Johanna Söderström: "Necesitamos que los líderes sean receptivos y transparentes"

Recientemente nombrada vicepresidenta global de RR.HH. de Dow Chemical, llegó a la Argentina como parte de una gira para conocer a la gente que trabaja en la empresa.

Presente en el país desde 1957, Dow Argentina cuenta con 1600 empleados y por el momento no hay un proyecto para aumentar el plantel, aunque sí existe un intenso programa para Jóvenes Profesionales egresados (o a punto de egresar) de varias de las ingenierías, entre ellas, química, agronomía, agroquímica, industrial, mecánica y eléctrica, además de licenciaturas en economía, finanzas, administración de empresas y contadores públicos.

The Dow Chemical Company fue fundada en 1897 en Midland, Michigan (EE.UU.) por Herbert H. Dow y tiene 53.000 empleados alrededor del mundo. Con su reciente visita al país de su vicepresidenta de Recursos Humanos, Johanna Söderström, se difundieron algunas nociones sobre la relación de la multinacional con la Argentina y también, prácticas globales de la compañía, que está en proceso de definir una alianza con YPF para Vaca Muerta.

-¿Cuán fácil o difícil es hacer negocios con y en la Argentina?

-Desde mi perspectiva creo que ha sido difícil en el pasado, también más fácil y de vuelta más difícil. La pregunta es qué es lo que va a pasar en el futuro.

-¿Les ha ido bien en este país?

-Sí, hemos sido exitosos en la Argentina. Hemos crecido como compañía y eso es lo que cuenta para nosotros. Tenemos muy buenas relaciones con el Gobierno y nos aseguramos de mantener esas muy buenas relaciones. En eso basamos nuestra perspectiva futura.

-Con respecto al código de ética, ¿cómo es el procedimiento? ¿Todo el mundo debe firmarlo?

-Dentro de nuestros valores core están el respeto y la responsabilidad. El comportamiento ético es el core de Dow. Todos los años todos nuestros empleados pasan por el code trainning y todos deben firmar la asistencia al entrenamiento.

-¿Podría explicar de qué se trata la línea ética que tiene la compañía?

-Se trata de una oportunidad para que los empleados puedan llamar cuando ven o escuchan algo que no les cierra. Es una línea telefónica manejada por terceros que luego nos comunica las denuncias y asegura el respeto por el anonimato del denunciante. Luego se decide de acuerdo a los diferentes países y sus leyes si se necesita llevar adelante una investigación.

-También la compañía comunica que se reservan la posibilidad de hacer análisis de drogas y alcohol a los empleados.

-El lugar de trabajo debe ser seguro. En caso de ser necesario podemos hacer chequeos siempre dependiendo de la legislación de cada país.

-¿Cuál es el propósito de su visita a la Argentina?

-Fui en diciembre del año pasado, por eso es que quiero llegar a nuestra gente en distintas regiones, aprender sobre ellos y también sobre las actividades que están siendo llevadas a cabo. Estoy viajando a varios países conociendo algunas de las más 50.000 personas que trabajan en Dow alrededor del mundo.

-¿Cuál es el concepto de sustentabilidad de la compañía, que trabaja con materiales como petróleo y plástico?

-Acabamos de lanzar un movimiento enorme con miras a 2025. Es un esfuerzo para ayudar a que el futuro sea más sustentable y queremos llegar a las mil millones de personas, que sean conscientes de las oportunidades para ayudar a cumplir esta meta. Incorporamos el concepto de economía circular, que debe encontrar maneras para que el plástico, por ejemplo, sea más reciclable. Esta es una de nuestras metas.

-¿Cuál es su política relacionada con las redes sociales?

-Tenemos políticas sobre las redes sociales, para ayudar a los empleados a respetar el código de ética también en ellas, por ejemplo cómo se refieren a la compañía en las redes. Por otro lado, si se buscan las cuentas de Dow en Twitter, o en LinkedIn, somos muy activos, compartimos allí mucha información. También, internamente en la compañía tenemos nuestra propia red social interna que se llama Yammer. Es como un Facebook interno, donde las personas puede postear o compartir ideas o hacer preguntas.

-¿Usan las redes sociales también para contratar personal? ¿El CV en papel sigue vigente?

-Estamos volcándonos a los medios digitales para encontrar talento activo y pasivo. Usamos LinkedIn, es una muy buena herramienta para nosotros. Pero no dejamos nada afuera, también utilizamos otros mecanismos.

-¿A qué se refiere con talento activo y pasivo?

-Un candidato activo es aquel que quiere trabajar para Dow. Nos encuentra, nos hace saber que existe y aplica para el trabajo. El pasivo es el que nosotros salimos a buscar. Se trata de expertos en la industria, o especialistas que nosotros sabemos que existen pero que no están hoy buscando trabajo.

-¿Qué competencias buscan, además de las técnicas?

-Si tenés educación formal, un posgrado o experiencia en otras compañías, esa es una de las puertas de ingreso. También necesitamos personas que tengan incorporados nuestros valores. En cuanto a otras características para el futuro, diría la curiosidad, la capacidad de explorar, el interés por resolver problemas extremadamente difíciles, encontrar soluciones que no son evidentes.

-¿Cómo conviven las diferentes generaciones en Dow?

-Tenemos cuatro generaciones trabajando y tendremos cinco ya que la generación Z pronto estará también trabajando en la compañía. La gran oportunidad es aprender una de la otra. Es muy importante generar oportunidades para todas las generaciones, no importa a cuál se represente. Se necesita para ello que nuestros líderes sean receptivos y transparentes. Algo que ha funcionado muy bien es el reverse mentoring, es decir que los jóvenes mentoreen a los mayores para lograr un mayor entendimiento.

Paula Urien  

¿Eres un líder digital o eres parte del problema? 10 comportamientos del socialnetworker

La clave de éxito de la revolución digital no será la capacidad tecnología sino la capacidad de transformación de las organizaciones. Los directivos que no lideren la revolución digital pueden ser involuntariamente peligrosos para sus empresas. Así por ejemplo en el reciente estudio realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU) sobre los efectos de la economía digital en las empresas nos dice que adaptarse a la hiperconectividad es un materia de supervivencia, un estudio más que dice lo mismo,… una voz más… entre el clamor.

La transformación digital que es uno de los grandes retos para la mayoría de nuestros sectores. La digitalización y para la cual muy pocos directivos están preparados está provocando cambios demasiado profundos para que la mayoría de las empresas se puedan adaptar con la velocidad que requieren los tiempos.

Por eso es necesario entender con el perfil directivo se debe adaptar a este nuevo tipo de Liderazgo, pues es la base de su liderazgo. Para ayudar a la comprensión de los nuevos comportamientos que la digitalización supone en el comportamiento directivo diferenciáramos entre dos grandes familias de comportamientos:

– Socialnetworker Interno: Incorpora una nueva forma de gestión empresarial, especialmente de gestión de personas, mediante el talento conectado impulsa la innovación creando espacios de inteligencia colectiva mediante herramientas sociales corporativas de conversación.

– Socialnetworker Externo: El desarrollo de negocio en un mundo hiperconectado requiere entender la red desde el punto de vista de valores sociales y modelos de negocio, exige formar parte activa de este nuevo entorno para entenderlo y liderarlo.

El directivo Socialnetworker Interno se asegura de:

1- Gestionar una organización basada en comunidades: Las nuevas formas de trabajar digitales requieren directivos que impulsen la revolución digital desde dentro, conectando el talento hacia la nueva organización hiperconectada mediante comunidades internas.

2- Focalizarse en el talento colectivo: Focalizarse en el talento colectivo implica otra forma de entender el talento como herramienta básica para para crear, aprender e innovar y encontrar nuevas soluciones de negocio más rápido con las nuevas formas organizativas 2.0. Gestionar el talento colectivo implica cambiar nuestros procesos de entender la gestión y dónde lo social y la dinamización colectiva es la clave.

