Cómo Dirigir Una Fuerza Laboral Polarizada

Julia A. Minson y Francesca Gino,  en la edición de marzo –abril de Harvard Business Review, plantean que uno de los retos más complicados a los que se enfrentan los líderes de las organizaciones es la gestión de diversas perspectivas. Mucho se ha escrito sobre los beneficios para los equipos y organizaciones de crear “equipos de rivales”, de considerar opiniones opuestas y de promover un desacuerdo productivo, pero la realidad muestra que las discrepancias en el caso de opiniones muy arraigadas, con frecuencia relacionadas con la identidad personal, suelen ser resistentes  y frecuentemente destructivas. El desafío para los líderes es, pues, promover debates apasionados mientras preservan la colaboración y la confianza, evitando la escalada de los conflictos. Muchos libros de management y auto – ayuda sugieren que las actitudes defensivas y el ego juegan un papel muy importante en la escalada de los conflictos, por lo que la solución normalmente recomendada suele referirse a dejar nuestro ego fuera (consejo difícil de seguir) y está basada en tres mitos muy comunes:

Mito 1: Las personas que no están de acuerdo con nosotros lo hacen porque no están informadas o no son inteligentes

Cuando nos encontramos con discrepancias un impulso común consiste en asumir que nosotros conocemos los hechos y los demás no. Pero la realidad es que cada uno de nosotros tendemos a centrarnos en  los datos que avalan nuestras creencias y desechamos o devaluamos aquellos que no lo hacen. La mente humana tiene dificultades para procesar información contradictoria pero establece fácilmente conexiones con las ideas que le resultan familiares, no por inseguridad ni por amenazas al  ego sino debido a limitaciones en nuestra capacidad de procesamiento. La evidencia que apoya nuestras creencias existentes es más fácil de detectar y de recordar, ya que “encaja”. Con el tiempo nuestras opiniones  van cristalizando alrededor de un conjunto de ideas familiares apoyadas por los miembros de nuestras redes profesionales, los medios de información que seguimos, los líderes que admiramos y los políticos que apoyamos. No consideramos u olvidamos la evidencia que apoya las perspectivas opuestas porque las encontramos con menos frecuencia y no cuadran con nuestra imagen mental. Las personas en ambos lados de un desacuerdo pueden estar bien informadas pero tener informaciones diferentes. Con el paso de los años los puntos de vista de aquellos con distintas experiencias de vida se separan todavía más, hasta que las personas viven diferentes realidades mentales. Creen que sus perspectivas se basan en evidencias incontrovertibles, en una lógica sólida y en verdades evidentes, por lo que tienen cada vez más problemas para captar aquello que apuntala las creencias de la otra parte. El resultado es que las diferencias que podrían ser fuente de nuevas ideas y productividad con frecuencia conducen a conflictos ya que las personas atribuyen los desacuerdos a la incapacidad de la otra parte para ver hechos aparentemente obvios.

Mito 2: Los desacuerdos hacen que las personas se pongan a la defensiva

Al examinar Julia A. Minus y su colaborador Charlie Dorison las emociones que las personas suelen manifestar cuando hablan con alguien con el que discrepan fuertemente han encontrado un patrón: altos niveles de enfado o ira, irritación y sensación de disgusto. Las personas piensan que sus oponentes, no ellos mismos, se sienten inseguros, amenazados y ansiosos y, cuando estos oponentes rechazan sus argumentos las personas asumen que lo hacen porque admitir que están equivocados puede resultar muy dañino para sus egos o muy amenazador para su visión del mundo. Estas percepciones nos permiten sentirnos superiores y nos dan una excusa para evitar el duro trabajo de intentar entendernos unos a otros y nos puede conducir a pensamientos irracionales como el pensar que siempre vamos a ganar en un debate.

