En épocas de crisis organizacional los líderes se forman casi al instante

La capacidad de liderazgo se forma de acuerdo a ciertas circunstancias y sucesos personales de la vida. No es necesario ser el jefe para liderar un equipo, dado a que se requiere influencia.

William Davis, Ph.D. en desarrollo de liderazgo comunal y empresarial, llegó a Lima la tercera semana de enero para la XXVI Semana Internacional de ESAN a ofrecer un curso en torno a liderazgo.

Con amplia experiencia en el campo del desarrollo de líderes y con una reciente obra de investigación sobre la formación integral de líderes conversó con Gestión.pe para hablar en torno a este tema:

¿El líder nace o se hace?

Los líderes, desde el punto del vista popular, a veces parecen nacidos, pero en realidad la vida los forma según eventos personales en su vida, formándoles su carácter y sus capacidades, después también se puede formar y perfeccionar por medio de estudios o por medio del aprendizaje. Pero la mayoría de los líderes se forman, no nacen así.

¿Desde cuándo uno debe tomar la decisión de tomar una posición de liderazgo?

Se puede liderar desde las diferentes estructuras dentro de una organización o empresa, desde lo más bajo hasta lo más alto. Hay diferentes lugares donde uno puede liderar, a veces uno lidera sin ser el líder, no eres el jefe, pero debido a tu influencia lideras. Así que, muchas veces la gente es líder sin tener títulos ni posiciones, pero lideran igual.

¿Cuán difícil es llegar a ser un líder íntegro?

Un líder íntegro es una cosa de toda la vida; es decir uno no puede estudiar para ser íntegro. Íntegro quiere decir completo, es decir, todo tu ser se encuentra inmerso en todas las actividades que realizas, es por esto que se requiere del autoconocimiento y eso requiere tiempo. Hay muchos tests psicológicos que se pueden hacer para descubrir su personalidad como el “Myers-Briggs”, como el Test de fortalezas, “strengthfinders”, etc. Pero toma el tiempo para realmente llegar a ser un líder íntegro.

¿Cuánto tiempo es necesario para poder ser líder?

El liderazgo a veces sucede en la emergencia. En épocas de crisis los líderes se forman casi al instante. No son líderes, pero deben liderar en el momento. Pero dentro de lo que pensamos las empresas, requiere un tiempo porque uno al llegar al nuevo trabajo no conoce todo; por tanto, tiene que ir aprendiendo, tiene que ir familiarizándose con las cosas entonces siempre va a requerir un tiempo.

¿Qué características se toman en cuenta en la formación integral del líder?

Las características personales cambian, son muy diferentes. Uno de los beneficios que vemos del “Strengthfinders”, de los estudios de la Asociación Gallup, es que existen personas que pueden liderar sin importar si son extrovertidos, introvertidos, si utilizan tipos de pensamientos diferentes, etc. Una persona callada puede ser un líder al igual que una persona carismática, depende mucho de la situación y de las personas a quienes está liderando.

Fuente: gestion.pe

Amanco Brasil: de segundón a líder del mercado

Las compañías multinacionales que se adentran en un nuevo país a menudo se topan con una competencia muy dura por parte de los rivales locales. ¿Qué pueden hacer para abrirse un hueco? ¿Cómo convencer a los clientes para que abandonen a su proveedor o distribuidor de toda la vida y cambien de marca?

Este tipo de preocupaciones son habituales entre las empresas que intentan ampliar su mercado más allá de sus fronteras. En un caso sobre Amanco Brasil, el profesor del IESE Paulo Rocha e Oliveira, Fábio Cerquinho y Rodrigo Sauerbronn Jacinto muestran cómo una división de esta compañía que tenía unos resultados mediocres fue capaz de dar la vuelta a la situación y superar al peso pesado de su sector.

Un mercado difícil
A mediados de la década de 2000 Amanco era la empresa líder en Latinoamérica en fabricación y comercialización de tuberías e instalaciones para los sistemas de conducción de agua. Sin embargo, a pesar de llevar cerca de diez años en Brasil, sus operaciones en ese país seguían siendo deficitarias.

A principios de 2006 el consejero delegado de Amanco, Roberto Salas, y la directora de marketing, Marise Barroso, estaban preparando una propuesta para Grupo Nueva, el holding suizo propietario de Amanco. 

Salas tenía solo un mes para decidir la estrategia que había que seguir en la filial de Brasil. El motivo de tanta prisa era que Grupo Nueva se estaba preparando para salir a Bolsa y necesitaba mostrar unos buenos balances. 

Para que esto fuera así la empresa necesitaba vender la filial brasileña o presentar un plan realista para ampliar considerablemente su cuota de mercado, que por entonces se situaba en apenas un 16%.

Para aumentar su cuota tendría que enfrentarse al líder del mercado, Tigre Tubos e Conexões, una empresa familiar que concentraba el 60% de las ventas. 

Tras una elevada inversión en publicidad a lo largo de muchos años, la marca Tigre se había convertido en sinónimo de calidad para tuberías y accesorios.

El ojo del tigre
El dominio abrumador de Tigre era la causa de que Amanco alcanzara en Brasil unos resultados que contrastaban con el éxito de la compañía en el resto de Latinoamérica. 

Amanco incluso había intentado comprar Tigre, pero la familia propietaria no tenía ningún interés por vender, así que era necesario encontrar otra vía. 

Para ganar proximidad y facilitar la expansión en el mercado con mayor potencial de crecimiento de Latinoamérica, Amanco había decidido en 2005 trasladar su sede corporativa de Costa Rica a São Paulo. La cuestión pendiente seguía siendo cómo ganarse al consumidor brasileño.

Salas y Barroso se dieron cuenta de que tenían que elegir entre dos estrategias muy distintas: o bien reestructuraban la empresa para competir en el mercado del bajo coste o bien aumentaban la inversión en marketing para posicionar Amanco al mismo nivel que Tigre.

Los estudios mostraron que la calidad de Tigre no era un factor diferencial. Sin embargo, podía llegar a cobrar un 25% más que Amanco y vender mucho más que cualquier competidor gracias a que el reconocimiento de la marca era casi del 100%.

Repensar una marca
Como Salas advirtió en 2005, el problema de Amanco era que prácticamente no tenía estructura ni mentalidad de marketing. Y para cambiarlo, Salas había contratado a Barroso. 

Una de las primeras tareas de la directora fue entender el comportamiento del consumidor en el mercado brasileño. Los estudios mostraban que únicamente un 32% de los clientes decidían su compra en función del precio; el 68% restante se guiaba por la marca.

Al comparar los puntos fuertes de cada marca, Tigre resultaba el claro vencedor gracias sobre todo a una publicidad centrada en el miedo. Había llegado a convencer a la gente de que si compraban productos más baratos se arriesgaban a tener que agujerar sus paredes para reparar alguna fuga de agua.

Para superar el temor de los clientes ante lo desconocido, Barroso creyó que Amanco debía centrarse en comunicar lo innovadores que eran respecto a Tigre, sobre todo en el mercado de agua caliente. 

La compañía también debería intentar ganarse la confianza del cliente destacando su papel de líder en Latinoamérica.

Para ello, Barroso propuso hacer publicidad en las 14 mayores ciudades de Brasil, que suponían el 40% de su mercado, y contó con que habría un efecto de contagio hacia otras zonas urbanas.

Además, la directora sugirió colaborar con una agencia de formación brasileña para crear un curso para fontaneros. Los estudios habían mostrado que un 74% de los clientes elegían su producto a partir de las recomendaciones que les hacían los fontaneros que contrataban. Mediante el copatrocinio de programas de formación profesional Amanco podría llegar a algunos de los clientes más importantes del mercado desde la misma base de la pirámide.

