Innovar e invertir, la receta de Medicus para seguir en pie desde hace 50 años

 

Historia. Pavlovsky y de All, dos médicos que mantienen su vocación para miles de afliliados.

Con 250.000 afiliados y una facturación de $30 mil millones por año Medicus es una de las líderes en medicina privada. Nació en 1971 y fue creada y dirigida por médicos desde entonces. Cuenta con cinco centros de atención propios, un centro de salud mental, otros centros odontológicos y una cobertura internacional de alta complejidad. En la visión de sus directivos esos centros propios, además de la innovación e inversión permanente les permiten seguir en pie pese a los ciclones económicos de la Argentina. Hacia adelante observan un papel relevante de la inteligencia artificial como una de las herramientas en el arte de curar. Otro aspecto, el regreso de lo que se conocía como el médico de familia como un ordenador para los tratamientos. Medicus fue fundado por Jorge Aufiero, Enrique Braun, Hernán Pavlovsky y Enrique Rosenblat. Actualmente son propietarios las familias Aufiero, Pavlovsky y Rosenblat. El Económico entrevistó a los vicepresidentes Maximiliano Pavlosky (MP) y Jose de All (JDA).

-Medicus nació en 1971, ¿cómo se les ocurrió crear una prepaga cuando no era común ese concepto?

MP-Se juntaron cuatro amigos médicos y tiraron una idea loca que era crear una empresa que pudiese brindar servicios médicos diferentes a la población. En esa época existían pocos sanatorios, distintas instituciones y solo en Capital Federal y alrededores. Se habló con distinta gente, de distintos lugares, como La Agrícola, la compañía de seguros y nació una sociedad de cuatro partes. Empezamos a funcionar en el edificio de La Agrícola . Crecimos y en la década 80 llegó el el boom de la medicina privada. Comenzaron a aparecer otros jugadores y empezamos a hacer un servicio médico totalmente distinto.

Frente del Centro Medicus, el primer centro de asistencia propio de una empresa de medicina privada.

-¿En qué consistía?

MP- Tuvimos la visión de hacer un centro de medicina ambulatoria. Ahí nace la idea del Centro Medicus de la calle Azcuénaga, el primer centro Medicus, donde nosotros teníamos guardias permanentes. O sea, era algo que no existía digamos una guardia de ginecología. O una guardia clínica, las 24 horas, los 365 días del año. Era algo innovador. Ahí nace un tipo de medicina distinta y en la actualidad, podríamos decir que éramos un unicornio en una Argentina en la que 6 millones de personas que están atendidas por la salud privada. No es menor que esta empresa fuera fundada y siga dirigida por médicos. La medicina es una vocación.

-En los 90 cuando los fondos de inversión irrumpieron en la salud privada, ¿los quisieron comprar?

MP- Medicus no era ni es una empresa en venta. Y en aquellos años funcionaba lo más bien. Lo importante es que nosotros nacimos en el año 71, pasamos por la década del 70 al 80, una época bastante compleja. Del 80 al90, fue una época, también compleja, porque no nos olvidemos que hubo hiperinflación en la Argentina. Y después vino la década del 2000 y bueno, llegamos al día de hoy.

JDA-Llegamos por algo que siempre nos caracterizó que es la innovación. Y en los 90 nosotros lanzamos la primera cobertura médica internacional. Fue un hito muy trascendental, porque Argentina recién empezaba a abrirse al mundo, veníamos de esos años difíciles y esos es uno de los hitos que nos puso en el radar. Armar una red de atención médica en Estados Unidos era algo que en Argentina no se había visto todavía.

 

Centro Medicus de Azcuénaga.

-¿Y cómo se manejaron para sortear esos ciclones económicos?

