Las características del nuevo liderazgo

En las organizaciones más innovadoras y ágiles del mercado, el protagonismo hoy en día lo tiene el equipo, siendo aquellos jefes que tienen menos visibilidad que los líderes de antes los que obtienen los mejores resultados.

Si hoy en día se hiciese un retrato robot de los directivos que obtienen excelentes resultados en las empresas para las que trabajan, habría una característica en común, y es el hecho de que son personas alejadas de lo que siempre se ha creído que era imprescindible, como es la figura del jefe carismático.

Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent ManpowerGroup y CEO de Right Management España, indica que el estilo que se impone ahora “son líderes que podríamos llamar de bajo perfil. Personas que no les gusta aparecer, humildes, pero que, por su trabajo, y por el éxito que tienen en sus empresas, tienen que darse a conocer. Personas que lideran con firmeza, pero no con dureza. Con las ideas muy claras”.

La principal barrera en este estilo de liderazgo es mantener el ego bajo control cuando haga falta, y a que queda demostrado que los líderes carismáticos absorben protagonismo quitándole visibilidad al resto. Sin embargo, el líder tranquilo tiene como motivaciones conseguir retos y crear equipos duraderos, teniendo una gran capacidad para construirlos.

Por el contexto actual, hoy es más necesario que nunca la capacidad de ilusionar y que la gente crea en el proyecto, participe y proponga nuevas ideas. Las empresas que mejor encaran la crisis son las que han convertido como principal foco el liderar y motivar a sus empleados.

Como indica Douglas McEncroe, autor del libro Cocinando liderazgo (Deusto), “liderar sólo para seguir haciendo las cosas de la misma manera no funciona. El mundo cambia tan rápido, que una organización cada 10 años tiene que reinventarse”. Por este motivo, el autor recalca que ahora es necesario “un liderazgo más democrático”, dejando a la gente que asuma más responsabilidad y piense por sí misma, ya que así se consiguen equipos más creativos.

Por otro lado, el consejero delegado de Korn Ferry, Carlos Alemany, añade que en este contexto hace falta reinventarse y responder con rapidez a los cambios inesperados. “Ahora se buscan líderes transformadores, capaces de crear cambios en las empresas y que dejen equipos formados”, explica el directivo.

Este cambio en la forma de gestionar equipos suele ser más difícil de hacer realidad en las pymes, ya que cuando “especialmente son dirigidas por el fundador, suelen ser personas carismáticas o con mucho ego, y no es cuestión de tamaño ni de que sean empresas familiares, sino de protagonismo”, aclara Alemany.

Una solución puede ser buscar un gestor externo o socios con los que compartir el liderazgo, y si no se puede, al menos no intentar controlarlo todo, porque como advierte Fernando Iglesias, socio de Evocalia, “si gestionas a tus empleados así terminarán trabajando para ti, para el jefe, en lugar de hacerlo para el mercado”.

Fuente Emprendedores

Hora de despertarse: la tecnología se lleva puestos de trabajo actuales

La negación de los hechos no hace más que empeorarlos; se necesitan nuevas capacidades que sólo se adquieren con una educación de excelencia.

Cualquiera que haya sufrido alguna vez los efectos de una inundación comprende cómo es el proceso. Primero se detecta una línea de agua por debajo de la puerta. Al poco tiempo se convierte en un charco y por más que se utilicen algunos medios para detener el avance del agua, no es suficiente: el agua avanza, sigue subiendo, cubre los muebles y continúa hasta llegar a amenazar con peligro de muerte. Queda el techo, pero tampoco es seguro, porque nunca se sabe hasta qué nivel seguirá subiendo el agua. Este mismo proceso se está detectando respecto del empleo a nivel mundial.

Hay varios datos ya. Un estudio de McKinsey augura que en 2055, el 50% de los empleos de hoy estarán automatizados. En los sectores de comida y hostelería, la cifra es superior al 70%. En el Reino Unido, la disminución de puestos de trabajo del sector público para 2020 llegará a la suma de 800.000, gracias a los resultados del programa "Amelia", que ya se aplica. Hay un robot que se encarga de resolver los problemas de los vecinos.

Parece que estuviéramos frente a un escenario apocalíptico, en distintos frentes. El propio Bill Gates, predice que hoy se puede reemplazar los métodos genocidas, ya no mediante la escandalosa bomba atómica, sino con un simple frasquito conteniendo un elemento patógeno aéreo que distribuya un virus, matando a millones de personas en muy breve tiempo.

Es posible continuar: el agujero de ozono, el calentamiento global, el deshielo de los polos, etcétera. No es ciencia ficción, ni premoniciones dudosas como las de Nostradamus, quien ubicó una gran catástrofe en 1999 y siete meses, y el fin del mundo en 3797.

Quienes llevan algunas décadas sobre esta tierra han pasado ya algunos cuantos "fines del mundo", con bases científicas de distintas fuentes. El cometa que colisionaría con la tierra, el desmembramiento del sistema solar, esas cosas. Todo ello lleva a desconfiar de los anuncios apocalípticos, pero admitamos que hoy contamos con datos muy precisos y visibles.

Aquellos que se refieren a la desaparición masiva de puestos de trabajo, no solo lo estamos viviendo a través de la incorporación de la tecnología, sino que el pronóstico no tiene metas muy lejanas. Por lo general, hay una actitud negadora, como la que se tiene sobre la muerte, que se resume en aquello de "los que se mueren siempre son los otros". Sin embargo, los despedidos por efecto de la automatización son contemporáneos y es insensato prever que "a mí no me va a afectar".

Porque es falso. Hasta los chicos que hoy trabajan en tareas de delivery están amenazados por la utilización de drones. Éstos terminan siendo más económicos y, sobre todo, no se quejan ni se enferman, ni toman tiempo para estudiar. Hay un puesto que era clásico, la de secretaria, que se ha neutralizado por los programas amigables de textos, planillas u otros recursos que la redujeron a servir café, lo cual también está perdiendo sentido con las máquinas expendedoras.

Todo ello, más muchas otras situaciones, obligan a pensar en otra conformación social del sistema. Afortunadamente, ya hay quienes están ocupándose del asunto. En la CE, los eurodiputados piden que "se cuantifique la destrucción de puestos de trabajo por el uso de robots y plantean la posibilidad de exigir a las empresas que informen del porcentaje en que la robótica y la inteligencia artificial contribuye a sus resultados económicos", según Silvia Martínez de "El Periódico".

Aunque estemos muy lejos, la inundación también llegará, tarde o temprano. Hay un hilo de agua por debajo de la puerta.

Jorge Mosqueira

7 errores que hace a los Millennials parecer poco profesionales

Ser un líder requiere poseer muchos rasgos personales ligados a la dirección y organización de un equipo, pero, quizás, el más importante de ellos es el de la empatía, es decir, la capacidad de comprender y reaccionar correctamente a lo que otras personas están sintiendo. Saber desarrollar esta habilidad comunicativa puede marcar la diferencia entre el ascenso o el estancamiento profesional.

Uno de los principales problemas que los reclutadores encuentran en los Millennials es su capacidad de comunicar de forma empática con otras personas. Esta deficiencia puede deberse, en parte, a su fuerte vinculación con las nuevas tecnologías, unas herramientas que han limitado el contacto cara a cara para convertirlo en un diálogo fundamentalmente online.