Hay que decidirse
Sin embargo, el consejo de administración de Grupo Nueva seguía dividido. Algunos creían que, al optar por una estrategia de marca, la compañía no haría sino tirar el dinero. En vista que Tigre tenía una posición mucho más firme en el mercado, temían que la empresa brasileña acabara siendo la inevitable vencedora en una hipotética guerra de marcas.

Paulo Rocha e Oliveira, Fábio Cerquinho y Rodrigo Sauerbronn Jacinto 

Management y felicidad

En Neuro-Management Carlos Herrero relaciona conceptos de management, estrategia, cerebro y ser humano con empresa, educación, antropología, psicología, biología, medicina y neurología.

 A lo largo de la obra el autor ofrece modelos alternativos para evitar las carencias que saltan a la vista en la actual gestión empresarial o management. 

Herrero sostiene  que las empresas actuales, por el hecho de existir y de sobrevivir, son adaptativas, o sea que responden a las leyes de la evolución.

Pero al no tener en cuenta la búsqueda de la felicidad, son caldo de cultivo para el estrés, la insatisfacción y el desencanto en muchas personas.

¿Por qué hoy se plantea incluir la felicidad como factor a tener en cuenta?

Porque se observan con claridad fenómenos de malestar, de inadaptación, de ansiedad, de estrés en los individuos que trabajan en empresas. 

Quizás esos fenómenos de inadaptación, de no identificación con la organización, de ausentismo que se da actualmente  sea el precio que haya que pagar para que las empresas estén adaptadas.

Pero también se sabe, dice, que se castra la creatividad y que lo último que desean los empleados es estar cerca de los jefes; y podemos presumir que también sería cierta la afirmación opuesta porque los sentimientos suelen ser recíprocos: los directivos tampoco quieren estar cerca de sus empleados. 

En resumen, las empresas actuales son el resultado de la evolución cultural de las organizaciones y están bien adaptadas a los entornos actuales.

Sin embargo, su mismo estadio de desarrollo nos está llevando a cuestionarnos muchas de sus premisas porque quienes no estamos bien adaptados somos los humanos que trabajamos en ellas.

Existe una disonancia entre lo que nos pide nuestro cerebro y lo que tiene que dar para adaptarse a las organizaciones. He aquí la causa del ausentismo y del burn-out. 

Carlos Herrero

A cada contexto, su gestión del crecimiento

En un entorno de rápido crecimiento, un directivo afronta retos distintos a los que genera un contexto de cierto estancamiento.

Tras estudiar empresas de diferentes tamaños y países a lo largo de varios años, Julia Prats y Marc Sosna, del IESE, junto a Ramakrishna Velamuri, de CEIBS, han identificado las prácticas directivas de éxito en diferentes contextos de crecimiento.

Su artículo "Managing in Different Growth Contexts" (Dirigir en diferentes contextos de crecimiento), publicado en la California Management Review, propone una matriz con las barreras que afrontan las empresas y las acciones necesarias para superarlas.

Cómo medir el crecimiento
Crecer de forma rentable sigue siendo una gran prioridad para los directivos. Y aunque el crecimiento se suele estudiar al nivel de la empresa, los autores sostienen que es más lógico analizar las combinaciones del segmento de producto, es decir, un producto o una familia de productos en un contexto de crecimiento determinado.

El matiz es importante porque este planteamiento evita ligar combinaciones de producto determinadas a mercados geográficos o unidades de negocio concretas, lo que las privaría de un tratamiento más estratégico.

A veces, los mercados ya maduros presentan áreas de alto crecimiento que se podrían explotar, pero que requieren un enfoque muy diferente al del gran mercado.

La matriz de los retos del crecimiento 
Los autores proponen una matriz de los retos del crecimiento para ayudar a los directivos y responsables de unidad a gestionar las diferentes combinaciones de segmento de producto.

Se trata de un cuadro de 2x2 con cuatro posibles escenarios de crecimiento, en el que cada uno de los cuadrantes presenta un reto principal.

Crecimiento bajo tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 1). El reto es generar crecimiento.

Crecimiento bajo de la unidad de negocio pero elevado del segmento de producto (cuadrante 2). El reto es conectar con el crecimiento del segmento de producto.

Crecimiento elevado tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 3). El reto es sostener el diferencial de la tasa de crecimiento con respecto a otros competidores en el segmento de producto.

Crecimiento elevado de la unidad de negocio pero bajo del segmento de producto (cuadrante 4). El reto es gestionar el rápido crecimiento y asegurarse de que el segmento de producto sigue el ritmo de crecimiento de la unidad.

Su investigación señala que los problemas surgen si los directivos creen estar en el primer, tercer o cuarto cuadrante cuando en realidad se encuentran en el segundo, sin darse cuenta de que sus competidores les están sobrepasando o lo han hecho ya.

Un crecimiento elevado en términos absolutos (por ejemplo, un 35%) suele dejar satisfechos a los directivos, pero este podría estar significativamente por debajo del crecimiento del segmento de producto (por ejemplo, un 60%).

Cómo superar las barreras del bajo crecimiento
Los autores identifican tanto las barreras de cada cuadrante de la matriz como las medidas necesarias para superarlas. Las barreras pueden ser internas o bien provenir de los clientes, proveedores, socios o competidores.

Los obstáculos que afronta una unidad de negocio en un contexto de crecimiento bajo (cuadrante 1) comprenden obstáculos internos, como el miedo al fracaso y modelos desfasados, y otros relacionados con los clientes, como mercados que podrían desaparecer o que no han despegado aún. También tienen que lidiar con una posible falta de credibilidad entre proveedores y socios.

Para superar estas barreras habría que definir los límites de los errores y fallos humanos, volver a analizar ciertas asunciones, estudiar la reasignación de activos y desarrollar una estrategia de "peldaños" para lograr credibilidad.

Las barreras en el segundo cuadrante incluyen cuellos de botella internos que impiden nuevas iniciativas de crecimiento, falta de proximidad con el cliente; la necesidad de ajustar el modelo de negocio, alianzas mal concebidas desde el principio y competidores que se mueven rápido.

Los autores proponen nombrar a líderes creíbles, asegurarse acceso a las oportunidades, establecer acuerdos de marketing cooperativo con los socios, realinear los incentivos y evaluar la posición respecto a la competencia.

Crecimiento alto: otras barreras que superar
Los obstáculos que pueden aparecer al sostener el diferencial de la tasa de crecimiento (tercer cuadrante) pueden ser la autocomplacencia y pequeños problemas "invisibles", un menor talento de los empleados contratados durante el periodo de crecimiento, centrarse en exceso en este desarrollo, las objeciones de los socios estratégicos al ritmo al que se crece y una competencia demasiado agresiva.

Para vencerlas, los autores proponen desarrollar la flexibilidad directiva, así como proyectos y objetivos ambiciosos, comprender el porqué de la retención del cliente, nivelar la posición propia con la de los socios y compararse con los líderes de otros sectores.

Las entidades inmersas en un crecimiento elevado (cuarto cuadrante) deben afrontar una serie de disyuntivas, como hacer mediciones de rendimiento a corto o a largo plazo, contratar empleados nuevos o bien retener a los antiguos, invertir más pronto o más tarde en cultura y valores, apostar por la calidad de producto o por la rapidez en el lanzamiento, escoger socios de primer o segundo nivel, y centrarse en los competidores o bien en las oportunidades del mercado.

Anticipar trayectorias futuras
La matriz de los retos del crecimiento no solo contribuye a identificar una mejor aproximación para el presente, sino que también ayuda a anticipar los retos del futuro a partir de las trayectorias de crecimiento de las empresas.