3- Reforzar nuevos valores culturales en red: La digitalización es sobre todo un cambio cultural hacia organizaciones redárquicas. Repensar el rol del directivo, del colaborador, de cómo se toman decisiones o de cómo se trabaja. Impulsar el cambio cultural implica directivos que refuercen valores cómo colaboración, confianza, desarrollo, autonomía, intraemprendeduría, transparencia… las nuevas claves de éxito de las nuevas organizaciones.

4- “Resonar”, líderes más emocionales y humanistas gestionar “emociones colectivas” para gestionar nuevos profesionales que dan más importancia a su proyecto profesional, a su desarrollo pero también a la coherencia de las formas de trabajar o valores espirituales que tienen que ver con el propósito de la empresa es muy exigente respecto a la capacidad emocional de sus líderes.

5- Acompañar los nuevos procesos de gestión que refuerzan lo “social”: Una retribución dinámica, un desempeño basado más en el equipo, una potenciación del aprendizaje social, la planificación de recursos y la forma de distribución de tareas y trabajo, las nuevas formas de toma de decisiones, o la potenciación de la creatividad e innovación,… Todos ellos procesos claves que se están cambiando y que los líderes deberán asegurar en su día a día.

El directivo Socialnetworker Externo se asegura de:

6- Ser un nodo relevante en el mercado: Los mercados son redes, canales no solo para vender, sino para entender, comunicar, generar confianza entre sus actores. La experiencia del cliente, desde la parte más emocional a la cognitiva, desde el proceso de compra, recomendación, a la RSC exige que el directivo se relacione de una forma radicalmente diferente con el cliente y el mercado.

7- Vigilar el mercado: el mercado cómo entorno competitivo muy dinámico, con nuevos entrantes, nuevas tecnologías y movimientos rápidos exige que estos sean detectados en tiempo real, en primera persona.

8- Employer branded : Cualquier profesional, pero especialmente el directivo, en la medida que socialnetworker es un embajador de marca. Al directivo se le exigirá autenticidad y transparencia y que represente los valores de su empresa.

9- Aprender de otros, la red cómo EPA (Entorno Personal aprendizaje): el principal problema de cualquier profesional de SXXI es su dificultad para mantener sus conocimientos, actitudes y paradigmas profesionales actualizados. Los directivos no son una excepción.

10- Innovar mediante la organización abierta creando marketnetworks, la innovación, el principal reto directivo del SXXI, requiere una organización abierta donde sus profesionales, y especialmente sus directivos, creen relaciones y unan sus esfuerzos a otras empresas, Start Ups, emprendeores proveedores o Knowmads.

La era de la innovación y de la digitalización está sometiendo a las empresas a niveles desconocidos de competitividad. En la economía digital el comportamiento del líder digital es un imperativo. Y aquellos directivos que no puedan o no sepan adoptar los nuevos comportamientos se convertirán muy probablemente en graves problemas para sus empresas.

Virginio Gallardo

Cinco errores que harán que tus clientes te den la espalda

Quien acude a tu empresa en busca de un producto o servicio lo hace porque confía en tu marca. Pero si no recibe respuesta ante una queja, se sentirá traicionado y será un cliente más... para tu competencia.

Reconocer el error es la prueba de humildad que te hará avanzar en el mundo de los negocios, y más aún cuando te juegas un cliente. La filosofía lean start up va de eso, de la prueba y el error como aprendizaje para hacer pleno con un negocio. Sin embargo, muchos de los emprendedores que afinan en el nacimiento y puesta en marcha de su empresa descuidan su estrategia de clientes. Gonzalo Martínez de Miguel, director general de Infova, les recomienda tener claro el principio de reciprocidad: "Si tú me cuidas, yo te cuido. 

Si no mimas al cliente en los momentos difíciles, no se siente comprometido". Javier Fuentes Merino, CEO de Grupo Venta Proactiva, advierte sobre el peligro de intentar recuperar a los clientes a cualquier precio: "Puedes cargarte la estructura de costes. A medio plazo, el afán por atrapar a tus clientes o proveedores bajando el precio es perjudicial". Juan Carlos Alcaide, profesor de ESIC y autor de Los cien errores de la experiencia de cliente, apunta sobre la necesidad de cuidar también a los clientes leales: "En la mayoría de las empresas tienden a comprar más con el paso del tiempo".

Aquí tienes otros cinco errores. Si consigues detectarlos a tiempo, no perderás clientes:

1. No segmentar, abrumar al cliente con técnicas de marketing directo poco directo. Alcaide explica que cuando se trata de "molestar, disparar con metralleta, aprovechando el bajo coste de la comunicación para 'ver si cae algo porque por poco que caiga paga los costes', se mata la relación a futuro". Informar a los clientes, atraerles, convencerles y enamorarles son mejores opciones. Añade que "dar por supuesto que los consumidores están deseando mantener una relación, que están dispuestos a hacer una parte del trabajo y complicarse la vida o que serán justos o equitativos", son algunos de los errores más garrafales. También Martínez de Miguel menciona "la importancia de mejorar la relación personal, más allá de hacerlo por esperar una venta".
2. Captar clientes que no puedes mantener. Fuentes Merino habla de ello como una metedura de pata: "Firmar un contrato con una gran empresa supone el cumplimiento de determinados costes y gestión que, a poco que te descuides, pueden arrastrar a la organización. A veces la prepotencia del grande acarrea malas consecuencias". Por eso recomienda ser cauto, gestionar a ciertas dosis de humildad. Si no tienes capacidad para atender las demandas de una empresa del Ibex35, quizá la solución sea conseguir varios clientes de menor tamaño. Para conservar a éstos y a los grandes, Martínez de Miguel señala que es clave mantener siempre una calidad consistente en el producto y servicio: "Por ejemplo, que el coche marca BMW que ofreces sea el mismo en cualquier circunstancia. Que el cliente no se sienta engañado porque lo que recibe no se ajusta a lo contratado o recibido en otras ocasiones".
3. No tener en cuenta las quejas, objeciones y conflictos. La queja es una actitud del interlocutor, un sentimiento con o sin justificación. Para Fuentes Merino, "una queja es un regalo porque supone el punto de partida para mejorar la relación. Entonces tienes que averiguar si es o no cierto". Difiere, por tanto, de la objeción. En este caso es un argumento que se plantea en contra de otro, parte de una premisa real y justificada. Por lo tanto, cuentas con más pistas para dar con la solución. Si no es así, te enfrentas a un conflicto... de difícil gestión. En su libro, Buenos días, ¿en qué puedo ayudarle? (FC Editorial), los profesores José Luis Lozano y Francisco Bonora dan algunas pautas para llegar a un acuerdo: escuchar al cliente, identificar y definir el problema y, por último, tratar de ofrecer una solución. Rebajarte, culpar al cliente o responder con ira o agresividad no es lo más adecuado.
4. Obviar detonantes como cambios de consumo en la periodicidad de la relación de compra o preguntas como '¿cuándo se termina mi contrato?'. Alcaide explica que estas alertas deben ser tenidas muy en cuenta. Si no se ha hecho, propone dos técnicas para recuperar al cliente perdido. "Si se acaba de ir, recurrir al service recovery con promesas que se cumplen de mejora del servicio, de los valores entregados y compromisos de atención y enmienda. Si hace mucho que se fue, aplicar el win back con comunicación: hay que volver a enamorar al cliente aprovechando lo que sabemos de él para personalizar propuestas de valor y compromiso", apunta.
5. Confiar todo al ámbito online. El profesor de ESIC advierte de que "la gran saturación del canal online y el efecto spam hace que sea difícil captar al cliente. Salvo para ciertas marcas y portales, porque lograr una gran atracción es complicado". Fuentes Merino también cree que este canal está más expuesto al fracaso: "Aunque permite comprar de una manera sencilla, la competencia es mayor. Puede resultar más fácil fidelizar, pero sólo si se combina con una campaña offline. La interacción humana es básica para ganarse la lealtad de los clientes". 

Montse Mateos

3 Pasos hacia el Liderazgo

Desde mi infancia he admirado a los líderes históricos, aquellos que eran mencionados en TV o en las revistas: Jesús, Bolívar, San Martín, Lincoln, Ghandi, Churchill, Luther King Jr., Mandela. La lista es larga, solo menciono a algunos. Estoy seguro que podrás recordar a otros más que te han impactado y que admiras por sus acciones o legado.