En este sentido, un artículo publicado en INC, ha realizado una lista con los 7 errores de inteligencia emocional que son más habituales de encontrar en esta generación, que le hace parecer poco profesionales:

1. No dar crédito a quien lo merece. Para confiar primero hay que conocer y para ello el contacto personal es fundamental. Tener fe en las capacidades de otros permite generar seguridad en el equipo, delegar proyectos en otros -permitiéndoles desarrollar otras capacidades- y generar un ambiente dinámico donde nadie sea imprescindible.
2. Poner distancia con otras personas. La accesibilidad es, de lejos, una de las características más atractivas de un buen líder, ya que permite nutrir de comunicación las relaciones profesionales, evitando así futuros problemas de desentendimientos o errores basados en una falta de información.
3. Dar instrucciones poco claras. Los Millennials suelen querer llegar a las soluciones de un problema por sí mismos, algo que sin duda va unido a una alta probabilidad de error. Este aspecto cobra relevancia cuando se trata de posiciones de liderazgo ya que la falta puede extenderse a todo el equipo. Dar la información adecuada y favorecer el contacto limita ese margen.
4. Exceso de mensajes vía email. Mientras que la Generación Millennial se define por preferir los modos de comunicación virtual, escuchar la voz de una persona redunda en una mejora de la percepción de las necesidades, miedos y deseos de las personas a través de su lenguaje corporal. No es siempre es fácil comunicar una situación a un superior y, a menudo, estos mensajes se proyectan a través de una mirada, actitud o tono de voz, elementos que son anulados a través del uso del correo electrónico.
5. Tener miedo a la crítica. Las críticas constructivas permiten a los líderes conocer cuáles son las deficiencias del sistema de trabajo y poder hacer avanzar a empleados y empresa al unísono.
6. No reconocer los logros. El reconocimiento es una de las acciones desarrolladas por las compañías que más valoran los trabajadores. Premiar un resultado supone validar una buena conducta que puede ser imitada por otros después.
7. Desvinculación profesional. Los Millennials son gente ocupada, pero eso no es excusa para no buscar tiempo para pasarlo con los compañeros de trabajo y crear conexiones reales, fomentando el respeto mutuo.

Fuente: Equipos y Talento

Cinco fases para llegar a ser un líder

A la hora de encontrar o bien redefinir el camino hacia el liderazgo, existen cinco fases por las que muchas personas pasan para poder ejecutarlo de la mejor manera.

Tanto en el plano emocional, como el económico o social, las personas siempre estamos deseando que las cosas sucedan, y en este camino a recorrer, la claridad en la mayoría de ocasiones es poca o nula.

Desde Forbes, Alejandro Meza, Coach fundador de Impulso Humano México, explica un modelo para reencontrarse, re significar y ejecutar el liderazgo, compuesto por 5 fases.

1. Conciencia primaria. Se trata del “capital semilla” del liderazgo, el sentimiento que habita en el ser humano de querer cambiar aquello que tiene a su alrededor.

Aquí se encuentran dos emociones, como son el deseo y el descontento. Se trata de tomar conciencia de qué seriamos capaces de modificar en nuestra situación y nuestro entorno, y tomar una vía para hacerlo tangible.

Se trata de un momento en el que se sabe que se puede lograr algo aunque no existe la certeza de que suceda, ya que se trata de algo muy laborioso o difícil.

En esta fase se desconocen normalmente los instrumentos personales con los que se cuentan para ejecutar el liderazgo.

2. Reconocimiento personal. Esta segunda fase hace referencia al reclamo de las habilidades, capacidades y talento que no ha sido explotado por los individuos. Son los mismos que forman parte de su liderazgo personal.

Se trata de una fase de reconocimiento personal, donde se trabaja de manera clara por reconocer esas capacidades y habilidades. Tal es así que un 90% de las personas disponen de una vaga idea de las cualidades o el camino que deben recorrer para llevar a cabo su ejecución.

En esta fase aparece “el miedo al fracaso”, que no es otra cosa que el temor a sentirnos grandes y poderosos.

Aquí el individuo conoce las respuestas, pero está desubicado, es decir, no sabe quién es o nunca termina de conocerse, lo que muchas veces tan sólo es una excusa con tal de no tomar las riendas de la vida.

3. Propósito. Aquí ya se reconocen las cualidades personales y lo que se puede conseguir con ellas, siendo una fase de empoderamiento.

Es el momento en el que se toma conciencia de los elementos con los que ejercer el liderazgo, pero no se encuentra de manera clara un sentido personal que los impulse, motive o los dirija.

Es el momento en el que entra en juego la iniciativa de estar dispuesto a hacer algo, pero no saber cómo actuar, empezar o en qué hacerlo.

Al carecer de una dirección, existe poca constancia, frecuencia o consistencia.

Se trata de encontrar un propósito con tal de no abandonar el proyecto o espacio de ejecución. Otro obstáculo en esta fase se da cuando se conocen las cualidades, pero no cómo hacerlas efectivas o transferibles a concreciones sólidas, de manera que demuestren el nivel de liderazgo que se posee.

4. Dirección y dar sentido. La fase de dirección entra cuando se conocen las herramientas que se emplearán y como se harán transferibles, conociendo el lugar en el que habitan, tanto en el plano emocional, como en el personal o laboral.

El miedo en este momento ha ido menguando, y se pasa a la ejecución con un enfoque más poderoso.

Se trata de un momento donde se adquiere un empoderamiento personal y no existe otro poder humano que lo detenga.

5. Descubrimiento. Aquí habitan los líderes, que ejecutan las actividades con una pasión y sentido únicos.

En esta fase se emplean las habilidades y se permite caer en el error sin miedo o temor, realizando los ajuntes necesarios. Se trata de la fase donde ver los resultados y donde el único obstáculo pasa por recordar que todo debe ser aprendizaje, y hay que emplearlo a nuestro favor.

Las personas que se encuentran en esta fase ya actúan de manera que pueden convertirse en ejemplo. Reconocen sus logros y la manera en la que han empleado sus cualidades en distintos ámbitos.

Aunque probablemente no tengan todos los elementos consigo, harán escuchar su voz mediante acciones.

Se trata de personas con seguidores en distintos ámbitos, que apuestan por sus objetivos y muchos les siguen sus pasos. Al final entienden que la manera de hacer trascender su poder es arriesgando, siendo esta fase la única en la que se conoce cuándo una persona verdaderamente es líder.

Fuente Forbes

Alejandro Meza, Coach fundador de Impulso Humano México.

3 consejos para planificar y priorizar tu vida profesional en 2017

Sea muy cuidadoso con cuáles decisiones toma cada día, para que sean las más relevantes para sus metas, y no gastar muchos recursos en las menos relevantes.

Comienza un nuevo año, donde podemos planificar lo que queremos y lo que debemos hacer para lograr nuestras metas, por ejemplo, trabajar en proyectos nuevos o adquirir nuevas capacidades. Pero hay un elemento crucial necesario de considerar al planificar, y que las neurociencias han comenzado a iluminar: nuestro cerebro y cómo funciona, con sus potencialidades y también sus limitaciones.

Según el Dr. David Rock -experto en neurociencias y liderazgo- los procesos mentales cruciales para realizar una actividad dependen del área cerebral llamada córtex prefrontal (CPF). Lugar que aloja las funciones cognitivas más complejas, que planifican y regulan nuestra conducta, de modo de coordinar nuestros pensamientos y acciones en concordancia con nuestras metas internas.

Dichos procesos mentales son comprender –generar mapas que ilustren la información nueva, y conectarlos con el conocimiento ya adquirido-, memorizar –almacenar datos como ‘mapas’ en la memoria de largo plazo (MLP), recordar –buscar en múltiples mapas en MLP, activando los relevantes-, decidir –activar y comparar entre sí un conjunto de mapas y elegir uno-, e inhibir –no distraerse con elementos irrelevantes.