Por ejemplo, cuando una unidad de negocio experimenta un cambio en su perfil de crecimiento, lo cual puede producirse a causa del mercado, los autores señalan la necesidad de que la estructura organizativa, los modelos y las actividades se ajusten rápidamente a este cambio.

Los directivos deberían evaluar y fortalecer los procesos fundamentales relacionados con la misión de la empresa para tratar de evitar un inesperadamente bajo rendimiento o incluso el colapso.

Julia Prats, Marc Sosna y Ramakrishna Velamuri

Habilidades para el líder

El contar con conocimientos sobre medios sociales para la organización ya se está convirtiendo en fuente de ventaja competitiva. McKinsey consultó con ejecutivos de General Electric para conversar sobre las habilidades que debe tener el líder de estos tiempos para mantener a su organización por delante de los avances.  

Todas las áreas de los negocios y la vida social han sito tocados por la revolución de los medios sociales. Advirtiendo el poder y el potencial de esta tecnología, muchas organizaciones han respondido a la nueva realidad: usan wikis para hacer más eficiente la colaboración virtual, blogs internos, paneles de discusión y canales de YouTube para fomentar las conversaciones globales y la difusión del conocimiento. Todo esto y más forma la estrategia 2.0 de la empresa. 

Este cambio ha generado un dilema para los altos ejecutivos: si bien los medios sociales tienen un potencial inmenso, los riesgos que generan llevan incertidumbres y nerviosismo. La información interna y clasificada puede llegar al público. Los procesos lineales y de control a que están acostumbrados no se condicen con la lógica de los medios participativos, que fomentan la participación horizontal y las conversaciones libres. 

Para aprovechar el poder transformacional de los medios sociales mientras simultáneamente se minimizan sus riesgos hace falta un nuevo tipo de líder, dicen los investigadores de McKinsey Roland Deiser y Sylvain Newton.   La dinámica de los medios sociales amplifica la necesidad de cualidades que siempre caracterizaron al líder estratégico: creatividad estratégica, comunicación auténtica y capacidad para hacer frente a la dinámica social y política de la corporación. 

Para hablar sobre este tema, Deiser y Newton conversaron con ejecutivos de General Electric. 

El compromiso de GE con los medios sociales se hace a través de su plataforma digital GE Colab, diseñada por los empleados para facilitar el trabajo en equipo  y la colaboración. GE Colab combina las capacidades de Facebook, Twitter y otras aplicaciones sociales permitiendo el fácil entretejido de la información, la comunicación instantánea, la búsqueda avanzada y el blogging. 

McKinsey entrevistó a varios gerentes quienes explicaron las seis habilidades y capacidades organizacionales que deben desarrollar los líderes para crear conocimiento de medios sociales en toda la organización. 

1.- El líder como productor: crear contenido interesante

Hoy las herramientas para producir y compartir medios ricos están en las manos de todos. En GE hay una central de video con miles de grabaciones, muchas creadas por los propios ejecutivos.  Un liderazgo eficaz va a requerir cada vez más ese tipo de habilidsades creativas. Los ejecutivos deberán tener las habilidades técnicas para dominar los conocimientos básicos de la producción multimedia digital. Inclusive, cómo filmar y editar videos. 

2.- El líder como distribuidor: aprovechar la dinámica de la diseminación

Por tradición, los líderes empresariales han diseminado información mediante una cadena linear controlada. Si bien estos canales no van a desaparecer, los medios sociales revolucionan el proceso revirtiéndolo. En la comunicación social la distribución es el punto de partida y luego invita al público a cocrear y contextualizar el contenido para crear nuevos significados. Los mensajes vuelven a difundirse y el propósito cambia  con cada receptor que los vuelve a difundir. Así se retuitea o se comenta en el blog y se usan fragmentos del contenido de otras personas para crear mezclas propias. Los líderes deben dominar la interacción de dos paradigmas fundamentalmente diferentes: el de los canales tradicionales, que siguen la lógica de control y el de los nuevos canales, donde es esencial dejar que trabe la dinámica del sistema sin mucha intervención directa.  Como ellos no van a poder gobernar o controlar un mensaje una vez que entra al sistema,a deben entender  qué cosas podrían lograr que se viralice  y cómo podría cambiare mientras se desparrama por la red. Competencia en la distribución es la habilidad para influenciar la forma en que los mensajes se mueven a través de organizaciones complejas. 

3.- El líder como receptor: administrar el exceso de comunicaciones

Los medios sociales han creado un océano de información. Nos ahogamos en una marea de emails, tweets, actualizaciones de Facebook, feeds de RSS y mucho más. ¿Qué hacer? Como primera medida, el líder debe adquirir experiencia en el uso de herramientas de software que ayudan a los usuarios a filtrar lo que importa de lo que no importa. Pero hace falta más que habilidades de filtrado. En el mundo de los medios sociales, la información se comparte y se comenta en segundos  y los ejecutivos deben decidir cuándo (y cuándo no) responder, qué mensajes deberían linquearse a sus blogs, cuándo copiar material y mezclarlo con el suyo propio y qué compartir con sus diversas comunidades. La creación de significado se vuelve un proceso colaboracional  en el que los líderes tienen que aportar mucho pensamiento, porque éste es el lugar  donde se construye la aceptación o la resistencia a los mensajes.

4.- El líder como asesor y orquestador: Hacia la utilización estratégica de los medios sociales 

En muchas compañías el conocimiento de los medios sociales está en pañales. Hay mucho entusiasmo sobre el potencial de la tecnología  pero sin guía y sin coordinación  - y sin habilidades-  el entusiasmo puede volverse en contra y causar daños. Los líderes deben cumplir un papel proactivo en educar a la gente en todo esto. Deben convertirse en asesores de confianza, facilitando las cosas y apoyando a todos en el uso de los medios sociales mientras asegurando que se instala una cultura de aprendizaje. A medida que la nueva generación, digital y experta en todo esto. Se incorpora al lugar de trabajo, los líderes inteligentes pueden acelerar el cambio organizacional aprovechando la experiencia de esos nativos digitales. 

5.- El líder como arquitecto: crear y facilitar una infraestructura organizacional 

Los líderes que ya se han metido a fondo con los nuevos medios atestiguan que a veces es necesario negociar entre objetivos posiblemente  en conflicto: deben tratar de establecer una infraestructura  organizacional y técnica que fomente el libre intercambio pero también imponga controles que mitiguen los riesgos del uso irresponsable.  Este es un desafío difícil de diseño organizacional. Muchas compañías tienen una organización formal definida con sistemas verticales explícitos de responsabilidad. Pero debajo de la superficie de los organigramas y manuales de procesos hay una organización informal implícita y menos manejable  que siempre ha sido importante pero que ahora se amplifica con los medios sociales. La tarea del líder es compatibilizar ambas para que no se destruyan mutuamente. 

6.- El líder como analista: Mantenerse por delante de la curva

A medida que las empresas comienzan a digerir las consecuencias de la revolución provocada por la Web 2.0, el próximo cambio de paradigma ya está golpeando a la puerta. La nueva generación e conectividad  -la Internet de las Cosas- conectará todos los aparatos, autos y todo tipo de objetos. Como resultado, habrá unos 50.000 millones de dispositivos conectados para 2020. esta transformación abrirá nuevas oportunidades, creará nuevos modelos de negocios y anunciará todavía otro punto de inflexión  que los líderes deberán manejar. Es imperativo que se mantengan al frente de esas tendencias y esas innovaciones emergentes, no sólo por sus consecuencias competitivas y de mercado, sino también por lo que significan  para las tecnologías de comunicaciones que son fundamentales para crear una organización ágil y con capacidad de reacción. Los ejecutivos capaces de vigilar las señales débiles y experimentar con nuevas tecnologías y dispositivos podrán actuar más rápidamente y captar las ventajas de la adopción temprana. 

