Las preguntas exigen respuestas. Las respuestas que solían esperarse semanas por correo, ahora toman solo una fracción de segundo. Seamos realistas, estamos corriendo más rápido y trabajando más duro y más horas que nunca antes. Exigimos más de los demás y, a la vez, a nosotros también se nos exige más. Nos enfrentamos a plazos (o fechas límite), respuestas, presupuestos, preguntas, relaciones interpersonales, actitudes y, lo peor de todo, al cambio. La acumulación de todo ello es más de lo que podemos manejar, por lo que nos llenamos de estrés.
A veces el estrés puede ser bueno. De hecho, me gusta un poco de estrés. Porque me obliga a tomar decisiones firmes con rapidez y me permite aclarar asuntos antes de lo previsto. Pero, si no controlo el estrés en mi vida, la cosa se pone fea. Tiendo a paralizarme, a perder el enfoque y a dar respuestas breves y ásperas. Y si dejo que el estrés se me salga de control, casi siempre termino hiriendo a otros, tanto como a mí mismo.
Por tanto, ¿cómo podemos nosotros cual líderes aliviar nuestro estrés en maneras saludables?
Durante el último par de semanas, un colega y yo, hemos estado hablando sobre el estrés y en cuanto a cómo aliviar el que sentimos. Así como tratamos con diferentes plazos y asuntos, ambos lidiamos con el estrés de manera distinta.
A continuación les presento algunas maneras con las que trato el estrés. Espero que también puedan ayudarle a aliviar algo del que usted sufre en su lugar de trabajo.
Cortar el césped del jardín. Me encanta cortar el pasto, porque solo estamos el patio, mi corta césped y yo. Puedo ver resultados inmediatos en mi trabajo y tengo dos horas de meditación sin interrupciones para hablar conmigo mismo acerca de los asuntos en los que estoy trabajando.
Escribir. Cuando estoy muy molesto y estresado por algo, me encanta fingir que estoy escribiendo un correo electrónico y que desahogo mis frustraciones. Lo escribo todo, lo borro, lo escribo de nuevo y luego lo leo todo de una manera fresca. Muchas veces lo leo completamente y me río de lo estúpido que debo lucir al estresarme por nada. (Nota: Asegúrese de no tener escrito el nombre de alguna persona en la dirección del receptor del correo electrónico, ni en el espacio donde se escribe «Con copia a»; déjelos en blanco, por si acaso lo envía accidentalmente).
Reírme. Hágase el tonto y ríase de usted mismo. Mi jefe, Tod Shuttleworth, y yo lo hacemos a menudo, en especial cuando viajamos. Trabajamos muy duro, pero también sabemos que tenemos que hacernos reír uno al otro. Observe la forma en que interactuamos en Twitter la próxima vez que viajemos.
Ejercitarme. Salgo a caminar. Me levanto, en el interior de la oficina, y camino hasta el otro lado del edificio, luego me devuelvo. El rápido cambio de escenario me permite reenfocarme cuando regreso a la oficina.
Unas vacaciones de dos minutos. A veces apoyo mi cabeza hacia atrás, cierro mis ojos y recuerdo algo que me haga sonreír. Puedo escapar y encontrar un «lugar feliz» que me permite disminuir el ritmo cardíaco en el momento en que abro mis ojos de nuevo.
Organizar mi escritorio y mi pizarra. Me deshago de las cosas que se me han acumulado. En el momento en que las puse ahí me parecieron importantes y lo son mientras estén en mi escritorio. Pero ahora, tres semanas más tarde, al revisarlas todas me doy cuenta de que ese problema está resuelto. Y hago lo mismo con mi pizarra, la borro y bosquejo un plan.
Pruebe una de estas sugerencias la próxima vez que se encuentre bajo estrés. Me encantaría saber qué le dio resultado o si tiene un secreto para aliviar el estrés.
Por días menos estresantes, mis amigos.
Larry A. Downs
lunes, septiembre 30, 2013
domingo, septiembre 29, 2013
Un enfoque de operaciones más humanista
Aunque las empresas conocen sobradamente la importancia del factor humano, en la práctica predomina una visión centrada en los costes y la mejora de la productividad a corto plazo. Lo malo es que ahorrar en los empleados suele dar lugar a menos y peores recursos, lo que a su vez deriva en una peor ejecución operativa, con la consiguiente reducción en ventas y rentabilidad.
Para romper este círculo vicioso, la nota técnica "El factor humano y organizativo en la dirección de operaciones", de los profesores del IESE Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodríguez-Lluesma, propone una revisión exhaustiva y crítica de las políticas y prácticas operativas comúnmente aplicadas en las empresas, incorporando el impacto del factor humano en las mismas.
El primer paso para entender mejor la dimensión humana y su impacto en la gestión de operaciones es tener claras tres características distintivas de las personas que, aunque pueden parecer obvias, resultan especialmente desafiantes en la práctica: (1) que su productividad depende de su motivación, (2) que tienen capacidad y deseo de aprender y desarrollarse en el tiempo y (3) que tienen sesgos que les pueden llevar a cometer una serie de errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones.
Diseñar tareas motivadoras
Según la psicología cognitiva, las personas requieren cubrir tres necesidades psicológicas: autonomía (ser un agente causal de la propia vida), competencia (saber hacer algo cada vez mejor y poder controlar en cierta medida el resultado de las propias actividades) y relación con otras personas (necesidad universal de interactuar, de estar conectados con otros).
Por ello, los autores presentan una serie de criterios de diseño operativo que mejoran la calidad motivacional de un trabajo. Se trata de medidas como evitar que las tareas sean demasiado monótonas y repetitivas, hacerlas lo suficientemente flexibles como para que el individuo pueda influir en su modo y ritmo de ejecución, u ofrecer oportunidades de desarrollo personal y aprendizaje mediante el feedback y la interacción con terceros dentro y fuera del equipo de trabajo.
Para extrapolar estos criterios al diseño de unidades organizacionales agregadas, los autores sugieren seguir la lógica de la cadena de valor y evitar divisiones artificiales basadas en fronteras departamentales, dotar a las unidades de cierta autonomía, conseguir un correcto encaje entre los requerimientos y las oportunidades de regulación y buscar la polivalencia de los integrantes de cada unidad organizativa.
Estandarización frente a empoderamiento
Un enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene implicaciones que van más allá del propio diseño de tareas individuales o de departamentos. De hecho, cuestiona principios y prácticas tan extendidas como la separación entre planificación-control y la ejecución de una actividad, o la organización del trabajo por funciones claramente divididas para fomentar la especialización.
En este sentido, los autores revisan las dos filosofías de trabajo fundamentales que tradicionalmente se sopesan a la hora de diseñar un sistema.
Por un lado, la de la estandarización, en la que la realización de tareas está totalmente fijada a priori y el trabajador tiene poca capacidad para decidir y maniobrar.
Por otro, la del empoderamiento, en la que el empleado es considerado prácticamente como un franquiciado o autónomo que trabaja para la organización, manteniendo total libertad sobre cómo, dónde y cuándo hace su trabajo siempre que cumpla los objetivos o la misión acordada.
Los autores consideran que toda actividad contiene aspectos estandarizables y de empoderamiento, y que según la situación convendrá primar una u otra filosofía.
La estandarización, argumentan, resulta especialmente indicada en aquellos ámbitos que requieren poca personalización de los productos y en los que la contribución de las personas está limitada por factores exógenos.
El empoderamiento, en cambio, suele estar asociado a actividades donde el producto o servicio resultante se considera de alto valor añadido y que requieren de un trabajador muy cualificado.
En estos casos la pura estandarización de procesos acostumbra a ser difícil, bien porque el nivel de especialización del resultado es muy alto o porque el trabajo lleva asociados componentes más emocionales (a ojos del cliente) que deben gestionarse en tiempo real.
La nota técnica se adentra también en las implicaciones que este nuevo enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene sobre otros aspectos de la motivación y la productividad de los individuos. Por ejemplo, la tecnología ya no puede ser concebida simplemente como un sustituto de las personas (siempre que económica y técnicamente sea factible), sino como su complemento, de forma que se refuercen mutuamente tanto las debilidades como las fortalezas.
Los autores también revisan las implicaciones relativas al proceso de gestión de empleados (selección, formación y medición del rendimiento) y al establecimiento de una cultura de operaciones capaz de incidir positivamente en el rendimiento global de la organización a corto plazo y la competitividad de la misma a largo plazo.
Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodríguez-Lluesma
Para romper este círculo vicioso, la nota técnica "El factor humano y organizativo en la dirección de operaciones", de los profesores del IESE Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodríguez-Lluesma, propone una revisión exhaustiva y crítica de las políticas y prácticas operativas comúnmente aplicadas en las empresas, incorporando el impacto del factor humano en las mismas.
El primer paso para entender mejor la dimensión humana y su impacto en la gestión de operaciones es tener claras tres características distintivas de las personas que, aunque pueden parecer obvias, resultan especialmente desafiantes en la práctica: (1) que su productividad depende de su motivación, (2) que tienen capacidad y deseo de aprender y desarrollarse en el tiempo y (3) que tienen sesgos que les pueden llevar a cometer una serie de errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones.
Diseñar tareas motivadoras
Según la psicología cognitiva, las personas requieren cubrir tres necesidades psicológicas: autonomía (ser un agente causal de la propia vida), competencia (saber hacer algo cada vez mejor y poder controlar en cierta medida el resultado de las propias actividades) y relación con otras personas (necesidad universal de interactuar, de estar conectados con otros).
Por ello, los autores presentan una serie de criterios de diseño operativo que mejoran la calidad motivacional de un trabajo. Se trata de medidas como evitar que las tareas sean demasiado monótonas y repetitivas, hacerlas lo suficientemente flexibles como para que el individuo pueda influir en su modo y ritmo de ejecución, u ofrecer oportunidades de desarrollo personal y aprendizaje mediante el feedback y la interacción con terceros dentro y fuera del equipo de trabajo.
Para extrapolar estos criterios al diseño de unidades organizacionales agregadas, los autores sugieren seguir la lógica de la cadena de valor y evitar divisiones artificiales basadas en fronteras departamentales, dotar a las unidades de cierta autonomía, conseguir un correcto encaje entre los requerimientos y las oportunidades de regulación y buscar la polivalencia de los integrantes de cada unidad organizativa.
Estandarización frente a empoderamiento
Un enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene implicaciones que van más allá del propio diseño de tareas individuales o de departamentos. De hecho, cuestiona principios y prácticas tan extendidas como la separación entre planificación-control y la ejecución de una actividad, o la organización del trabajo por funciones claramente divididas para fomentar la especialización.
En este sentido, los autores revisan las dos filosofías de trabajo fundamentales que tradicionalmente se sopesan a la hora de diseñar un sistema.
Por un lado, la de la estandarización, en la que la realización de tareas está totalmente fijada a priori y el trabajador tiene poca capacidad para decidir y maniobrar.
Por otro, la del empoderamiento, en la que el empleado es considerado prácticamente como un franquiciado o autónomo que trabaja para la organización, manteniendo total libertad sobre cómo, dónde y cuándo hace su trabajo siempre que cumpla los objetivos o la misión acordada.
Los autores consideran que toda actividad contiene aspectos estandarizables y de empoderamiento, y que según la situación convendrá primar una u otra filosofía.
La estandarización, argumentan, resulta especialmente indicada en aquellos ámbitos que requieren poca personalización de los productos y en los que la contribución de las personas está limitada por factores exógenos.
El empoderamiento, en cambio, suele estar asociado a actividades donde el producto o servicio resultante se considera de alto valor añadido y que requieren de un trabajador muy cualificado.
En estos casos la pura estandarización de procesos acostumbra a ser difícil, bien porque el nivel de especialización del resultado es muy alto o porque el trabajo lleva asociados componentes más emocionales (a ojos del cliente) que deben gestionarse en tiempo real.
La nota técnica se adentra también en las implicaciones que este nuevo enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene sobre otros aspectos de la motivación y la productividad de los individuos. Por ejemplo, la tecnología ya no puede ser concebida simplemente como un sustituto de las personas (siempre que económica y técnicamente sea factible), sino como su complemento, de forma que se refuercen mutuamente tanto las debilidades como las fortalezas.
Los autores también revisan las implicaciones relativas al proceso de gestión de empleados (selección, formación y medición del rendimiento) y al establecimiento de una cultura de operaciones capaz de incidir positivamente en el rendimiento global de la organización a corto plazo y la competitividad de la misma a largo plazo.
Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodríguez-Lluesma
sábado, septiembre 28, 2013
El por qué de los intraemprendedores
Estamos inmersos en una situación económica realmente compleja: muchas personas en el paro, organizaciones que se reducen y empresas que cierran, pero en este mismo entorno, se crean de nuevas y sobre todo, hay persones que desean luchar para hacer realidad sus sueños.
Aún así debemos vigilar pues nos estamos olvidando de un punto muy importante. Las organizaciones que ya están en el mercado nacieron un día gracias a personas que fueron emprendedoras. La crisis real es que muchas de estas empresas han aparcado esta actitud, y esto sí es grave.