Cada uno de estos procesos usa una enorme cantidad de ‘energía mental’ (glucosa y oxígeno). Pero dicha energía es limitada y disminuye a medida que la usamos. Por tanto, nuestro cerebro trata de gastar la menor cantidad posible.

Uno de los procesos que gasta el mayor monto de energía mental es priorizar –parte del proceso de planificar-, pues usa todos los procesos mentales aludidos: recordar, comprender nuevas ideas, considerar diferentes escenarios posibles a la vez, comparar y tomar decisiones, sin distraerse (inhibición). Ello nos permite entender por qué cuando queremos planificar qué vamos a hacer en este nuevo año, o semana, nos cuesta tanto hacerlo.

Lo que nos lleva a un punto crucial, que es conocer y respetar las limitaciones de nuestro cerebro, buscando formas de usar estos escasos recursos mentales en nuestro beneficio. A continuación, algunas sugerencias.

- Dedique dichos recursos mentales a temas realmente importantes, como planificar y priorizar –pues la falta de ellas nos hace más vulnerables a terminar haciendo lo más urgente y ‘apagar incendios’. Para ello defina un tiempo para hacerlo, cuando esté lleno de energía –por ejemplo, en la mañana. También, durante el año, reserve en cada semana un tiempo para planificar la siguiente.

- Escriba en un papel todos los proyectos importantes que quiere realizar en el año, y después clasifíquelos según nivel de importancia (elija 7 u 8). Defina gruesamente las fases de cada proyecto, tal como aprender un idioma: definir las opciones existentes (por ejemplo, curso presencial o virtual), costos y periodicidad. Y reserve, desde ya, espacio en su agenda.

- Sea muy cuidadoso con cuáles decisiones toma cada día, para que sean las más relevantes para sus metas, y no gastar muchos recursos en las menos relevantes –por ejemplo, decidir cada mañana qué ropa usar, o cuál mail responder primero. Evitando así la ‘fatiga de decidir’, dónde tomar muchas decisiones reduce la capacidad posterior de tomar buenas decisiones. Es adecuado tomar con antelación las decisiones que sea posible: planificar antes la agenda semanal o elegir el vestuario la noche anterior.

Como hemos visto, nuestro cerebro posee sistemas prodigiosos que nos permiten realizar actividades muy sofisticadas en un mundo cada vez más complejo. Pero dichos sistemas tienen también limitaciones a considerar, de modo que nos permita coordinar de la mejor forma nuestros pensamientos y acciones en concordancia con nuestras metas internas más importantes para este año que comienza.  

Naisa Gormaz, académica y directora de Programas de Liderazgo UAI Corporate en la Universidad Adolfo Ibáñez.

El ROI del Liderazgo

Una cosa que no deja de llamarme la atención es la discrecionalidad con la que las compañías analizan y deciden sus inversiones. En determinadas iniciativas se es extremadamente escrupuloso con el análisis y en otras se gasta el dinero impunemente sin jamás evaluar si se obtuvo el retorno esperado del mismo.

Estaba reunida con un cliente evaluando diferentes estrategias para evolucionar la cultura de su organización y así acelerar el proceso de transformación digital en el que están inmersos. Y surgió el debate sobre si era o no adecuado invertir en el desarrollo del liderazgo de directivos y managers para posicionar a estos como palanca clave del proceso de cambio. Tengo que ser franca y confesar que estas conversaciones ya me aburren, y es que la relación entre liderazgo y resultados empresariales está tan superada a nivel de literatura e investigación, que seguir “evangelizando” al respecto es bastante descorazonador.

Esta vez decidí abordar el tema de una manera diferente y le pedí a mi cliente que hiciese un cálculo de cuanto invertía su empresa en mantener los dos primeros niveles jerárquicos de su organización, incluyendo sueldo fijo, sueldo variable, seguridad social, vehículo de empresa, beneficios sociales, viajes, …etc. Cuando tenía la cifra aproximada, que por cierto era escalofriante, le pregunte: “¿podrías decirme cual es el ROI de esa inversión?”. Fue entonces cuando mi cliente me miro con una de esas caras que no sabes muy bien si va a empezar a reír, a llorar o a mandarte a la mierda.

Y es que una de esas grandes inversiones que las compañías hacen sin control de su retorno es en directivos y mandos intermedios, y lo más triste es que existe la creencia de que no se puede medir directamente. El ROI de esta inversión es equivalente a la “Efectividad del Liderazgo” (EL), y la buena noticia es que existen herramientas validadas estadísticamente que permiten medir de manera sencilla la EL de un individuo, de un equipo y de una organización. De manera que si tú EL es inferior a 1, el ROI es negativo. O dicho de otra manera, a una organización le cuesta dinero tener directivos, managers o equipos cuya EL es inferior a 1.

Seguro que en este momento hay más de uno con los pelos de punta pensando que casi mejor no abrimos ese melón, no vaya a ser que nos encontremos algo que no nos guste. Y aquí es donde viene la segunda buena noticia: “todo lo que se puede medir, se puede mejorar” (siento si usted es uno de es@s que piensa que el liderazgo es una especie de don que te cae como "la lengua de Pentecostés"). Por supuesto que se puede mejorar la Eficacia del Liderazgo, siempre y cuando tengas un diagnóstico realizado con rigor metodológico que te permita saber dónde estás, y un deseo real de cambiar como individuo, como equipo o como organización.

Y es que hay que ser muy valiente para integrar que el éxito de tu organización depende de la Efectividad del Liderazgo Individual y Colectivo, y que solo su medición, gestión y desarrollo sistematizado puede hacer que la inversión en "compensación y beneficios" tenga sentido tanto a nivel económico como estratégico.

Y es en este punto, donde yo le pregunto a mi cliente: ¿tú de verdad quieres cambiar algo en tu compañía?

Susana Gómez Foronda. Socia Directora Smart Culture Experta en Transformación Cultural, Liderazgo, Experiencia Empleado y Workplace Innovation 

Qué hacer cuando el jefe dice no

Estamos condicionados para creer que cuantos más recursos tengamos mejores resultados conseguiremos. Aunque esta creencia es cierta en determinadas circunstancias nos lleva a infrautilizar nuestra creatividad y nuestra determinación para trabajar con los medios a nuestro alcance. La creencia de que lo que tenemos no es suficiente para lograr nuestros objetivos incrementa nuestra ansiedad, dificulta nuestras actuaciones y nos hace perder de vista lo que queremos lograr.´

Es recomendable que la próxima vez que escuchemos un “no” en el trabajo intentemos seguir los siguientes pasos:

1.- Esperar más. Cuando el jefe rechaza un requerimiento solemos experimentar dos tipos de reacciones inmediatas:

a).- Pensamos que no es capaz de aceptar la magnitud del problema, ya que si lo hiciese nos asignarían los medios necesarios para resolverle.

b).- Nos resignamos a fracasar. Si no disponemos de más tiempo, más personal o un mayor presupuesto para marketing, por ejemplo, la calidad del trabajo se resentirá.

Si nos sentimos derrotados comenzamos a reducir nuestro esfuerzo lo que conduce a que actuemos como si nuestros proyectos no se pudiesen completar con elevados estándares de calidad. Distintas investigaciones han mostrado que las personas trabajamos para cumplimentar nuestras expectativas y las de los demás. Si malinterpretamos un “no” del jefe como una señal de que estamos siendo infravaloramos terminamos hundiéndonos y respondiendo a esas bajas expectativas.

Si, por el contrario, nos fijamos expectativas altas un “no” nos puede servir para mostrar a los demás de que somos capaces de encontrar soluciones creativas y de que podemos ofrecer trabajo de calidad con menos recursos.