Cuando vemos las características de estos y cómo iniciaron como líderes, podemos deducir 3 pasos hacia el liderazgo que debieron dar. Hoy no es diferente. La humanidad ha necesitado y requerirá de líderes cada vez más excelentes y con cualidades extraordinarias, estos son los 3 pasos hacia el liderazgo: 

1. Reconoce una necesidad

El líder verdadero “nace en la necesidad” de otros, cuando ve que puede aportar soluciones eficaces a los problemas a su alrededor, o sea no espera un nombramiento oficial para reconocer su propio liderazgo.

Muchos anhelan “cargos” o puestos privilegiados para tener poder sobre otros, para fungir como “jefes”. Evidentemente esto NO es liderazgo. Esto es solo la ambición de quien tiene grandes vacíos y problemas existenciales. Una vez que alcanzan o “se apoderan” de liderazgo, estos terminan siendo despreciables. Lo podemos ver en dictadores, terroristas, guerrilleros y políticos populistas, entre otros, como Stalin, Hitler, Idi Amin, Castro, Saddan Hussein, Kim Jong-un. Quienes solo han servido a sus placeres individualistas, perniciosos y avaros. Cuando reciben oposición, por la fuerza procuran eliminarla, ya que no tienen un genuino liderazgo. Esto también ocurre con gerentes y empresarios, quienes se convierten en tiranos empresariales; o con padres y madres que asumen una posición de autoritarismo.

El liderazgo genuino se identifica con acontecimientos que ocurren a su alrededor y que pareciera no tuvieran solución. Dicho de otra manera, la mayoría piensa que no hay solución, y solo un líder puede crear en su mente una gama de alternativas. Por ejemplo, Ghandi y Mandela quienes reconocieron la necesidad de libertad verdadera de sus naciones, de manos del imperio británico, del racismo y del Apartheid. Ellos no solo vieron la necesidad, sino que la experimentaron y la internalizaron. Al punto de llevar adelante movimientos independentistas sin iguales.

El liderazgo tiene los mismos principios, independientemente del área donde se desarrolle (política, sociedad, empresa, familia, iglesia, etc.). Si tienes en mente alcanzar una posición de liderazgo, o tal vez ya estás en una.

2. Está dispuesto a pagar el precio

Este paso puede ser engañoso para la mayoría que pretende lugares de liderazgo. No se trata solo de asumir una posición, sino de mantener vigente el liderazgo, y para ello se requiere que el líder desarrolle destrezas y habilidades, pero también el carácter necesario.

Carácter, es el componente inicial del verdadero líder. Sin este cualquiera será sacudido por las circunstancias y arruinará rápidamente su liderazgo y su credibilidad. En esta época posmoderna, “la era del microondas”, muchos creen que liderar es solamente dar indicaciones desde un cargo alto. Otros, que tal vez una maestría los hace “competentes” para ser líderes. Algunos otros, creen que una buena cantidad de dinero los sustentará en un liderazgo. Es el carácter labrado en las circunstancias difíciles y guiado por los valores correctos lo que hará que un líder sea no solo seguido, sino también, admirado. La falta de carácter solo asegura miseria, más necesidad y por supuesto, la permanencia del líder a través de la fuerza.

Un líder sin el carácter necesario, jamás podrá prevalecer ni trascender en su liderazgo, ni en la historia. El carácter no se aprende, este se experimenta, se forma, se desarrolla y para forjarlo lleva tiempo. Una palabra que implica un proceso largo de maduración. Totalmente contrario a la mayoría de los líderes actuales en el mundo, que solo fundamentan su liderazgo en un puesto o en el poder que este les da.

Pagar el precio significa primeramente, formar el carácter para liderar con excelencia. Pero también implica, tener la paciencia y tomar las decisiones correctas cuando se está liderando. Recordando que liderar no es fácil, que requiere capacidad y destrezas de parte del líder para servir a otros y alcanzar una visión. Mientras más grande la necesidad, más grande debe ser el líder.

Por ejemplo Bolívar, rico de nacimiento, decidió sacrificar su posición y riqueza por su sueño independentista. No fundamentó su liderazgo en el dinero o en un cargo político. Su visión y su carácter le llevaron al título de Libertador. Cuando menciono estos ejemplos, no pretendo decir que fueron perfectos, pues como seres humanos nadie lo es; pero sí refiero a los resultados obtenidos y el legado que dejaron.

3. Asume la responsabilidad

Asumir la responsabilidad no es solo ejecutar una labor. Asumir la responsabilidad implica una serie de tareas que debe realizar el líder.

Cuando alguien decide asumir la responsabilidad, decide apropiarse de una serie de tareas y de llevarlas hasta el final. No es simplemente alcanzar un cargo o posición. El líder genuino y moderno, logra el éxito desarrollando cada una de estas tareas. A continuación enumero las más relevantes:

1. Pensar en las posibles soluciones.
2. Erigir un plan / estrategia para solucionar la necesidad.
3. Formar un equipo de colaboradores (si no, no existe liderazgo).
4. Tomar las decisiones correctas en el tiempo correcto.
5. Ejecutar el plan.
6. Asumir COMO SUYOS los errores que pudieran existir (no culpar a otros).
7. Corregir el plan sobre la marcha, informando a su equipo y a sus seguidores.
8. Al alcanzar el éxito, poner como protagonistas de tal al equipo de colaboradores.
9. Levantar y capacitar nuevos líderes, la generación de relevo.

Como ejemplo de este punto tenemos a Jesús, quien después 2.000 años, hoy siguen vigentes sus principios y valores. Ha sido tal su trascendencia como líder que partió en dos la historia de la humanidad: AC – DC.

Te invito a cuidar y evaluar si has transitado por estos 3 pasos hacia el liderazgo. Espero que estos 3 Pasos hacia el Liderazgo puedan apoyar tu gestión y fortalecer tu misión personal.

Engelbert Gonzalez

Tribu o Equipo. ¿Qué estamos creando?

Joseph Grenny, autor, conferenciante, experto en desempeño organizacional y cofundador de VitalSmarts empresa especializada en innovación en formación y en desarrollo de liderazgo, en un artículo publicado en Harvard Business Review el 30 de junio plantea que hablamos de construir equipos fuertes como si no existiese un límite superior: cuanto más fuertes mejor, cuando en realidad uno de los principales frenos para el desempeño organizacional sean las consecuencias de que los directivos presten excesiva atención a la fortaleza de sus equipos.

El trabajo de los líderes de equipos evidentemente consiste en transformar a una colección de individuos en un colectivo productivo. Pero si se centran exclusivamente en esto la organización se convertirá en un conglomerado de tribus compitiendo entre sí, en las que la misión de la organización se encontrará subordinada al desempeño del equipo y la identificación con el equipo se fundamenta menos en una confianza sana y más en la protección mutua.

En un estudio sobre el Sistema de Cultura Operativo, realizado por la empresa consultora del autor en el que participaron más de 10.000 ejecutivos de cientos de organizaciones, dirigido a encontrar los “virus culturales” que interfieren en mayor medida en la capacidad de ejecutar e innovar encontraron que el exceso de identificación con el equipo lastra la ejecución y la innovación que van a descender en un porcentaje del 11% y del 12% respectivamente.

La excelencia en la ejecución y la innovación consistentes sólo pueden darse si los directivos consideran que su trabajo se debe centrar en construir “el equipo”, más que crear “mi equipo”. Si no lo hace el tribalismo va a triunfar sobre la misión.

Grenny propone 4 preguntas para verificar si el líder es portador del virus tribal o si está contribuyendo a la salud de la empresa:

1.-  ¿Cómo estructuro mi presupuesto y recursos, como si fuesen de mi propiedad o como si fuese el administrador de los mismos? Si se planifica el presupuesto de forma defensiva estamos creando una tribu.

2.- ¿Describo las metas del equipo como un medio o un fin? Si dedicamos poco tiempo a recordar a los miembros del equipo cómo sus tareas deben conectar con la misión de la organización estamos construyendo una tribu.