La actitud emprendedora es aquella que hace que una persona con un sueño –puede ser suyo o no- tenga la suficiente pasión para tirarlo hacia delante y sobretodo, que pase a la acción para ofrecer al mercado una solución que dé respuesta a algún problema o satisfaga una necesidad que el mercado esté dispuesto a comprar.
Entendiendo esto, debemos ser capaces de separar y gestionar el riesgo que esto puede implicar. Un emprendedor asumirá un riesgo personal, un riesgo financiero y sobre todo, el riesgo de crear un nuevo espacio donde crearlo. Es decir, si hablamos del mundo económico, crear una empresa y generar riqueza.
Por contra, las empresas ya existentes, que nacieron con persones emprendedoras, deben recuperar este espacio para emprender dentro de si mismas y deben ofrecer oportunidades al talento interno que ya disponen, facilitando que los propios empleados emprendan, asumiendo la empresa una parte importante del riesgo. Es decir, deben potenciar los intra-emprendedores.
Debemos hacerlo, desde la coherencia y por dos motivos principalmente
Conseguirlo es posible, aunque no es fácil. Pero sobretodo es necesario. Si nos fijamos bien, veremos que las empresas exitosas son consciente de este punto y miran de implantarlo.
Para implantarlo hace falta:
Un emprendedor interno es aquella persona que actúa como un emprendedor, asumiendo riesgos y convirtiendo en oportunidades de aportación de valor, dentro de una organización ya existente con la que se identifica, pero de la que no tiene ni propiedad ni riesgos financieros especiales.
De la situación actual saldremos seguro, pero debemos mantener el soporte a los emprendedores que queremos empezar de cero, pero también la organizaciones existentes deben recuperar internamente esta actitud.
Albert Riba Trullols
Aún así debemos vigilar pues nos estamos olvidando de un punto muy importante. Las organizaciones que ya están en el mercado nacieron un día gracias a personas que fueron emprendedoras. La crisis real es que muchas de estas empresas han aparcado esta actitud, y esto sí es grave.
La actitud emprendedora es aquella que hace que una persona con un sueño –puede ser suyo o no- tenga la suficiente pasión para tirarlo hacia delante y sobretodo, que pase a la acción para ofrecer al mercado una solución que dé respuesta a algún problema o satisfaga una necesidad que el mercado esté dispuesto a comprar.
Entendiendo esto, debemos ser capaces de separar y gestionar el riesgo que esto puede implicar. Un emprendedor asumirá un riesgo personal, un riesgo financiero y sobre todo, el riesgo de crear un nuevo espacio donde crearlo. Es decir, si hablamos del mundo económico, crear una empresa y generar riqueza.
Por contra, las empresas ya existentes, que nacieron con persones emprendedoras, deben recuperar este espacio para emprender dentro de si mismas y deben ofrecer oportunidades al talento interno que ya disponen, facilitando que los propios empleados emprendan, asumiendo la empresa una parte importante del riesgo. Es decir, deben potenciar los intra-emprendedores.
Debemos hacerlo, desde la coherencia y por dos motivos principalmente
- Mantener la esencia emprendedora que hizo crecer a la organización y así, ofrecer nuevos mercados, nuevos retos, nuevas idees y buscar soluciones que puedan hacer recuperar aquella ilusión de años anteriores.
- Potenciar el talento oculto que tiene la organización y que muchas veces vive escondida, o bien por qué la dirección de la empresa no apuesta por él o bien porqué ellos piensan que la empresa no quiere, aunque muchas veces también es porqué la empresa no sabe cómo hacerlo.
Conseguirlo es posible, aunque no es fácil. Pero sobretodo es necesario. Si nos fijamos bien, veremos que las empresas exitosas son consciente de este punto y miran de implantarlo.
Para implantarlo hace falta:
- Mentalizar a las direcciones de las organizaciones para que activen la cultura emprendedora dentro de su empresa y sin miedo, pues el coste de tener el talento oculto desaprovechado es muy caro.
- Mentalizar a los empleados de nuestras organizaciones para que arriesguen dentro de sus empresas donde están trabajando, pues haciéndolo así, se aseguran mayor su propio trabajo. Harán que la empresa les necesite y sobretodo, están arriesgando y aprendiendo, con lo que estarán minimizando los riesgos como si fueran sus propias empresas.
Un emprendedor interno es aquella persona que actúa como un emprendedor, asumiendo riesgos y convirtiendo en oportunidades de aportación de valor, dentro de una organización ya existente con la que se identifica, pero de la que no tiene ni propiedad ni riesgos financieros especiales.
De la situación actual saldremos seguro, pero debemos mantener el soporte a los emprendedores que queremos empezar de cero, pero también la organizaciones existentes deben recuperar internamente esta actitud.
Albert Riba Trullols
viernes, septiembre 27, 2013
Las empresas españolas buscan directivos capaces de liderar su internacionalización
Los directivos que las empresas españolas demandan en la actualidad son aquellos capaces de liderar procesos de internacionalización y de fomentar la innovación, según el I Informe Adecco Professional 'Los Directivos + Buscados'.
Esta demanda es resultado de la necesidad de muchas empresas de abrirse a nuevos mercados y crear nuevos productos y servicios para llegar a un mayor número de potenciales clientes, dada la actual situación económica.
Además, el directivo ideal para las empresas españolas debe saber gestionar a los trabajadores desde el interior y también de repartir responsabilidades.
Asimismo, el informe de Adecco señala que este directivo ideal debe confiar en su equipo y tener la capacidad de liderazgo suficiente como para delegar en cada uno de sus miembros funciones dependiendo del cargo que ocupen.
Según la directora general de Adecco Profesional, Ángeles Campoy, la figura del directivo cobra en estos momentos más importancia que nunca. "De su capacidad de motivar y liderar equipos en estos momentos difíciles y de su alineación con los valores de la compañía para encontrar nuevas oportunidades puede depender el éxito en un área o de la propia empresa", añade.
Entre los perfiles más demandados por las empresas, la compañía de trabajo temporal destaca los de director comercial del sector retail, responsable de servicios técnicos, responsable de seguridad y salud y el de responsable de operaciones logísticas.
Fuente: RRHH Digital
Esta demanda es resultado de la necesidad de muchas empresas de abrirse a nuevos mercados y crear nuevos productos y servicios para llegar a un mayor número de potenciales clientes, dada la actual situación económica.
Además, el directivo ideal para las empresas españolas debe saber gestionar a los trabajadores desde el interior y también de repartir responsabilidades.
Asimismo, el informe de Adecco señala que este directivo ideal debe confiar en su equipo y tener la capacidad de liderazgo suficiente como para delegar en cada uno de sus miembros funciones dependiendo del cargo que ocupen.
Según la directora general de Adecco Profesional, Ángeles Campoy, la figura del directivo cobra en estos momentos más importancia que nunca. "De su capacidad de motivar y liderar equipos en estos momentos difíciles y de su alineación con los valores de la compañía para encontrar nuevas oportunidades puede depender el éxito en un área o de la propia empresa", añade.
Entre los perfiles más demandados por las empresas, la compañía de trabajo temporal destaca los de director comercial del sector retail, responsable de servicios técnicos, responsable de seguridad y salud y el de responsable de operaciones logísticas.
Fuente: RRHH Digital
jueves, septiembre 26, 2013
¿Qué piensan nuestros colaboradores?
Julian Birkinshaw, profesor de Estrategia y Management Internacional en London Business School, en el boletín del mes de agosto de dicha escuela de negocios, examina enfoques innovadores para ver el mundo a través de los ojos de los colaboradores y subordinados.
Plantea que todos hemos tenido la experiencia de tener malos jefes y conocemos el daño que pueden hacer en entornos de trabajo previamente saludables y las repercusiones que pueden ocasionar en la salud de los profesionales que en ellos prestan sus servicios. Un estudio sueco demostraba que cuánto peor es el jefe mayor es el nivel de agotamiento emocional y las posibilidades de sufrir enfermedades cardíacas por parte de sus subordinados. Una encuesta de Gallup mostraba cómo los trabajadores que tenían malos jefes se comprometían menos y aumentaban su absentismo.
Birkinshaw se pregunta las razones por las que abundan los malos directivos y ha encontrado que en diversas entrevistas a lo largo de los últimos 5 años con numerosos ejecutivos las causas que aducen se centran en culpabilizar:
a).- Al sistema y a su burocracia que les impide dirigir correctamente a los profesionales y que no reconoce y recompensa la labor bien hecha en la dirección de personas.
b).- A la cultura organizacional que aunque en teoría promueve la delegación y el reconocimiento de los méritos de los profesionales, en realidad valora el control y la autopromoción.
El autor añade una tercera razón que es la estrechez de miras y de comprensión de cuáles son las motivaciones de las personas que trabajan bajo su responsabilidad. Menciona la experiencia de un programa de televisión que se emite en el Reino Unido : “Undercover boss” en la que los altos directivos deben trabajar de forma encubierta en sus organizaciones durante dos semanas para descubrir los problemas reales de las mismas y de los que en ellas trabajan. De esta forma se evita la barrera jerárquica invisible que surge cuando los directivos hablan directamente con sus profesionales y que condiciona la comunicación y que estos últimos se muestren como realmente son.
Birkinshaw considera que esta teoría es el equivalente en el plano humano del principio de incertidumbre de Heisenberg (al tratar de medir una partícula, estamos perturbándola). Cuando el directivo quiere conocer lo que está pasando y se presenta aunque sea en situaciones informales, como tomar una copa, su sola presencia cambia l dinámica de la conversación. En ocasiones los profesionales pueden ser muy educados y positivos, en otros casos puede reunir el coraje suficiente para ser críticos, pero en ambas situaciones el mensaje que transmiten puede no ser representativo de lo que realmente está ocurriendo.
El autor propone para obtener los beneficios de la “clandestinidad”, sin tener que participar en un programa televisivo, lo que él llama “invertir la lente”, que supone un enfoque sistemático que permita entender a los profesionales, lo que les motiva y cómo experimentan su trabajo, para hacer que éste sea más eficiente y enriquecedor. Este enfoque tiene tres fases:
I.- CONOCER A LOS PROFESIONALES.
Utilizando tácticas creativas para atravesar la jerarquía y llegar a entender lo que mueve a éstos. Entre éstas tenemos:
1.- Foros de discusión y chats en las que intervengan todos los niveles de la organización y permita a todos los trabajadores conectar, aunque sea de forma virtual, con la alta dirección.
2.- Realización, por parte de los directivos, durante periodos cortos de tiempo, de tareas de primera línea. Aunque no sea una actividad “clandestina” sirve para humanizarles y para que sean conscientes de los problemas cotidianos a los que se enfrentan sus profesionales.
3.- Participación en actividades informales: clubs deportivos, …
4.- Mentoring “invertido”. Un profesional de un nivel inferior ayuda a uno de un nivel superior a adquirir determinados conocimientos, especialmente en el campo de las nuevas tecnologías. Se establece de esta forma una relación de confianza que permite abordar directamente otros temas.
II.- INDIVIDUALIZAR LA RELACIÓN
Peter Drucker escribió que la meta del management es hacer productivos el conocimiento y las fortalezas específicas de cada profesional, pero esto no suele ocurrir ya que en la mayoría de las organizaciones los altos ejecutivos diseñan estructuras y roles que luego asignan a las personas. Este es un proceso eficiente pero al encajar a los profesionales en roles predefinidos no aprovechan todas las habilidades de los mismos y corren el riego de que caigan en la desmotivación.
Una alternativa que están utilizando diversas empresas innovadoras consiste en seleccionar y contratar a personas con alto nivel de competencias y construir una organización que utilice plenamente sus capacidades. Otra posibilidad consiste en plantear que los cambios y reorganizaciones los lideren los equipos que van a ser afectados por los mismos.
El autor menciona la experiencia de HCL Technologies que ha desarrollado una herramienta a la que llaman “Indicador de la pasión de los empleados”. Es una encuesta en la que los profesionales indican la pasión y el entusiasmo que les despiertan determinados aspectos de su trabajo, entre ellos quiénes son ellos como individuos, qué trabajo les gustaría realizar y con quién les gustaría trabajar. Posteriormente se analizan los resultados y los directivos tienen una visión más aproximada de lo que realmente motiva a sus trabajadores. Se utiliza, también, como una herramienta de gestión ya que permite analizar a nivel individual, por cada responsable, el tipo de tareas que debe realizar cada profesional, de acuerdo con sus competencias y preferencias y diseñar el camino, si no es posible en ese momento, para que lo consiga.
Este enfoque es más costoso a corto plazo, pero los resultados de comprender las necesidades de los trabajadores y de concederles una mayor participación en el diseño de su desarrollo profesional conducen a un cambio en el comportamiento de éstos y a un mayor compromiso y productividad.
III.- DIRIGIR LAS EXPERIENCIAS.
