecnológicas de gestión del talento, algo que sin duda contribuirá a que la función de RR.HH. adopte un papel protagonista en sus organizaciones contribuyendo de forma activa a  aumentar el valor de sus compañías.

Guadalupe García-Soto