2.- Probar cosas nuevas. Nos hemos acostumbrados a necesitar más para hacer más. Cuando contamos con muchos recursos no es necesario que seamos creativos para saber cómo maximizarlos. Pero cuando ese exceso desaparece tenemos problemas porque no sabemos qué hacer en situaciones de escasez. Por tanto cuanta más experiencia tengamos con la falta de recursos, cuantas más veces nuestros jefes nos hayan dicho “no”, Mejores serán nuestras oportunidades para ser creativos e inventar soluciones.

Distintos estudios han encontrado que ante la escasez de recursos nos damos permiso para descubrir nuevas funcionalidades para los recursos que ya tenemos. Cada vez que el jefe nos dice “no” y nos adaptamos con éxito no sólo somos capaces de solucionar el problema sino que se rompe  nuestra dependencia de necesitar más para hacer más.

3.- Avanzar (en cualquier dirección). Cada minuto que dediquemos a preocuparnos por lo que no tenemos es un minuto menos que empleamos en hacer algo. Cuando nos tomamos un “no” como algo personal nos sentimos infravalorados ya que pensamos que si estuviésemos haciendo un buen trabajo nos responderían con un “sí”.

Los investigadores llaman a esta experiencia la “amenaza de la rigidez” que significa que en tiempos de amenaza (por ejemplo si pensamos que hemos hecho algo mal o nos estamos siendo suficientemente valorados) caemos en la trampa de pensar con menos creatividad sobre cómo utilizar nuestros recursos. Sentimos dificultades para ser creativos y tener recursos cuanto más lo necesitamos y desaprovechamos oportunidades de alcanzar nuestros objetivos.

Existe una forma sencilla para evitar  dejarnos derrotar por un “no” y es pensar en lo que sí tenemos. Movilizar nuestros recursos mediante la experimentación. Al empezar a movernos nos resultará más sencillo empezar a alcanzar nuestras metas sin tener un plan completo, un mayor presupuesto o un equipo ideal.

No debemos dejar que nuestro jefe impida que logremos nuestros objetivos. Debemos avanzar y considerarlo una oportunidad para hacer más con menos y nos daremos cuenta de que tenemos una oportunidad de incrementar el valor de lo que ya tenemos.

Isabel Carrasco

Descubriendo la inteligencia emocional del candidato

Sin lugar a dudas, una de las partes más importantes a tener en cuenta en la entrevista de selección es conocer la personalidad del candidato para ver si es compatible con el ambiente de trabajo/cultura de la empresa en general y del departamento en particular.

Realmente, la información relativa a la formación y experiencia laboral del candidato ya se puede ver previamente en su currículum y por ello, además de corroborar que dicha información es correcta y aclarar dudas, hay que ahondar en su perfil personal intentando conocer lo que llamamos su “Inteligencia Emocional”, que desde mi punto de vista quizás es hasta más importante de lo que comúnmente llamamos cociente intelectual.

 daniel goleman inteligencia emocional

Imagen de Abhijit Bhaduri

La inteligencia emocional fue popularizada en 1995 por Daniel Goleman en su libro  Inteligencia emocional: ¿Por qué puede importar más que el concepto de cociente intelectual?, y hace referencia a la manera en que el ser humano maneja sus emociones y es capaz de interactuar con los demás.

No todo el mundo es capaz de reconocer y valorar de manera correcta la realidad de las emociones, de hecho, una emoción experimentada puede no corresponder a la realidad de una situación y producir graves perjuicios, ya que no siempre comprender las emociones es tarea fácil.

En el año 2000, Goleman llevó sus investigaciones al terreno laboral y realizó un estudio a más de 500 empresas, en el que constató que entre el 75% y el 90% de los resultados obtenidos por un empleado dependían de su IE y no tanto de su coeficiente intelectual y experiencia. Esto se hacía especialmente evidente para los puestos de liderazgo. Y es que realmente, de nada sirve que un candidato tenga un historial académico excepcional si carece de Inteligencia Emocional. Gracias a la IE podemos comprender mejor a los demás, afrontar situaciones de presión tolerando mejor la frustración, ser más empáticos, trabajar mejor en equipo… que al fin y al cabo es lo que nos permite tener mayor posibilidad de desarrollo profesional dado que somos seres “sociales” y no estamos aislados en una burbuja.

Creo sinceramente que cuanto mejor es dicha inteligencia mayor será el potencial del candidato para enfrentarse al mundo y las diferentes situaciones que se van planteando día a día en el entorno laboral. Un candidato con una buena inteligencia emocional será más proactivo, se anticipará a las necesidades, tomará mejores decisiones, será más autónomo, trabajará mejor en grupo, tendrá una mejor comunicación y en general un mejor compromiso con la empresa.

Todos sabemos que la entrevista de selección tiene un tiempo limitado y por ello, durante el transcurso de la misma hay que intentar “descubrir/predecir” la personalidad del candidato a través de sus conductas.

Nos fijaremos en su capacidad de hablar, su actitud, su comunicación no verbal (postura, gestos, manera de vestir…), permitiéndole expresarse libremente en un ambiente relativamente distendido para que podamos conocer “al verdadero personaje” que se encuentra delante de nosotros. Aquellos candidatos que, cumpliendo el perfil requerido,  experimentan emociones positivas como el optimismo, el buen humor, la resistencia o la  empatía entre otras muchas cualidades, serían los más idóneos para contratar y asegurarnos el potencial adecuado que toda empresa desea para sus empleados.

Virginia Cáceres

Jefes en pie de guerra, empleados desgastados e improductivos

Gritos, gestos ampulosos, lejos de un ambiente de trabajo en armonía, son conductas que llevan a lo contrario de lo que se quiere lograr; el buen clima es fundamental.

Las cuestiones del liderazgo pueden encontrarse por cualquier parte, sin necesidad de buscarlos envasados en libros o seminarios. El único truco es estar atentos al mundo que nos rodea, sin pretensiones académicas.

En History Channel 2 se ha transmitido hace pocos días un documental elaborado con personajes reales y dramatizaciones con el nombre de "Francotirador: misión mortal". Como se sabe, los francotiradores son asesinos seriales legitimados en tiempos de guerra, una aberración social que, por lo general, se admite.

Se cuenta la aventura de uno de estos soldados norteamericanos de elite, durante la guerra de Vietnam. Tenía como misión cruzar las líneas enemigas para matar a un general enemigo. Para cumplir su propósito, debió caminar dos días por la selva casi sin comer ni dormir, para aproximarse al campamento del Vietcong.

Finalmente, llegó hasta poco más de 600 metros del lugar donde podía hallar a su objetivo, según informes de Inteligencia. Tendría la oportunidad de una sola bala, por lo que debía identificarlo con precisión antes de disparar. El protagonista, hoy retirado, cuenta frente a cámara cómo se las arregló para confirmar quién era el blanco de su misión. Su método fue muy simple. Observó los movimientos en el campamento, sabiendo que el general se delataría por sí mismo. "A los líderes les gusta señalar", afirma. Así fue, en verdad, porque vio a un sujeto que gesticulaba en el centro del resto de soldados y señalaba aquí y allá, todo el tiempo. Hizo su disparo y el general cayó muerto, impactado en el centro de su corazón.

Solo es cuestión de ver. O de escuchar. En el ámbito castrense los gestos enérgicos confirman la autoridad. A veces, para ahorrar energías, con un silbato es suficiente. Es fácil identificar a un jefe, sin necesidad de ver sus insignias. En la vida civil, sucede algo similar, pero más disimulado. En los casos más groseros se reemplazan por los gritos o el maltrato. La mirada del francotirador de la historia no era desacertada, y si lo trasladamos a fábricas y oficinas, la percepción tiene analogías.