La vida cotidiana en el trabajo está compuesta por una serie de experiencias, algunas de las cuales nos entusiasman y nos generan un alto nivel de compromiso mientras que otras nos chupan la energía y nos hacen cuestionar la conveniencia de trabajar en dicha organización. Los buenos líderes deben, pues, definir cómo debe ser dicha experiencia cotidiana. Ésta va a estar muy condicionada por los jefes directos, ya que estos son los que deciden el trabajo que debe realizar cada miembro de su equipo e influyen en gran medida en marcar el tono de la interacción entre los mismos. Por esta razón la responsabilidad de la calidad de la experiencia diaria de los profesionales, en grandes organizaciones, debe estar descentralizada, aunque se institucionalicen mecanismos de compromiso con experiencias que garanticen un alto nivel de calidad y que enriquezcan la vida en el trabajo.
Birkinshaw concluye su artículo planteando que existen muchas formas de mejorar nuestra comprensión de las personas que trabajan con nosotros, todas las cuales incluyen en cierto grado el intentar contemplar el mundo a través de sus ojos y que existen tres razones por lo que esto es muy importante, ya que nos va a permitir:
1.- Entender adecuadamente lo que preocupa y motiva a la otra persona.
2.- Descubrir perspectivas distintas, que nos van a facilitar olvidarnos de nuestro ego e intereses, lo que nos va a ayudar a ser mejores directivos.
3.- Cambiar la visión que los demás tienen de nosotros. Al ponernos en el lugar del otro éste siente que somos más humanos y al modificar la forma en que nos relacionamos con los demás éstos van a cambiar su comportamiento hacia nosotros y se incrementará su nivel de compromiso.
Isabel Carrasco
Plantea que todos hemos tenido la experiencia de tener malos jefes y conocemos el daño que pueden hacer en entornos de trabajo previamente saludables y las repercusiones que pueden ocasionar en la salud de los profesionales que en ellos prestan sus servicios. Un estudio sueco demostraba que cuánto peor es el jefe mayor es el nivel de agotamiento emocional y las posibilidades de sufrir enfermedades cardíacas por parte de sus subordinados. Una encuesta de Gallup mostraba cómo los trabajadores que tenían malos jefes se comprometían menos y aumentaban su absentismo.
Birkinshaw se pregunta las razones por las que abundan los malos directivos y ha encontrado que en diversas entrevistas a lo largo de los últimos 5 años con numerosos ejecutivos las causas que aducen se centran en culpabilizar:
a).- Al sistema y a su burocracia que les impide dirigir correctamente a los profesionales y que no reconoce y recompensa la labor bien hecha en la dirección de personas.
b).- A la cultura organizacional que aunque en teoría promueve la delegación y el reconocimiento de los méritos de los profesionales, en realidad valora el control y la autopromoción.
El autor añade una tercera razón que es la estrechez de miras y de comprensión de cuáles son las motivaciones de las personas que trabajan bajo su responsabilidad. Menciona la experiencia de un programa de televisión que se emite en el Reino Unido : “Undercover boss” en la que los altos directivos deben trabajar de forma encubierta en sus organizaciones durante dos semanas para descubrir los problemas reales de las mismas y de los que en ellas trabajan. De esta forma se evita la barrera jerárquica invisible que surge cuando los directivos hablan directamente con sus profesionales y que condiciona la comunicación y que estos últimos se muestren como realmente son.
Birkinshaw considera que esta teoría es el equivalente en el plano humano del principio de incertidumbre de Heisenberg (al tratar de medir una partícula, estamos perturbándola). Cuando el directivo quiere conocer lo que está pasando y se presenta aunque sea en situaciones informales, como tomar una copa, su sola presencia cambia l dinámica de la conversación. En ocasiones los profesionales pueden ser muy educados y positivos, en otros casos puede reunir el coraje suficiente para ser críticos, pero en ambas situaciones el mensaje que transmiten puede no ser representativo de lo que realmente está ocurriendo.
El autor propone para obtener los beneficios de la “clandestinidad”, sin tener que participar en un programa televisivo, lo que él llama “invertir la lente”, que supone un enfoque sistemático que permita entender a los profesionales, lo que les motiva y cómo experimentan su trabajo, para hacer que éste sea más eficiente y enriquecedor. Este enfoque tiene tres fases:
I.- CONOCER A LOS PROFESIONALES.
Utilizando tácticas creativas para atravesar la jerarquía y llegar a entender lo que mueve a éstos. Entre éstas tenemos:
1.- Foros de discusión y chats en las que intervengan todos los niveles de la organización y permita a todos los trabajadores conectar, aunque sea de forma virtual, con la alta dirección.
2.- Realización, por parte de los directivos, durante periodos cortos de tiempo, de tareas de primera línea. Aunque no sea una actividad “clandestina” sirve para humanizarles y para que sean conscientes de los problemas cotidianos a los que se enfrentan sus profesionales.
3.- Participación en actividades informales: clubs deportivos, …
4.- Mentoring “invertido”. Un profesional de un nivel inferior ayuda a uno de un nivel superior a adquirir determinados conocimientos, especialmente en el campo de las nuevas tecnologías. Se establece de esta forma una relación de confianza que permite abordar directamente otros temas.
II.- INDIVIDUALIZAR LA RELACIÓN
Peter Drucker escribió que la meta del management es hacer productivos el conocimiento y las fortalezas específicas de cada profesional, pero esto no suele ocurrir ya que en la mayoría de las organizaciones los altos ejecutivos diseñan estructuras y roles que luego asignan a las personas. Este es un proceso eficiente pero al encajar a los profesionales en roles predefinidos no aprovechan todas las habilidades de los mismos y corren el riego de que caigan en la desmotivación.
Una alternativa que están utilizando diversas empresas innovadoras consiste en seleccionar y contratar a personas con alto nivel de competencias y construir una organización que utilice plenamente sus capacidades. Otra posibilidad consiste en plantear que los cambios y reorganizaciones los lideren los equipos que van a ser afectados por los mismos.
El autor menciona la experiencia de HCL Technologies que ha desarrollado una herramienta a la que llaman “Indicador de la pasión de los empleados”. Es una encuesta en la que los profesionales indican la pasión y el entusiasmo que les despiertan determinados aspectos de su trabajo, entre ellos quiénes son ellos como individuos, qué trabajo les gustaría realizar y con quién les gustaría trabajar. Posteriormente se analizan los resultados y los directivos tienen una visión más aproximada de lo que realmente motiva a sus trabajadores. Se utiliza, también, como una herramienta de gestión ya que permite analizar a nivel individual, por cada responsable, el tipo de tareas que debe realizar cada profesional, de acuerdo con sus competencias y preferencias y diseñar el camino, si no es posible en ese momento, para que lo consiga.
Este enfoque es más costoso a corto plazo, pero los resultados de comprender las necesidades de los trabajadores y de concederles una mayor participación en el diseño de su desarrollo profesional conducen a un cambio en el comportamiento de éstos y a un mayor compromiso y productividad.
III.- DIRIGIR LAS EXPERIENCIAS.
La vida cotidiana en el trabajo está compuesta por una serie de experiencias, algunas de las cuales nos entusiasman y nos generan un alto nivel de compromiso mientras que otras nos chupan la energía y nos hacen cuestionar la conveniencia de trabajar en dicha organización. Los buenos líderes deben, pues, definir cómo debe ser dicha experiencia cotidiana. Ésta va a estar muy condicionada por los jefes directos, ya que estos son los que deciden el trabajo que debe realizar cada miembro de su equipo e influyen en gran medida en marcar el tono de la interacción entre los mismos. Por esta razón la responsabilidad de la calidad de la experiencia diaria de los profesionales, en grandes organizaciones, debe estar descentralizada, aunque se institucionalicen mecanismos de compromiso con experiencias que garanticen un alto nivel de calidad y que enriquezcan la vida en el trabajo.
Birkinshaw concluye su artículo planteando que existen muchas formas de mejorar nuestra comprensión de las personas que trabajan con nosotros, todas las cuales incluyen en cierto grado el intentar contemplar el mundo a través de sus ojos y que existen tres razones por lo que esto es muy importante, ya que nos va a permitir:
1.- Entender adecuadamente lo que preocupa y motiva a la otra persona.
2.- Descubrir perspectivas distintas, que nos van a facilitar olvidarnos de nuestro ego e intereses, lo que nos va a ayudar a ser mejores directivos.
3.- Cambiar la visión que los demás tienen de nosotros. Al ponernos en el lugar del otro éste siente que somos más humanos y al modificar la forma en que nos relacionamos con los demás éstos van a cambiar su comportamiento hacia nosotros y se incrementará su nivel de compromiso.
Isabel Carrasco
miércoles, septiembre 25, 2013
6 Habilidades Esenciales para ser un líder estratégico
El entorno complejo y en ocasiones hostil al que deben enfrentarse las organizaciones modernas requiere de líderes que tengan las habilidades necesarias para convertir las amenazas en oportunidades.
El artículo “Strategic Leadership: The Essential Skills” publicado en la revista Harvard Business Review resume mediante una investigación realizada a 20 mil ejecutivos las seis habilidades que debe tener un líder para adaptarse de manera exitosa a los cambios del entorno.
Las habilidades anticipar, confrontar, interpretar, decidir, alinear y aprender han sido tratadas por la literatura acerca de liderazgo, sin embargo se tiende a olvidar el contexto de alto riesgo y de incertidumbre al que todo líder debe enfrentarse.
A continuación explicamos cómo reforzar cada una de estas habilidades:
1. Anticipar
Los líderes estratégicos siempre están vigilantes, fortaleciendo sus habilidades con anticipación y estando atentos a las señales de cambio que se perciben en su entorno. Para reforzar esta habilidad debes:
2. Desafiar
Las personas que piensan estratégicamente cuestionan el status quo, desafían sus propias creencias y las de los demás buscando diferentes puntos de vista. Para reforzar esta habilidad debes:
3. Interpretar
Todo líder estratégico más allá de reflexionar sobre lo que ve o escucha, sintetiza la información que le llega, reconociendo patrones, abriéndose paso por la ambigüedad y encontrando nuevas ideas. Para reforzar esta habilidad:
4. Decidir
En tiempos inciertos, los líderes deben tomar decisiones difíciles con información incompleta. Los pensadores estratégicos insisten en múltiples opciones y no se quedan bloqueados, teniendo en cuenta las negociaciones implícitas y enfocándose en los objetivos a largo y corto plazo. Para reforzar esta habilidad debes:
5. Alinear
Los líderes estratégicos deben ser hábiles para encontrar un terreno común y lograr una comunión entre las personas que tienen diferentes puntos de vista. Para reforzar esta habilidad debes:
6. Aprender
Los líderes estratégicos son el punto focal del proceso de aprendizaje en la organización, pues ellos promueven la cultura de investigación y buscan aprender lecciones de los resultados sean exitosos o no. Para reforzar esta habilidad debes:
Ser un líder estratégico significa identificar nuestras debilidades en cada una de las seis habilidades y corregirlas a fin de enfrentar los retos que nos surgen en el día a día.
Los autores hacen hincapié en que el éxito y las oportunidades de la organización pueden y deben cosecharse en un entorno en el que la incertidumbre y las amenazas dominan.
“Las grandes fortunas se hacen cuando las balas de cañón se estrellan contra los fuertes y no cuando los violines tocan sus melodías en los grandes salones de baile”.
y tu…¿qué otras habilidades consideras que debe tener un líder estratégico en la actualidad?
Fuente: HENKA Consulting
El artículo “Strategic Leadership: The Essential Skills” publicado en la revista Harvard Business Review resume mediante una investigación realizada a 20 mil ejecutivos las seis habilidades que debe tener un líder para adaptarse de manera exitosa a los cambios del entorno.
Las habilidades anticipar, confrontar, interpretar, decidir, alinear y aprender han sido tratadas por la literatura acerca de liderazgo, sin embargo se tiende a olvidar el contexto de alto riesgo y de incertidumbre al que todo líder debe enfrentarse.
A continuación explicamos cómo reforzar cada una de estas habilidades:
1. Anticipar
Los líderes estratégicos siempre están vigilantes, fortaleciendo sus habilidades con anticipación y estando atentos a las señales de cambio que se perciben en su entorno. Para reforzar esta habilidad debes:
- Hablar con clientes, proveedores y otros asociados para entender los desafíos que afrontan.
- Llevar a cabo investigaciones de mercado y simulaciones de negocios, con el fin de entender a los competidores.
- Idear escenarios posibles para imaginar futuras situaciones y prepararse ante lo inesperado.
- Observar el rápido crecimiento de la competencia y examinar las acciones que ha tomado.
2. Desafiar
Las personas que piensan estratégicamente cuestionan el status quo, desafían sus propias creencias y las de los demás buscando diferentes puntos de vista. Para reforzar esta habilidad debes:
- Atrapar información proveniente de personas que no se encuentren directamente afectados por la decisión.
- Estimular el debate a través de “reuniones seguras”, dónde el diálogo sea abierto y el conflicto sea bienvenido.