JDA-Lo distintivo es la capacidad de innovación. Por ejemplo tener centros propios es una ventaja en muchos sentidos. En el sentido de pertenencia ya que los asociados sienten que están en su casa. Los centros Medicus son exclusivos para los socios. Además, eso nos da otra capacidad de trabajo, de producir atención médica, de producirla dentro de nuestros parámetros. Y también invertir en infraestructura médica. Sea tecnología o sea más ladrillos. Por ejemplo, Medicus es dueña del Sanatorio Las Lomas, en zona norte. Esto nos permite, de alguna manera, atemperar alguno de los vaivenes que usted mencionaba. Y siempre invirtiendo. La receta nuestra ha sido innovar e invertir.

MP-Nuestra idea es tratar de que el asociado reciba la mejor cobertura posible, si hay algún inconveniente, que siempre en todo rubro hay algún inconveniente, el inconveniente se arregla entre las partes involucradas y se llega a un acuerdo.

-Para ustedes, las cuotas actuales, que para los asociados son altas, ¿están atrasadas o están bien?

JDA-Hemos tenido momentos en que hemos creído que esa relación estaba mejor y momentos en que seguramente, por ejemplo, cuando teníamos hiperinflación, en que creíamos que estaba peor.

-¿Y la cuota?

JDA-Son servicios voluntarios y tiene un factor de competencia. Tenemos que hacer un precio que sea razonable para lo que brindamos. Es cierto que los vaivenes económicos que ha pasado la Argentina influyen en cuánta gente puede acceder y pagar una cobertura médica privada. Es un aspiracional, obviamente, de muchos de los segmentos sociales y económicos de nuestro país.

MP-Y también hay que tener en cuenta que la salud es algo que no tiene un precio. Es muy difícil valorizar, porque una persona que dice yo pago X pesos y no tengo nada. Hay personas que pagan los mismos pesos y tienen mucho. Yo siempre lo comparo con un seguro de auto, digo, salgo con un seguro de auto y no lo salgo a chocar, lo pago. En el tema salud siempre digo estás invirtiendo en algo a futuro, que ojalá no lo tengas que usar. El día que lo tengas que usar, bueno, tener la mejor atención posible.

JDA-En eso hay una cierta solidaridad. Es un concepto medio remanido, pero es cierto que hay gente sana que paga por gente enferma. Pero es difícil bajarse de la promesa que uno hace, de servicio médico y abaratar. Eso es algo que nosotros históricamente hemos tratado de no hacer y hemos defendido siempre el servicio que damos.

MP-Quiero aclarar que Medicus o la medicina prepaga no es formadora de precios. Eso hay que tenerlo muy en claro, porque hay un montón de componentes que son los que hacen a los precios. La demanda de alta tecnología, hace también a los precios. La medicina prepaga cobra una cuota para un servicio que es un servicio que no tiene límite. El servicio está basado en lo que prescriba el médico.

-¿Cómo definirían hoy la situación de la medicina privada?

JDA- Es un momento que no es de los mejores, pero nuestro antídoto sigue siendo el mismo. No tenemos otra respuesta que intentar invertir, seguir invirtiendo.

-¿Cuál es ese plan de inversión?

JDA-Es un programa de inversión de más o menos mil millones de pesos en 5 años. Eso contempla, por ejemplo, la inauguración de un centro de rehabilitación propio. Rehabilitación tercer nivel, pacientes crónicos. Después el Sanatorio Las Lomas, que es propiedad de Medicus, en el Centro de Nordelta que duplica su capacidad y va a tener modelo de cirugías ambulatorias y de poca estadía para que los pacientes pernocten.

-¿Hacia a dónde evoluciona la medicina privada?

JDA-En tecnología de planes tenemos que acercarles soluciones a los pacientes. Y esas soluciones tienen que ver con la prevención, no solamente con la atención cuando tiene un problema. Sino empezar con la prevención, profundizar la prevención y al mismo tiempo, una vez que el paciente necesita atención, estar más cerca. Se busca volver al médico 1 a 1, que no solamente conoce al paciente, sino que lo orienta hacia el especialista.

Silvia Naishtat

Pandemia: ¿Cómo gestionar equipos agotados?