El conflicto se produce cuando un jefe actúa como lo haría en la guerra. Termina sucediendo que el propio jefe es quien transforma su alrededor en un escenario bélico, con todo lo que ello implica. Por empezar, un enorme desgaste de energías, que bien podría ser canalizada hacia fines más productivos, tanto para la empresa en general como para cada persona en particular. Lo que puede entenderse en tiempos de guerra, es inaceptable en momentos de paz.

Habrá que admitir, sin embargo, que se han hecho muchos esfuerzos por asimilar la guerra a la conducta dentro de las empresas, donde los competidores externos son enemigos declarados a los que habría que eliminar. No en vano tuvieron -y aún tienen- tanto éxito los textos de Sun Tzu (El Arte de la Guerra) o de Carl von Clausewitz sobre el mismo tema de estrategia militar.

Entonces, debemos destinar algo de compasión por aquellos convencidos de que se encuentran en medio de una batalla cotidiana, donde el poder se ejerce enérgicamente, con gestos ampulosos y gritos. No saben lo que hacen. Y debemos agregar que son los que producen mayor desgaste e improductividad, porque generan tifones de resentimiento, difíciles de controlar.

"Entonces, ¿cómo se hace para ser líder?". Pues bien: hay ejemplos clásicos. Gandhi es uno. Mandela es otro. Es cierto que soportaron años de persecución y encierro, pero tal vez ésa sea la famosa "clave", nunca encontrada: la humildad y el sacrificio, sin disparos de fusil, ni gritos, ni ademanes bruscos.

Jorge Mosqueira

Fórmulas flexibles para ser un profesional con alto potencial

Las empresas apuestan por la flexibilidad, no por los horarios ¿Y si la flexibilidad laboral no te hace libre? Cada vez más profesionales piden a sus empresas que implanten nuevos sistemas de trabajo. El reto de las compañías es conseguir que estos modelos sirvan de trampolín para la carrera de sus empleados.

Es habitual pensar que las empresas necesitan un solo líder que inspire a los demás con su visión. Sin embargo, el año pasado el Partido Verde de Inglaterra y Gales designó a dos colíderes, Caroline Lucas y Jonathan Bartley, para que dirigiesen el partido bajo el fundamento del trabajo compartido.

Algunos expertos opinan que esta decisión forma parte de una estrategia política y alegan que un puesto tan importante no puede compartirse. Sin embargo, Bartley cree que, de esta forma, la agrupación demuestra que "no sigue las fórmulas tradicionales".

La apuesta por la flexibilidad es un incentivo que usan

las empresas para atraer a los mejores

De hecho, los datos que publicó la consultora Timewise indican que los gestores cada vez aprueban más el empleo a jornada parcial y el trabajo compartido. En Reino Unido, de las 5,1 millones de personas que tienen salarios altos (aquellas que ganan más de 40.000 libras al año, es decir, más de 46.000 euros aproximadamente) un 15% (alrededor de 773.000 empleados) trabaja a tiempo parcial. Esta cifra es algo más elevada que hace un par de años, cuando el porcentaje era del 14%. El principal motivo de este crecimiento es que cada vez son más las compañías que adoptan horarios laborables flexibles para captar a los mejores.

La crisis económica de 2008 cambió el panorama, declara Karen Mattison, co-consejera delegada de Timewise. Por lo general, los profesionales aceptaron que las empresas redujesen sus horarios para así conservar sus empleos. Por ejemplo, en Japón, según las cifras de la OCDE, los trabajadores a tiempo parcial pasaron de constituir un 18% de la población activa en 2006 a un 23% en 2015. Sin embargo, los datos sugieren que la recesión ha beneficiado a las personas con los salarios más elevadas. Así, las fórmulas flexibles de contratación y las altas retribuciones se han convertido en incentivos para contratar a los mejores trabajadores, declara Maggie Stilwell, codirectora de contratación de la compañía de servicios profesionales EY. En la encuesta que realiza cada año esta organización a sus 230.000 empleados, el 84% agradeció la flexibilidad que le proporcionaba la empresa.

El año pasado, Arpad Cseh, consejero delegado de UBS en Londres, solicitó trabajar a tiempo parcial para poder desarrollar un proyecto personal. Sin embargo, Cseh reconoce que uno de los problemas más frecuentes de este tipo de jornadas es que se acaban trabajando más horas de las que se estipulan en el contrato. No obstante, también admite que con esta flexibilidad ha reafirmado su lealtad al banco.

Compartir un cargo

Uno de los problemas más habituales es que al final 

se acaba trabajando más tiempo del estipulado

Una forma de evitar pasarse por la oficina cuando se opera desde casa es compartir un puesto de trabajo. Así actúan Alix Ainsley y Charlotte Cherry, codirectoras de Recursos Humanos en Lloyds Banking Group. Ambas afirman que la jornada parcial no ha sido un obstáculo para sus carreras profesionales y ya habían trabajado de forma conjunta en General Electrics. "La posibilidad de actuar en equipo nos genera más confianza", añade Ainsley.

Los expertos opinan que, mientras que algunas compañías no ponen ningún obstáculo cuando hay que implantar horarios flexibles, no es muy frecuente que las organizaciones permitan a sus empleados trabajar a tiempo parcial o compartir un empleo.

Raj Tulsiani, consejero delegado de la empresa para la contratación de ejecutivos Green Park, opina que, a menudo el trabajo a tiempo parcial no sólo implica la reducción de las horas laborales sino también del salario.

Los profesionales con alto potencial opinan que esto debe cambiar. "Las nuevas generaciones de trabajadores realmente quieren tener más autonomía sobre cuándo y dónde trabajar", concluye Mattison.

HARRY WALLOP. FINANCIALTIMES

5 claves para convencer sobre una buena idea

Costas Markides, profesor de estrategia en London Business School, en London Business School Review del pasado 23 de enero plantea que nuestras buenas no se venden solas sino que necesitan persuasión para que los demás piensen que son magníficas.

El autor propone 5 variables que van a determinar si nuestros esfuerzos para convencer a los demás de que nuestras ideas son buenas van a funcionar. Éstas son:

1.- ¿Quién las propone? Algunas personas tienen una mayor facilidad para vender sus ideas que otras. Se caracterizan por tener un alto grado de credibilidad, sentir pasión por lo que se quiere defender y que los demás nos miren y piensen: “este es uno de nosotros”.

2.- ¿Qué estrategia utilizamos? Algunas tácticas para convencer son mejores que otras. Por ejemplo recogiendo evidencias que respalden nuestra idea. Si ésta es disruptiva enmarcarla de forma que parezca menos amenazante. Otra estrategia efectiva es buscar aliados que nos ayuden.

3.- ¿Qué “vendemos”? Algunas ideas son mejores que otras por lo que tenemos que reflexionar en profundidad sobre lo que queremos defender. Si pretendo vender alcohol, por ejemplo, a la comunidad musulmana aunque sea el mejor vendedor del mundo y mis tácticas de venta sean fantásticas mis posibilidades de éxito van a ser muy limitadas. Si una idea es contraria a las normas y valores de las personas es muy raro que la acepten.

4.- ¿Cuál es el contexto? ¿Qué es lo que está ocurriendo que puede hacer que nuestra idea resuene? Podemos estar vendiendo· nuestra idea de la forma más eficaz pero los demás no van a “comprarla” si el contexto no es el adecuado. Por tanto debemos mirar nuestra idea y considerar si es el momento correcto para plantearla y si existe una necesidad urgente para ella.