- Elaborar una lista de las creencias que desde hace mucho tiempo caracterizan un aspecto del negocio.
- Incluir personas negativas en el proceso de decisión, para que saquen los retos a la superficie.
3. Interpretar
Todo líder estratégico más allá de reflexionar sobre lo que ve o escucha, sintetiza la información que le llega, reconociendo patrones, abriéndose paso por la ambigüedad y encontrando nuevas ideas. Para reforzar esta habilidad:
- Al analizar datos ambiguos, hacer una lista de al menos tres posibles explicaciones.
- Ver con lupa los detalles mínimos y desde lejos el cuadro completo.
- Buscar información que refute su propia hipótesis.
- Completar la observación con análisis cuantitativo.
4. Decidir
En tiempos inciertos, los líderes deben tomar decisiones difíciles con información incompleta. Los pensadores estratégicos insisten en múltiples opciones y no se quedan bloqueados, teniendo en cuenta las negociaciones implícitas y enfocándose en los objetivos a largo y corto plazo. Para reforzar esta habilidad debes:
- Reformular opciones binarias, preguntando explícitamente a su equipo ¿Qué otras opciones tenemos?
- Dividir las grandes decisiones en segmentos a fin de entender las partes que la componen y tener una mejor visión.
- Ajustar sus criterios de decisión enfrentando proyectos de largo plazo VS proyectos de corto plazo.
- Permitir a los demás saber dónde está usted en su proceso de toma de decisión.
- Determinar quién está involucrado y quién puede influenciar en el éxito de su decisión.
- Considerar la posibilidad de hacer programas piloto en lugar de grandes apuestas y establecer compromiso por etapas.
5. Alinear
Los líderes estratégicos deben ser hábiles para encontrar un terreno común y lograr una comunión entre las personas que tienen diferentes puntos de vista. Para reforzar esta habilidad debes:
- Utilizar conversaciones estructuradas y sencillas para exponer los asuntos que han sido malentendidos y generan resistencia.
- Comunicarse a tiempo y con frecuencia.
- Acercarse a las personas que presentan resistencia, para poder entender sus preocupaciones y poder manejarlas.
- Reconocer las personas que apoyan el alineamiento del equipo.
6. Aprender
Los líderes estratégicos son el punto focal del proceso de aprendizaje en la organización, pues ellos promueven la cultura de investigación y buscan aprender lecciones de los resultados sean exitosos o no. Para reforzar esta habilidad debes:
- Documentar las lecciones aprendidas de las grandes decisiones
- Recompensar a los gerentes que hayan intentado hacer algo admirable pero que fallen en términos de resultados.
- Llevar a cabo auditorías anuales para descubrir dónde han sido insuficientes las decisiones
- Generar una cultura en la que es válido el cuestionamiento y en la que los errores sean vistos como oportunidades de aprendizaje.
- Identificar iniciativas que no estén produciendo lo que se esperaba y examinar las causas.
Ser un líder estratégico significa identificar nuestras debilidades en cada una de las seis habilidades y corregirlas a fin de enfrentar los retos que nos surgen en el día a día.
Los autores hacen hincapié en que el éxito y las oportunidades de la organización pueden y deben cosecharse en un entorno en el que la incertidumbre y las amenazas dominan.
“Las grandes fortunas se hacen cuando las balas de cañón se estrellan contra los fuertes y no cuando los violines tocan sus melodías en los grandes salones de baile”.
y tu…¿qué otras habilidades consideras que debe tener un líder estratégico en la actualidad?
Fuente: HENKA Consulting
martes, septiembre 24, 2013
La inteligencia emocional para liderar
La mayoría de los directivos están convencidos de tomar sus propias decisiones de manera exclusivamente racional, en base a una decisión perfectamente informada. Cuando se trata de la gestión de un proyecto dentro de un grupo de trabajo se tiende a otorgar mayor énfasis a los factores racionales, que a los emocionales, como puede ser, por ejemplo, la implicación de los miembros del equipo con el proyecto en cuestión. La entrega de un trabajo por supuesto que requiere planificación, control de calidad y la elaboración de presupuestos, sin embargo, el control de estos factores no evita los retrasos o el fracaso del mismo proyecto. De hecho, existen factores de comportamiento fundamentales que entran en juego y pueden socavar nuestros esfuerzos.
El enfoque típico de la gestión de proyectos se centra en los procesos. Cada tarea se describe en detalle como un conjunto de reglas. Muchas empresas implementan procesos rígidos, con guías y manuales que soportan a las prácticas laborales, mientras que los sistemas de control de calidad evalúan y mejoran estas prácticas. Todo el mundo se preocupa de cómo hacer el trabajo, y mucho menos del resultado del trabajo.
A pesar de estos enfoques, la tasa de fracaso de proyectos no parece estar disminuyendo. Un estudio publicado por la Harvard Business Review, que ha analizado 1.471 proyectos de IT, revela que la tasa de éxito es del 27%, pero uno de cada seis proyectos evaluados tiene un sobrecoste del 200% en promedio, y un retraso en la entrega de casi el 70%. Esto se debe a que las actuales herramientas de gestión de proyectos, las técnicas y las teorías por lo general observan y siguen más los componentes racionales de gestión, pero descuidan los componentes emocionales. Y estos factores emocionales representan precisamente la mayor parte de las posibilidades de éxito de un proyecto.
Por esta razón las neurociencias se han convertido en una herramienta fundamental para la educación, el liderazgo y la gestión de personas. El líder tiene que provocar sentimientos positivos en las personas que gestiona. De hecho, la neurología atribuye un papel fundamental a la emotividad, que activa los mecanismos que están en la base de la inspiración, la pasión y el entusiasmo, todos elementos indispensables en los estudios y en los negocios. En este sentido, debemos entender el significado de la inteligencia emocional, como algo capaz de asegurar a nivel personal la plena implicación de personas comprometidas en liberar su potencial y conseguir los resultados.
La estabilidad emocional depende de nuestras relaciones con los demás. La presencia de otra persona, de hecho, nos consuela y, a nivel físico, no sólo reduce la presión arterial, sino que también disminuye la producción de los ácidos grasos responsables de la obstrucción de las arterias. Hace ya muchos años, en los primeros estudios de las dinámicas de grupo se descubrió que la presencia de otros reduce drásticamente la ansiedad. Compartir experiencias con las personas nos hace bien. Se trata, en esencia, del mismo mecanismo con el que los enamorados son capaces de provocar en el cerebro del ser querido el aumento de los niveles de oxitocina, sustancia que provoca una agradable sensación de vínculo afectivo. Todo esto ocurre también en diferentes situaciones de la vida social, como en un grupo de trabajo, cuyo funcionamiento depende en gran medida de una armonía de sentimientos, que a menudo está cubierta por una capa exterior de intereses de carrera y conductas toleradas por el mero respeto de las buenas maneras.
El grupo se refuerza en una unidad más sustancial a través de la puesta en común de los estados de ánimo y de los transcursos emocionales de sus integrantes. Ocurre, en definitiva, una especie de contagio emocional que repercute en todo el equipo. Sin duda, una sonrisa, una broma, mientras que restan importancia a situaciones incómodas, al mismo tiempo disponen más al optimismo y vinculan más a las personas que componen el grupo. Una situación de malestar prolongado puede dañar las relaciones interpersonales, hasta llegar a entorpecer el rendimiento profesional, ya que el cerebro ve menguar la capacidad de procesar información y reaccionar eficazmente. Por otro lado, un ambiente relajado y reconfortante es el lugar ideal para poner cuerpo y mente en armonía, anulando ansiedad y preocupaciones que erosionan las capacidades intelectuales y la eficiencia en el equipo. La angustia generada por un estado de ansiedad no sólo afecta a las capacidades mentales, sino que vuelve las personas menos inteligentes desde el punto de vista emocional.
Podemos entonces concluir que un clima de mutua colaboración, soluciones creativas, amenidad en el trabajo, siempre en un entorno de alta productividad y resultados, favorecen enormemente la eficacia de un equipo y pueden ser determinados por una atmósfera positiva, creada por la voluntad y la acción del líder.
Desde el punto de vista neurológico, la voluntad de alcanzar los objetivos que nos marcamos en la vida depende de la capacidad de nuestra mente de recordarnos lo mucho que nos realizará la satisfacción de nuestros sueños. Independientemente de la naturaleza de los estímulos que nos animan a dar lo mejor de nosotros, todos los factores motivacionales comparten una vía neural común. El entusiasmo por el trabajo, a nivel cerebral deriva de la existencia de un flujo suficientemente constante de sentimientos positivos procedentes de los circuitos conectados a la corteza prefrontal izquierda, en el momento en que llevamos a cabo esa actividad en particular. Al mismo tiempo, los mismos circuitos cerebrales desempeñan otra función positiva para la motivación: disminuyen los sentimientos de frustración o preocupación que podrían llevarnos a abandonar. De esta manera, podemos aprovechar en cada derrota la oportunidad escondida o una lección útil, siguiendo adelante de cualquier manera en nuestro camino.
La amígdala, junto con la corteza prefrontal del cerebro, es capaz de activar las emociones y funciona como un radar para controlar los impulsos emocionales. Aquí, pues, es donde pensamiento y sentimiento se unen y se colocan en la base del denominado liderazgo primario (primal leadership). Esta sintonía parece asegurada por un líder “resonante” y no “disonante”, capaz, es decir, de poner en valor y amplificar las competencias emocionales y las habilidades cognitivas, asignando a la inteligencia emocional cuatro funciones fundamentales: la de la “auto-conciencia”, la de la “autogestión”, la de las “relaciones interpersonales” y finalmente la “conciencia social”, las cuatro están conectadas en una relación dinámica.
En la experiencia directiva siempre se ha insistido en la necesidad de una relación positiva entre las personas involucradas en los proyectos, pero nunca como hoy, gracias a las neurociencias, somos capaces de reafirmar este principio a raíz de la función desempeñada por la inteligencia emocional, que implica el uso de centros ejecutivos del cerebro, localizados en los lóbulos prefrontales, y del sistema límbico, que regula los sentimientos, impulsos y emociones.
Con la debida importancia otorgada a las habilidades técnicas y a las experiencias de trabajo, hay que asumir, ahora sin ningún género de duda, que la inteligencia emocional contribuye en gran medida a determinar el estilo y la calidad del líder y la neurociencia es la clave para dominar esta herramienta esencial en la gestión de personas.
Andrés Raya y Catalina Pons
El enfoque típico de la gestión de proyectos se centra en los procesos. Cada tarea se describe en detalle como un conjunto de reglas. Muchas empresas implementan procesos rígidos, con guías y manuales que soportan a las prácticas laborales, mientras que los sistemas de control de calidad evalúan y mejoran estas prácticas. Todo el mundo se preocupa de cómo hacer el trabajo, y mucho menos del resultado del trabajo.
A pesar de estos enfoques, la tasa de fracaso de proyectos no parece estar disminuyendo. Un estudio publicado por la Harvard Business Review, que ha analizado 1.471 proyectos de IT, revela que la tasa de éxito es del 27%, pero uno de cada seis proyectos evaluados tiene un sobrecoste del 200% en promedio, y un retraso en la entrega de casi el 70%. Esto se debe a que las actuales herramientas de gestión de proyectos, las técnicas y las teorías por lo general observan y siguen más los componentes racionales de gestión, pero descuidan los componentes emocionales. Y estos factores emocionales representan precisamente la mayor parte de las posibilidades de éxito de un proyecto.
Por esta razón las neurociencias se han convertido en una herramienta fundamental para la educación, el liderazgo y la gestión de personas. El líder tiene que provocar sentimientos positivos en las personas que gestiona. De hecho, la neurología atribuye un papel fundamental a la emotividad, que activa los mecanismos que están en la base de la inspiración, la pasión y el entusiasmo, todos elementos indispensables en los estudios y en los negocios. En este sentido, debemos entender el significado de la inteligencia emocional, como algo capaz de asegurar a nivel personal la plena implicación de personas comprometidas en liberar su potencial y conseguir los resultados.
La estabilidad emocional depende de nuestras relaciones con los demás. La presencia de otra persona, de hecho, nos consuela y, a nivel físico, no sólo reduce la presión arterial, sino que también disminuye la producción de los ácidos grasos responsables de la obstrucción de las arterias. Hace ya muchos años, en los primeros estudios de las dinámicas de grupo se descubrió que la presencia de otros reduce drásticamente la ansiedad. Compartir experiencias con las personas nos hace bien. Se trata, en esencia, del mismo mecanismo con el que los enamorados son capaces de provocar en el cerebro del ser querido el aumento de los niveles de oxitocina, sustancia que provoca una agradable sensación de vínculo afectivo. Todo esto ocurre también en diferentes situaciones de la vida social, como en un grupo de trabajo, cuyo funcionamiento depende en gran medida de una armonía de sentimientos, que a menudo está cubierta por una capa exterior de intereses de carrera y conductas toleradas por el mero respeto de las buenas maneras.