Fuente: Revista Mercado

5 Claves para mejorar la conversación 2.0

Los líderes de una organización, de un departamento o de un equipo tienen la obligación de ser un referente y para ello es importante que sean capaces de conversar, en los buenos y en los malos momentos, reforzando en unos y animando en otros, celebrando e inspirando, haciendo sentirse a las personas orgullosas e infundiendo confianza.

Conversar, y más haciéndolo en los entornos corporativos 2.0 es, sin lugar a dudas, una gran herramienta para un buen líder. Aquí van algunas pistas sencillas para los líderes que quieran aprovechar los nuevos canales 2.0: 

1.- ¡Participa!: No vale dejar que lo hagan o decir que lo hagan. Si quieres que participen, participa. Si quieres que conversen, conversa. Si quieres que aporten, aporta. Si no participas estás lanzando un mensaje a gritos: “¡Esto no es importante!”. No olvides que antes de exigir hay que dar. Como dice un viejo proverbio chino, todo camino, por largo que sea, comienza con un primer paso. En el viaje de la colaboración 2.0, el primer paso lo debes dar tú.

2.- Pierde el miedo: No pasa nada por escribir, por opinar e incluso por equivocarse. Si tú tienes miedo lo transmitirás, y las personas de tu equipo tendrán miedo de hacerlo. Los defectos de un equipo, son el reflejo de nuestros defectos como líderes. Tenemos que deshacernos de nuestras dudas, liberarnos de todo el lastre, para crear conversaciones que aporten valor.

3.- Desmitifica el error: No te canses de repetir que no pasa nada por equivocarse, por escribir cosas que parezcan que no tienen mucho valor. No hay malas ideas, sino ideas fuera de tiempo o lugar. No dejes que la gente se ría de aportaciones de terceros (Salvo que sean en clave de humor ;-). Si alguien se confunde, pídele que aprenda, pero no penes su error. El miedo a equivocarse inhibe la participación.

4.- Escucha, escucha y escucha: Como dice Enrique Sueiro diriges si escuchas, y sin duda en las redes sociales todavía más. Es importante aportar, pero es mucho más importante escuchar lo que la gente dice y lo que le gustaría decir. Entiende sus necesidades y tus aportaciones serán mucho más útiles y valoradas.

5.- Aporta valor: No es necesario que cada aportación tuya, tweet o post, sea un tratado de inteligencia o un derroche de conocimiento, pero tienes que intentar que tus aportaciones sumen valor. Reconocer o felicitar a terceros, adelantar noticias de actualidad, incluir información de clientes o competidores, dar pistas de negocio, etc. son pequeñas formas de agregar valor.

Eugenio de Andrés

Las cinco características de un mal jefe

Expertos en recursos humanos han descifrado conductas que definen la ineptitud de un directivo.

Es habitual escuchar en horas de esparcimiento laboral a empleados relatando las terribles historias que convierten a sus jefes en los peores líderes jamás conocidos.

Lo que está claro es que la figura de autoridad que delega y supervisa responsabilidades en el equipo pocas veces o nunca es apreciada entre subordinados. Recibir órdenes es una actividad poco deseable para el común de las personas y quienes las ejecutan han sido desde siempre vistos con malos ojos.

La situación no parece cambiar demasiado una vez que el nuevo jefe es promovido de entre los propios compañeros. Al principio la actitud del equipo es empática, por sentirse identificados con su personalidad y cualidades, pero según los expertos en recursos humanos pasará muy poco tiempo antes de que comiencen a contarse historias de horror con respecto a la gestión del recién nombrado directivo.

Suzanne Lucas, especialista en recursos humanos ha descifrado para el digital especializado de la CBS Money Whatch cinco claves que convierten a un líder en un ‘mal jefe’ y que presentamos a continuación:

1. Sus empleados le mienten constantemente: Esto puede parecer un mal hábito según la experta, pero plantea los siguientes interrogantes: ¿Por qué tienen que mentir los trabajadores? ¿Usted ordena cosas poco razonables? ¿Sanciona excesivamente a su personal cuando comete errores? ¿Les cuenta las horas que necesitan de tiempo libre y se las cuestiona?

Todas estas cosas, según Lucas, crean un entorno en el que los empleados sienten que la única manera de conseguir un jefe empático es mintiendo. “Una cultura de apertura y comprensión hará que los empleados hablen honestamente con usted" aconseja la experta.

2. No hay otros gerentes que admiren a su equipo: Un buen gerente desarrolla buenos empleados y los adiestra. Si usted pasa más tiempo intentando deshacerse de los que considera malos empleados, en vez de tratar de mantener los buenos y de corregir la conducta de los que no lo son tanto, el problema puede ser suyo como líder.

3. Siempre hay emergencias en su día a día laboral, sin soluciones: Los negocios son impredecibles y está claro que las emergencias en este sentido son comunes. Pero, como gerente, su trabajo consiste en evaluar la situación y prever planes ante los contratiempos más comunes en su tarea y la de su equipo. Que los problemas se repitan constantemente y que usted no halle una solución para proteger a su gente lo convierte en un jefe incompetente.

4. Siempre se pregunta "¿qué puedo hacer legalmente?" en lugar de "¿qué debo hacer?": Sí, usted tiene que cumplir con la ley como jefe que es. Pero sólo porque pueda decirle a un empleado cuando aplazar sus vacaciones o cuándo debe quedarse hasta tarde en la oficina aunque tenga planes no significa que deba hacerlo siempre.

Sólo porque usted pueda despedir a alguien sin razón alguna no significa que deba despedir a alguien porque le de la gana. En este sentido, el jefe debe primar la ética personal y establecer reglas de juego en las que no se les perjudique siempre a los empleados.

5. Roba el crédito de sus empleados: Algunos gerentes tratan de impresionar a sus superiores tomando el crédito del trabajo de todos para sí mismos. Esto no sólo puede volverse en contra de usted cuando su empleado estrella decida no seguir jugando su juego sucio, sino que además puede hacer que sus trabajadores no se destaquen, con tal de castigar su gestión.

Mostrar que usted es capaz de contratar, desarrollar, capacitar y orientar a las personas que están haciendo un gran trabajo es lo que sus superiores quieren ver, y no que se apropia de los triunfos del equipo como si fueran solo suyos.

“Ciertamente, esta lista no es exhaustiva, pero sirve para que los empleados echen un vistazo a su propia gestión. Si estos no se identifican con ninguna de las categorías, eso será un buen síntoma", finaliza la especialista.

Si, por el contrario, sus actitudes son en su mayoría como las que describe la experta, es momento de detenerse y cambiar su comportamiento. Usted se sorprenderá de cómo sus empleados responderán a su esfuerzo por mejorar su capacidad de gestión.

Iván Abreu Anaya

Jefes con lenguaje ofensivo

Se dice que, a la hora de hacer negocios, es mejor no ofender a nadie. El lenguaje de la diplomacia impera en las salas de directorio pero eso no significa que algunos CEO la respeten a rajatabla.

¿Qué sucede cuando se habla bruscamente?

El CEO de la empresa Titan Industrial Maurice Tayler llegó a las primeras planas de la prensa francesa cuando le escribió a Arnaud Montebourg, ministro de industria del país galo, sobre prácticas sindicales. En la carta acusaba a Montebourg de pensar a los empresarios como verdaderos estúpidos.

Este no es el lenguaje que impera en los directorios; para hacer negocios se debe ser diplomático. No es la primera vez que Tyler muestra la hilacha. Cuando Titan se hizo con plantas de Goodyear en Amiens también sobresalió diciendo que las cosas deben estar saliendo mal en Francia cuando una empresa intenta crear puestos de trabajo.