¿Cómo gestionás un equipo agotado? ¿Cómo hacés que reconecten y permanezcan motivados? En un período en el que las respuestas a estas preguntas parecen inexistentes debido a la presión y el estrés que imperan sobre todas las organizaciones, la solución parece venir de mano de los mismos colaboradores y equipos que las conforman, es decir, de las personas. ¿Te frenaste a preguntarles qué es lo que están necesitando?

Estamos ante una gran oportunidad de cambio y, bajo tal contexto, no podemos pretender que los esquemas que venimos usando desde siempre no solo se sostengan sino que también nos traigan los resultados que buscamos. Los equipos de trabajo están cansados, estresados, cuesta seguir el ritmo. Entonces, ¿Qué podemos hacer?

Primero que nada es importante cambiar nuestro enfoque. Venimos de un mundo en el que separar el mundo del trabajo del personal era no solo lo común sino lo que correspondía hacer. Creíamos que existía la persona social y emocional por un lado y la persona laboral por otro, ¡y que la primera no tenía nada que ver con la segunda! Los problemas y los deberes de ambos mundos se acataban por separado. En una nueva realidad en la que la línea divisoria entre hogar y oficina se volvió tan fina, esa idea se torna insostenible. Estamos tratando con personas íntegras.

Al poner el foco en la persona, en su bienestar y desarrollo, las reglas del juego cambian: el verdadero valor de toda organización radica en su capacidad de aprovechar el talento de las personas que la conforman. Es por eso que tener personas agotadas resulta una alarma para la estructura en su totalidad. ¿Es momento de reinventarse?

Es muy posible. El primer paso a llevar a cabo es acercarte a tu equipo de trabajo. La mayoría de las personas hoy en día tienen necesidad de hablar, necesidad de descargar. Este acto en sí mismo ya tiene un efecto sanador siempre y cuando, del otro lado, se encuentren con oídos que escuchen activamente. Esto quiere decir que, como líder, tenés que estar genuinamente abierto a recibir lo que se te dice y verdaderamente dispuesto a hacer, dentro de lo posible, algo al respecto.

Escuchar pero después seguir pretendiendo resultados bajo las mismas condiciones de trabajo que son las que están oprimiendo y generando el desgaste es, como mínimo, contraproducente para el colaborador, el mismo líder, el equipo y, al fin y al cabo, la organización.

El valor real de toda organización radica en su capacidad de aprovechar el talento del personal que tiene.

Es decir que para generar un cambio y lograr esa reconexión necesaria, hay que estar dispuesto a replantear, reorganizar y reestructurar tu equipo y tu organización en función de lo que tus colaboradores están diciendo que necesitan para trabajar de manera adecuada. Un cambio en la cultura organizacional no ocurre de la noche a la mañana y toma, por lo general, un cambio de conciencia transversal. No es misión para una única persona sino para la organización en conjunto. De cualquier manera, el impacto que vos como líder podés tener en tu equipo ya funciona como semilla de cambio.

Algunas cosas que podés hacer: tratá los vínculos en tu equipo de una manera integral, es decir, a las personas como a un todo. Fomentá el espíritu de equipo, habilitá los canales de comunicación, acusá recibo de lo que te dicen y hacé todo lo que esté a tu alcance para acatar sus necesidades y pedidos. Sé flexible, dentro de lo posible, y empático, la vida está formada por muchos más componentes que el trabajo y es posible que, durante algún período de tiempo, alguno de ellos demande más energía y foco de parte de alguno de tus colaboradores. En definitiva, gestionar equipos agotados es trabajar con personas íntegras que tienen necesidades y posibilidades variantes. En un contexto tan incierto y cambiante como este en el que nos encontramos, esas necesidades y posibilidades pueden verse más afectadas, más sensibles, más pronunciadas.

Hay que estar especialmente cerca y especialmente atento.