El grupo se refuerza en una unidad más sustancial a través de la puesta en común de los estados de ánimo y de los transcursos emocionales de sus integrantes. Ocurre, en definitiva, una especie de contagio emocional que repercute en todo el equipo. Sin duda, una sonrisa, una broma, mientras que restan importancia a situaciones incómodas, al mismo tiempo disponen más al optimismo y vinculan más a las personas que componen el grupo. Una situación de malestar prolongado puede dañar las relaciones interpersonales, hasta llegar a entorpecer el rendimiento profesional, ya que el cerebro ve menguar la capacidad de procesar información y reaccionar eficazmente. Por otro lado, un ambiente relajado y reconfortante es el lugar ideal para poner cuerpo y mente en armonía, anulando ansiedad y preocupaciones que erosionan las capacidades intelectuales y la eficiencia en el equipo. La angustia generada por un estado de ansiedad no sólo afecta a las capacidades mentales, sino que vuelve las personas menos inteligentes desde el punto de vista emocional.
Podemos entonces concluir que un clima de mutua colaboración, soluciones creativas, amenidad en el trabajo, siempre en un entorno de alta productividad y resultados, favorecen enormemente la eficacia de un equipo y pueden ser determinados por una atmósfera positiva, creada por la voluntad y la acción del líder.
Desde el punto de vista neurológico, la voluntad de alcanzar los objetivos que nos marcamos en la vida depende de la capacidad de nuestra mente de recordarnos lo mucho que nos realizará la satisfacción de nuestros sueños. Independientemente de la naturaleza de los estímulos que nos animan a dar lo mejor de nosotros, todos los factores motivacionales comparten una vía neural común. El entusiasmo por el trabajo, a nivel cerebral deriva de la existencia de un flujo suficientemente constante de sentimientos positivos procedentes de los circuitos conectados a la corteza prefrontal izquierda, en el momento en que llevamos a cabo esa actividad en particular. Al mismo tiempo, los mismos circuitos cerebrales desempeñan otra función positiva para la motivación: disminuyen los sentimientos de frustración o preocupación que podrían llevarnos a abandonar. De esta manera, podemos aprovechar en cada derrota la oportunidad escondida o una lección útil, siguiendo adelante de cualquier manera en nuestro camino.
La amígdala, junto con la corteza prefrontal del cerebro, es capaz de activar las emociones y funciona como un radar para controlar los impulsos emocionales. Aquí, pues, es donde pensamiento y sentimiento se unen y se colocan en la base del denominado liderazgo primario (primal leadership). Esta sintonía parece asegurada por un líder “resonante” y no “disonante”, capaz, es decir, de poner en valor y amplificar las competencias emocionales y las habilidades cognitivas, asignando a la inteligencia emocional cuatro funciones fundamentales: la de la “auto-conciencia”, la de la “autogestión”, la de las “relaciones interpersonales” y finalmente la “conciencia social”, las cuatro están conectadas en una relación dinámica.
En la experiencia directiva siempre se ha insistido en la necesidad de una relación positiva entre las personas involucradas en los proyectos, pero nunca como hoy, gracias a las neurociencias, somos capaces de reafirmar este principio a raíz de la función desempeñada por la inteligencia emocional, que implica el uso de centros ejecutivos del cerebro, localizados en los lóbulos prefrontales, y del sistema límbico, que regula los sentimientos, impulsos y emociones.
Con la debida importancia otorgada a las habilidades técnicas y a las experiencias de trabajo, hay que asumir, ahora sin ningún género de duda, que la inteligencia emocional contribuye en gran medida a determinar el estilo y la calidad del líder y la neurociencia es la clave para dominar esta herramienta esencial en la gestión de personas.
Andrés Raya y Catalina Pons
lunes, septiembre 23, 2013
RadioNegocios
Gustavo Talavan y mañana lo tenemos a Rodolfo Salas en vivo, en RadioNegocios, 21hs en Radio Splendid AM 990 a las 21 hs.. www.splendid990.com.ar
Un líder que goza de confianza
Un líder es aquel que se describe como duro, formado, un poco codicioso, que toma decisiones de forma talentosa y con mucha capacidad de trabajo. Sin embargo, lo que distingue a los líderes más exitosos es el nivel de confianza que posee con los miembros de su equipo.
Los líderes dignos de confianza tienen éxito porque miran más allá de los objetivos definidos en euros. Saben que la clave es la relación con los demás, abarcando los siguientes 6 elementos claves:
Honor
El primer elemento, el concepto de honor, es el punto de partida que hace distinguir a un líder. En lugar de sentirse con derecho a estar donde está, el líder debe ser visto como una persona honrada.
El honor no depende de cómo el líder se cree que es, sino de lo que piensan de él. Su sentido del honor refleja la calidad de las relaciones que tiene con los demás, identificándose 3 cualidades: la humildad, la reciprocidad y la conciencia.
Los líderes en los que se puede confiar expresan la humildad a través de un enfoque discreto de la vida, sin dejar que su ego les traicione.
Reconocen la importancia de los otros y de estar al servicio de los demás, mostrando respeto a las personas con las que trabajan.
Además entienden la diferencia entre una posición de poder, que se deriva del lugar jerárquico en la organización, y el poder personal, basado en la confianza, que emana de la humildad y reciprocidad que practican en sus relaciones. No abusan de su posición de poder, y saben que el poder personal es mucho más fuerte.
Inclusión
Este segundo elemento refleja el deseo de invitar a todos a unirse a la organización, así como el estatus de igualdad de deben ostentar todos los miembros.
Seguimiento
Los grandes líderes son aquellos respetuosos con sus seguidores, haciéndoles participar en todo momento, considerando la retroalimentación como un punto clave en su relación.
El líder que goza de confianza hace todo lo posible para garantizar que los miembros del equipo estén comprometidos y lo sigan, dejando claro que quieren acompañar al líder y participar activamente, sin sentirse sometidos u obligados.
El líder debe buscar maneras de conectar con la gente y desarrollar fuertes lazos buscando la inspiración.
Intercambio de información
La mayoría de la gente está familiarizada con la expresión "la información es poder", sin embargo, es también la forma en que la información se comparte o se retiene punto clave para el éxito de una organización.
Buscar información clave dentro de una organización consume mucho tiempo y energía. A veces, el problema puede ser un exceso de información, y otras ocultar información de forma consciente por algún fin personal.
El líder debe crear la infraestructura necesaria para compartir la información, promover su comprensión e impulsar la participación de todos los miembros del grupo.
Desarrollo
La idea de que una persona puede crecer tanto personal como profesionalmente en el lugar de trabajo no es un concepto nuevo. El líder debe reconocer esta premisa y suscribirse a ella.
Deben apoyar el crecimiento de la personas en todos los aspectos de la vida, y no sólo profesionalmente.
El verdadero liderazgo lleva la responsabilidad de pensar primero en estar al servicio de los demás. Los líderes deben apoyar a todos los miembros del equipo y ayudarles a aprender y crecer. La gente aprecia este enfoque, y que los reconozcan.
Aprovechar oportunidades en entornos de incertidumbre
El éxito nunca está garantizado, por lo que los líderes que gozan de confianza son capaces de crear equipos comprometidos y altamente cualificados, para que puedan conseguir resultados de forma exitosa, siendo suficientemente competentes para descubrir oportunidades y desarrollar conocimientos en entornos de riesgo.
Julio Pérez
Los líderes dignos de confianza tienen éxito porque miran más allá de los objetivos definidos en euros. Saben que la clave es la relación con los demás, abarcando los siguientes 6 elementos claves:
- Honor.
- Inclusión.
- Seguimiento.
- Intercambio de información.
- Desarrollo.
- Aprovechar oportunidades en entornos de incertidumbre.
Honor
El primer elemento, el concepto de honor, es el punto de partida que hace distinguir a un líder. En lugar de sentirse con derecho a estar donde está, el líder debe ser visto como una persona honrada.
El honor no depende de cómo el líder se cree que es, sino de lo que piensan de él. Su sentido del honor refleja la calidad de las relaciones que tiene con los demás, identificándose 3 cualidades: la humildad, la reciprocidad y la conciencia.
Los líderes en los que se puede confiar expresan la humildad a través de un enfoque discreto de la vida, sin dejar que su ego les traicione.
Reconocen la importancia de los otros y de estar al servicio de los demás, mostrando respeto a las personas con las que trabajan.
Además entienden la diferencia entre una posición de poder, que se deriva del lugar jerárquico en la organización, y el poder personal, basado en la confianza, que emana de la humildad y reciprocidad que practican en sus relaciones. No abusan de su posición de poder, y saben que el poder personal es mucho más fuerte.
Inclusión
Este segundo elemento refleja el deseo de invitar a todos a unirse a la organización, así como el estatus de igualdad de deben ostentar todos los miembros.
Seguimiento
Los grandes líderes son aquellos respetuosos con sus seguidores, haciéndoles participar en todo momento, considerando la retroalimentación como un punto clave en su relación.
El líder que goza de confianza hace todo lo posible para garantizar que los miembros del equipo estén comprometidos y lo sigan, dejando claro que quieren acompañar al líder y participar activamente, sin sentirse sometidos u obligados.
El líder debe buscar maneras de conectar con la gente y desarrollar fuertes lazos buscando la inspiración.
Intercambio de información
La mayoría de la gente está familiarizada con la expresión "la información es poder", sin embargo, es también la forma en que la información se comparte o se retiene punto clave para el éxito de una organización.
Buscar información clave dentro de una organización consume mucho tiempo y energía. A veces, el problema puede ser un exceso de información, y otras ocultar información de forma consciente por algún fin personal.
El líder debe crear la infraestructura necesaria para compartir la información, promover su comprensión e impulsar la participación de todos los miembros del grupo.
Desarrollo
La idea de que una persona puede crecer tanto personal como profesionalmente en el lugar de trabajo no es un concepto nuevo. El líder debe reconocer esta premisa y suscribirse a ella.
Deben apoyar el crecimiento de la personas en todos los aspectos de la vida, y no sólo profesionalmente.
El verdadero liderazgo lleva la responsabilidad de pensar primero en estar al servicio de los demás. Los líderes deben apoyar a todos los miembros del equipo y ayudarles a aprender y crecer. La gente aprecia este enfoque, y que los reconozcan.
Aprovechar oportunidades en entornos de incertidumbre
El éxito nunca está garantizado, por lo que los líderes que gozan de confianza son capaces de crear equipos comprometidos y altamente cualificados, para que puedan conseguir resultados de forma exitosa, siendo suficientemente competentes para descubrir oportunidades y desarrollar conocimientos en entornos de riesgo.
Julio Pérez
domingo, septiembre 22, 2013
Los 5 errores que pueden llevar al fracaso el negocio sin haberlo comenzado
Errar es de humanos, pero rectificar es de sabios, dice un refrán popular, pero a la hora de iniciar un negocio es importante evitar cometer por lo menos estos cinco errores.
Aprender de otros es una buena idea, y más cuando se trata de los negocios, por ello, a la hora de iniciar uno propio debemos ser muy cautelosos y estudiar los errores de otros emprendedores para no caer en ellos.
Charles Denney, CEO y fundador de Webpresario, resalta los cinco errores más costosos que los emprendedores sin éxito cometen al iniciar un negocio:
1. Cuando eligen un negocio equivocado por razones equivocadas. “Yo siempre les digo a mis clientes que elegir un negocio es como elegir a un esposo o esposa”, dice Denney.
El fundador de Webpresario comenta que es bueno cerciorarse de que tu negocio y tú sean compatibles ya que es necesario hacer un compromiso profundo a largo plazo para hacerlo realmente exitoso.
2. Los emprendedores sin éxito creen que por tener una habilidad técnica automáticamente están calificados para vender esos servicios. Simplemente por tener un producto bueno, inventarlo o encontrar uno, no significa que sepas como empezar un negocio. Denney resalta que para triunfar se debe primero aprender a como pensar y actuar igual que un empresario exitoso. “Si transfieres tu mentalidad de empleado a tu nuevo negocio entonces casi es seguro que vas a fallar”.
3. Emprendedores sin éxito no evalúan el mercado y empiezan en mercados saturados y con mucha competencia. Denney señala que es común enamorarse de una idea particular de negocio o producto y pensar que los consumidores sentirán lo mismo. Para triunfar, se deben descubrir los productos y servicios que la gente esta dispuesta a comprar y saber cómo mercadearlos y venderlos para golpear la competencia.
4. Emprendedores sin éxito desconocen cómo desarrollar una ventaja competitiva que les permita diferenciarse de la competencia. Copian a sus competidores y sus estrategias de mercadeo. La consecuencia de esto es que se ven en la obligación de vender a bajos precios y luchar por sobrevivir ya que los compradores no ven ninguna razón para pagarles más dinero, dice Denney.