5.- ¿Quién es el “comprador”? Hay que seleccionar bien al colectivo al que dirigimos nuestra idea, si no es el adecuado nuestras ideas no van a ser bien recibidas aunque utilicemos los argumentos más persuasivos.

Desgraciadamente la mayor parte de las personas utilizan la variable de cómo para influir en lugar de considerar las cinco. En relación con el cómo el mayor mito es que la mejor táctica para influir en los demás es utilizar argumentos racionales. Éstos son importantes pero no suficientes. Por ejemplo, un estudio realizado en Harvard Medical School llamado “Change or die” encontró que transcurridos seis meses después de una operación cardíaca el 90% de los pacientes habían recuperado las conductas causantes de su mal estado de salud: fumar, alimentación inadecuada,…, aunque sus médicos les habían dicho que debían abandonarlos o morirían. Los argumentos racionales no eran suficientes para convencerles.

Si estos razonamientos no son suficientes tenemos que ver qué es lo que hizo que el 10% restante cambiase sus hábitos. La respuesta está en la forma en que los facultativos plantearon la necesidad del cambio. Lo hicieron recurriendo a algo positivo y emocional que fuese importante en sus vidas: jugar con los nietos, dar paseos, tener una buena calidad de vida, no depender del oxígeno para caminar,….

Los psicólogos con frecuencia utilizan la analogía del jinete y el elefante para destacar la importancia de que nuestro mensaje sea emocional. El primero representa el lado racional del ser humano y el segundo el emocional. Cuando pensamos que debemos ir al gimnasio el que está hablando es el jinete pero el elefante responde que de acuerdo pero que primero tiene que terminar la cerveza que está bebiendo. Podemos imaginar que el jinete es el que tiene el control pero es el elefante el que determina lo que hacemos: nada ocurre hasta que el elefante decide moverse.

Por lo tanto, para convencer a las personas debemos ganarnos al elefante; nuestro lado emocional. Existen distintas formas de hacerlo. Las dos preferidas del autor son las siguientes:

a).- Ayudar a las personas a visualizar lo que queremos vender de la forma más impactante que encontremos.

b).- Apoyarnos en historias.

Isabel Carballo

Crece el marketing con foco en base de datos

La publicidad y el marketing basado en datos, pasó de ser una disciplina reducida en sus alcances, a tomar un lugar destacado en el desarrollo de ofertas, mensajes y experiencias que abarcan virtualmente el  punto de contacto entre todos los clientes.

Así lo reveló la tercera edición de la encuesta global sobre el tema, en su tercera versión, presentada por Amdia, miembro de la Global Alliance of Data Driven Marketing Association.

Es el estudio más extenso en su tipo llevado a cabo por un consorcio de asociaciones de marketing con el fin de identificar y confirmar cómo el marketing basado en datos (DDMA- Data Driven Marketing and Advertising) impacta en los negocios y en el crecimiento del mercado. Los resultados se obtuvieron a través de una encuesta online a 3.283 líderes de publicidad, marketing, medios de comunicación e industrias tecnológicas de 18 países entre julio y octubre de 2016.  En el caso de Argentina fue llevado a cabo por Amdia.

La información de datos evolucionó hasta convertirse en un eje central de cómo el marketing en la práctica de negocios adquiere publicidad, evalúa los medios del consumidor y provee persuasivas experiencias de clientes. En lugar de concentrarse sólo en el marketing, los CMO, CEO  y líderes de negocios, están comenzando a notar mundialmente los beneficios del uso de DDMA e integrándola en otras funciones de negocios.

Martín Jones, presidente de amdia, sostiene que "la tecnología cambia constantemente y ello genera un gran impacto en la manera en la que los clientes interactúan con las marcas por lo que la información, los datos, se vuelven cruciales para la conducción y toma de decisiones de los negocios".

Por su parte, Lina Zubiria, gerente general de amdia, agrega que "además de que los profesionales de marketing sean conscientes de la importancia de la información y del uso correcto de la misma, es un diferencial que los mandos medios y CEO puedan aprender y comprender la relevancia del marketing basado en datos para buscar mejorar su negocio. 

Algunos resultados destacados de la encuesta en Argentina:

• Argentina aumentó la confianza en el marketing basado en datos (DDMA).
• Mejoraron los índices en medición, segmentación y uso de base de datos.
• 47,6% sostuvo que va a incrementar significativamente su inversión en DDMA en 2017.
• En cuanto a canales, social media, digital display y contenido web son los que se llevan mayor inversión -inclusive por encima del promedio mundial- mientras que sigue aumentando el porcentaje de inversión en móvil.
• En cuanto a campañas, aumenta la inversión en audience analytics y contacto con el cliente. Si bien no es significativo como es de esperar, existe una caída es campañas tradicionales.
• En cuanto a performance, en Argentina los canales mejor evaluados en 2016 fueron social media y Móvil, por encima de la media global.
• Los marketineros consultados destacaron que se necesita más capacitación y mayor conocimiento de DDMA entre sus stakeholders.
• Las condiciones económicas, el fraude publicitario causado por hackers (o robots) y el bloqueo publicitario actúan como las principales amenazas para la práctica de DDMA en Argentina.
• Así como los negocios aspiran a asegurarse más información personal de  los consumidores, los consumidores valoran la transparencia y quieren saber si sus datos se encuentran protegidos. En el futuro, la confianza jugará y debería jugar un papel fundamental en la estrategia de la organización de un negocio. 

Información y canales digitales

El estudio, llevado a cabo  por GDMA y el Grupo Winterberry, reconoció posteriormente las oportunidades que, gracias a la información, radican en los canales digitales y cómo el continuo apoyo para que estas tecnologías de marketing se incrementen dará como resultado sistemáticas mejoras en los negocios.

Los datos más relevantes mundiales que arrojó la encuesta son:

• La información se ha convertido en un elemento indispensable para el marketing: El 79.6% de los encuestados dijeron que la información del cliente es fundamental para sus estrategias de marketing y publicidad, así como el 81.3% y el 80.4% de los panelistas expresaron puntos de vistas similares durante los dos últimos años.
• El crecimiento en la inversión para la información refleja la importancia que le da marketing al cliente y su experiencia: El 89.6% de los panelistas sostuvieron que su práctica de DDMA se enfocaba, por lo menos parcialmente, en mantener al cliente y la información a futuro con los recursos enfocados en apoyar las ofertas más relevantes y la comunicación del cliente en general.
• 2016 fue "el año de la medición": Un gran número de encuestados consideraron a sus organizaciones "sofisticadas" en lo que respecta a la medición de la campaña de canales de marketing y cruzando canales de información, así como la medición de la campaña por medio de los canales de marketing individuales.
• La inversión sigue en alza: Más del 50% de los panelistas globalmente sostuvieron que aumentaron su gasto en DDMA en 2016 comparado con el año anterior, mientras que el 35.8% dijo que su inversión no sufrió cambios. El gasto se incrementó más sustancialmente a través de los canales digitales y las funciones ejecutivas relacionadas, del mismo modo que en los dos últimos años.
• DDM funciona: Al evaluar el impacto relativo de los canales de comunicación claves de DDMA, los panelistas manifestaron que durante el año pasado, el rendimiento mejoró  en el seguimiento de nueve de diez canales, sugiriendo una posible combinación de ambos, un mejor y más ejecutivo planeamiento, así como una medición más profunda y técnicas aplicadas.
• Mejoras de adentro hacia afuera: Por segundo año consecutivo, los encuestados sostuvieron que una mejor integración de sus técnicas de marketing y publicidad existentes, sería de mayor ayuda para el progreso de su habilidad para obtener beneficio del trabajo de DDMA. El segundo punto en la lista de prioridades: mejorar la funcionalidad y eficiencia de los procesos organizativos internos de manera de apoyar el óptimo uso de la información sugiriendo que para muchas organizaciones, las prácticas de negocios anticuadas  representan más una amenaza importante para su crecimiento que la falta de recursos de calidad. 