Lorena Marino es CEO de Crear Valor Juntos

Terror a bordo: auge, complejidad y colapso en la “economía del container”

 

Barcos cargueros en el puerto de Oakland, el quinto con más actividad de los Estados Unidos shutterstock - Shutterstock

Hay muchas maneras de definir la “globalización”, pero en historia económica se suele aludir al momento en el que el comercio global comenzó a crecer, de manera consistente, a más del doble de la tasa de aumento del PBI planetario. Eso ocurrió a principios de la década del 70, y en su libro de micro-historia La Caja (The Box, 2006) el periodista Marc Levinson argumenta que este fenómeno se dio principalmente por la masificación en los años anteriores de un invento poco glamoroso y estudiado: el container.

Levinson cuenta cómo esta ecuación cambió por completo gracias a la iniciativa y al empuje de Keith Tantlinger, un ingeniero nacido en 1913 en Orange, California, en una familia de granjeros.

Tantlinger inventó los contenedores, con un sistema homogéneo de carga y descarga para trenes y camiones, lo cual redujo en forma drástica el costo del transporte marítimo y modificó el mapa económico global. Hasta ese momento, los barcos cargaban decenas de miles de ítems por separado, en un proceso mucho más arduo que el actual, y con una alta tasa de robos, roturas y corrupción. En las cinco décadas siguientes, los contenedores fueron reyes absolutos del comercio global. Hasta la pospandemia. Ahora, surgen luces rojas de alarma.

La crisis de la cadena logística internacional es uno de los principales problemas de la economía global en 2021, y lo peor es que no parece tener soluciones a la vuelta de la esquina. El colapso, que tuvo una imagen icónica meses atrás con el barco gigante encallado en el canal de Suez y que se replica hoy con fotos de puertos congestionados, está detrás del inédito aumento de la inflación en los países desarrollados, de la escasez de microchips y de todo tipo de productos, y hasta de un malestar social generalizado con consecuencias en los resultados electorales.

En el día a día se multiplican las crónicas de vida cotidiana que dan cuenta del impacto de esta situación, como una que publicó el divulgador Derek Thompson en The Atlantic, que comentaba cómo lo que era habitualmente una salida de media hora para hacer unos mandados se convirtió en una maratón mucho más larga, en la cual, al ir de local en local, se iba enterando dónde quedaba todavía papel higiénico y otros productos. “Prepárense para festejar la Navidad en algún mediodía de enero”, dice Thompson, en relación al pico de demanda por regalos para las fiestas, uno de los motivos por los que Joe Biden ordenó un plan multimillonario para renovar infraestructura obsoleta y la apertura 24/7 de los puertos de la costa oeste.

¿Cuál es el “nudo gordiano” del colapso de la cadena de transporte global? En un reciente análisis, el economista James Galbraith sostuvo que la cadena de suministros planetaria es como un “gigantesco test de Rorschach” en el que cada economista ve lo que confirma sus prejuicios: para algunos, la culpa del colapso es el exceso de demanda de la clase alta pospandemia; para otros, la ineficiencia, y para una tercera tribu hay un problema de planificación central y de regulación que provocó la “escasez de todo”.

En el medio también terciaron los economistas que ponen foco en el mercado de trabajo: los empleados en esta cadena suelen ser adultos que ya están cerca de jubilarse y no tienen reemplazo, porque ningún millennial hoy quiere trabajar de camionero (solo en Estados Unidos hay un déficit de 800.000 puestos en este rubro), cargadores de puertos u operadores de barcos. Los gremios de empleados marítimos vienen advirtiendo desde antes que nadie sobre el colapso inminente del sistema, con verdaderas historias de “terror a bordo” durante la pandemia, en la cual algunas tripulaciones tuvieron que quedarse en alta mar hasta un año y medio más de lo estipulado por las restricciones en las fronteras.

¿Cómo impacta toda esta situación en la Argentina? Para el economista especializado en organización industrial Bernardo Kosacoff, “los sectores de las automotrices, de electrónicos de consumo y de bienes durables en general (heladeras, lavarropas) son los más golpeados. Están fuertemente integrados al mundo desde la década del 80 y dependen de insumos que no se puede empezar a fabricar en la Argentina”.