5. No es necesario creer que se necesita mucho dinero para empezar un negocio y hacerlo exitoso. “Ellos hacen eso porque piensan como empleados”, resalta. Más que tener mucho dinero, se necesita es conocimiento e ideas correctas para llevar a cabo un negocio para obtener dinero, así como los recursos requeridos para convertir tu sueño de negocio en una realidad.
Fuente: Periódico El Emprendedor
Aprender de otros es una buena idea, y más cuando se trata de los negocios, por ello, a la hora de iniciar uno propio debemos ser muy cautelosos y estudiar los errores de otros emprendedores para no caer en ellos.
Charles Denney, CEO y fundador de Webpresario, resalta los cinco errores más costosos que los emprendedores sin éxito cometen al iniciar un negocio:
1. Cuando eligen un negocio equivocado por razones equivocadas. “Yo siempre les digo a mis clientes que elegir un negocio es como elegir a un esposo o esposa”, dice Denney.
El fundador de Webpresario comenta que es bueno cerciorarse de que tu negocio y tú sean compatibles ya que es necesario hacer un compromiso profundo a largo plazo para hacerlo realmente exitoso.
2. Los emprendedores sin éxito creen que por tener una habilidad técnica automáticamente están calificados para vender esos servicios. Simplemente por tener un producto bueno, inventarlo o encontrar uno, no significa que sepas como empezar un negocio. Denney resalta que para triunfar se debe primero aprender a como pensar y actuar igual que un empresario exitoso. “Si transfieres tu mentalidad de empleado a tu nuevo negocio entonces casi es seguro que vas a fallar”.
3. Emprendedores sin éxito no evalúan el mercado y empiezan en mercados saturados y con mucha competencia. Denney señala que es común enamorarse de una idea particular de negocio o producto y pensar que los consumidores sentirán lo mismo. Para triunfar, se deben descubrir los productos y servicios que la gente esta dispuesta a comprar y saber cómo mercadearlos y venderlos para golpear la competencia.
4. Emprendedores sin éxito desconocen cómo desarrollar una ventaja competitiva que les permita diferenciarse de la competencia. Copian a sus competidores y sus estrategias de mercadeo. La consecuencia de esto es que se ven en la obligación de vender a bajos precios y luchar por sobrevivir ya que los compradores no ven ninguna razón para pagarles más dinero, dice Denney.
5. No es necesario creer que se necesita mucho dinero para empezar un negocio y hacerlo exitoso. “Ellos hacen eso porque piensan como empleados”, resalta. Más que tener mucho dinero, se necesita es conocimiento e ideas correctas para llevar a cabo un negocio para obtener dinero, así como los recursos requeridos para convertir tu sueño de negocio en una realidad.
Fuente: Periódico El Emprendedor
sábado, septiembre 21, 2013
7 mitos sobre liderazgo
Estos pensamientos erróneos podrían impedirte tomar las riendas de tu empresa o mejorar tu capacidad para dirigir un equipo.
Vivimos en una época que busca los arreglos rápidos y las respuestas fáciles. Y algunas veces, los líderes abdican a su propio pensamiento para adoptar la “sabiduría popular”, lo que generalmente es contradictorio.
Como muchos, crecí aceptando demasiadas cosas, dándolas por sentado. No fue hasta que empecé a darles un segundo vistazo a temas importantes, como el liderazgo, que me di cuenta que he estado creyendo muchos conceptos que en realidad son mitos. Aquí te comparto siete concepciones sobre el liderazgo que no son ciertas:
1. “Todos los managers son líderes”. Verdad: Algunos managers pueden liderar y otros no. El management es una subcategoría del liderazgo, no su equivalente.
Los managers son buenos para monitorear y mantener sistemas y procesos. Ellos contratan gente, pero no pueden impulsar el mejor desempeño de las personas y llevar la organización más allá de donde está. El liderazgo siempre involucra cambio, mejora y crecimiento.
2. “Hay líderes innatos”. Verdad: Aunque alguien tenga cierta predisposición a liderar, debe aprender las habilidades de liderazgo. Un joven que mida 1.90 metros podría tener predisposición a jugar basquetbol, pero necesita aprender a jugarlo antes de tener éxito.
El liderazgo puede estar más latente en unos que en otros, pero debes enfocarte en desarrollar ciertos comportamientos, y no en los antecedentes biológicos.
3. “Los líderes siempre tienen las respuestas correctas”. Verdad: Los líderes hacen las preguntas correctas y saben dónde encontrar las mejores respuestas. Si tu gente siempre te entrega respuestas, entonces estás impulsando su capacidad de pensar. Y si todos en tu empresa siguen haciéndose las mismas preguntas, entonces no estás innovando.
Sin cuestionarse y sin curiosidad, los líderes simplemente administran usando respuestas familiares. No se trata tanto de saber las respuestas, sino de saber a quién preguntar.
4. “Necesitas un título para liderar”. Verdad: Para liderar sólo necesitas saber cuándo es apropiado hacerlo y cómo hacerlo. Cuando me quedo en un hotel, la mayoría de las personas que me encuentro no tiene títulos o poder sobre las personas, pero son responsables de crear mi experiencia ahí. El buen equipo dispuesto a tomar el liderazgo es más importante que el líder a la cabeza.
El liderazgo se trata de hacer mejor las cosas, y las mejores organizaciones enseñan a todos a tomar la responsabilidad de liderar.
5. “Los líderes están enfocados”. Verdad: Los líderes crean un enfoque compartido. Si tu equipo no está enfocado, no importa qué tanto lo estés tú. Un manager generalmente está enfocado, pero un líder crea un enfoque compartido y no gasta recursos en permitir a los miembros del equipo a hacer trabajos sin importancia.
Estar enfocado se trata de responsabilidad y disciplina. Crear un enfoque compartido se trata de incluir a los demás en la agenda del liderazgo y personalizándolo a su trabajo.
6. “El liderazgo se trata de ambición”. Verdad: El liderazgo se trata del bien mayor. No hay nada de malo con la ambición, pero si lo que haces únicamente te sirve a ti, entonces no estás liderando.
Cuando todos los demás también se están beneficiando (clientes, colegas, vendedores, la comunidad), ésa es la señal de un liderazgo efectivo.
7. “Todos pueden liderar”. Verdad: Nadie puede liderar si no tiene el deseo de hacerlo. No puedes obligar a las personas a liderar; la voluntad es la clave del liderazgo efectivo.
Y tú no puedes ser mejor líder sin este mismo deseo. He observado que nadie mejora por accidente. Mejorar se trata de dejar atrás el pensamiento común, las mentiras y los mitos para alcanzar la sabiduría. Si conoces la verdad, entonces estarás libre y podrás convertirte en mejor líder.
Mark Sanborn
Vivimos en una época que busca los arreglos rápidos y las respuestas fáciles. Y algunas veces, los líderes abdican a su propio pensamiento para adoptar la “sabiduría popular”, lo que generalmente es contradictorio.
Como muchos, crecí aceptando demasiadas cosas, dándolas por sentado. No fue hasta que empecé a darles un segundo vistazo a temas importantes, como el liderazgo, que me di cuenta que he estado creyendo muchos conceptos que en realidad son mitos. Aquí te comparto siete concepciones sobre el liderazgo que no son ciertas:
1. “Todos los managers son líderes”. Verdad: Algunos managers pueden liderar y otros no. El management es una subcategoría del liderazgo, no su equivalente.
Los managers son buenos para monitorear y mantener sistemas y procesos. Ellos contratan gente, pero no pueden impulsar el mejor desempeño de las personas y llevar la organización más allá de donde está. El liderazgo siempre involucra cambio, mejora y crecimiento.
2. “Hay líderes innatos”. Verdad: Aunque alguien tenga cierta predisposición a liderar, debe aprender las habilidades de liderazgo. Un joven que mida 1.90 metros podría tener predisposición a jugar basquetbol, pero necesita aprender a jugarlo antes de tener éxito.
El liderazgo puede estar más latente en unos que en otros, pero debes enfocarte en desarrollar ciertos comportamientos, y no en los antecedentes biológicos.
3. “Los líderes siempre tienen las respuestas correctas”. Verdad: Los líderes hacen las preguntas correctas y saben dónde encontrar las mejores respuestas. Si tu gente siempre te entrega respuestas, entonces estás impulsando su capacidad de pensar. Y si todos en tu empresa siguen haciéndose las mismas preguntas, entonces no estás innovando.
Sin cuestionarse y sin curiosidad, los líderes simplemente administran usando respuestas familiares. No se trata tanto de saber las respuestas, sino de saber a quién preguntar.
4. “Necesitas un título para liderar”. Verdad: Para liderar sólo necesitas saber cuándo es apropiado hacerlo y cómo hacerlo. Cuando me quedo en un hotel, la mayoría de las personas que me encuentro no tiene títulos o poder sobre las personas, pero son responsables de crear mi experiencia ahí. El buen equipo dispuesto a tomar el liderazgo es más importante que el líder a la cabeza.
El liderazgo se trata de hacer mejor las cosas, y las mejores organizaciones enseñan a todos a tomar la responsabilidad de liderar.
5. “Los líderes están enfocados”. Verdad: Los líderes crean un enfoque compartido. Si tu equipo no está enfocado, no importa qué tanto lo estés tú. Un manager generalmente está enfocado, pero un líder crea un enfoque compartido y no gasta recursos en permitir a los miembros del equipo a hacer trabajos sin importancia.
Estar enfocado se trata de responsabilidad y disciplina. Crear un enfoque compartido se trata de incluir a los demás en la agenda del liderazgo y personalizándolo a su trabajo.
6. “El liderazgo se trata de ambición”. Verdad: El liderazgo se trata del bien mayor. No hay nada de malo con la ambición, pero si lo que haces únicamente te sirve a ti, entonces no estás liderando.
Cuando todos los demás también se están beneficiando (clientes, colegas, vendedores, la comunidad), ésa es la señal de un liderazgo efectivo.
7. “Todos pueden liderar”. Verdad: Nadie puede liderar si no tiene el deseo de hacerlo. No puedes obligar a las personas a liderar; la voluntad es la clave del liderazgo efectivo.
Y tú no puedes ser mejor líder sin este mismo deseo. He observado que nadie mejora por accidente. Mejorar se trata de dejar atrás el pensamiento común, las mentiras y los mitos para alcanzar la sabiduría. Si conoces la verdad, entonces estarás libre y podrás convertirte en mejor líder.
Mark Sanborn
viernes, septiembre 20, 2013
10 tips para ser un líder moderno
Si bien los estilos de liderazgo y las habilidades no tienen nada que ver con la moda, algunas personas pueden percibirse como líderes obsoletos, y perder el lugar en la carrera hacia el éxito, frente a otros líderes actualizados y modernos.
En este post te sugiero algunos tips para que tu liderazgo esté siempre a la vanguardia:
En este post te sugiero algunos tips para que tu liderazgo esté siempre a la vanguardia:
- Conviértete en un líder móvil: se tu propia oficina. Debes tener a mano toda la información siempre. En base a esa información podrás decidir instantáneamente. Debes utilizar un smartphone que te permita sincronizar contactos, documentos, e-mails y calendario. Estés donde estés debes estar apto para responder, mejor dicho, para brindar soluciones a tus colaboradores. Recuerda que como líder tu misión es acompañar y ayudar a que cada integrante de tu equipo, logre sus metas que, en definitiva, son las tuyas.
- Responde rápido: No dejes para mañana lo que puedes responder hoy. En la actualidad vale más una respuesta rápida que una acertada y lenta. Puedes responder que estás trabajando en eso, no necesariamente debes resolver rápido, pero sí responder. La rapidez en la respuesta es lo que divide a un líder moderno de un líder vetusto. Es como la memoria RAM, las primeras PC contaban con 8 MB y hoy hablamos de Gygas,Teras. Responder rápido demuestra que como líder, estás siempre a disposición, das respaldo, seguridad y ánimo a tus colaboradores. Responder lento o tarde es sinónimo de apatía, desgano, desorden e ineficiencia.
- Súmate a las redes sociales: Súmate a las redes sociales para entenderlas. Son herramientas, medios para hacer más negocios. Instrumentos para saber más de las personas. Sugiero LinkedIn y Twitter. Facebook puede llegar a ser una pérdida de tiempo para ti Sabe que tus colaboradores te leerán, que tus proveedores y clientes te leerán. En base a eso, diseña tu Tú Virtual. Ármate y ten presencia, no importa tu edad, debes estar. Estar no significa tener una cuenta, sino usarla. Se virtuosocialmente activo. Esto ayudará fundamentalmente a que tu liderazgo tenga presencia en quienes usan las redes que, seguramente, son casi todos.
- Mira a los ojos: Se dicen muchas cosas acerca de lo que uno ve en los ojos de otro. En SG hemos hablado de PNL y demás, pero esta vez te sugiero que mires a los ojos no para ver al otro, sino para que vean TU mirada. Déjate descubrir. Que perciban tus emociones, tu seguridad, tu simpatía, tus ganas.
