Ideas sobre como competir en tiempos de crisis

Michael Porter, máximo referente internacional en estrategia competitiva, asegura que en tiempos de crisis la estrategia debe ser la base y la guía de toda organización. Estas son sus recomendaciones para enfrentarse a la recesión:

1.- Tenga una agenda positiva

Proponga metas y objetivos que haya que cumplir en lugar de una lista de cosas que no va a hacer. Es importante darle a la gente un enfoque positivo orientado al futuro.

2.- Enfóquese en la estrategia

Es crucial para mantener el éxito de la compañía a largo plazo. En períodos de crecimiento es más fácil explorar nuevos caminos y tendencias; ahora es tiempo de reenfocarse en la estrategia y deshacerse de todas las distracciones.

3.- No pierda de vista los fundamentos económicos

Tenga claro cuales son las partes del negocio más rentables y qué acciones le llevarán al éxito. Muchas veces las empresas no saben realmente cómo diferenciarse. Es necesario poner en práctica nuevas formas de finanzas, no las tradicionales.

4.- No reaccione de manera exagerada

En momentos de crisis el consumidor cambia y trata de aprovecharse del mercado. Sea práctico y conserve su propuesta de valor que lo distingue y que lo hace único.

5.- Racionalice sin resignar su estrategia

Habrá recortes y control de costes, pero asegúrese de hacerlo en función a su estrategia. Tenga claro cuales son las áreas que quiere reforzar y cuales no. Parece justo querer recortar todas las áreas por partes iguales, pero es un error.

6.- Posiciónese para el rendimiento económico a largo plazo

El precio de las acciones está desconectado del rendimiento real de las empresas. Es muy importante enfocarse en el rendimiento y en las cosas que hay que hacer, y no en el precio de las acciones que se ajustará solo con el tiempo.

7.- Evalúe potenciales oportunidades

Adquisiciones y asociaciones que parecían lejanas, ahora pueden ser viables. Es crítico en el pensamiento estratégico de estos tiempos estar abierto y preparado para perseguir oportunidades que no serían posibles en tiempos normales.

Fuente: HSM


Rodolfo Salas

La innovación abierta como ventaja competitiva

Alguien de afuera de su organización puede identificar oportunidades y resolver problemas mejor que su empresa misma: compre ideas valiosas. Todo cambia todo el tiempo. Entonces, ¿por qué no va a cambiar la forma de gestionar la innovación? Analicemos lo que sucede y qué modelos conceptuales y actitudinales debemos cambiar.

Durante siglos las organizaciones se desarrollaron como organismos autónomos, y fue útil, pero hoy no lo es tanto. Los departamentos de investigación de mercado, actuando como activos estratégicos pero con modelos cerrados, observan que ese modo de acción les genera un costo muy alto e inevitable por ser autónomo. Pero más importante aún: perciben notoriamente que el 96% promedio de las innovaciones en productos y servicios no alcanza el retorno de la inversión esperado.

De tal modo, las empresas ven que para crecer con mayor rapidez y competir mejor necesitan cambiar drásticamente el modelo de innovación, pasando de un modelo totalmente cerrado a uno abierto.

La innovación abierta, open innovation, asume inteligentemente que el conocimiento en tiempos de globalización está distribuido en el mundo. Las empresas, si pretenden crecer rentablemente en forma más acelerada y ser más competitivas, cualquiera sea el tamaño y la industria, tienen que asumir en su modelo de pensamiento y acción que las ideas no sólo deben provenir de adentro, sino también de afuera como por ejemplo de universidades, centros de investigación, investigadores independientes y de toda y cualquier empresa del planeta que agregue valor con sus ideas.

Veremos varios ejemplos, pero uno de ellos son los laboratorios de medicamentos comercializados en Estados Unidos, donde la tercera parte de los productos son licenciados por universidades o laboratorios de biotecnología. La innovación abierta también representa una oportunidad para las empresas que, por su estructura y diseño, no pueden implementar un modelo empresario eficiente y eficaz sino realizan asociaciones o colaboraciones intensas con terceros.

Apple, Novartis, Lilly, Dupont, Boing, IBM y Procter & Gamble, entre otras empresas, son las que significativamente trabajan el concepto y el modelo de innovación abierta. Apple utilizó la experiencia de varias empresas del Valle de Silicio, de importantes conglomerados de Asia y de investigadores independientes para diseñar productos innovadores como Iphone y el Ipod.