Kosacoff, profesor de la Di Tella, cree que esta situación en la logística global y sus efectos (mayor inflación, etcétera) son transitoria y tenderá a normalizarse en 2022.

Otros observadores apuntan que, tras esta crisis, habrá que reconstruir una cadena de suministros que, necesariamente, deberá ser muy distinta. “Lo que muchos pensaban que era una cadena bien engrasada era, en realidad, un conjunto de operaciones absurdas, mal planteadas, contaminantes, insostenibles y operadas por trabajadores profundamente descontentos”, marca en su sitio el académico español Enrique Dans.

Hay, por supuesto, nuevas tecnologías que pueden acudir al rescate. Hoy, en promedio, los containers viajan por los océanos a un 70% de su capacidad, una ineficiencia que puede mejorar mucho con aplicación más intensiva de inteligencia artificial y de contratos inteligentes (web 3.0). En Europa ya navegan buques de carga autónomos y neutrales en carbono, que operan con electricidad. Se estima que al trasporte entre continentes genera un 3% de las emisiones globales.

“La Argentina viene sufriendo cada crisis global, y más que hablar de décadas perdidas (en especial desde la crisis del petróleo en los 70) asombra su resiliencia y su capacidad de adaptación (no así de crecimiento y menos aún de desarrollo)”, dice el economista Edmundo Szterenlicht. “Nuestro riesgo más grande hoy es que el cambio climático termine con la ventaja comparativa de la productividad pampeana”, apunta.

La combinación entre desastres climáticos y dinámicas de sistemas complejos es central en historias de antiguos colapsos civilizatorios y globalizaciones previas. El arqueólogo Eric Cline es un experto en la llamada “Edad de Bronce Tardía”, un período en el cual florecieron civilizaciones como la cretomicénica, la egipcia y la asiria. Fue una era de globalización y comercio internacional próspero: en el libro 1177 a.C. hay historias como la del rey Hammurabi (1810 a.C.-1.750 a.C) de Babilonia, que pidió unos zapatos de cuero a Creta y los mandó a devolver porque no le quedaban bien.

Pero a partir de 1177 a.C. una combinación de invasiones de los “pueblos del mar”, terremotos, malas cosechas y tensiones internas hicieron que en el transcurso de pocos años estas civilizaciones se derrumbaran con su cultura, su escritura, sus rutas comerciales y su arquitectura monumental. Una historia similar puede contarse sobre la implosión del antiguo imperio romano.

Embates exógenos (como lo fue la pandemia en los últimos dos años) pueden provocar resultados inesperados en esta complejidad. Todo en una visión que contrasta con la tecnoutopía, en un tono más gris. Gris container.

Sebastián Campanario 

14 consejos para optimizar el tiempo en el trabajo

Parece que nunca hay suficiente tiempo en el día. Pero, dado que todos tenemos las mismas 24 horas, ¿por qué algunas personas logran mucho más con su tiempo que otras? La respuesta está en la buena gestión del tiempo.

La buena gestión del tiempo requiere un cambio importante en el enfoque de las actividades a los resultados: estar ocupado no es lo mismo que ser efectivo.

Es posible mejorar la capacidad para funcionar de manera más efectiva, incluso cuando el tiempo es escaso y las presiones son altas. Este es uno de los grandes objetivos a conseguir al implementar una correcta gestión del tiempo.

 

Up Spain, empresa líder en beneficios sociales, nos explica cómo es posible optimizar y gestionar el tiempo logrando una mayor eficiencia y control de nuestras tareas.

 

14 Consejos para optimizar la gestión del tiempo en la empresa

La gestión del tiempo se destaca como una tarea que ha de ser desarrollada, dentro de la empresa, a dos niveles.

 

En primer lugar, el papel de la parte más alta de una compañía es crucial para implementar una buena gestión de tiempo.