3.- ¿Me refiero al resto de profesionales que no forman mi equipo como competidores o como compañeros de equipo? Si al hablar de los compañeros de otros departamentos utilizo términos categóricos, deshumanizadores, peyorativos o despectivos (“los ingenieros lo han vuelto a hacer”, “eso es culpa de los jefes de arriba”,…), estoy creando una tribu.

4.- ¿El contacto externo fuera de mi equipo es libre o está monitorizado? Si exigimos que los miembros del equipo cuenten con nuestra aprobación antes de conectar con cualquier compañero que no forme parte del equipo y que nos informen del resultado estamos construyendo una tribu.

El tribalismo es natural ya que los humanos tenemos unas tendencias conservadoras a la hora de valorar las amenazas y la desconfianza es la base. Por lo tanto tenemos dificultades para tener pensamientos buenos y un sentimiento de conexión con aquellos que se encuentran fuera de nuestras experiencias inmediatas. Lo único que los líderes tienen que hacer para crear una cultura de tribus en competencia es no hacer nada. Para vencer el tribalismo el autor sugiere fomentar activamente tres comportamientos vitales:

a).- La exploración frecuente. Las personas normalmente no se preocupan por aquello que no experimentan. A través del contacto frecuente con los colegas para abordar conjuntamente los distintos problemas asociados con el logro de la misión de la organización las personas se van identificando y responsabilizando de alcanzar metas más amplias. Los grandes líderes facilitan y promueven la conexión frecuente con el resto del equipo que compone la organización.

b).- La responsabilidad 360º. La mejor expresión del compromiso con la misión de la organización es el deseo de plantear e intentar colaborar en la solución de problemas, aunque resulten incómodos a nivel interpersonal que salgan fuera del ámbito de su pequeña responsabilidad de “equipo”.

El mejor predictor de la salud de una organización es el tiempo medio que transcurre desde que se identifica y se discuten los problemas, especialmente los que se refieren a los equipos. El tribalismo desaparece cuando las personas están seguras de que si ven algo pueden decir algo, aunque sea a un ejecutivo senior o a un directivo de otra división: nadie es más grande que la misión. Con esta norma, al sentirse todos responsables de realizar la misión, se acelera la solución de problemas y el cambio. Las organizaciones que quieren alcanzar la excelencia en su ejecución no pueden permitirse el esperar a que la responsabilidad fluya de arriba abajo, ya que dependen de una cultura que conecte rápidamente el conocimiento y la detección de situaciones problemáticas con la responsabilidad independientemente de la distancia que exista en el organigrama.

c).- Los sacrificios periódicos. La segunda expresión más importante de la identificación con un equipo en lugar de con una tribu es la frecuencia con la que estamos dispuestos a sacrificar una necesidad del equipo por una necesidad de la organización. Si esto no está ocurriendo se está creando una tribu.

Grenny concluye que el auto-examen frecuente de los cuatro indicadores de la existencia de virus tribales y el fomento de los tres comportamientos mencionados ayudará al líder del equipo para lograr el equilibrio a la hora de construir su equipo.

Isabel Carrasco

10 preguntas básicas (y 1 pregunta trampa) de toda entrevista de trabajo

Independientemente del sector y de la empresa, una entrevista de trabajo incluye siempre una serie de preguntas estándar, que puedes preparar con antelación. Sé sincero; es común que los entrevistadores reformulen algunas preguntas para comprobar si tu mensaje es coherente.

1. Defínete a ti mismo en tres palabras. Escoge bien los tres atributos, y trata de ser original. Desarrolla cada idea, pero no te extiendas más de un minuto en la respuesta.
2. ¿Por qué quieres trabajar para esta empresa? Para responder acertadamente esta pregunta conviene haber investigado un poco sobre la compañía y el puesto de trabajo al que aspiras. Debes parecer honesto, pero evita a toda costa hablar mal de tu empresa o jefe anterior.
3. ¿Cuáles eran tus funciones en tu último puesto de trabajo? Describe el puesto, e incide en los aspectos que más directamente están relacionando con el cargo al que optas. Se trata de que el reclutador interprete que eres el mejor candidato al puesto.
4. ¿Por qué quieres dejar tu trabajo actual? (para personas en desempleo, la pregunta sería ¿por qué te marchaste de la empresa? o ¿por qué te despidieron?) Una vez más, trata de resultar franco, pero evita las críticas a otras empresas, las descalificaciones personales y los comentarios cínicos. Céntrate en tus ambiciones y en tus ganas de seguir aprendiendo.
5. Describe una situación en la que hayas trabajado bajo presión y sorteado bien el problema. Trata de que sea una situación aplicable al puesto al que optas.
6. Háblame de una situación en la que no actuaste correctamente, y qué aprendiste de ello. Todos cometemos errores, no trates de ocultarlo poniendo como ejemplo un error insignificante.
7. ¿Crees que trabajas bien en equipo? Ponme un ejemplo (para puestos directivos, ¿crees que eres un buen líder? ¿Por qué?) Como es lógico, todo el mundo responde afirmativamente a esta pregunta. Intenta ser original.
8. ¿Dónde te ves dentro de cinco años? Intenta no aparentar ser una persona excesivamente ambiciosa. Céntrate en tus objetivos a corto plazo.
9. ¿Qué es para ti lo más importante en un puesto de trabajo? Investiga un poco la forma de trabajar en la compañía y adapta tu mensaje en consecuencia.
10. Háblame de ti, ¿qué aficiones tienes? Con esta pregunta, el entrevistador trata de hacerse una idea más fiel de tu personalidad. Trata de combinar aficiones individuales con otras que se disfrutan en equipo. Y si tienes alguna afición fuera de lo común, destácalo. Las empresas buscan personas creativas e inquietas, no clones.

Y por último, la pregunta trampa... ¿Cuánto te gustaría ganar? Si te formulan la pregunta, no puedes esquivarla. Tras dejar claro que el dinero no es la única motivación para ti, puedes establecer el salario bruto anual mínimo por el que te plantearías aceptar el puesto. No infles excesivamente la cifra, y cíñete siempre a los precios de mercado.

E. Arrieta

Gestión de marketing. Todo un proceso de dirección y planificación

Gestionar comercialmente una empresa o negocio implica un proceso de dirección y planificación que va más allá de la publicidad, la promoción o la publicación en medios o redes sociales. El mercado donde se desenvuelven los negocios es cambiante y altamente competitivo, haciendo necesario controlar y medir la gestión a través de la autogestión y el control e implantación de indicadores.

La gestión de Marketing de un negocio se compone de un conjunto de elementos interrelacionados, siendo cada elemento tanto causa como consecuencia de los demás. Esta interrelación de elementos debe considerar preguntarnos:

¿A quién servimos? Es decir que necesidades vamos a satisfacer con el producto que vendemos o servicio que ofrecemos. Esto implica conocer a la perfección nuestro mercado o grupo de clientes. Y para esto necesitamos reducir la posibilidad de fracaso a través de investigar el mercado, preguntándole a la gente lo que realmente necesita, cuáles son sus necesidades.

¿Cuál es nuestro segmento o segmentos de mercado? Debemos profundizar en el conocimiento de nuestro mercado con el objeto de adaptar la oferta a los requerimientos de éste. A través de entrevistas de exploración y organización de sesiones de grupos podremos entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los posibles consumidores de nuestros productos y servicios.

¿Qué área/s geográfica/s vamos a cubrir? Ya sea que nuestro negocio pretenda cubrir un mercado local, regional, nacional o hasta inclusive mundial debemos saber cuál es la idiosincrasia o costumbres de la gente que allí habita. No es lo mismo venderles a consumidores de una gran ciudad que a una localidad con una pequeña población.