Mito 3: Las discrepancias son malas

La mayor parte de las personas creemos que los conflictos son negativos y hacen todo lo que pueden para evitarlos. Pero diversas investigaciones han encontrado lo opuesto: los desacuerdos bien gestionados obtienen mejores resultados que los conflictos evitados, ya que pueden estimular la generación de mejores ideas, la creatividad y la innovación ayudando a las organizaciones a conseguir ventajas competitivas. Esperamos que los desacuerdos conduzcan al desastre, en parte, porque asumimos que la parte contraria no nos va a escuchar con la mente abierta. Cuando consideramos a los que mantienen puntos de vista opuestos con frecuencia nos apoyamos en estereotipos y nos convencemos de que sus posiciones son caricaturas extremas de lo que realmente son. Los psicólogos llaman a este efecto “falsa polarización” y hace que las personas piensen que si discuten un tema conflictivo con alguien que tiene opiniones distintas a las nuestras va a ser incómodo e inútil. Esta creencia hace que frecuentemente teman o eviten este tipo de conversaciones. Debido a estos mitos los líderes tienden a centrarse en evitar los desacuerdos o  a buscar compromisos para que éstos desaparezcan y los empleados hacen lo mismo. Pero si las discrepancias o los temas importantes no se gestionan adecuadamente los problemas se enconan, la comunicación eficaz se inhibe y puntos de vista importantes son suprimidos. Para construir verdadera colaboración los líderes deben empoderar a las personas para que puedan gestionar productivamente las opiniones opuestas. En este sentido las autoras ofrecen cuatro estrategias y una serie de pasos prácticos para alcanzar ese objetivo:

I.- MITIGAR LOS MIEDOS DE ESTAR EN DESACUERDO CON LOS DEMÁS

La mayor parte de las personas consideramos que es desagradable enfrentarnos a puntos de vista distintos de los nuestros, por lo que tendemos a salir de esas situaciones y a procurar olvidarlas lo antes posible. Solo una minoría analiza cuidadosamente las conversaciones complicadas buscando mejores estrategias para gestionar los conflictos para poder seguir adelante. Pero aprender sobre los desacuerdos y conflictos nos puede ayudar a que los recibamos sin temor y a que sepamos cómo gestionarlos en el futuro. Para fomentar este entendimiento Gino y Minson proponen:

1.- Ser conscientes de que los conflictos no tienen por qué ser tan malos como pensamos. De esta forma podemos aprender a encarar los conflictos voluntariamente y eventualmente experimentaremos los beneficios de enfrentarnos a visiones opuestas. Los líderes que entienden esto pueden ayudar a sus profesionales a mantener conversaciones productivas con aquellos con opiniones distintas.

2.- Buscar puntos de acuerdo. En estudios sobre la experiencia emocional de los desacuerdos Minson y sus colaboradores preguntaban a los participantes el porcentaje de los argumentos de un oponente pensaban que iban a estimar o desestimar antes de escucharlo o leerlo. Las personas normalmente tendemos a sobrestimar los desacuerdos y por tanto los encuestados se sentían agradablemente sorprendidos ante el grado de acuerdo real. En ocasiones buscar puntos en común consiste en recordar a las personas los objetivos que les han reunido desde el primer momento.

3.- Dirigir los desacuerdos hacia la tarea no hacia las personas. Para ser eficaces los conflictos deben girar alrededor de las tareas y no de las personas. Por ejemplo un estudio longitudinal realizado por Karen Jehn y Elizabeth Mannix encontró que los equipos de alto rendimiento suelen tener niveles bajos de conflicto interpersonal y altos niveles de desacuerdo sobre la forma de enfocar el trabajo. Muestran también altos niveles de confianza y respeto y mantienen discusiones abiertas sobre posibles enfoques del trabajo a realizar.