En este caso una pequeña pelea sindical disparó la ira de Tyler con el ministro de industria. Señor, usted sugiere tener una discusión abierta con Titan sobre este tema. Pero, en serio, ¿piensa que somos estúpidos? El ministro, cuyas opiniones de izquierda hacen ruborizar al mismo Hollande, dijo que los comentarios del estadounidense eran insultantes y extremistas, y que demostraba su perfecta ignorancia sobre las potencialidades del país y sus trabajadores.

No es el único empresario que se comporta de esta manera. David Farr, de Emerson Electric, discutió con periodistas, enojado porque algunos habían catalogado a su empresa de unidimensional. La próxima  vez que escriban algo así los voy a destrozar. Aunque después se calmó, argumentando que ver esas cosas escritas lo violenta, algunos inversionistas presentes dijeron que esa clase de comportamiento no inspiraba confianza.

Entonces, ¿son hoy los CEO más bruscos en su manera de hablar que antes? ¿Es el comienzo de una nueva era sin diplomacia? La mayoría de los líderes, cuando hablan públicamente, eligen sus palabras con cuidado. Pero lo cierto es que los CEO siempre han usado este lenguaje, solo que ahora tienen a la tecnología en contra.

Fuente: Revista Mercado

¿Cómo defenderse de un jefe tóxico?

Para enfrentar ambientes laborales poco gratos, resulta indispensable manejar las emociones. Confiar en las propias cualidades, competencias y habilidades profesionales será de gran ayuda para defenderse de un mal jefe. Considere esta etapa con un reto del cual rescatará diversos aprendizajes.

Muchos empleados se ven inmersos día a día en situaciones particularmente incómodas, dado a las actitudes negativas de su jefe. No obstante, es necesario que el trabajador aprenda a usar escudos emocionales para no afectar sus responsabilidades diarias.

Inmaculada Cerejido, directora del departamento clínico y autora de Desmotivados = Improductivos, brinda -según información recogida por Expansión.com- cinco ideas para hacerle frente a un mal jefe.

1. Identifíquelo. Descubra cuál es el perfil de su jefe. Dentro de qué características encaja. Para unos, lo importante es la manipulación; para otros, el estatus, el control o su propio ego. Cuanto más sepa de él, mejor podrá planificar su trabajo.

2. No compita con él. Lo más sensato es facilitarle sus objetivos. El comportamiento de su jefe no tiene nada que ver con usted; él está librando su propia batalla, si usted se interpone en su camino, activará una suerte de mecanismo de defensa de él hacia su persona. Esa relación laboral se deteriorará aún más y su ambiente de trabajo se convertirá en algo realmente intolerable.

3. Disfrute de lo que hace. Concéntrese en su profesión, su línea de carrera y sus competencias. Trabaje con rigor y dentro de las reglas que son importantes para quien lidera. Preocúpese por cumplir con sus responsabilidades dentro de los plazos impuestos.

4. No caiga en la frustración. No hay que perder el ánimo cuando sus esfuerzos pasan inadvertidos. Ello puede traer serias consecuencias en su futuro desempeño laboral.

5. Blíndese y confíe en sus cualidades. Esto es solo una etapa en su vida profesional. Afróntelo como una fuente de entrenamiento en la que mejorará sus habilidades sociales, aumentará sus conocimientos y su autoestima se verá reforzada en cada uno de los pequeños éxitos en esta difícil situación.

Fuente: gestion.pe

Diez diferencias ente ser jefe y ser líder servidor

1. Para un simple jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para un buen líder es un privilegio de servicio. El jefe piensa y siente “aquí mando yo”; el líder se inspira convencido de que “aquí sirvo yo”. El jefe empuja a su grupo y el buen líder va al frente, comprometiéndose con sus acciones.
2. El jefe se basa en la autoridad que le “otorga” su cargo; el líder busca ganarse la buena voluntad de su gente. El simple jefe se basa en su jerarquía; el líder cultiva su liderazgo. El jefe necesita imponerse y para eso utiliza argumentos extensos; el líder siembra convicción y usa ejemplos que tocan el alma de sus colaboradores.
3. El jefe inspira miedo, amenaza; su equipo le teme, le sonríe cuando está de frente pero le critica en su ausencia. El líder inspira confianza, da poder a su gente, entusiasmo; cuando está presente impulsa al grupo reconociendo y agradeciendo sus aportes. El jefe quiere obediencia; el líder motivación. Si temes a tu superior, es jefe; si lo aprecias es un líder.
4. El jefe busca al culpable cuando hay un error; lo primero que piensa es que el que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende al instante; busca arreglar el mundo con un grito, una infracción, un “llamado de atención”. El líder jamás apaga una llama encendida, comprende y redirecciona; no busca las fallas por placer sino para rescatar y rehabilitar al caído.
5. El jefe asigna deberes y ordena, mientras contempla cómo se le obedece. El líder invita, induce, da el ejemplo, trabaja con y como los demás; es congruente con su pensar, decir y actuar. El jefe hace del trabajo una carga, el líder lo convierte en motivación. Los que tienen un líder pueden cansarse más no fastidiarse, porque el líder transmite la alegría de vivir y trabajar.
6. El jefe sabe cómo se hacen las cosas, el líder enseña cómo deben hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito; el otro capacita permanentemente para que la gente crezca, se desarrolle y lo supere. El jefe maneja a la gente, el líder la prepara para que sea mejor que él. El líder valora y sabe ser seguidor.
7. El jefe no trata a su equipo como gente; masifica a las personas como si solo fueran números o fichas. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad específica de cada quien, se apoya en el ser humano, lo dinamiza y lo impulsa constantemente a superarse.
8. El jefe dice “vaya”; el líder dice “vayamos”. El jefe no busca cambios; el líder promueve a su grupo a través del trabajo en equipo y forma a otros líderes. El líder consigue un compromiso real de su gente, formula planes con objetivos claros y concretos; estimula y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría contagiosa.
9. El jefe llega a tiempo, el líder llega antes. El jefe espera a la gente en su puesto; el líder sale a su encuentro. El líder busca mantener un pie adelante del grupo y la mirada más allá de sus seguidores, así inspira su compromiso y lealtad. El jefe se contenta con el desempeño promedio; el líder se propone metas fuera de serie.
10. El jefe defiende su posición; el líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. El jefe busca reverencia; el líder compromete a su gente con una misión que le permite trascender y realizarse. El jefe busca preservar sus privilegios; el líder le da significado inspirador a la labor y la vida de sus seguidores.

Juan Carlos Jiménez

Líder y liderazgo como impulsores del cambio

He hablado muchas veces sobre el liderazgo como elemento motivador, gestor, ambientador, generador de clima, comunicador,….

En este articulo voy a enfocar al líder como “factor necesario para el cambio” dentro de las organizaciones.

La figura del líder es necesaria y que actúe como tal cuando nos encontramos ante una situación de cambios estratégicos y de transiciones dentro de las organizaciones. Los líderes deben preparar para afrontar las novedades tanto a la organización como a los miembros que la forman. Una vez realizado la adecuación al tránsito hacia lo nuevo, deben de proceder a ejecutar el cambio. Hay no queda su cometido, debe de mantener la vigilancia en que el cambio surta efecto, de mantener el espíritu del cambio vivo, que las estrategias que llevaron a realizar ese cambio se consigan y además debe de motivar e influir en que los miembros de la organización se involucren en el buen fin que el citado cambio perseguía.

Deben de ser visionarios y poder levantar una estructura adecuada y solida sobre sus ideas, fundamentadas en el razonamiento de los argumentos y la motivación y por lo tanto la involucración de los miembros de su equipo.

Por definición, los líderes carismáticos son agentes de cambio.

¿Qué es lo que caracteriza a los líderes carismáticos y les da la capacidad para realizar el cambio con éxito?