¿Cuál va a ser la ventaja diferencial en la que nos apoyaremos para posicionar nuestros productos o servicios? A no ser que contemos con un producto realmente único e innovador, los negocios generalmente están inmersos en una alta Intensidad Competitiva. Por ejemplo si decidimos poner una zapatería, es probable que en mi localidad o región existan un centenar de negocios del mismo rubro. Entonces ¿En qué nos vamos a diferenciar de las demás zapaterías? Es muy importante que nos centremos en este punto ya que en un contexto de alta rivalidad competitiva, existe el riesgo de reducción en los márgenes de rentabilidad. Por esto se hace necesario que nos diferenciemos, que realicemos una oferta que seduzca al cliente para que nos elija a nosotros y no a la competencia.

¿Cómo vamos a conformar el Capital Humano de nuestro negocio? Las buenas prácticas comienzan desde adentro. Podemos contar con el mejor servicio o un producto innovador, pero la clave para mantener clientes y que ellos sean fieles a nuestro negocio radica en el comportamiento y actitud de servicio de los colaboradores de nuestra Organización. Esto es de vital trascendencia. Las empresas que más crecen en el mundo son las que mejor saben gestionar el Capital Humano, lo que aumenta su valor como negocio ya que esto es percibido por sus clientes.

¿Qué Análisis Estratégico debemos hacer de nuestro negocio? En esta etapa se debe de chequear toda la actividad comercial. Mediante la utilización de una serie de herramientas estratégicas conoceremos nuestras áreas de mejora y puntos diferenciales frente a la competencia, es decir un Análisis FODA para determinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en relación a nuestro negocio en punto de comparación con la competencia.

¿Cómo nos vamos a comunicar con nuestro público objetivo? La selección de los medios de difusión puede contribuir a ampliar o a reducir el mercado escogido para un anuncio determinado. Así, por ejemplo, la utilización de la televisión generalmente hace llegar el mensaje a un mayor público, en tanto que los anuncios por marketing directo pueden reducir ese blanco o, todo lo contrario, una campaña en medios sociales a través de Internet puede viralizar una campaña llegando el mensaje a cientos de miles personas en forma simultánea. La inversión en medios es cada día más grande, por lo cual se requiere un plan definido de la comunicación más conveniente para cada negocio. Por ello para lograr que la comunicación publicitaria alcance su máxima efectividad es necesario determinar qué medios son los más adecuados para llevar el mensaje.

¿Con que indicadores vamos a medir nuestra performance comercial? A través de la implementación de un programa de Costumer Relantioship Management (CRM) Algo así como la Gestión de Relaciones con nuestros clientes. ¿Qué es el CRM? Es el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. Permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que migre a la competencia. Para esto se hace necesario invertir en software a medida que la empresa crece y aumenta su caudal de clientes e información. De cualquier manera las micro y pequeñas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la información. El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples.

A su vez es posible sumar a Internet como canal a través del cual obtener y compartir información sobre el cliente. Este complemento de e-CRM define una aproximación, mediante la sincronización de las relaciones con el consumidor a través de canales de comunicación, funciones de negocios y audiencias permitiendo obtener métricas y actualización de Base de Datos: del Cliente, de Comportamiento, Segmentación de Clientes, determinar Cada cuanto Compra, Cuanto Compra y Que Compra y en que basa su Decisión de Compra.

A esta altura ya debemos tener en claro que Marketing no es solo publicidad como la mayoría cree y manifiesta en muchos casos de forma despectiva. Es una disciplina compleja que requiere una combinación y una gran diversidad de herramientas y a su vez la combinación de múltiples disciplinas como la investigación de mercado, el comportamiento humano, la sociología, la psicología social, la estadística, las ciencias de la educación, de la administración, entre otras, y por supuesto la tecnología de vanguardia, especialmente Internet. Por eso decidir llevar adelante cualquier negocio, desde uno pequeño, una pyme o una gran empresa no requiere solamente de intuición o ponerle ganas. Exige estudio, preparación y actualización constante. 

Gustavo Sarnari. Autor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones” – https://marketingmashumanos.wordpress.com/ – Director Asociado de Grupo CoSMO y Centro Pyme 2.0 – Co-Editor de Estrategia & Negocios – Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – Miembro de ACICA Asociación Civil Iberoamericana de Capacitación y Asesoramiento – Licenciado en Educación y Gestión Institucional por la Universidad Nacional de Quilmes – TS en Marketing por el IS San Pablo de Villa Constitución – Posgraduado en Formación Docente con especialización en Educación Superior por el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás –

Cinco cambios que se requieren en el trabajo para aprovechar al máximo la generación Z

Prepárense: esta nueva generación piensa en el trabajo de modo diferente de todas las anteriores.

A todos les encanta hacer preguntas acerca de la generación del milenio: ¿qué quieren? ¿Cómo se trabaja con ellos? ¿Por qué no podemos parar de hablar de ellos? Pero las personas de más edad de la generación del milenio ya se acercan a los 35 años: ya son parte de la cultura de trabajo. El siguiente gran paso es que las organizaciones también empiecen a pensar en la generación Z, los nacidos entre mediados de la década de 1990 y comienzos de la del 2000. Actualmente representa un cuarto de la población de EE.UU. y más de 20 millones de ellos están por entrar en la fuerza laboral, con sus propias motivaciones y necesidades.

Un informe reciente de Adecco Staffing USA echa luz sobre la generación Z y sus ideas sobre el trabajo y el lugar de empleo. Una cosa que se destaca es su disposición a pasar de un trabajo a otro. El informe dice que el 83% de los estudiantes de hoy cree que tres años o menos es el tiempo apropiado para pasar en su primer empleo y más de un cuarto (27%) de los estudiantes piensa que se debe estar un año o menos en el empleo.

Estas estadísticas no son buenas noticias para los empleadores. Datos actuales sugieren que cuesta entre US$ 15.000 y US$ 20.000 reemplazar empleados de la generación del milenio y una mayor rotación impulsada por la generación Z no haría más que acelerar esos costos. Éstos son cinco temas emergentes de la generación Z acerca de cómo deben responder las organizaciones para posicionar del mejor modo su lugar de trabajo para el éxito.

1. PREPARAR A LA GENERACIÓN DEL MILENIO PARA DIRIGIR A LA GENERACIÓN Z

Las dos generaciones son similares, pero tienen diferencias particulares. Los primeros estudios sugieren que la generación Z prefiere la comunicación personal con jefes y pares. También muestran una preferencia por cadenas de mando bien definidas y la conducción basada en educar a los subordinados, lo que puede ser bueno para los jefes de la generación del milenio, ya que prefieren trabajar de modo más abierto y en contacto estrecho con sus subordinados directos. Ambas generaciones tienen mucha confianza en sí mismas, el deseo de aprender nuevas capacidades y una actitud de que pueden hacer todo lo que se proponen en el trabajo.

En lo que difieren es que la generación Z tiende a ser más realista respecto de las expectativas en el lugar de trabajo y tienen mayor deseo de que los jefes escuchen sus ideas y valoren sus opiniones. Está más preocupada por la estabilidad financiera, conseguir un trabajo estable y asegurarse una buena trayectoria para su carrera. Los jefes tendrán que encontrar oportunidades para que los empleados de la generación Z lideren, muestren sus capacidades y den una nueva perspectiva a muchos emprendimientos para alimentar sus tendencias emprendedoras.

2. DESINTOXIQUE SU LUGAR DE TRABAJO DE SOLUCIONES ÚNICAS PARA TODO

Si hay un aspecto positivo indiscutible que se deriva de la última década de idas y vueltas respecto del ambiente de oficina abierto vs. cerrado, es que las organizaciones ahora advierten que necesitan invertir en soluciones a medida del lugar del trabajo que respondan a los cuatro tipos de trabajos principales: concentración, colaboración, socialización y educación. Esto se volverá aún más necesario al traer la generación Z un impulso individualista y emprendedor al lugar de trabajo, que requerirá repensar cómo el ambiente laboral puede dar soporte a la colaboración, la generación de ideas y el reconocimiento. El informe Adecco destaca que está ansiosa por prosperar en el mundo corporativo y el 30% cree que su educación no les ha dado capacidades para la "vida real" laboral. Buscan ambientes de trabajo que promuevan el apadrinamiento, el aprendizaje y las oportunidades de desarrollo profesional.

3. ALENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO, EL JUEGO Y LA FLEXIBILIDAD

Otras estadísticas del informe de Adecco muestran que un ambiente de trabajo amigable y los horarios flexibles se cuentan entre los cinco principales atributos que la generación Z buscará en un empleo. Creará presión en las organizaciones para proveer ambientes de trabajo flexibles. Buscarán lugares de trabajo que estimulen su impulso emprendedor, balanceando oportunidades de breves momentos de colaboración cara a cara con espacios privados para trabajo independiente callado. Algunas organizaciones incluso comienzan a ver cómo pueden integrar ambientes al aire libre para aumentar la flexibilidad y las opciones para sus empleados.

Más allá del lugar de trabajo, espera divertirse en el trabajo y seguir conectados digitalmente las 24 horas del día toda la semana.

4. LA CONECTIVIDAD CONSTANTE REQUIERE INTEGRACIÓN "SIN COSTURA"

La generación Z no ha conocido un mundo sin computadoras. La mayoría pasa horas al día conectado digitalmente vía el teléfono, laptop, o tableta. De hecho, según un informe de Sparks & Honey, estos "digitarianos" a menudo utilizan cinco pantallas en el día. La tecnología es una parte integral de la vida de la Generación Z y esperan que se integre "sin costura" en su experiencia laboral. La velocidad es la cuestión crítica. Creció convencida de que "hay una app para eso" y confía en la tecnología para expandir sus recursos y ser muy eficiente en su trabajo.

5. LUGAR SALUDABLE, GANANCIAS SALUDABLES

La generación Z madura inmersa en el debate sobre le cambio climático y la necesidad de soluciones de diseño sustentables. Esperan que las organizaciones se preocupen por el uso de energía y tienen interés en ayudar. Datos de Sustainable Brands de 2014 sugieren que el 77% de la generación Z considera que las empresas debieran considerar "hacer el bien" una parte central de su actividad y un 45% acuerda con la afirmación que trabajar para una compañía que ayuda a hacer del mundo un lugar mejor es tan importante como el salario.

Teresa Bridges. Fast Company

8 Funciones del Liderazgo que solo algunos hacen

Hoy en día el liderazgo es una función determinante para cualquier empresa o proyecto. Sin un liderazgo capaz de gestionar la adversidad, crear una visión inspiradora y acompañar al equipo hacia los objetivos, muchas empresas mueren o se retuercen de dolor. En este artículo te hablaré de 8 funciones del liderazgo y de cómo estas le ayudan a tener mejores resultados.

El liderazgo no es un nombre, es un verbo, una acción. Lideramos cuando hacemos algo, cuando cambiamos las cosas. Por este motivo todas las funciones de las que voy a hablar son acciones.

8 Funciones del liderazgo

1. Responsabilizarse

La primera función tiene que ver con responsabilizarnos, con hacernos cargo de lo que ocurre, de lo que hemos provocado o del lugar en el que estamos. Es muy habitual que muchos líderes tiren balones fuera, culpando a otros o al propio contexto de que las cosas les vayan mal.

Todo ese tipo de frases que empiezan con “es que…” son excusas. Para liderar uno tiene que hacerse cargo de los aciertos y de los errores. Mostrarse vulnerable ante los demás y por lo tanto digno de confianza.

Al auténtico líder no le importa mostrarse vulnerable o reconocer los errores.

Es tan humano como cualquier otra persona.

2. Ser más consciente

Vivimos saturados de información, tareas y asuntos de los que ocuparnos. Por si fuera poco nuestra mente no hace más que ir y venir de un lugar a otro, y en este mar tan movido además tenemos que tomar buenas decisiones.

No entiendo el liderazgo sin una gran capacidad de conciencia, sin ser más reflexivos, sin tomar decisiones acertadas en base a un estado más elevado de pensamiento que el que nos aborda en el día a día.

El líder tiene que aprender a detenerse, a pararse, a retirarse de vez en cuando para lograr ver el bosque, alejándose de los árboles. También puede practicar otras disciplinas que le ayuden a tomar mayor conciencia del presente y por lo tanto mejores decisiones. Disciplinas como la meditación, el yoga o el tai-chi ayudan a tener un mayor grado de conciencia, atención plena o mindfulness que está tan de moda, aunque todo significa lo mismo: Mayor conciencia, mayor atención al aquí y ahora.

3. Ser inconformista

No se puede liderar un proyecto por mucho tiempo si uno se conforma con el status quo, si uno no tiene dentro de sí mismo ese gen de la mejora continua, del cambio y la evolución como ventajas competitivas.

Sin innovación nuestro éxito será demasiado efímero, algo que en un par de años se haya venido abajo. De ahí que en ocasiones tengamos que ser más maniáticos que Steve Jobs con el diseño de cualquiera de los artilugios que los de Apple trajeron al mundo.

4. Anticiparnos al cambio

Existen tres estrategias para abordar los cambios:

• Por un lado están las empresas que no son capaces de ir tan rápidos como les exige el mercado y los consumidores, estás empresas fracasan y mueren.
• Luego están las empresas que se suben a cualquier ola que ya está funcionando, y por lo tanto se adaptan a los cambios. Estas empresas suelen sobrevivir mediante el clásico mecanismo de la mutación siempre que el entorno lo requiere.
• Sin embargo, las empresas, más atípicas, pero más rentables son aquellas que han desarrollado mecanismos de anticipación al cambio, que logran llegar de los primeros a los nuevos escenarios y necesidades de los consumidores. Luego los demás se dedican a copiarlas.

De esta forma, el líder tiene que estar constantemente tratando de ver qué está ocurriendo en su entorno para así tomar las mejores decisiones.

5. Diferenciarnos

Uno de los imperativos para las empresas es la generación de valor y por lo tanto, de rentabilidad, euros en la cuenta de resultados. Para lograr esto, se puede hacer de muchas maneras, pero la más eficaz es mediante la diferenciación.

El líder no tiene que conformarse con una empresa que ofrece productos al mercado, tiene que aspirar a una empresa que ofrece productos únicos, diferentes y valiosos al mercado. Las commodities se copian rápido, y hoy en día todo tiende a ser una commodity.

Esa diferenciación es la que consigue que el mercado valore más tus productos

y quiera que vosotros seáis su opción preferente.

6. Crear equipos de alto rendimiento

Si analizamos por qué no funcionan muchas empresas es porque los equipos son claramente mediocres. Personas poco comprometidas, demasiados conflictos estériles y una baja cohesión en los equipos son las razones por las que un gran número de empresas no logran pasar de ser normales a ser excelentes.

El líder tiene que tener la capacidad de generar estos equipos, seleccionando a los mejores players, logrando que se cohesionen y creando una cultura de equipo al que todo el mundo se sienta orgulloso de pertenecer.

7. Inspirar a los demás

Uno no puede crear buenos equipos y dejarlos solos, tiene que inspirar a las personas para que puedan mostrar su mejor versión.

Para inspirar a los demás, uno ha de ser ejemplo a seguir.

Todos podemos dar más de nosotros mismos, podemos llegar más lejos simplemente si nos sentimos con la motivación necesaria. Un buen líder consigue que las personas que están a su alrededor quieran dar lo mejor, quieran implicarse y contribuir con su esfuerzo al éxito global del proyecto.

8. Automotivarse

¿Quién motiva al líder?, ¿Quién inspira al que lidera? Esto es algo bastante complejo, ya que cuando el líder se encuentra sin motivación todo el proyecto lo sufre. Esta es una de las razones por las que los equipos tienen que ser altamente competentes, porque como líderes nos podremos permitir algunos altibajos sin que la empresa lo achaque como un problema.

Creo que el líder se puede motivar considerablemente a través del trabajo de otros. Como pone en el canto de las monedas de 1 libra “Standing on the shoulders of giants” (En pie sobre hombros de gigantes). Lo que quiere decir que tiene que buscar referentes, personas que le inspiren y le sirvan de guía. En ocasiones esas personas serán otros empresarios, mentores, otros líderes sociales o políticos e incluso personas de su propio entorno.