Fuente: Mercado

Qué hay detrás de las imágenes cuando se ilustra el mundo del empleo

Pintan una realidad mágica y sonriente, que deja de lado muchas de las vicisitudes y altibajos por las que se pasa en el plano del trabajo cotidiano.

Es preciso recordar o recorrer las páginas web de consultoras y universidades. Se encontrará allí una mayoría abrumadora de imágenes de jóvenes sonrientes, de tez muy blanca y vestimenta prolija. Muy de vez en cuando, alguno porta un casco de operario. Dirigen su mirada al espectador, invitándolos a ser como ellos.

En definitiva, despliegan lo que un especialista de alto nivel como Roman Gubern, llama "lenguaje icónico". La imagen figurativa, explica Gubern, "amalgama signos solidarios entre sí". Y pone un ejemplo: si hablamos de un "hermoso desnudo" es posible disociar lingüísticamente el adjetivo (hermoso) del sustantivo (desnudo). En la imagen esto no es posible porque se presenta en el bloque sujeto-verbo-predicado.

Otro especialista, Abraham Moles, la llama "supersigno", es decir, trasciende lo que vemos para acceder a un significado totalizador. Estos análisis nos llevan a descubrir que hay, por lo menos, dos lecturas posibles: las de las palabras y las de la imagen. Esta última va ganando cada vez más terreno, pero en la medida que no sepamos diferenciar una de otra, seremos semi analfabetos.

Sabremos leer y escribir un texto, pero la lectura de imágenes no es una habilidad tan divulgada y adquirida, excepto por los artistas o arquitectos, que trabajan con las formas. Es un problema grave, porque limita la capacidad de entendimiento sobre el mundo que nos rodea, lo cual, en las empresas o en cualquier organización tendrá un efecto negativo. La imagen, ya sea fija o en movimiento, no reemplaza a los textos escritos, sino que cumplen funciones distintas.

Parafraseando y actualizando a Roman Gubern, es tan difícil describir con palabras el rostro de Angelina Jolie, como explicar con imágenes La Crítica de la Razón Pura de Kant. Entonces, leer las formas y las figuras ayuda a entender bastante más a las organizaciones y llegar a conclusiones a partir de este punto.

El edificio, la distribución de los puestos de trabajo, la higiene, la decoración, los servicios, los ámbitos destinados a capacitación, los colores de las paredes elegidos y todo lo que aparece a nuestra vista. Ya sea porque ingresamos por primera vez como cuando tenemos muchos años en el mismo lugar, la lectura de lo puramente visual facilita nuestra comprensión de dónde estamos, completando la versión, contradictoria o no, de lo que escuchamos o leemos.

Así se manifiesta aquello tan ambiguo que se llama "cultura" y uno de los ejemplos más claros es recorrer la distinta evolución del mayor protagonista de la historia y la religión occidental: Jesucristo. De la posible realidad étnica y antropométrica de un palestino del siglo I, de rostro oscuro y enjuto, pasó por distintas versiones hasta llegar a un arquetipo eurocéntrico estilizado, blanco, doliente e iluminado.

Entonces, si nos ponemos frente a esos jóvenes sonrientes otra vez y leemos sus imágenes, sospecharemos que puede haber algo de mentira.

El trabajo no es como lo pintan, tan esplendoroso, sino que tiene altibajos, juegos sucios, ambiciones y generosidades que se alternan de un modo bastante aleatorio.

Tampoco las graduaciones, excepto el momento en que se obtiene el diploma, porque el aprendizaje es, por definición, doloroso.

Implica cambiar de una situación a otra y si esto no sucede, no hubo aprendizaje. Esas figuras resplandecientes no dicen la total verdad del trabajo que habrán de enfrentar y, en cierto modo, así presentadas, también discriminan.

Jorge Mosqueira

Quédate en tu empresa para ganar más y hacer carrera

Descubre si tus capacidades profesionales sirven para algo. ¿Crees que será posible un cambio radical en tu carrera? La frustración de un puesto de trabajo, la que te suscita tu empresa, tu jefe o tus compañeros; el hastío de una profesión o un sector sin aparente futuro... La solución puede estar en irse y aplicarse a la reinvención profesional... O no. También puedes quedarte en tu puesto o en tu compañía y reinventarte dentro. Es posible hacer carrera, ganar más y adquirir una nueva influencia.

Estás harto de tu trabajo, de tu jefe y de buena parte de tus compañeros; vives frustrado porque tu profesión se ha quedado obsoleta, o porque la empresa o el sector en el que trabajas no responden a lo que exige el mercado laboral... Y tú mismo te quedas atrás.

Ante eso, puedes decidirte por el cambio radical, lo que muchos expertos y asesores definen como la "reinvención profesional". En realidad, tu carrera está en tus manos, no en la de los empleadores. Y hoy la respuesta más eficaz a un mercado de trabajo que cambia casi cada día y que es hipercompetitivo pasa por que te conviertas en un nuevo tipo de profesional, desarrollando nuevas competencias y habilidades; tratando de ser más emprendedor y creando valor añadido; diferenciándote del resto de candidatos... No tiene nada de particular que busques empleo, incluso desde el puesto en el que estás actualmente.

La reinvención profesional implica una búsqueda constante, más aún cuando resulta necesario aplicar nuevas fórmulas de rastreo, ante la evidencia de que sólo el currículo no vale, de que llegan nuevos agentes al negocio de la selección...

Los expertos están de acuerdo en que siempre es buen momento para cambiar de trabajo si hay razones para hacerlo. Pero también es posible que el cambio no esté fuera. Quizá la solución esté en dar otra oportunidad a tu empresa y a tu trabajo. No es un camino cómodo, e implica cambios, también radicales. No se trata de una opción para los que piensan en quedarse sólo porque no queda más remedio, por temor a no encontrar nada mejor. Los profesionales aguantan más de lo que parece, pero la decisión de quedarse para cambiar las cosas en el propio empleo implica esfuerzo y dificultad. El premio ha de ser brillar más, aportar nuevo valor, ser más influyente, estar mucho mejor considerado, ganar más e impulsar la propia carrera.

1.Tocar fondo... para salir disparado

En ocasiones, tocar fondo en el trabajo que aborreces puede llevar a una reflexión profesional muy productiva que te impulse a barajar opciones diferentes incluso dentro de tu compañía.

Precisamente la experiencia frustante de un trabajo que aborreces te puede llevar a buscar -y a encontrar- nuevos puntos de aprendizaje y de desarrollo personal. Quizá esa frustración y el empeño por superarla es la que te hace descubrir que esa actividad que aborreces potencia determinadas habilidades y competencias que te servirán en el futuro. Tómalo como un reto y trata de enfocar esa tarea para tratar de mejorarla.

2.Conviértete en un profesional más valioso

Puedes seguir algunas estrategias para probar que te has revalorizado y que puedes exigir recompensas profesionales o que te paguen más.

Para empezar, debes alinear tu marca personal con la de tu empresa. Recuerda que no eres insustituible, pero sí singular, por lo que debes demostrar qué diferencia aportas, cuál es tu singularidad profesional.

