lunes, marzo 16, 2009
Gestión estratégica de las experiencias en el retail
La gestión estratégica y sistémica implica los siguientes elementos:
1. Partir del concepto y alcance adecuado con respecto a lo que representa experiencia vivida por el consumidor
Es el resultado de un conjunto de momentos que se desarrollan antes, durante y después de la relación comercial, en los cuales el negocio minorista y los consumidores generan todo tipo de interacciones: como transacciones, relaciones, intercambio de información, estar en contacto con los sentidos, emociones y con el hemisferio creativo de cada consumidor.
2. Saber lo que la experiencia debe lograr para ser efectiva
Siguiendo con la misma línea del punto 1, es decir, con el concepto y el alcance de lo que representa una experiencia, podemos decir que ésta será buena y efectiva si existen procesos, prácticas, actitudes y comportamientos que satisfagan los siguientes atributos:
• Movilizar al consumidor.
• Generarle interés.
• Estimularlo e inventarlo a actuar.
• Entusiasmarlo.
• Hacer que disfrute de las experiencias.
• Crear proposiciones de valor nuevas y reconocidas.
3. La efectividad de las experiencias se logra a partir del resultado de las interacciones y no por la suma de las acciones de cada experiencia
La administración efectiva de un sistema de experiencias no es la suma de las acciones que se van desarrollando en cada momento de contacto, sino la sinergia lograda entre unas y otras experiencias, y es ahí donde verdaderamente se producen los mejores resultados económicos, financieros y competitivos.
4. Que el retail funcione y se lo perciba como un todo único
En este sentido la recomendación es que el consumidor no sienta que cada sector del negocio minorista es un negocio distinto, así como tampoco debe ser él quien haga eficientes y efectivos los procesos y las experiencias.
5. Saber administrar todo tipo de experiencias a fin de lograr la sinergia esperada
Las interacciones con los consumidores que se administran de forma sistémica e integrada provocan sinergia entre unas y otras, y si se mide el valor agregado tanto a los consumidores de retail como al retail – la potencialidad, perdurabilidad y competitividad del negocio minorista – se pueden lograr los resultados económicos, financieros y competitivos buscados, los cuales son, muchas veces, superiores a los resultados que se esperarían con más de lo mismo.
Finalmente, para administrar las experiencias en forma ordenada y efectiva es preciso que cada negocio minorista pueda identificarlas, agruparlas, planificarlas, gestionarlas y medirlas, para luegoincorporar y acumular los aprendizajes e innovar sobre éstas.
Al respecto, los principales grupos de experiencias sobre los cuales es recomendable trabajar son:
• Las experiencias en las necesidades y expectativas.
• Las experiencias con los productos y servicios físicos.
• Las experiencias en el ambiente.
• Las experiencias con el personal.
• Las experiencias en las relaciones.
• Las experiencias en la comunicación.
• Las experiencias en el entretenimiento.
• Las experiencias en los eventos.
• Las experiencias en la emoción.
• Las experiencias con el servicio al cliente.
Pero estas experiencias deben administrarse procurando que el retail sea percibido e internalizado como un todo único e integrado.
Rubén Roberto Rico
domingo, marzo 01, 2009
Las claves competitivas de Zara
Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector.
Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:
1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?
Es un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres principios:
• Cierre el círculo de la acción comercial.
• Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.
1.1. Cierre el círculo de la acción comercial
En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un sentido de exclusividad que llama a la acción de compra. Por ejemplo, existe un producto en la estantería,”si no lo compro ahora, perderé la oportunidad.”
Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas partidas de productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos diseños cada año, de los cuales 10.000 son seleccionados para producción.
El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de mantenimiento de stock cada año. Por eso, depende de un constante intercambio de información en cada parte de su cadena de suministro.
Su centro de diseño y producción único, y está junto a la casa matriz de Inditex en La Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la línea de la ropa femenina, otro para la ropa de hombres y otro para la ropa de niños. Cada línea de ropa tiene sus propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y planificación de la producción.
En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al campo español. Y los 200 diseñadores de Zara están sentados en el medio del proceso de producción, divididos a lo largo de las tres líneas, trabajan junto a especialistas de mercado y planificadores de la producción.
Asimismo, existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada salón, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que estas evolucionan. Por tanto, la proximidad física y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseño.
También, Zara es cuidadosa en desplegar los últimos avances de la tecnología de la información, a través de computadores portátiles a medida y el teléfono, así, las tiendas transmiten todo tipo de información.
1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información
El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja al de la línea de montaje de Toyota, o la velocidad de inventario del sistema de abastecimiento, producción y distribución de Dell.
Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en España y del sur de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana. Otros cumplimientos siguen el ritmo estricto desde la bodega de almacenaje central en La Coruña. Y el ritmo rápido continúa cuando todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido.
Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena de suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema.1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro
Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra cerca del 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex, y adquiere las tintas de ropa a otra empresa del mismo grupo.
Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios y capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible obtener si la empresa dependiera de proveedores externos, en especial aquellos situados al otro lado del mundo.
Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de una prenda específica, ya que normalmente opera muchas de las fábricas en un solo turno, y están especializadas por tipo de prenda. Si es necesario estas fábricas altamente automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista, así lo requiere.
Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en La Coruña. Con cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones de artículos a la semana.
Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad, Zara abrió un nuevo centro logístico, de 120.000 metros cuadrados. Y es tan generosa en su capacidad porque los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa y la demanda es variable. Al tolerar una utilización de capacidad más baja en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.
Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente, por sí solo, cada uno de ellos no podría mejorar la capacidad de respuesta en la cadena de suministro de cualquier empresa pero juntos generan una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. En otras palabras, estos principios provienen de un enfoque holístico hacia la gestión de la cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes individuales.
2. Zara en la India
Otra de las claves competitivas es ir a los mercados externos, así Inditex y el grupo indio Tata han firmado un acuerdo para la creación de un joint venture para la expansión comercial de Zara en la India, el 51% le pertenecerá al grupo textil español, mientras que el 49% restante será para Trent Limited, sociedad del grupo Tata. Este acuerdo se hará efectivo en el año 2010 cuando se realicen las primeras inauguraciones en las ciudades de Nueva Delhi y Bombay, entre otras.
De este modo, India va a convertirse en uno de los ejes del negocio de Inditex en el sudeste asiático. Hasta ahora, la actividad de la empresa de Arteixo en el continente se había centrado en tres países: China, Corea del Sur y Japón.
3. Zara venderá sus productos por Internet en 2010
Zara, va a comenzar la venta por Internet de sus productos en la campaña de otoño e invierno de 2010. En principio, la venta on line se lanzará en España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal, para luego ser introducida en todos los mercados en los que Zara tiene presencia. Cabe destacar, que el grupo inauguró su primer tienda on line, en octubre de 2007, con su marca Zara Home, y desde entonces no se había decidido a ampliar su negocio por Internet.
Pablo Isla (vicepresidente de Inditex), considera a este lanzamiento como un paso estratégico importante, encuadrado en la búsqueda permanente que el grupo realiza a diario para ofrecer el mejor servicio a sus clientes en todo el mundo. También, dijo Isla que si bien está muy satisfecho con los resultados, declinó dar cifras alegando razones comerciales ni tampoco quiso dar detalles sobre la logística que soportará las operaciones por el nuevo canal.
Comentarios recibidos:
Estupendo análisis, das en el clavo. Sin lugar a dudas, Inditex ha conseguido poner en marcha un potente motor, donde fluye la información desde las tiendas (demanda) a su sede central, donde tiene grandes profesionales, esto junto a su dominio de la cadena de suministro, que le da flexibilidad de producción, con una estupenda logística, hacen de Inditex una empresa muy competitiva y difícil de batir.
Manuel Trincado
Grupo RedGiga.com
Como siempre un placer leer sus publicaciones, muy pero muy buena. Zara no deja de crecer ni en tiempos de crisis, bien planificado está su proyecto.
Alexis Lagonero
Emprendedor
Rodolfo Salas
Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:
1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?
Es un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres principios:
• Cierre el círculo de la acción comercial.
• Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.
1.1. Cierre el círculo de la acción comercial
En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un sentido de exclusividad que llama a la acción de compra. Por ejemplo, existe un producto en la estantería,”si no lo compro ahora, perderé la oportunidad.”
Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas partidas de productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos diseños cada año, de los cuales 10.000 son seleccionados para producción.
El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de mantenimiento de stock cada año. Por eso, depende de un constante intercambio de información en cada parte de su cadena de suministro.
Su centro de diseño y producción único, y está junto a la casa matriz de Inditex en La Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la línea de la ropa femenina, otro para la ropa de hombres y otro para la ropa de niños. Cada línea de ropa tiene sus propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y planificación de la producción.
En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al campo español. Y los 200 diseñadores de Zara están sentados en el medio del proceso de producción, divididos a lo largo de las tres líneas, trabajan junto a especialistas de mercado y planificadores de la producción.
Asimismo, existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada salón, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que estas evolucionan. Por tanto, la proximidad física y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseño.
También, Zara es cuidadosa en desplegar los últimos avances de la tecnología de la información, a través de computadores portátiles a medida y el teléfono, así, las tiendas transmiten todo tipo de información.
1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información
El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja al de la línea de montaje de Toyota, o la velocidad de inventario del sistema de abastecimiento, producción y distribución de Dell.
Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en España y del sur de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana. Otros cumplimientos siguen el ritmo estricto desde la bodega de almacenaje central en La Coruña. Y el ritmo rápido continúa cuando todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido.
Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena de suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema.1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro
Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra cerca del 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex, y adquiere las tintas de ropa a otra empresa del mismo grupo.
Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios y capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible obtener si la empresa dependiera de proveedores externos, en especial aquellos situados al otro lado del mundo.
Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de una prenda específica, ya que normalmente opera muchas de las fábricas en un solo turno, y están especializadas por tipo de prenda. Si es necesario estas fábricas altamente automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista, así lo requiere.
Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en La Coruña. Con cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones de artículos a la semana.
Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad, Zara abrió un nuevo centro logístico, de 120.000 metros cuadrados. Y es tan generosa en su capacidad porque los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa y la demanda es variable. Al tolerar una utilización de capacidad más baja en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.
Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente, por sí solo, cada uno de ellos no podría mejorar la capacidad de respuesta en la cadena de suministro de cualquier empresa pero juntos generan una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. En otras palabras, estos principios provienen de un enfoque holístico hacia la gestión de la cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes individuales.
2. Zara en la India
Otra de las claves competitivas es ir a los mercados externos, así Inditex y el grupo indio Tata han firmado un acuerdo para la creación de un joint venture para la expansión comercial de Zara en la India, el 51% le pertenecerá al grupo textil español, mientras que el 49% restante será para Trent Limited, sociedad del grupo Tata. Este acuerdo se hará efectivo en el año 2010 cuando se realicen las primeras inauguraciones en las ciudades de Nueva Delhi y Bombay, entre otras.
De este modo, India va a convertirse en uno de los ejes del negocio de Inditex en el sudeste asiático. Hasta ahora, la actividad de la empresa de Arteixo en el continente se había centrado en tres países: China, Corea del Sur y Japón.
3. Zara venderá sus productos por Internet en 2010
Zara, va a comenzar la venta por Internet de sus productos en la campaña de otoño e invierno de 2010. En principio, la venta on line se lanzará en España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal, para luego ser introducida en todos los mercados en los que Zara tiene presencia. Cabe destacar, que el grupo inauguró su primer tienda on line, en octubre de 2007, con su marca Zara Home, y desde entonces no se había decidido a ampliar su negocio por Internet.
Pablo Isla (vicepresidente de Inditex), considera a este lanzamiento como un paso estratégico importante, encuadrado en la búsqueda permanente que el grupo realiza a diario para ofrecer el mejor servicio a sus clientes en todo el mundo. También, dijo Isla que si bien está muy satisfecho con los resultados, declinó dar cifras alegando razones comerciales ni tampoco quiso dar detalles sobre la logística que soportará las operaciones por el nuevo canal.
4. Zara en continuo crecimiento
Interbrand destaca que su valor de marca ha aumentado un 10%, y que Zara continúa creciendo a nivel internacional, pese a que cuenta con una red de 1.395 tiendas en 77 países, y hace referencia a la apertura de tiendas en localizaciones de alto nivel como Delhi o Tokio y a la expansión de su línea Zara Home a otros mercados.
Asimismo, señala que continúa diferenciándose de otras marcas de moda rápida como H&M al ofrecer el precio ideal más elevado y las réplicas directas más cercanas a la moda de pasarela. Además, subraya que la empresa construye su valor sobre la responsabilidad y la relevancia. En concreto, destaca que todos los días llegan productos a las tiendas y la línea se renueva cada mes, así como el flujo de información que existe entre los diseñadores y las tiendas.
También Interbrand remarca que, aunque Zara nunca se ha anunciado por los canales tradicionales, tenía tres millones de fans en Facebook a mediados de 2010 y está presente en varias plataformas de medios sociales.
Por último, apunta que la empresa ha sido "cauta" a la hora de lanzar su tienda electrónica, debido a las preocupaciones acerca de la complejidad de las ventas 'online', pero ya ha anunciado lanzamientos en el Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal y España.
Estupendo análisis, das en el clavo. Sin lugar a dudas, Inditex ha conseguido poner en marcha un potente motor, donde fluye la información desde las tiendas (demanda) a su sede central, donde tiene grandes profesionales, esto junto a su dominio de la cadena de suministro, que le da flexibilidad de producción, con una estupenda logística, hacen de Inditex una empresa muy competitiva y difícil de batir.
Manuel Trincado
Grupo RedGiga.com
Como siempre un placer leer sus publicaciones, muy pero muy buena. Zara no deja de crecer ni en tiempos de crisis, bien planificado está su proyecto.
Alexis Lagonero
Emprendedor
Rodolfo Salas
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