II.- ENSEÑAR A LAS PERSONAS A TENER UNA MENTE ABIERTA

1.- Considerar intencionalmente información de la perspectiva opuesta. La clave para conseguir un patrón mental receptivo consiste en contemplar la información desde los ojos del que la transmite. Esto requiere que abandonemos el camino sencillo de considerar a las personas con opiniones distintas a las nuestras como poco inteligentes o malvados mientras nos decimos que ya hemos realizado todos los esfuerzos emocionales e intelectuales que se pueden esperar razonablemente. La receptividad no implica que cambiemos nuestro punto de vista o que toleremos opiniones que consideramos ofensivas o irracionales. Podemos escuchar atentamente los argumentos, comprenderlos y seguir pensando que nuestras ideas son las correctas. El fin último es crear una mayor perspectiva, respeto mutuo y disposición para colaborar.

2.- Utilizar el “triángulo de la escucha”. Los expertos en resolución de conflictos utilizan esta técnica para ayudar a las personas a superar la idea de que son intelectualmente superiores a sus oponentes. Consiste en seguir tres pasos:

a).- Preguntar al contrario sobre sus opiniones.

b).- Repetir lo que ha dicho, con sus propias palabras,  para asegurarse de que ha entendido lo que ha dicho el oponente.

c).- Repetir, comenzando con la misma pregunta o con otra muy similar.

Las personas con frecuencia pensamos que entendemos lo que otros  quieren decir después de escuchar la respuesta a una sola pregunta, pero si volvemos a hacerla o una pregunta similar puede que desvele nueva información o el razonamiento que está detrás de la perspectiva del oponente. Al utilizar el “triángulo de la escucha” podemos asegurarnos de que nuestras presunciones sobre las razones de las creencias de alguien están basadas en la realidad y no en nuestros prejuicios.

3.- Centrarse en el aprendizaje. Aunque las personas generalmente abordan los desacuerdos esperando persuadir a la otra parte, las investigaciones de las autoras muestran que es más útil tener el objetivo de aprender y asumir que los demás lo comparten. Cuando nos centramos en el aprendizaje nos alejamos de enjuiciar y nos mostramos más abiertos a entender las experiencias  y opiniones de otras personas. Una técnica propuesta por Jane Risen y sus colaboradores consiste en que después de que alguien exprese una opinión con la que no estamos de acuerdo, le demos las gracias por ello y reconozcamos aspectos de su perspectiva que apreciamos, para pasar, posteriormente, a presentar nuestros argumentos.

III.- ESCOGER NUESTRAS PALABRAS CUIDADOSAMENTE

Las investigaciones de Minson y Gina muestran que podemos indicar nuestra disposición a escuchar receptivamente a través de palabras que reconocen la perspectiva de la otra persona y que presenten las nuestras con humildad y positividad. Estas conclusiones surgieron después de desarrollar un algoritmo de procesamiento del lenguaje natural  para identificar palabras  y  frases que conducen a que las personas sean percibidas como receptivas ante la opinión de otro en un desacuerdo.  El algoritmo identificó unas técnicas que expresan receptividad. Éstas son:

1.- Aprovechar las cualidades innatas de las mujeres. Las investigaciones de las autoras muestran que las mujeres tienden a exhibir naturalmente receptividad en las conversaciones ya que espontáneamente usan el lenguaje que el algoritmo ha identificado. Por tanto, siempre que sea posible, se debe procurar que las mujeres lideren las conversaciones sobre temas conflictivos y, si los recursos son escasos, centrar la formación en receptividad en los hombres.

2.- Establecer un tono receptivo desde el principio, ya que se ha comprobado que los comunicadores tienden a emular el tono de los demás. Comenzar con un tono beligerante puede iniciar una espiral destructiva.

3.- Ejercer de modelo. Los líderes que deseen que otros compartan sus actitudes y se sumen a sus metas lo conseguirán con más facilidad si demuestran humildad intelectual y utilizan lenguaje receptivo en lugar de agresivo. La actitud abierta construye una cultura de seguridad psicológica.

Isabel Carrasco