Básicamente serian los siguientes rasgos:

• Se muestran insatisfechos con el estado actual de las cosas.
• Son incansables y llenos de energía.
• Son personas de acción.
• Su descontento los impulsa a buscar nuevas oportunidades.
• Son emprendedores, impacientes y tienen el don de poder presentar su visión estratégica de modo que en general parezca al alcance de sus seguidores.
• Son hábiles en formar alianzas y en hacer que la gente se sienta especial.

Los líderes que cumplen estas características destacan en sus ámbitos profesionales y dentro de sus organizaciones, tanto por su rareza como por su brillo.

A diferencia del resto de los miembros del grupo, a los líderes de las organizaciones les toca aunar la política de la organización, con los cambios que llegan del entorno, con la motivación de los miembros de su equipo y con la suya propia.

No cabe duda que cada organización tiene una cultura, una política, una estrategia,… , que la hace diferentes a todas, pero no debemos de olvidar que al estar formada por personas, se convierten en un micromundo social donde interactuan, por lo que primar lo anterior sobre el factor personal y humano, seria un error.

La impronta de un líder ejecutivo debe de quedar plasmada en la organización. Los líderes eficientes y carismáticos deben ser propulsores e impulsores de los cambios y de las transiciones, llegando a producir cambios tales como que de una dificultad, obtener nuevas metas para el equipo y la organización.

Saben que para que se produzca de verdad el cambio o la transición los miembros del grupo deben de estar comprometidos y dotados de verdaderos poderes, y creer que ellos o ellas son esenciales aunque no indispensables. Los empleados inspirados, respetados, tenidos en cuenta, …, en definitiva motivados, se comprometen con la organización y sus cambios.

Los principales desafíos para una organización en el proceso de cambio son motivar a la gente a funcionar eficazmente en un ambiente impredecible, y manejar la dinámica opuesta de la resistencia. Exige mucha determinación y mucha perseverancia porque es siempre más fácil estar en contra de algo que a favor de algo. Somos animales conservadores, nos gusta el pasado, nos gusta lo histórico.

José Luis del Campo Villares

Reflexiones sobre la gestión del cambio y el liderazgo

¿Cuántas veces habremos escuchado lo siguiente? “El mundo cambia a pasos agigantados”. Lo anterior no es del todo cierto, o mejor dicho, es incompleto, ya que no cambia sólo cualitativamente, sino que también lo hace de una forma reiterativa, es decir, cada vez hay más cambios, y éstos tienen una fecha de caducidad más corta, por lo que son desechados por otros nuevos que surgen para cubrir las necesidades de los anteriores.

Las organizaciones que triunfan son aquellas que saben adaptarse a los cambios y los nuevos retos que puedan surgir, y teniendo en cuenta que vivimos en un mundo del cambio continuo, la premisa anterior adquiere mayor relevancia. Tampoco debemos perder la perspectiva de lo que es una organización, que se define como una asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines, es decir, las organizaciones se componen de personas que accionan los engranajes necesarios con objeto de conseguir las metas para las que fueron creadas. Teniendo en cuenta la anterior, no cabe duda que el valor fundamental de las mismas reside en el capital humano que las forman, siendo clave su protagonismo para conseguir de forma exitosa sus metas.

Para adaptarse a los cambios, el mando intermedio o manager juega un papel fundamental, ya que es él quien debe sacar lo mejor de cada miembro que compone su equipo, de modo que pueda adaptarse a todos los cambios que puedan acontecer. También es él quien debe mantener la moral y la motivación en periodos de incertidumbre ocasionados por las nuevas situaciones que puedan surgir, como la actual crisis económica, es decir, es la persona que debe gestionar a su equipo y, al mismo tiempo, adaptarlo a las nuevas circunstancias que puedan surgir. Por ello, el liderazgo se debe integrar en la columna vertebral de las organizaciones, debiendo formar parte del ADN de los “managers”: 

• El liderazgo es crucial para la supervivencia de las organizaciones.
• El liderazgo es fundamental para gestionar los cambios presentes y futuros, y preparar a las personas para los próximos desafíos.
• El liderazgo es uno de los principales impulsores para mejorar el rendimiento y los resultados del negocio en la actual economía global tan cambiante.
• Es fundamental que la gente se crea lo que está haciendo, sintiendo que vale la pena hacerlo y que es una oportunidad para el crecimiento personal y profesional, preparándolos para los futuros retos.
• Las empresas que se mantienen comprometidas con el talento cosecharán los frutos de la innovación, el rendimiento y el desarrollo.
• Las empresas que mantienen la inversión en los líderes del futuro, les produce una importante recompensa, y les permite obtener una ventaja competitiva en tiempos turbulentos y adaptarse a los cambios futuros.
• Las empresas que mantienen el compromiso de desarrollo, consiguen altos niveles de motivación entre sus empleados, siendo clave para afrontar los nuevos desafíos.

 Julio Pérez

Ocho claves para triunfar en una entrevista de trabajo

Expertos ofrecen consejos para conseguir salir airosos del primer cara a cara con su captador.

El nivel de presión psicológica a la que están sometidos constantemente los desempleados que se encuentran próximos a entrevistarse con un captador son insuperables. Múltiples factores los convierten en blanco fácil de preguntas comprometidas que pueden echar por tierra la esperanza de conseguir un empleo. Una hoja de vida ‘maquillada’ es uno de los aspectos que de ser descubiertos por el captador le descartará ipso facto entre el resto de los candidatos.

Mentir en el currículum es más habitual de lo que se cree, según explican los especialistas. Pero aunque el papel lo aguante todo, los captadores son expertos en determinar cuándo un candidato ha engrosado su experiencia laboral con tal de conseguir el empleo.

El lenguaje gestual es un gran enemigo de los mentirosos y, ante la duda, el captador prefiere descartar antes que pasar a la siguiente fase al entrevistado.

Llegados a éste punto, los expertos coinciden en lo primordial que es evitar mentir en el currículum y acompañar este siempre de una carta de presentación.

El digital especializado en liderazgo Money Watch de la CBS News ofrece, tras un sondeo entre especialistas, ocho claves sin orden específico para ‘pasar a la siguiente fase’ en una entrevista de trabajo:

1. Pregunte usted primero, por qué no:

La experta en recursos humanos y autora de libros, Roberta Chinksy  Matuson aconseja: “Si la entrevista está llegando a su fin, asegúrese de hacer un buen aterrizaje, siempre termine la conversación con la siguiente pregunta: ‘¿Hay algo acerca de mis antecedentes laborales que le genere alguna preocupación?’ ". Para Matuson, esta actitud le asegura unos puntos adicionales a su personalidad frente al captador y le da la posibilidad de aclarar cualquier duda en el acto.

2. Prepare documentos llamativos de su trayectoria laboral:

Sus éxitos y habilidades deben ser aspectos claramente visibles durante la entrevista. "Un éxito de importancia en su trayectoria es un aspecto breve y directo, pegadizo y fácil de recordar para el captador”, según Charles Purdy, editor de consejos para líderes. Un ejemplo es 'He diseñado logos para tres compañías que forman parte de la lista de Fortune 500". Implantar estas frases ingeniosas durante la entrevista sumará puntos a su candidatura.

3. Mostrar disposición por mejorar su tarea una vez en el puesto: 

Hasta que el candidato esté contratado, es un desconocido para su empleador potencial. “Suena muy bien, pero ¿se puede llegar a ése objetivo?” es una pregunta desacertada según Sara Sutton Fell, directora general y fundadora de FlexJobs.

"Pregunte si hay alguna tarea relacionada con el trabajo que usted pueda mejorar para ellos, incluso ahorrando un poco de tiempo y que le permita mostrar sus capacidades", ser competitivo y eficaz es siempre valorado por la empresa.