La clave está en buscar nuestra propia empleabilidad, y en ese sentido las exigencias del mercado de trabajo hacen necesario que nos vendamos (en este caso ante nuestra organización) como si fuéramos una empresa o un producto. Debemos diseñar nuestra carrera pensando en quién podría invertir en nuestro talento. Pero para eso hay que demostrar resultados y asumir riesgos.

Conviene probar que somos cada vez más eficientes y eficaces (generas más resultados), más ágiles, y que aportamos al equipo, al jefe, a los compañeros y subordinados.

Nuestro valor aumenta si somos positivos, si damos ejemplo, y mantenemos nuestro estado de ánimo y permanecemos estables ante los cambios.

A todo esto se une la experiencia, que resulta clave cuando se trata de revalorizarnos. Se aprecia especialmente que sepamos sacar valor de los proyectos en los que hemos intervenido.

La etiqueta de experto nos la ponen los demás, y seremos expertos reconocidos cuando una masa suficiente de personas nos defina de esa manera. Para eso hay que demostrar nuestra capacidad de resolver problemas.

En todo caso, has de tener en cuenta que la experiencia puede dejar de ser la moneda de cambio en el mercado del talento, y que se tenderá a seleccionar por actitudes y por cultura. Si la gente no tiene experiencia, lo que se valora es la actitud, y el empleado con éxito destacará por ello, por el entusiasmo y las ganas de aprender.

Y no olvides la polivalencia, el hecho de ser un empleado capaz de trabajar en diferentes puestos; de ser un comodín y demostrar flexibilidad funcional.

3.Puedes ser un emprendedor interno

Comprueba que tu empresa está abierta a los cambios. Si has decidido convertirte en emprendedor interno para salir de la frustración de tu puesto, debes tener en cuenta que hace falta un caldo de cultivo que favorezca la transformación y que sea receptivo a una cierta mentalidad start up que cambia muchas empresas.

No serás intraemprendedor si tu organización no está dispuesta a aprovechar el talento interno para que se puedan poner en marcha ideas de negocio sin abandonar la compañía.

Si tu jefe es proactivo, puedes plantear tu reto bien documentado y pedir una oportunidad. Propón tu proyecto y argumenta los beneficios que puede aportar.

Debes tener en cuenta que no todo el mundo está preparado para ser emprendedor interno. El intraemprendedor verdadero tiene prestigio por haber demostrado buenos resultados y haber propuesto ya alguna idea.

Si aún no cuentas con esta fiabilidad, es hora de que te centres en hacer bien lo que haces, en ser fiable para adquirir la influencia que hace falta para que tus ideas y propuestas sean tenidas en cuenta.

Demuestra lo que vales y aprende a compartir los éxitos. Analiza si admites bien las críticas y haces caso de los consejos, porque tus ideas han de evolucionar para encajar con las exigencias de otros. Recuerda que si te molesta que se metan con tu idea, quizá el intraemprendimiento no sea lo tuyo.

4.Cuidado ahí afuera... no es oro todo lo que reluce

Hay que ser precavido con los modelos de "empresa ideal" a los que aspiramos. No cabe duda de que hay empresas excelentes y admirables, pero muchas de las que presumen de serlo no lo son en realidad.

Lo primero que debes hacer es rechazar de plano la obsesión por tener un puesto ideal, o por estar en la empresa perfecta. Eso no existe, y la frustración llega por empecinarse en vivir en un paraíso profesional que no es real.

Recuerda que tu empresa tiene una reputación y una marca. Puede ser que eso influya positivamente en tu buen nombre profesional. Engorda y mejora tu currículo, y ese puede ser un argumento por el que te pueda merecer la pena cambiar, pero dentro de tu empresa.

5.Saber qué tipo de profesional eres

Decidas irte o quedarte y buscar un nuevo valor y una visibilidad que antes no tenías, resulta fundamental que hagas un pronóstico acerca de tu trabajo, de tu profesión o de tu sector de actividad. Te servirá para reaccionar ante un mercado laboral cambiante y frente a la dificultad para obtener consejo fiable y preciso sobre tu futuro laboral.

Es conveniente saber lo que estarás haciendo dentro de cinco años, porque esta ventaja que te permite desarrollar nuevos conocimientos y competencias que te llevan más cerca de donde quieres llegar. Has de diseñar un plan de carrera y ser consciente de tus puntos débiles y fortalezas. Y aunque decidas quedarte, tienes que ser un experto acerca de qué está buscando el mercado.

6.De profesional invisible a influyente

Quizá puedas beneficiarte de que tu organización entienda que es necesario que haya también profesionales que sean influyentes y que tomen decisiones importantes siendo invisibles. Es posible que tu empresa haya aprendido a motivar y reconocer a este tipo de profesionales. Ese es otro argumento para quedarse.

Recuerda que sin poder reconocido y sin ser jefe también es posible ser influyente en tu organización. Puedes generar un nuevo interés hacia ti y hacia tu trabajo, y eso hace que crezca tu valor dentro de la compañía.

La influencia como poder informal generará un cambio positivo en todo lo que haces. Además, si no tienes cargo pero quieres influir, puedes convertirte en experto. Para eso debes hacer un benchmarking de lo que tiene que ver con el negocio de tu empresa; comparte conocimientos; y deja una huella personal, sin olvidar tu presencia en las redes sociales.

Y no olvides que la capacidad de influencia tiene que ver con la credibilidad, algo que se gana a lo largo de tu trayectoria, y que exige capacidad de relación, porque te convertirás en alguien con quien los demás quieren compartir ideas e información.

7.Hacer marketing de uno mismo

De nada sirve ser útil y fiable si eres invisible. Hay buenos profesionales que se quedan estancados y hay otros mediocres que ascienden con rapidez. Debes saber hacer visibles tus logros, porque esto genera sensación de confianza.

Haz marketing de ti mismo. Esto no significa ponerse medallas sin más, sino más bien hacer una promoción de lo que aportas realmente.

Somos lo que nuestros amigos creen que somos, y en esto tienen mucho que ver las redes sociales. Cuida tus interacciones, la imagen que conforma tu reputación profesional y el valor real que tiene todo esto.

Debes ser capaz de gestionar de manera adecuada tus perfiles sociales y eso te ha de llevar a crear una marca personal sólida, real y efectiva.

Hay que tener en cuenta que dominar las redes sociales implica una capacidad para que muestres la verdadera calidad de tu trabajo. Que los medios sociales sean la correa de transmisión de lo que haces y eres realmente.

8.Qué te motiva realmente para quedarte

Los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura tres meses, y es ya conocido el estudio de la Universidad de Princeton que asegura que, "a partir de unos ingresos anuales de 75.000 dólares, no hay mayores consecuencias en términos de felicidad, estrés, disfrute o frustración".

Debes tener en cuenta que, aunque el elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando se habla de motivación, su impacto es a corto plazo, y termina por interiorizarse o por olvidarse.

El reconocimiento verbal podría ser otra opción, pero tampoco llena del todo. Queda el consuelo de la carrera profesional, pero has de asegurarte de que tu empresa puede ofrecerte una que te satisfaga realmente.

Puedes buscar nuevas oportunidades de trabajo y la posibilidad de embarcarte en proyectos innovadores que te hagan sentirte diferente porque enriquecen tu actividad cotidiana.

Recuerda que hay motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Las primeras son externas: hago algo y me pagan por ello. Cubren unas necesidades básicas, como el dinero para vivir o el afecto. No motivan, pero si carecemos de ellas nos quedamos frustrados.

Las verdaderas motivaciones son intrínsecas. Se trata de recompensas que nos damos a nosotros mismos, del tipo "siento que estoy aprendiendo", "creo que formo parte de un grupo exclusivo", "soy útil en la organización, y que me siento reconocido"... 

Tino Fernández