Aunque nadie se salva de una mala etapa, de algunos meses de desmotivación y desesperanza a lo largo de los años. Si esto ocurre, es conveniente mantener la calma, no perder el Norte y seguir remando con las fuerzas de que dispongamos.

Algunas de las pequeñas prácticas y consejos que recomendaría a cualquier líder para automotivarse son:

• Meditar. Encontrar cada día un espacio para ti mismo (puedes leer más aquí). Meditar te ayudará a ser más consciente de tu diálogo interno y a tomar una mayor conciencia de quien eres, qué necesitas y por dónde puede haber una solución a tus problemas.
• Retirarse. Varias veces al año hacer algo a solas, bien sea un viaje, un retiro a un monasterio, el Camino de Santiago o lo que se te ocurra. Te vendrá bien para poner cada cosa en su sitio. Si te gusta el deporte, el trekking o la bici de carretera o montaña tienes multitud de viajes a tu alcance para poder estar unos días solo.
• Buscar el equilibro. Tener en cuenta que hay que cuidar varios factores para encontrar el equilibrio: Salud, familia, cuidado de uno mismo, amigos, trabajo, ocio, pareja, etc… Se trata de estar en equilibrio con cada uno de ellos. Nada en exceso es bueno.

Que tengas un gran día.

Cesar Piqueras

El liderazgo en la empresa del siglo XXI

El principal cometido de un líder es “desarrollar más líderes para su organización”. ¿Cómo afrontan las empresas este reto? ¿Todos los líderes tienen el mismo perfil independientemente de la empresa para la que trabajan?

Para conocer qué tipo de liderazgo le conviene a una empresa, primero debemos realizar algunas distinciones e interrelacionar todas las variables.

La primera tiene que ver con el conocimiento que necesitamos aplicar a nuestros productos y servicios.

Empresas basadas en conocimiento, como laboratorios, consultoras, biotecnológicas, bancos, etc. requieren puestos operativos muy cualificados, habitualmente especializados. Su organización se basa principalmente en proyectos a medio y largo plazo.

En el otro lado, empresas cuyo conocimiento está ampliamente difundido en el mercado, lo emplean muchas empresas competidoras y, por tanto, es relativamente fácil replicable y estandarizado. Aunque el nivel de especialización sea alto o bajo, su principal característica es que los puestos operativos, en este caso, son poco cualificados. Su organización está basada en procesos y tareas perfectamente delimitadas y explícitas en manuales de funcionamiento, sistemas, etc.

El grado de estandarización de un producto o servicio influirá en el tipo de liderazgo que se necesita. Las personas cualificadas y las menos cualificadas no requieren el mismo tipo de liderazgo.

La segunda tiene que ver con la estrategia de negocio. Derivado del punto anterior, que una empresa apueste por una estrategia diferenciadora (basada en intangibles como la marca, la reputación, la exclusividad o un producto de calidad superior) o por una estrategia de producto estandarizada (basada en el volumen producido, en la homogeneidad del producto o en el control de costes) influye en el tipo de liderazgo requerido.

Una empresa con un producto diferencial no requiere el mismo tipo de liderazgo que una empresa con un producto poco diferenciado.

La tercera variable tiene que ver con la estructura organizativa que la empresa diseñe. En este punto, conviene interrelacionar ya las variables anteriores.

Una organización basada en conocimiento, con puestos cualificados y especializados y con un negocio basado en elementos diferenciales, deberá diseñar una estructura organizativa en la que los puestos operativos tomen decisiones sobre variables como el producto, el proceso de negocio o los clientes.

En una organización basada en la estandarización de tareas (como consecuencia de la estandarización del conocimiento), los puestos operativos siguen el procedimiento y no tienen mayor decisión que las que delimita su ámbito de actuación específicamente.

Podemos entender que en ambos casos el perfil de líderes que cada tipo de empresa requiere es completamente distinto. ¿Cómo hacer este liderazgo operativo?

Las conductas del líder

Las empresas intentan sistematizar la forma de hacer operativo este liderazgo. Algunas, a través de la gestión por competencias, han tratado de delimitar qué  comportamientos específicos deben tener los líderes de su organización según su nivel. Posteriormente, a través de la gestión del desempeño, miden y evalúan su eficacia.

Todo ello influido por las tres variables anteriores y por los valores que inciden directamente sobre las conductas y la cultura de cada empresa (conductas, y modo de pensar, a lo largo de su historia empresarial). Como consecuencia, dos empresas deberían tener conductas de liderazgo diferentes.

En aquellas empresas de menor tamaño y, menos profesionalizadas, en las que el presupuesto no da para esta sistematización general, el modelo que habitualmente se adopta es el del fundador o el de su máximo dirigente.

Hablamos de modelo de liderazgo y no de características o cualidades personales, ya que como avanzamos al principio del artículo, nos interesa conocer cómo las empresas pueden hacerlo a través de conductas específicas.

Tipos de liderazgo

Las empresas basadas en el conocimiento serán, dentro de poco, las predominantes en nuestra economía. Organizaciones de tamaño medio, con poca estructura organizativa y muy enfocadas en proporcionar productos y servicios de valor añadido al mercado.

Si sabemos que las personas que componen estos equipos están cualificadas, se enfrentan a problemas complejos a los que tienen que aplicar cierta creatividad para resolverlos. Si conocemos que, para ellos, la motivación requiere asumir nuevas responsabilidades (y conocimientos), participar en la toma de decisiones y cada nueva actividad supone un reto profesional, ¿por qué no aplicamos a esas personas un tipo de liderazgo distinto?

Hasta ahora, el tipo de empresa predominante se asentaba sobre un modelo que buscaba sobre todo eficacia, premiaba el desempeño a corto plazo, promovía cambios parciales y controlados, y valoraba el orgullo de pertenencia por encima de otras muchas habilidades.

En el Monitor de Liderazgo y Comunicación de 2015, las cinco conductas seleccionadas de un líder son: liderar con el ejemplo, comunicar de una forma abierta y transparente, admitir errores, “sacar” lo mejor de los demás y transmitir confianza ante situaciones de crisis.

Si vamos hacia empresas “singulares” basadas en conocimiento en un mercado en el que manejar la incertidumbre sea una constante, el modelo de liderazgo se debe asentar sobre conductas que:

• Inspiren intelectualmente a los equipos como base de su desarrollo personal y profesional (lifelong learning), facilitando herramientas de aprendizaje y retos profesionales continuos.
• Promuevan nuevos enfoques conjuntos en la solución de problemas (design thinking) y la toma de decisiones. La colaboración es importante, pero tiene que estar alineada con el momento en el que se encuentra cada colaborador. Y la creatividad no sólo aplicada a productos, sino también a procesos.
• Y en el que la comunicación bidireccional real sea el motor que impulse la empresa. Si la información es poder, cuánto más y mejor fluya esta comunicación, más capacidad tendrá el equipo para responder a los constantes cambios del mercado.

¿Se imaginan a los ingenieros de la NASA “tirando de manual de instrucciones” para resolver el problema con las fuentes generadoras de energía en el Apolo XIII…?

Pablo Blasco

La importancia del lenguaje corporal

Allan y Barbara Pease en su libro “The definitive book of body language”, nos muestran la importancia de ser conscientes de valor que el lenguaje corporal tiene en el proceso de comunicación y presentan técnicas para analizar su significado.

Todos conocemos a alguien que es capaz de entrar en una sala llena de personas y en pocos minutos facilitar una descripción acertada de las relaciones que existen entre ellos y de lo que están pensando. La habilidad de leer las  actitudes y pensamientos a través de los comportamientos era el sistema original de comunicación utilizado por los humanos antes del desarrollo del lenguaje hablado.

Antes de la invención de la radio la mayor parte de las comunicaciones se realizaban a través de la escritura lo que significaba que políticos poco agraciados y malos oradores, como por ejemplo en el caso de Abraham Lincoln podían triunfar. La radio dio la oportunidad a las personas que tenían un buen dominio del lenguaje hablado para destacar, como en el caso de Winston Churchill, que se habría visto más afectado en nuestra época actual mucho más visual. En la actualidad los políticos comprenden la importancia de la imagen y los de los niveles más altos suelen tener junto a ellos a consultores expertos en lenguaje corporal para ayudarles principalmente a parecer honestos, sinceros y preocupados, sobre todo cuando no lo sienten realmente.