 

Como líder de una empresa es importante tener en cuenta esta serie de recomendaciones para identificar la mala gestión del tiempo de los empleados:

 

• ¿En qué se les está yendo el tiempo? Es importante descubrir en qué están invirtiendo su tiempo. No hablamos de estar detrás de ellos vigilando cada uno de sus movimientos. A nadie le gusta sentirse así y su nivel de productividad bajaría. Lo que sí es cierto es, que si se quiere ayudar a tu equipo a priorizar tareas, debes saber cómo están gestionando su tiempo. Es recomendable usar alguna herramienta de gestión del tiempo en la que los trabajadores puedan ir registrando sus tareas y el tiempo que les dedican para que, así, se pueda analizar qué es lo que está pasando.
• Ayudar a evitar fallos en la planificación del tiempo. Una de las carencias más habituales entre los empleados es que no saben calcular cuánto tiempo les va a llevar realizar cada tarea o proyecto. Normalmente se planifica teniendo en cuenta el mejor de los escenarios pero, interrupciones o imprevistos pueden hacer que esa planificación se desajuste, desajustando el planning entero. Es importante ayudar a revisar los tiempos que les está llevando cada tarea y reajustar en plan de trabajo en función de las variaciones.
• Ayudar a “proteger” el tiempo realmente productivo. Cuando planificamos nuestra semana, lo hacemos pensando en que tenemos 8 horas diarias para realizar nuestro trabajo, el puramente productivo. Esto no es así. Invertimos, de media, el 30% de nuestro tiempo realizando tareas de poco valor, básicas y repetitivas, más administrativas que productivas para nuestro puesto. El 40% de la jornada la invertimos en las comunicaciones. Esto nos deja un 30% de la jornada, es decir, 2 horas y media, para realizar las tareas de valor y productivas. Para combatir estas fugas de tiempo, debes ayudar a tus empleados a evitar que pierdan el tiempo en tareas que no son valiosas, atribuyéndolas a otra persona y enseñándoles a delegar.

 

El segundo nivel está vinculado a los propios empleados y trabajadores, los cuales han de hacer suyo una serie de consejos y recomendaciones para mejorar la eficiencia de la gestión del tiempo. Veamos algunos de los más interesantes:

 

1. Crear listas de tareas pendientes

¿Cuántas veces ha quedado algo sin hacer simplemente por no acordarse? Esto pasa todos los días, tareas simples se quedan el olvido por una mala gestión. No todo cabe en la cabeza, por ello es mejor recopilar todas las tareas en un solo lugar para obtener una visión rápida y general de todo el trabajo que tiene que desarrollar.

 

2. Planifica con antelación

No es posible mejorar la gestión del tiempo sin planificar con antelación. Es recomendable planificar cada día y cada semana.

No obstante, planificar las tareas con antelación no es suficiente. ¿De qué te sirve un listado de tareas y prioridades si no planificas cada una de ellas? Busca el momento adecuado para planificar cada una de las tareas, así cuando llegue el momento de hacerlas no perderás tiempo. ¡Cada minuto que emplees en planificar puede ahorrarte mucho tiempo en la ejecución!

 

3. Establece prioridades en tus tareas

Seguro que muchas veces has realizado muchas tareas y al finalizar el día te has dado cuenta de que algunas importantes se han quedado por hacer. Esto sucede cuando somos incapaces de establecer prioridades. La jerarquización de las prioridades es fundamental para las empresas y autónomos. Debes realizar una lista de tareas y establecer el orden según las prioridades.

 

Para ello puedes organizarlas en diferentes niveles o categorías:

 

• Nivel 1 o categoría A: tareas muy urgentes.
• Nivel 2 o categoría B: tareas importantes, pero no demasiado urgentes.
• Nivel 3 o categoría C: tareas que pueden esperar.
• Nivel 4 o categoría D: tareas que puedes delegar.
• Nivel 5 o categoría E: tareas que puedes eliminar.

 

4. Automatizar procesos

Automatizar procesos te ayudará a reducir el tiempo de muchas tareas. Busca aplicaciones o herramientas que te ayuden, por ejemplo, a preparar las facturas, a organizar la semana, etcétera. Investiga y no pierdas el tiempo en tareas que pueden realizarse de forma automática.