- Recibe críticas y aprende de los demás: Que cada crítica sea un aprendizaje. Agradece cada crítica, evalúala y aplícala. Ten en cuenta quiénes te critican por que ellos te ayudan, siempre agradece. Recibe las críticas con simpatía y seriedad. Jamás te enojes por algo que te corrigen o por la opinión de otro sobre ti. Más bien ocúpate de mejorar, de entender el pensamiento del otro.
- Rodéate de personas con energía joven: Hay un dicho que dice “que una persona tiene la edad de las personas con las cuales se rodea”. Contágiate del empuje de la juventud. Aprovecha su energía, tu pon la templanza y la experiencia. Aprende de la juventud, ya que ellos son el futuro mercado. Construye líderes.
- Promueve la vida sana: cambia el café por manzanas. La gaseosa por jugos naturales o agua mineral. Lleva la actividad física a tu oficina. Haz que tus colaboradores se conviertan en un equipo saludable. Estarán más felices y rendirán mucho más, serán más eficientes. Haz que el éxito de tu compañía, sea sustentable, eso depende de la sustentabilidad de cada integrante de la empresa. Disminuye las carpetas médicas con la prevención. Cuida a tu equipo. Siempre es mejor una empresa sana que una empresa enferma, los familiares de tus colaboradores te lo agradecerán (y en definitiva son ellos los que toman muchas decisiones). Empleados sanos, empresa sana. Empresa sana, negocio saludable y perdurable.
- Habla del futuro, más que del pasado: Utiliza tu experiencia para construir proyectos, no para hablar de ella. No te ancles en el pasado, lo que fue, fue. Habla del futuro. Planifica el futuro teniendo en cuenta el pasado. No hace falta que todo el tiempo hables de lo que has hecho bien o lo que has hecho mal. Enfócate en la acción, en las próximas acciones. Sé un líder de proyección, no de retrospección.
- Acompaña y delega: Anímate a delegar. Enseña a decidir. Enriquece el criterio de tus colaboradores. Hazlos crecer. Nunca los dejes solos. Acompáñalos, pero no tomes las decisiones por ellos. Deja que se equivoquen, que aprendan como lo hiciste tu. Acompáñalos y ayúdalos a crecer. Ten en cuenta los conceptos de #Empowerment o #Empoderamiento. Tus líderes serán tu reflejo, mientras los acompañes. Si los dejas solos, pueden apagarse. Mantiene la llama de su liderazgo encendido.
- Aprende a aprender: Es imperante que te adecues a lo nuevo. Hay que aprender. Millones de cosas nuevas y conceptos y recetas e ideas aparecen todos los días. Debes aprender, mejorar. Entrenar. Aprende a aprender. Esto hará que aprender te resulte fácil, que puedas entender y aplicar rápidamente un concepto nuevo, antes de que éste caduque o pase de moda. Aprende a escuchar y a accionar con la teoría. Convierte los libros en acciones y las ideas en realidades. Aprende más y más. Aprende para enseñar. Capacita y más aprenderás.
jueves, septiembre 19, 2013
Abran paso a los líderes humanistas
No hace tanto tiempo se retrataba a los líderes como figuras heroicas, normalmente hombres que daban órdenes. Por suerte, hoy se les ve más como creadores de equipos y alianzas. Pero, como sostienen en este artículo los profesores del IESE Carlos Rodríguez Lluesma y Marta Elvira, junto con Anabella Dávila, de la mexicana EGADE Business School, el concepto de liderazgo ha de evolucionar aún más.
El liderazgo sigue concibiéndose desde una perspectiva meramente económica, es decir, con la función principal de maximizar beneficios. Y apenas se presta atención a la dimensión ética de la dirección de empresas.
Según los autores, necesitamos líderes que actúen movidos por el imperativo moral de respetar a las personas y verlas no como un medio, sino como un fin en sí mismo. Los líderes no deberían aspirar a maximizar la utilidad, sino a alcanzar el bien común que trasciende el particular de unos u otros. Esa es, en su opinión, la esencia del liderazgo humanista.
Ciudadanos y grupos de interés
Esta nueva visión del liderazgo se basa en dos conceptos fundamentales: el de ciudadanía, que considera a los individuos no solo como miembros de una sociedad sino también como miembros activos de la comunidad, y el de grupos de interés, que reconoce las necesidades y aspiraciones legítimas de los individuos.
El enfoque hacia los grupos de interés implica que el liderazgo humanista ha de ser hiperlocal. Y es que no existe un método abstracto y universal para tratar a los grupos de interés.
Los líderes humanistas saben que la dirección de empresas no es una técnica, sino un arte. Los líderes verdaderamente globales han de ser artistas, ya que se sitúan en la encrucijada de una serie de relaciones sociales que se deben legitimar, promover y poner en práctica continuamente. Para abordar las necesidades de los grupos de interés, tendrán que comprender los problemas específicos de cada contexto local, así como ser lo suficientemente ingeniosos para idear soluciones.
Ejemplos latinoamericanos
Los autores ilustran con casos de empresas latinoamericanas cómo las carencias institucionales, la inestabilidad de los Gobiernos y las deficiencias de las redes de protección social las llevaron a adoptar estrategias humanistas en el área de las relaciones laborales, facilitando la atención sanitaria y la educación.
Así, por ejemplo, la acerera mexicana Ternium, ofrece a todos sus empleados revisiones médicas gratuitas, además de recomendaciones sobre dietética y ejercicio. Como México es el país de la OCDE que gasta menos en sanidad, se trata de un caso tanto ético como práctico del liderazgo humanista.
La multinacional alimentaria Arcor, presente en Argentina, Brasil, Chile y Perú, dirige una fundación que fomenta la igualdad de oportunidades en la educación infantil. De este modo, contribuye a la mejora de las distintas comunidades, pues les permite ser más autónomas y autosuficientes.
Tras su adquisición por Banco Santander, el brasileño Banco Real redefinió su misión, dando prioridad a los clientes. Esta decisión le valió una mayor confianza y lealtad por parte de clientes y empleados, además de un aumento de los beneficios.
Los autores concluyen que los líderes del mañana serán aquellas personas capaces de tener en cuenta tanto el punto de vista global como local y adoptar estrategias de liderazgo humanista como las descritas en este artículo.
Carlos Rodríguez Lluesma, Marta Elvira y Anabella Dávila
El liderazgo sigue concibiéndose desde una perspectiva meramente económica, es decir, con la función principal de maximizar beneficios. Y apenas se presta atención a la dimensión ética de la dirección de empresas.
Según los autores, necesitamos líderes que actúen movidos por el imperativo moral de respetar a las personas y verlas no como un medio, sino como un fin en sí mismo. Los líderes no deberían aspirar a maximizar la utilidad, sino a alcanzar el bien común que trasciende el particular de unos u otros. Esa es, en su opinión, la esencia del liderazgo humanista.
Ciudadanos y grupos de interés
Esta nueva visión del liderazgo se basa en dos conceptos fundamentales: el de ciudadanía, que considera a los individuos no solo como miembros de una sociedad sino también como miembros activos de la comunidad, y el de grupos de interés, que reconoce las necesidades y aspiraciones legítimas de los individuos.
El enfoque hacia los grupos de interés implica que el liderazgo humanista ha de ser hiperlocal. Y es que no existe un método abstracto y universal para tratar a los grupos de interés.
Los líderes humanistas saben que la dirección de empresas no es una técnica, sino un arte. Los líderes verdaderamente globales han de ser artistas, ya que se sitúan en la encrucijada de una serie de relaciones sociales que se deben legitimar, promover y poner en práctica continuamente. Para abordar las necesidades de los grupos de interés, tendrán que comprender los problemas específicos de cada contexto local, así como ser lo suficientemente ingeniosos para idear soluciones.
Ejemplos latinoamericanos
Los autores ilustran con casos de empresas latinoamericanas cómo las carencias institucionales, la inestabilidad de los Gobiernos y las deficiencias de las redes de protección social las llevaron a adoptar estrategias humanistas en el área de las relaciones laborales, facilitando la atención sanitaria y la educación.
Así, por ejemplo, la acerera mexicana Ternium, ofrece a todos sus empleados revisiones médicas gratuitas, además de recomendaciones sobre dietética y ejercicio. Como México es el país de la OCDE que gasta menos en sanidad, se trata de un caso tanto ético como práctico del liderazgo humanista.
La multinacional alimentaria Arcor, presente en Argentina, Brasil, Chile y Perú, dirige una fundación que fomenta la igualdad de oportunidades en la educación infantil. De este modo, contribuye a la mejora de las distintas comunidades, pues les permite ser más autónomas y autosuficientes.
Tras su adquisición por Banco Santander, el brasileño Banco Real redefinió su misión, dando prioridad a los clientes. Esta decisión le valió una mayor confianza y lealtad por parte de clientes y empleados, además de un aumento de los beneficios.
Los autores concluyen que los líderes del mañana serán aquellas personas capaces de tener en cuenta tanto el punto de vista global como local y adoptar estrategias de liderazgo humanista como las descritas en este artículo.
Carlos Rodríguez Lluesma, Marta Elvira y Anabella Dávila
miércoles, septiembre 18, 2013
¿Liderazgo genuino o manipulador?
¿Cuáles son las diferencias entre líderes con y sin legitimidad?
El tema de liderazgo se ha convertido en el centro de muchos debates. Junto a la revisión de modelos políticos, económicos y sociales, el concepto de liderazgo también es motivo de análisis y reflexión.
Las cualidades del líder y las capacidades esperadas de un liderazgo efectivo, positivo, constructivo y trascendente, han estado evolucionando de acuerdo con las nuevas realidades.
En la actualidad se discute de liderazgo en todos los ámbitos, organizacionales e individuales. Es un asunto de interés no solo en las empresas, sino también en las organizaciones de la sociedad civil, la comunidad y la familia.
El “liderazgo servidor” es una noción que integra la motivación, la productividad, la satisfacción personal y la realización profesional. Es una visión que he promovido desde hace más de una década, y desde allí comparto la siguiente reflexión sobre las diferencias entre el liderazgo genuino y el ilegítimo.
Legalidad y legitimidad del liderazgo
Dicho de la manera más simple, un liderazgo es legítimo cuando cuenta con el reconocimiento explícito de su influencia por parte de sus seguidores, quienes le dan respaldo de manera voluntaria y abierta, porque se sienten representados e identificados con alguien que conoce, defiende y respeta sus necesidades y criterios.
El líder legítimo aglutina la credibilidad, el apoyo, el afecto, la confianza y el compromiso de la mayor parte de las personas que lo rodean de manera franca.
En este sentido, se puede decir que el liderazgo que cuenta con legitimidad es genuino, es auténtico, positivo, verdadero, fidedigno, probado y efectivo.
Pero también existen líderes cuya posición solamente se sostiene por la relativa autoridad de un cargo o de una jerarquía organizacional, o por una falsa jefatura otorgada ilegalmente por un ente externo.
En estos casos decimos que se trata de un líder sin legitimidad, falso, espurio, fraudulento, hipócrita, manipulador, débil, ilusorio, adulterado, postizo o plagiado.
El liderazgo ilegítimo tiene el poder que le otorga su cargo, pero no tiene el poder que le confiere la confianza de quienes de forma voluntaria y libre deciden seguirle.
Idealmente, el liderazgo debería ser legal y legítimo. Pero, si una de estas cualidades falta, se produce una crisis de reconocimiento en los seguidores.
Un líder puede tener una base legal, heredada o impuesta por un agente externo. Pero si no es reconocido abiertamente y sin temor por sus seguidores (quienes así le otorgan legitimidad), entonces no podrá cumplir cabalmente con su misión de liderar.
La legitimidad de un líder se sustenta en una autoridad ganada por acciones y hechos que cosechan la credibilidad, la confianza y la lealtad de los demás.
Un líder se gana la legitimidad de sus seguidores porque demuestra que busca el bien común, el beneficio de todos, sin exclusión ni favoritismos. Su trabajo se inspira en metas que van más allá de su jefatura y ejercicio del poder.
Si no existe una causa por el bien común que oriente la actuación del líder, su motivación se reduce a la exaltación de su ego y vanidad. En consecuencia, todo su esfuerzo se concentra en tratar de conservar el poder a cualquier precio.
Por otro lado, es difícil desenmascarar a un falso líder porque sus seguidores se encuentran en condiciones en las cuales pueden ser manipulables. Por ejemplo, cuando no tienen suficiente información, o cuando el precio de su sobrevivencia implica tolerar las arbitrariedades del liderazgo fraudulento.
Es decir, un falso líder siempre encontrará personas susceptibles a ser manipuladas, cuyas sus condiciones de vida las llevan a la desesperación de creer en alguien que les va a resolver todos sus problemas.
Los líderes tramposos, cuya meta principal es conservarse en el poder, suelen utilizar tres recursos de base para su ilegitimidad: la hipocresía, la manipulación y la intimidación.
La hipocresía del lider ilegítimo
Todo líder sin legitimidad se suele cubrir de una apariencia de importancia, de autoridad y jefatura, en función de tratar de deslumbrar y fascinar a sus seguidores.