Procter & Gamble, líder en consumo masivo con 300 marcas, impulsó fuertemente la innovación abierta; tanto es así que el 45% de sus productos -llegará al 52% en diciembre de 2007- contiene elementos originados fuera de la empresa, lo que le permitirá crecer el 6%, como desean los accionistas. Para alcanzar su objetivo de crecer un 6% sobre lo que actualmente factura - aproximadamente 76 billones de dólares -, P&G precisa innovar y lanzar nuevos productos por cerca de 5 billones de dólares, lo cual implica poseer un ejército de miles de investigadores altamente productivos, algo por cierto inviable si no lo maneja a través de una red de investigadores de alto nivel, producto de la globalización.

La vinculación con redes externas se puede realizar simultáneamente de tres modos:

1. La empresa informa en su site sus necesidades técnicas y científicas y espera respuestas.
2. La empresa efectúa un pedido anónimo en más de un site de innovación abierta, como InnoCentive.com o NineSigma.com, y ofrece recompensas en dinero a los investigadores del mundo a través de la red.
3. La empresa innova a través de su propia red de proveedores, los cuales actúan como socios simbólicos por el desarrollo de las nuevas ideas que estos propongan.


Rubén Roberto Rico

Las claves competitivas de Dell

En 1983, Michael Dell empezó a realizar negocios desde su habitación en la residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y computadoras personales sobre pedido. Un año más tarde, con un capital inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un gigante, ahora bien, observemos como ha logrado tener éxito en un mercado tan competitivo, a través de los siguientes factores:

1. El modelo de negocios

Se basa en la venta directa utilizando únicamente Internet como canal. Esto le otorga una gran ventaja frente a sus competidores, pues al no contar con intermediarios, Dell puede ofertar sus productos a un menor precio que la competencia, convirtiéndose en una de sus mayores ventajas competitivas.

En cuanto a la información, tiene clasificadas sus ventas en tres tipos: clientes individuales, negocios privados y negocios públicos. Además, la base de datos de mercado está organizada de acuerdo a las ventas, y adicionalmente, se cuenta con los datos por países, por producto. Dell provee a sus clientes la posibilidad de configurar el hardware y software que incorporará su computadora de forma personalizada.

Una vez realizada la venta por Internet se inicia el proceso de fabricación de la PC. Dell cuenta con fábricas propias distribuidas en EE.UU., China, Malasia, Brasil e Irlanda. No tiene stock de productos en almacén, de esta manera puede introducir nuevos modelos y actualizaciones a las PCs rápidamente. Sus competidores, al depender de sus canales de venta, dependen también que estos vendan todas las PCs de su stock para poder introducir las novedades tecnológicas.

La cadena de valor de Dell está integrada en su totalidad, desde el contacto con el cliente hasta la cadena de abastecimiento, logrando que cuando el cliente realice un pedido, el proveedor esté informado, desglose el pedido electrónicamente en una lista de componentes necesarios para construir la computadora, y a su vez, las compras de estos componentes sean realizadas mediante un sistema just in time.

2. La gestión

Dell creció descubriendo fallas en la forma en que operaba el sector, así fue necesario definir un conjunto de principios de gestión para articular los principios estratégicos del modelo de negocios para los clientes, empleados e inversionistas.

A modo de ejemplo, no tener inventarios es mucho mejor que tenerlos. La mala calidad cuesta cara. Y demasiado tiempo en el ciclo desde la orden de pedido hasta el despacho cuesta dinero. Entonces, se comenzó a medir rigurosamente los DVI (los días de venta en inventario). Justamente, se logró que la gente apreciara por sí misma cómo mejoraban los negocios cuando no tenían inventario.

Otro tema que se implementó, fue cómo contener los gastos operacionales al tiempo de aumentar los márgenes y el crecimiento. Si bien, esta tarea parece simple la mayoría de las empresas no pueden hacerlo de manera simultánea.

Existe un modelo Dell de toma de decisiones, pero no está perfectamente articulado, la primera regla es tomar una decisión rápida aunque no se tenga toda la información pero hay que conseguir la mejor información que se pueda, teniendo en cuenta, que demorar una decisión mientras se sobre analiza, no es bueno. También, la organización es plana, de tal forma, la información puede fluir con libertad y rapidez. Al no haber muchos escalafones, las aprobaciones y las reuniones sólo demoran las cosas.

En el negocio de Dell, es factible ser envuelto por el entusiasmo del último desarrollo tecnológico. Por eso, hay que ser enemigo del riesgo, así que toda oportunidad debe ser demostrada, y si no convence, no se sigue adelante. Así, se toman menos malas decisiones porque se evita entrar en áreas donde no hay posibilidad de ser exitoso.