4. Actúe como un espejo para su entrevistador:

Puede que se sienta como si estuviera en el banquillo de los acusados, pero si logra igualar la velocidad de su entrevistador al hablar y sus modales, logrará establecer un ambiente más cómodo y relajado “como si estuviera con un viejo amigo y no en una sala de interrogatorios del CSI”, dice Ken Sundheim, director general y fundador de Colocación de KAS, un proyecto basado en una agencia de empleo.

"Si usted está siguiendo el tono, la velocidad y respira correctamente, si además refuerza la técnica de estimulación tomando un sorbo de agua, siempre que el entrevistador tome una copa también, estará recreando un ambiente más relajado y cordial de lo habitual, habrá triunfado", afirma Sundheim.

5. Actúe como un acosador (dentro de los límites): 

Investigue sobre la empresa antes de asistir a la entrevista. Puede intentarlo buscando en Google a la persona que le entrevistará (en caso de que tenga el apellido) y lea acerca de la compañía - pero hay que ir más allá.

"Profundizar mediante el uso de herramientas de buscadores como Klout y Pipl", afirma la ejecutiva de relaciones públicas Meryl Weinsaft Cooper, co-autora de ‘Sé tu mejor Publicista: cómo utilizar las técnicas de relaciones públicas para ser contratado’, que señala que esta es una buena estrategia y que el trabajo que entraña resulta recompensado tras la entrevista.

"Busque en LinkedIn. Haga algunas investigaciones, entrevistando a personas que trabajen allí a ser posible o aquellos que ya han echado, para obtener datos de la cultura de la empresa, sus valores y su gente", añade la experta.

6. Grábese una pre-entrevista práctica y escúchese: 

Alguna vez pensó que podía decir '¿cómo sueno en una entrevista?' Averígüelo, sugiere Marlene Caroselli, autora de The Critical Thinking Toolkit: Spark Your Team's Creativity with 35 Problem Solving Activities. "Una semana antes de la entrevista, grabe su respuesta a las preguntas esperadas y reproduzca la grabación, escúchese y analice sus respuestas. ¿Se contrataría? Si la respuesta es 'no', vuelva a intentarlo y escúchese hasta que se agrade.

7. Use la palabra "Nosotros":

Mucho puede esforzarse usted en enfatizar su capacidad de trabajar en equipo, pero si durante la entrevista, adopta una actitud narcisista utilizando únicamente la palabra "yo", echará por tierra todo su esfuerzo, afirma la especialista Kimberly Schneiderman.

Ella sugiere hablar sobre lo que su último equipo ha creado con su trabajo, y sólo entonces describir su rol particular en ese logro. Un ejemplo: "En la Compañía ABC, el Equipo de Nuevos Proyectos, del que fui miembro, ha creado una nueva aplicación que identifica las panaderías por ubicación para nuestros usuarios. Mi rol en el equipo fue identificar las panaderías en un radio determinado de la ciudad y clasificarlas según su especialidad."

8. Presente un portafolio personal:

Según sea el área a trabajar, piense en cómo mostrar y contar en la entrevista parte de su trabajo, sugiere Jenni Luke, directora ejecutiva de Step Up Red de Mujeres . "Alardee sobre sus triunfos profesionales", bien sea con un portafolio en papel o mediante herramientas como una Tablet si son trabajos audiovisuales y cuenta usted con ellos. Esto claramente muestra lo que puede hacer y cómo piensa, según Luke.

Tras la primera fase, si ha demostrado ser apto para la tarea que se demanda y ha realizado un buen trabajo durante la entrevista, el éxito en la siguiente estará asegurado.

Iván Abreu Anaya

El futuro de RRHH: personas en red para innovar

La hipercompetitividad provoca que la innovación sea la principal prioridad empresarial. Esta cambiará todos los paradigmas empresariales, pero especialmente la gestión del talento de las personas, pues hablar de innovación es hablar de personas. Este hecho, junto con la emergencia de las redes como potenciadores de los nuevos mecanismos de aprendizaje y de gestión de ideas, hará cambiar lo que hoy conocemos como RR.HH. ¿Estás preparado?

El futuro de Recursos Humanos es la gestión de personas en red para innovar.

Se ha acusado tradicionalmente a RRHH de ser un departamento administrativo, poco estratégico, el gestor de problemas laborales,… Pero el principal reto empresarial, la innovación hará que la gestión de personas cobre más relevancia. La necesidad de innovación está provocando cambios profundos en la gestión de personas. Ha puesto en crisis la organización jerárquico funcional, el papel de los líderes, la importancia de la creatividad,.. Y muchos otros aspectos relacionados con la innovación.

El éxito o fracaso en la innovación empresarial es la supervivencia o muerte empresarial. Por ello las empresas ya saben que deben ser muy efectivas en gestionar la innovación. Las empresas ya saben que se deben dotar de  más inteligencia para potenciar su capacidad de adaptación, que  deben desarrollar nuevos conocimientos más rápido, que el el talento de las personas (conocimiento, competencias y emociones) debe estar al servicio de esta adaptación y que para todo ello las herramientas sociales serán más importantes. cada vez más se gestionará en red.

La gestión de personas en red, gestionar personas mediante  herramientas sociales es el nuevo reto  de la función de RR.HH. ya que la inteligencia colectiva, la creatividad, la comunicación transversal o el aprendizaje se potencia en las redes internas. La gestión que las tecnologías 2.0  exige una nueva cultura empresarial con procesos más participativos que de forma descentralizada y ubicua potencien el talento y el aprendizaje y nuevas formas organizativas (las comunidades).

Los nuevos profesionales de RR.HH. deberán  gestionar este complejo cambio, deben crear las condiciones que favorecen su implantación y esta será  la principal asignatura de RR.HH.  Los profesionales de RRHH deberán establecer cómo se reconoce y recompensa la participación, la creatividad y la  innovación, como se favorecen los entornos de aprendizaje, etc.

La clave del éxito de estas nuevas culturas, el éxito de crear redes para innovar se basará en un nuevo tipo de liderazgo, en el liderazgo transformador al servicio de la intraemprendeduría y el liderazgo neuronal distribuido. Estos nuevos líderes serán los constructores de los nuevos entornos innovadores con equipos y comunidades de alto rendimiento, entornos afiliativos con  libertad creativa y eficiencia innovadora. Estos líderes que puede liderar en red con nuevos valores, con capacidad de “inspirar” a trabajadores muy exigentes en cuanto a las cualidades e inteligencia emocional de sus responsables deberán ser seleccionados, promocionados y desarrollados desde RRHH. La primera misión de los responsables de RR.HH. será asegurar este tipo de liderazgo en sus empresas.

Para crear estos entornos innovadores en red no sólo se requieren nuevos líderes, se requieren nuevos empleados con nuevos valores que favorecen la innovación, empleados que buscan la autonomía, odia el control innecesario, son responsables  de su autodesarrollo de su carrera profesional y se conecta a redes internas y externas. Todos ellos son valores que se asemejan a los de las generaciones Z, que poco a poco ocuparán el poder en nuestras organizaciones.

Este nuevo empleado, el Knowmad artesano, tiene en su ADN la flexibilidad, la creatividad e innovación permanente. Los responsables de RRHH deberán crear nuevos procesos de gestión de personas.

Las empresas inteligentes tienen urgencia en acelerar estos nuevos procesos de gestión de personas, las empresas no inteligentes desaparecerán. Por ello las tradicionales funciones de gestión de personas están en una profunda crisis, pues tienen que transitar de procesos de poco valor añadido en entornos estables  a nuevos escenarios de hipercompetitividad y de aceleración del cambio donde hay la necesidad de innovación, cuyo motor de cambio son las tecnologías sociales.