Su efervescente egoísmo y su sed de dominio sobre los demás, lo llevan hasta los oscuros caminos de la vanidad. Razón por la cual es capaz de ponerse la máscara que sea necesaria para “agradar” a sus seguidores, como sea.
Además, su soberbia es tan grande que siempre necesita buscar culpables para excusar sus propios errores o su incompetencia. Nunca asume responsabilidad por sus actos y decisiones. El líder espurio se considera infalible. Nunca se equivoca y siempre tiene la razón.
Para preservarse en el poder, los líderes hipócritas necesitan que sus seguidores no tengan conciencia de sus capacidades como personas, que tengan poca autoestima, y que también busquen culpables externos a sus necesidades.
A este tipo de líder le conviene que los demás no mejoren, que no se superen, ni que aprendan de sus experiencias. La ignorancia de sus seguidores es una de las principales fortalezas del líder manipulador.
Los líderes ilegítimos seducen para manipular
Muchas personas son adictas a sus ilusiones. Por lo tanto, sus aspiraciones las vuelven muy vulnerables a la manipulación. En otras palabras, son presas fáciles para los líderes ilegítimos.
En este sentido, el líder espurio busca crear dependencia en sus seguidores, y refuerza en ellos los sentimientos de indefensión, de resentimiento y de minusvalía.
Es decir, el líder ilegítimo seduce al seguidor para que se vea como víctima y no como protagonista de su vida. De esta manera, el seguidor termina delegando en el líder la misión de salvarlo. Le resulta más cómodo (aparentemente).
El liderazgo manipulador seduce basándose en la inseguridad de sus seguidores, en sus miedos y en su rabia. Se concentra en resaltar, principalmente, las debilidades de la gente. Su propósito es que los seguidores se sientan indefensos y acudan a su paternalismo.
El líder manipulador se aprovecha de las insatisfacciones de sus seguidores y se proyecta como un mesías, un mago, un padre salvador y un “realizador” de sueños incumplidos. Pero son sólo promesas para seducir.
Intimidación: la amenaza como arma
Los líderes ilegítimos conocen los miedos de sus seguidores y los utilizan para intimidarlos, inhibirlos y desmoralizarlos. Ellos saben que el temor es paralizante.
Las personas que no superan sus fobias, tienen que resignarse a vivir una vida limitada por el miedo. Por eso a los falsos líderes les gusta tanto utilizar la amenaza y la intimidación en sus comunicaciones.
Cuando la influencia es legítima, la autoridad del líder se transforma en un instrumento benéfico de superación personal, un elemento que motiva e impulsa la independencia de criterio, la autonomía, la autoestima y la capacidad de vencer los obstáculos.
En función de este propósito, el líder genuino se esmera en comunicar de manera efectiva los beneficios que obtendrán los seguidores con su esfuerzo.
Los líderes legítimos no necesitan comprobar permanentemente su “autoridad”, porque esta se basa en valores sólidos y comprobables.
En cambio, los falsos líderes siempre tienen que apelar a su último recurso para mantenerse en el poder: la intimidación, la amenaza, el miedo, el chantaje y el abuso de poder.
Vivir con miedo es una tortura moral, pero es insoportable por mucho tiempo. Un líder legítimo, vence y ayuda a otros a vencer los miedos que paralizan su iniciativa. Cuando un lider tiene principios nobles, no necesita usar la fuerza para que le sigan.
Necesitamos más liderazgo legítimo
Contrarrestar el liderazgo manipulador implica practicar de manera consciente valores de responsabilidad e iniciativa individual. La decisión personal de hacernos dueños de nuestro destino es un antídoto clave para evitar caer en la manipulación del falso líder.
La verdadera libertad está muy lejos de las falsas ilusiones que un líder sin legitimidad busca producir en sus seguidores.
Un líder positivo ayuda a la gente a crecer, a fortalecerse cada día y a saber tomar mejores decisiones para avanzar en su vida. La legitimidad de un líder se expresa en su esfuerzo para que haya progreso sin exclusión.
Un liderazgo genuino conquista la voluntad y la inspiración de sus seguidores, porque les demuestra su dedicación. En cambio, el liderazgo ilegítimo compra y manipula a sus seguidores porque es la única manera de someterles.
Para manipular a la gente, el líder espurio tiene cómplices y no fomenta que surjan más y mejores líderes. El liderazgo manipulador solo gratifica a los aduladores.
Depende de cada uno de nosotros, ciudadanos, trabajadores, emprendedores y personas responsables de nuestras familias, la posibilidad de promover líderes legítimos, fundados en verdaderos valores como la libertad y el servicio a la gente.
Juan Carlos Jiménez
El tema de liderazgo se ha convertido en el centro de muchos debates. Junto a la revisión de modelos políticos, económicos y sociales, el concepto de liderazgo también es motivo de análisis y reflexión.
Las cualidades del líder y las capacidades esperadas de un liderazgo efectivo, positivo, constructivo y trascendente, han estado evolucionando de acuerdo con las nuevas realidades.
En la actualidad se discute de liderazgo en todos los ámbitos, organizacionales e individuales. Es un asunto de interés no solo en las empresas, sino también en las organizaciones de la sociedad civil, la comunidad y la familia.
El “liderazgo servidor” es una noción que integra la motivación, la productividad, la satisfacción personal y la realización profesional. Es una visión que he promovido desde hace más de una década, y desde allí comparto la siguiente reflexión sobre las diferencias entre el liderazgo genuino y el ilegítimo.
Legalidad y legitimidad del liderazgo
Dicho de la manera más simple, un liderazgo es legítimo cuando cuenta con el reconocimiento explícito de su influencia por parte de sus seguidores, quienes le dan respaldo de manera voluntaria y abierta, porque se sienten representados e identificados con alguien que conoce, defiende y respeta sus necesidades y criterios.
El líder legítimo aglutina la credibilidad, el apoyo, el afecto, la confianza y el compromiso de la mayor parte de las personas que lo rodean de manera franca.
En este sentido, se puede decir que el liderazgo que cuenta con legitimidad es genuino, es auténtico, positivo, verdadero, fidedigno, probado y efectivo.
Pero también existen líderes cuya posición solamente se sostiene por la relativa autoridad de un cargo o de una jerarquía organizacional, o por una falsa jefatura otorgada ilegalmente por un ente externo.
En estos casos decimos que se trata de un líder sin legitimidad, falso, espurio, fraudulento, hipócrita, manipulador, débil, ilusorio, adulterado, postizo o plagiado.
El liderazgo ilegítimo tiene el poder que le otorga su cargo, pero no tiene el poder que le confiere la confianza de quienes de forma voluntaria y libre deciden seguirle.
Idealmente, el liderazgo debería ser legal y legítimo. Pero, si una de estas cualidades falta, se produce una crisis de reconocimiento en los seguidores.
Un líder puede tener una base legal, heredada o impuesta por un agente externo. Pero si no es reconocido abiertamente y sin temor por sus seguidores (quienes así le otorgan legitimidad), entonces no podrá cumplir cabalmente con su misión de liderar.
La legitimidad de un líder se sustenta en una autoridad ganada por acciones y hechos que cosechan la credibilidad, la confianza y la lealtad de los demás.
Un líder se gana la legitimidad de sus seguidores porque demuestra que busca el bien común, el beneficio de todos, sin exclusión ni favoritismos. Su trabajo se inspira en metas que van más allá de su jefatura y ejercicio del poder.
Si no existe una causa por el bien común que oriente la actuación del líder, su motivación se reduce a la exaltación de su ego y vanidad. En consecuencia, todo su esfuerzo se concentra en tratar de conservar el poder a cualquier precio.
Por otro lado, es difícil desenmascarar a un falso líder porque sus seguidores se encuentran en condiciones en las cuales pueden ser manipulables. Por ejemplo, cuando no tienen suficiente información, o cuando el precio de su sobrevivencia implica tolerar las arbitrariedades del liderazgo fraudulento.
Es decir, un falso líder siempre encontrará personas susceptibles a ser manipuladas, cuyas sus condiciones de vida las llevan a la desesperación de creer en alguien que les va a resolver todos sus problemas.
Los líderes tramposos, cuya meta principal es conservarse en el poder, suelen utilizar tres recursos de base para su ilegitimidad: la hipocresía, la manipulación y la intimidación.
La hipocresía del lider ilegítimo
Todo líder sin legitimidad se suele cubrir de una apariencia de importancia, de autoridad y jefatura, en función de tratar de deslumbrar y fascinar a sus seguidores.
Su efervescente egoísmo y su sed de dominio sobre los demás, lo llevan hasta los oscuros caminos de la vanidad. Razón por la cual es capaz de ponerse la máscara que sea necesaria para “agradar” a sus seguidores, como sea.
Además, su soberbia es tan grande que siempre necesita buscar culpables para excusar sus propios errores o su incompetencia. Nunca asume responsabilidad por sus actos y decisiones. El líder espurio se considera infalible. Nunca se equivoca y siempre tiene la razón.
Para preservarse en el poder, los líderes hipócritas necesitan que sus seguidores no tengan conciencia de sus capacidades como personas, que tengan poca autoestima, y que también busquen culpables externos a sus necesidades.
A este tipo de líder le conviene que los demás no mejoren, que no se superen, ni que aprendan de sus experiencias. La ignorancia de sus seguidores es una de las principales fortalezas del líder manipulador.
Los líderes ilegítimos seducen para manipular
Muchas personas son adictas a sus ilusiones. Por lo tanto, sus aspiraciones las vuelven muy vulnerables a la manipulación. En otras palabras, son presas fáciles para los líderes ilegítimos.
En este sentido, el líder espurio busca crear dependencia en sus seguidores, y refuerza en ellos los sentimientos de indefensión, de resentimiento y de minusvalía.
Es decir, el líder ilegítimo seduce al seguidor para que se vea como víctima y no como protagonista de su vida. De esta manera, el seguidor termina delegando en el líder la misión de salvarlo. Le resulta más cómodo (aparentemente).
El liderazgo manipulador seduce basándose en la inseguridad de sus seguidores, en sus miedos y en su rabia. Se concentra en resaltar, principalmente, las debilidades de la gente. Su propósito es que los seguidores se sientan indefensos y acudan a su paternalismo.
El líder manipulador se aprovecha de las insatisfacciones de sus seguidores y se proyecta como un mesías, un mago, un padre salvador y un “realizador” de sueños incumplidos. Pero son sólo promesas para seducir.
Intimidación: la amenaza como arma
Los líderes ilegítimos conocen los miedos de sus seguidores y los utilizan para intimidarlos, inhibirlos y desmoralizarlos. Ellos saben que el temor es paralizante.
Las personas que no superan sus fobias, tienen que resignarse a vivir una vida limitada por el miedo. Por eso a los falsos líderes les gusta tanto utilizar la amenaza y la intimidación en sus comunicaciones.
Cuando la influencia es legítima, la autoridad del líder se transforma en un instrumento benéfico de superación personal, un elemento que motiva e impulsa la independencia de criterio, la autonomía, la autoestima y la capacidad de vencer los obstáculos.
En función de este propósito, el líder genuino se esmera en comunicar de manera efectiva los beneficios que obtendrán los seguidores con su esfuerzo.
Los líderes legítimos no necesitan comprobar permanentemente su “autoridad”, porque esta se basa en valores sólidos y comprobables.
En cambio, los falsos líderes siempre tienen que apelar a su último recurso para mantenerse en el poder: la intimidación, la amenaza, el miedo, el chantaje y el abuso de poder.
Vivir con miedo es una tortura moral, pero es insoportable por mucho tiempo. Un líder legítimo, vence y ayuda a otros a vencer los miedos que paralizan su iniciativa. Cuando un lider tiene principios nobles, no necesita usar la fuerza para que le sigan.
Necesitamos más liderazgo legítimo
Contrarrestar el liderazgo manipulador implica practicar de manera consciente valores de responsabilidad e iniciativa individual. La decisión personal de hacernos dueños de nuestro destino es un antídoto clave para evitar caer en la manipulación del falso líder.
La verdadera libertad está muy lejos de las falsas ilusiones que un líder sin legitimidad busca producir en sus seguidores.
Un líder positivo ayuda a la gente a crecer, a fortalecerse cada día y a saber tomar mejores decisiones para avanzar en su vida. La legitimidad de un líder se expresa en su esfuerzo para que haya progreso sin exclusión.
Un liderazgo genuino conquista la voluntad y la inspiración de sus seguidores, porque les demuestra su dedicación. En cambio, el liderazgo ilegítimo compra y manipula a sus seguidores porque es la única manera de someterles.
Para manipular a la gente, el líder espurio tiene cómplices y no fomenta que surjan más y mejores líderes. El liderazgo manipulador solo gratifica a los aduladores.
Depende de cada uno de nosotros, ciudadanos, trabajadores, emprendedores y personas responsables de nuestras familias, la posibilidad de promover líderes legítimos, fundados en verdaderos valores como la libertad y el servicio a la gente.
Juan Carlos Jiménez
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