3. La Cultura

En el año 2000, el sector pasó por una importante caída y el crecimiento de la empresa se estancó por un par de años. La gente comenzó a preocuparse, lo que fue reflejado en una encuesta voluntaria: Tell Dell, realizada a los empleados. El sondeo Tell Dell (participa el 92 % del personal), indicó que el 50% de la gente habría estado dispuesta a dejar la empresa por un trabajo similar en otra parte.

También, un grupo muy visible de empleados se había enriquecido con opciones de acciones, y se podrían ir cuando ellos quisieran. Así, se estableció una cultura del precio de las acciones, lo que perjudicaba a Dell, hubo que reencender el espíritu de la empresa.

Sobre la base de lo aprendido con la encuesta Tell Dell, se creó la iniciativa Winning Culture (Cultura Ganadora), que se ha convertido en una prioridad operativa en Dell. Efectivamente, la oferta de Dell gira en torno al llamado Soul of Dell (Alma de Dell): foco en el cliente, ser abiertos y directos en las comunicaciones, ser un buen ciudadano global y divertirse en ganar. Estos elementos formaban parte de la cultura, pero nunca habían sido articulados.

Con Winning Culture, se dio un paso importante en las iniciativas estratégicas ya que fue unos de los pilares del éxito de Dell, ayudando a la empresa en lo esencial: estar enfocada en el cliente, liderazgo de productos y globalización.

En cuanto al desarrollo del liderazgo, la estructura es similar a la de General Electric, ellos tienen tres niveles en su programa Session C. Hasta ahora, Dell cuenta con un solo nivel pero se incorporaría, próximamente, un programa de graduados que siga la pista de los empleados de alto potencial a lo largo de sus carreras.

4. Los retos de Dell en tiempos de crisis

Después que Kevin Rollings renunciara, Michael Dell vuelve a estar al frente de la compañía y, en la actualidad, la empresa está librando una dura batalla en el mercado para recuperar el puesto de número uno en ventas de PC que perdió durante los últimos dos años.

De este modo, Dell presentó una suntuosa PC portátil llamada Adamo, bautizada como la más delgada del mundo y que se posiciona como una nueva marca de alta gama para competir con el MacBook Air de Apple que lidera en este mercado. También venden portátiles ultradelgados: Lenovo, Hewlett Packard y Sony, en cuanto al lanzamiento de Adamo, es para resaltar la marca Dell en esa categoría de ultraportátiles, además, está dirigido a los clientes que tienen un gusto diferente y, desde ya, que están dispuestos a pagar más por ello.

Igualmente, en el año 2009, Dell prepara un desembarco en la telefonía móvil lanzando varios modelos multifuncionales, según el Wall Street Journal (WSJ). Cabe mencionar que los ingenieros de Dell, se encuentran trabajando desde el año pasado sobre diversos prototipos de teléfonos smartphones, basados en el sistema operativo de Google, Android, y el de Microsoft, Windows Mobile.

5. De empresa de producto a integrador de soluciones

A fines del año 2009, se perciben en Dell signos positivos en la economía que junto con el esperado nuevo ciclo de reemplazo de equipos de hardware y el lanzamiento del nuevo sistema operativo Windows 7 puede dinamizar, por fin, las ventas. Si bien es una empresa esencialmente orientada a los grandes clientes (empresas grandes, pymes y gobiernos que representan casi el 80% de su línea de negocio), la caída de la inversión por parte de esos clientes ha sido un duro golpe.

De este modo, Dell no se ha quedado atrás, trabajando en algo prioritario para su futuro, que son los servicios, un negocio de 6.000 millones de dólares que va a seguir creciendo. Es un segmento muy atractivo para enfocarse en soluciones ya que es una demanda de los clientes que necesitan una solución para mejorar su cadena de proveedores y sus relaciones con los clientes.

Dell está evolucionando para pasar de ser una empresa de producto a ser integrador de soluciones, este avance ya fue adoptado por sus competidores HP e IBM. Se estima, que la mayor parte de la inversión volverá a partir del año 2010, en forma gradual, porque hay muchos equipos antiguos que necesitan ser reemplazados para conseguir tener la productividad que las organizaciones necesitan. Y los lanzamientos de Microsoft (Windows 7 y Office 2010) serán un motivo para hacer crecer las ventas, dado que muchos negocios aún operan con XP, un sistema operativo de hace ocho años. También, la evolución de países emergentes será otra de las oportunidades para tener en cuenta.

Rodolfo Salas