La experiencia de la
filial de Michelin, en los Estados Unidos, que decidió dejar de lado la
evaluación de desempeño para dedicarse a explorar el potencial de las personas.
No es necesario ser un experto en botánica para analizar
cómo crecen las plantas, buscando la luz o las mejores condiciones de vida.
Puede provocar irritación cuando se espera que crezcan derechitas, hacia una
dirección predeterminada, y se utilizan estacas para evitar los desvíos.
Del mismo modo se han manejado las estructuras
organizacionales. El organigrama y las descripciones de tareas mandan,
empujando para que las personas entren en el cuadrito, forzándolas o
descartándolas. Parece normal, pero se generan infinidad de conflictos porque
no todos ajustan como se espera.
De esto se trata la selección de personal, buscar a la
persona que encaje en lo previsto, pero es sólo el principio, porque con el
paso de los años las personas cambian -esto está suficientemente probado- y
dejan de ser las mismas que ingresaron, y se desbordan o empequeñecen. Dejan de
encajar en los cuadritos.
Tal vez por este obvio descubrimiento es que la filial de
Michelin en Estados Unidos ha tomado otro rumbo, más elástico, invirtiendo los
términos. En vez de los cuadritos se piensa en las personas y sus competencias,
originales o desarrolladas en la compañía. Tal fue el caso de Susan Simmons, quien en un artículo
recogido en Human Resource Executive Online declara: "Estoy segura de que
hay personas que saben exactamente lo que quieren hacer al acabar su educación,
pero yo no fui una de ellas".
Simmons ha trabajado como directora de Gestión de Carrera y
Desarrollo en Michelin Norteamérica desde octubre de 2012. Licenciada en Económicas
y Francés por la University of Wisconsin, define su carrera de 24 años como
"una exploración". La palabra clave es "exploración". Se
abre a los empleados la posibilidad de transitar por varios caminos dentro de
la organización, "tanto si siguen una línea recta como si tomaran varios
giros y vueltas a lo largo de su trayectoria". La conducción de los
procesos está a cargo de lo que llaman "triángulo de carrera". Dicho
triángulo se compone del propio empleado, su supervisor y un gestor de carrera.
Se realizan reuniones regulares, que reemplazan las
tradicionales evaluaciones de desempeño donde se suele incluir, de modo
forzado, el potencial de cada individuo. Pero una vez más debemos señalar que
el desempeño se refiere al pasado, mientras que el potencial, al futuro. Lo que
haya sucedido no puede condicionar lo que sucederá o se desee que suceda.
Precisamente, por aquella obviedad de que las personas cambian a lo largo de su
vida, algunas más, otras menos.
Las necesidades, las expectativas, los lazos familiares y un
sinfín de factores que intervienen en distintos períodos o simultáneamente. El
sistema implementado por Michelin tiene por objetivo fomentar la innovación y
es interesante señalar que no se trata de una empresa de informática, sino de una
industria pesada. Es una forma de "aplanar" la organización.
David Stafford,
vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos en Michelin Norteamérica, define
que la función de RR.HH. "ayuda a definir la cultura de una empresa y,
para nosotros, parte de nuestra cultura es la creencia de que lo correcto es
probar y aprender. No me gusta hablar de «prueba y error», me gusta más
llamarlo «prueba y aprendizaje»".
Simmons agrega: "Realmente veo mi función como la de
ayudar a la gente a encontrar la intersección entre su propósito personal, su
pasión y las necesidades de la compañía. A veces, la gente ya sabe cuál es esa
pasión, y otras tiene que pasar antes por la exploración y el
descubrimiento".