Albert Mehrabian, investigador pionero sobre el lenguaje corporal en los años 50 del siglo pasado encontró que el impacto total de un mensaje es un  7% verbal (sólo las palabras) , un 38% vocal( considerando el tono de voz, las inflexiones y otros factores) y un 55% no-verbal. El antropólogo Ray Birdwhistell llegó a conclusiones similares en sus investigaciones: el componente verbal de la comunicación supone menos de un 35% y más de un 65% de las comunicaciones son no-verbales. Distintos estudios muestran que cuando una negociación se lleva a cabo por vía telefónica la persona que defiende sus argumentos con más potencia suele ganar, lo que no ocurre si tiene lugar cara a cara porque las decisiones finales las vamos a tomar más en función de lo que vemos que de lo que oímos.

La mayoría de los investigadores están de acuerdo en que las palabras se utilizan fundamentalmente para transmitir información, mientras el lenguaje corporal se utiliza para negociar las actitudes interpersonales y en algún caso como sustitutos del lenguaje verbal.

Independientemente de la cultura las palabras y los movimientos que les acompañan son tan predecibles que Birdwhistell decía que una persona bien entrenada sería capaz de averiguar los movimientos que una persona está haciendo escuchando su voz.

El lenguaje corporal es un reflejo externo del estado emocional de la persona. La clave para leer el lenguaje corporal se encuentra en ser capaces de entender la condición emocional de una persona mientras escuchamos lo que dicen y percibimos las circunstancias en las que lo están diciendo.

En términos generales las mujeres son más perceptivas, por lo que se dice que tienen “intuición femenina”, ya que suelen contar con una habilidad innata para detectar y descifrar señales no verbales y para captar pequeños detalles. Un estudio  llevado a cabo por investigadores de  la Universidad de Harvard encontró que las mujeres muestran una actitud de mayor alerta con respecto al lenguaje corporal que los hombres. En el mismo se mostraba una película, sin sonido, de un hombre y una mujer comunicándose y se les pedía a los participantes que decodificasen lo que estaba ocurriendo a través de la lectura de los gestos de la pareja. Las mujeres en un 87% acertaron mientras sólo lo hicieron el 42% de los hombres. La intuición femenina es especialmente evidente en mujeres que han tenido hijos, ya que en los primeros años de vida de éstos el canal de comunicación más utilizado es el no verbal.

Existe un amplio debate y numerosas investigaciones realizadas que intentan descubrir si las señales no verbales son innatas, aprendidas, transmitidas genéticamente o adquiridas de otra manera. Se ha recogido evidencia a través de la observación de personas ciegas (que no han podido aprender estas señales por medio de un canal visual), de la observación del comportamiento gestual de numerosas culturas en el mundo y del estudio de la conducta de nuestros parientes antropológicos más cercanos: los monos. Las conclusiones muestran que existen gestos que se identifican con cada categoría.

La mayoría de las señales básicas de comunicación son similares en todo el mundo. Cuando las personas están felices sonríen, cuando están enfadadas fruncen el ceño. Mover la cabeza de abajo a arriba se considera de manera casi universal como un signo de afirmación y parece que es un gesto innato porque los ciegos de nacimiento también lo utilizan. Si movemos la cabeza de un lado a otro queremos decir no y se considera, también, un gesto universal aunque en este caso parece ser que se aprende en la infancia. Cuando un bebé está saciado mueve la cabeza de un lado a otro para rechazar la comida.

Del mismo modo que el lenguaje verbal difiere de cultura en cultura la interpretación de algunos signos del lenguaje verbal pueden no coincidir y ser muy comunes en una determinada cultura y no tener ningún sentido en otras.

Loa autores plantean que lo que vemos y escuchamos en una situación determinada no tiene por qué reflejar las verdaderas actitudes de las personas, por lo que es necesario que sigamos tres reglas básicas para acertar:

PRIMERA REGLA: INTERPRETAR GRUPOS DE GESTOS

Uno de los principales errores en el que caen  los novicios en la interpretación del lenguaje es el de considerar un gesto aislado. Como cualquier lenguaje hablado el corporal tiene palabras, frases y puntuación. Cada gesto es como una palabra y cada palabra puede tener múltiples significados. Sólo cuando esa palabra está incluida en  una frase somos capaces de entender completamente su significado. Los gestos surgen en frases que se llaman  “clusters”  e invariablemente revelan la verdad sobre las actitudes y sentimientos de la persona. Un “cluster” de lenguaje corporal necesita al igual que una frase verbal contar con un mínimo de tres palabras para poder definir con exactitud cada una de esas palabras. La persona “perceptiva” es aquella que es capaz de leer las “frases” del lenguaje corporal acertadamente y hacer que encajen con las frases verbales que está escuchando.

Un ejemplo lo tenemos con una postura clásica que muestra que estamos evaluando lo que nuestro interlocutor nos dice y  que no nos impresiona: el dedo índice señala hacia arriba mientras otro dedo cubre la boca y el pulgar sostiene la barbilla. Las piernas están cruzadas estrechamente y un brazo cruza el cuerpo (postura defensiva) mientras la cabeza y la barbilla se inclinan hacia abajo (actitud negativa/hostil). Esta “frase de lenguaje corporal” nos está transmitiendo  algo parecido a “No me gusta lo que estás diciendo”, No estoy de acuerdo” o “Estoy reprimiendo sentimientos negativos”.

SEGUNDA REGLA: BUSCAR CONGRUENCIA

Las investigaciones muestran que las señales no verbales tienen un impacto aproximadamente cinco veces mayor que los canales verbales y que cuando existe incongruencia entre ambos las personas, especialmente las mujeres se fían más del mensaje no verbal y rechazan el verbal. Si nosotros como oradores preguntásemos al oyente que hemos analizado en el apartado anterior que pensaba de nuestro discurso y nos dijese que no estaba de acuerdo con lo expuesto existiría congruencia entre sus palabras y sus gestos y le creeríamos, pero si afirma que le ha gustado y está conforme con el mismo pensaríamos que no está siendo sincero.

TERCERA REGLA: INTERPRETAR LOS GESTOS DENTRO DE UN CONTEXTO

Todos los gestos deben ser analizados en el contexto en el que se producen. Si, por ejemplo, vemos a alguien sentado en una parada de autobús un frío día de invierno con la cabeza y la  barbilla inclinadas hacia abajo, las piernas cruzadas y muy juntas y el brazo cruzado no está expresando hostilidad o actitud defensiva sino que tiene frió. Un apretón de manos superficial, especialmente en un hombre, no tiene por qué significar una debilidad de carácter, sino puede ser que la persona tenga algún problema en las manos (artritis, por ejemplo) que le ocasione dolor. La ropa también condiciona los gestos, si es muy estrecha o muy corta en el caso de las mujeres va a limitar los movimientos. No hay que olvidar nunca el efecto que las incapacidades o restricciones físicas van a ejercer sobre el lenguaje corporal.

Resulta más complicado interpretar los gestos de una persona mayor, por la mayor pérdida de tono muscular en la cara,  que los de una persona joven. La rapidez de los gestos y lo obvios que son para los demás guarda relación, también, con la edad. Por ejemplo si un  niño de cinco años dice una mentira rápidamente se cubrirá la boca con una o con las dos manos. Cuando un adolescente dice una mentira la mano se dirige, también, al rostro de la misma manera que en el caso del niño, pero en lugar de ocultar la boca los dedos se deslizarán ligeramente alrededor de la misma. Si es el adulto el que trata de engañarnos parece como si su cerebro instruyese a su mano para cubrir su boca con el fin de bloquear las mentiras, pero en el último momento la mano se retira de la cara y posteriormente los dedos acariciarán la nariz. Ésta es una muestra de cómo al envejecer los gestos de las personas se vuelven más sutiles y menos obvios y por tanto son más difíciles de interpretar.

Isabel Carrasco