Virginio Gallardo

Proceso Estratégico del Capital Humano

¿Trabajamos suficientemente para medir y mejorar la satisfacción de nuestros empleados? A pesar de que esta reflexión la escuchamos y coincidimos en que hay que trabajar en este aspecto, existe la tendencia a no hacer nada. La rentabilidad se asegura si se logra crear un valor suficiente al de la competencia y también hacia el personal. Los trabajadores felices son más productivos, el lugar de trabajo es un factor clave en la productividad del trabajador.

Definir una política en este sentido no es más que pensar de qué manera querríamos ser tratados nosotros en el ámbito de trabajo, dedicando una parte de nuestro tiempo a tal fin.

Por supuesto, no implica directamente una recompensa económica aunque en algún momento, en virtud de ideas y/o proyectos de alguna persona con sentido práctico, haya que pensar en ello dado el impacto positivo que genere en todos los aspectos y que beneficie a la empresa.

En el trabajo diario de las personas, interactúan tres elementos que de acuerdo al grado en que se desarrollan cada uno de ellos, conducen al éxito o fracaso del capital humano y, con el tiempo, también el de la empresa a la que pertenecen.

Estos tres elementos son:

1) – Habilidades: La habilidad de hacer, crear, innovar y comunicar.

2) – Conocimientos: Potencian y desarrollan las habilidades.

3) – Actitudes: Permiten o no llevar a la realidad el producto o servicio, que es posible generar con el conocimiento y las habilidades existentes.

Tomando en cuenta estas tres características, podemos decir que además del sueldo, el trabajador concurre a su empleo por otras razones que son superiores al dinero, entre ellas: Realización Personal, Sentido de Pertenencia y Servir.

Estos son motivos que afectan directamente la calidad de vida laboral del Capital Humano en relación a la motivación que se le brinde al empleado.

La motivación de una persona tiene que ver con la satisfacción de sus estados emocionales. Los principales beneficios para una empresa se logran a través de la implementación de proyectos de calidad de vida en el trabajo:

- Perfeccionamiento e impulso del empleado a través de la capacitación.

- Mejor desenvolvimiento de sus funciones.

- Menores índices de rotación de personal.

- Bajo porcentaje de ausentismo.

- Menos quejas.

Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta de diferentes maneras, una de ellas es la falta de deseos de asistir a su lugar de trabajo. En estas condiciones su rendimiento será deficiente generando él mismo más desmotivación el grupo. Esto es un círculo vicioso:

- Un empleado al que no le gusta el trabajo llega tarde.

- Por este motivo, los superiores le llaman constantemente la atención por su impuntualidad.

- A raíz de esto, se predispone mal y se equivoca en las tareas.

- Si se equivoca con frecuencia, no asume nuevos compromisos.

- Y esto afecta la permanencia y auto superación del empleado dentro de la empresa.

Efectos de la Satisfacción o Insatisfacción Laboral

Productividad: Existe una relación positiva entre satisfacción y productividad. Un ejemplo se manifiesta cuando el comportamiento del empleado no está restringido por presiones. Un empleado que se siente complacido con su trabajo producirá más, para beneficio de la empresa y el propio.

Ausentismo: El ausentismo por enfermedad muchas veces es una excusa del empleado por que no se siente satisfecho en su lugar de trabajo. El ausentismo provoca que se incurra en mayores gastos médicos, baja de productividad e incremento en costos por personal de reemplazo.

Rotación: La rotación de los empleados demanda mayores gastos en selección y entrenamiento de personal. A menor rotación, mayor es la satisfacción del trabajador en esa empresa.

Salud: Diferentes estudios demuestran que los trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio, tienden a sufrir múltiples síntomas y enfermedades psicofísicas. Hay que tener en cuenta que una persona que se encuentra satisfecha en su trabajo, tendrá actitudes más positivas hacia la vida, influyendo en el equilibrio de su salud física y psicológica.

El capital humano de una empresa debe tener la necesidad de alcanzar un logro. Para esto se les debe brindar oportunidades de aprendizaje que despierten pasión por su trabajo. Aquí contemplamos la tercera premisa: Capacitación. Cuando conocen el verdadero valor de lo que hacen y aportan, no sólo optimizan su desempeño, sino también los niveles de productividad y facturación de la empresa.

Cuando se implementa un programa de Desarrollo y Capacitación Dirigido al Capital Humano lo que se pretende es:

1 – Modificar la práctica o cultura organizativa: Aquí se busca integrar los programas educativos a la situación concreta de la empresa. Se trata de determinar problemas existentes, a través de un diagnóstico, para detectar fallas en los conocimientos de los empleados.

2 – Comunicar el fin de la capacitación: Al diseñar los programas lo que se intenta es comunicar que cometido persigue la capacitación, explicitando que es lo que los participantes podrán lograr como resultado.

3 – Generar una red de programa: Es formar una red de trabajo en el que estén representados las diferentes voces de la empresa. De esta manera, entre todos, podrán desarrollar los objetivos, temas primordiales, necesidades y expectativas, consideradas factibles y prioritarias.

4 – Desarrollar los contenidos de la capacitación: se puede realizar en tres etapas:

A) Período de Inducción: Apunta a que quien ingresa a la organización reciba una formación básica de carácter general; por ejemplo, entender el negocio, su estructura, las funciones y actividades generales de la empresa.

B) Período de Especialización: El individuo se especializa en una actividad y pone el 100% de su atención en ella.

C) Período General: El empleado va tomando decisiones cada vez más importantes. Esto permitirá tomar contacto con las diferentes especialidades, comprender los criterios de otros equipos o áreas de trabajo y conducir a otras personas.

Capacitación y su relación con la Gestión por Competencias

La efectividad de la gestión del capital humano, implica lograr de cada persona el nivel de rendimiento y contribución requerido por el negocio. Para esto es necesario desarrollar las competencias de la persona.

La competencia se traduce en un conjunto integral de conductas que producen prestaciones efectivas a la organización. Los objetivos del aprendizaje en relación con el desarrollo de competencias, ayudará a definir el diseño didáctico que permitirá la adquisición de las mismas a través de cinco ejes fundamentales:

1 – El Profesional: Se refiere a la formación específica que se necesitará para realizar la tarea.

2 – El Personal: Se refiere al desarrollo de actitudes y aptitudes requeridas.

3 – El Operativo: Llevar adelante su gestión en la tarea y cumplir con los objetivos fijados.

4 – El Estratégico: Es conceptualizar la propia función y saber lo que esa tarea significa para el desarrollo del empleado hacia el futuro.

5 – El Organizativo Social y Actitudinal: Es gestionar la tarea en el tejido humano de la empresa para mejorar las relaciones interpersonales a través del desarrollo de las capacidades de trabajo en equipo, inteligencia emocional, liderazgo, control de estrés y manejo de conflictos, entre otras.

En verdad las organizaciones inteligentes buscan ser ricas en información y conocimiento cuando sus Dueños o Gerentes profesionalizan sus acciones a través de la gestión estratégica que cree un Valor reconocido por el mercado e impulse la innovación a través de la capacitación continua de sus Recursos o como es mejor decirlo y más ajustado a la realidad: El Capital Humano. Las empresas que más crecen en el mundo son las que mejor saben gestionar este Capital, lo que aumenta su valor como negocio ya que esto es percibido por sus clientes. Gracias por compartir este espacio conmigo. Por cualquier comentario, sugerencia o consulta: gsarnarimkt@gmail.com

Gustavo Sarnari. Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N. Especialista en Desarrollo y Educación Organizacional para su aplicación a las estrategias de negocios. Formado en la Universidad Nacional de Quilmes, el IS San Pablo de Villa Constitución y el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.