 

5. Identificar y eliminar las distracciones

Las distracciones son los principales ‘ladrones de tiempo’. Para poder eliminarlas hay que identificarlas previamente. Para saber en qué perdemos el tiempo solo tenemos que observarnos con objetividad y ver el tiempo que pasamos navegando en páginas web que no están relacionadas con nuestro trabajo, el tiempo que pasamos en WhatsApp y otras apps, en Facebook, Instagram…

 

6. Ser realista con los plazos

Ser realista con los plazos de entrega de los proyectos, presupuestos, etcétera. Ser realista no implica únicamente tener en cuenta otras tareas pendientes, también implica tener en cuenta posibles imprevistos. ¡Marca plazos más amplios para evitar complicaciones!

 

7. Seguir la regla 80/20

Muchos trabajadores y empresarios dedican su tiempo y esfuerzo en tareas que no reportan beneficios o que no son realmente importantes. La regla del 80/20 viene a decir que el 20% del esfuerzo debe suponer el 80% de los resultados, por tanto… ¡no inviertas tu tiempo en tareas poco importantes que no te proporcionen buenos resultados!

 

8. No perseguir el perfeccionismo

Los trabajadores perfeccionistas a largo plazo se vuelven ineficientes. Es importante realizar bien las tareas, pero no perder demasiado tiempo en los detalles innecesarios o la productividad se verá afectada.

 

9. Fijar una agenda flexible

No ajustar demasiado los tiempos, ya que hay que tener en cuenta que siempre son necesarios espacios para los imprevistos y los retrasos. Hay que ser realistas a la hora de distribuir el tiempo.

 

10. Cambiar de tarea

Hay trabajos que requieren una mayor concentración, otros más tediosos y otros que nos agradan más. Es buena idea cambiar las actividades en función del momento del día, no somos igual de productivos a todas horas.

 

11. Ordenar y organizar nuestro espacio físico y digital

Ordenar el espacio, tanto el espacio físico, como los archivos y documentos en el ordenador.

Ser más ordenado ayudará a encontrar más fácilmente lo que se busca. Eliminar lo innecesario y clasificar todo lo demás para ser más ágil a la hora de desempeñar el trabajo.

 

11. Abandonar el modo multi-tarea

Las personas que hacen muchas cosas a la vez tienden a pensar que son mucho más productivos y que sacan adelante más trabajo que los demás, sin embargo, están equivocados. La multi-tarea no es el camino más productivo al que se puede optar. Nuestra mente funciona mucho mejor cuando nos centramos en una tarea.

 

Ante una gran tarea compleja muchas veces resulta muy difícil encontrar un comienzo para abordar la tarea de manera efectiva. En tal caso, es recomendable diseccionar la tarea en pequeñas partes más fáciles de procesar. El trabajo por hitos se basa en esta idea, permite dividir una tarea en varias y asignar a diferentes grupos de trabajo.

 

13. Delegar

Delegar responsabilidades es vital para llevar a cabo una correcta gestión del tiempo. Si eres de los que necesita tener el control de todo, este consejo probablemente te genere algo de ansiedad. Pero lo cierto es que, por más buenos que seamos, no podemos hacerlo todo. A veces asumimos más trabajo del que podemos realizar.

 

Delegar no es un símbolo de debilidad sino de inteligencia. Rodéate de gente competente en quien puedas confiar y delega algunas de las responsabilidades. Te permitirá ser más productivo y reducir tu nivel de estrés.

 

14. Utilizar los “tiempos muertos”

No nos referimos a que emplees parte del tiempo de descanso en pensar cómo organizar las tareas del trabajo. Nos referimos a esos tiempos muertos que pasamos en atascos o en la sala de espera de alguna consulta. Pueden ser buenos momentos para elaborar listas y priorizar tareas.

Fuente: Equipos y Talento

Cómo ser Líderes más Humanos

Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter en hbr.org del pasado 23 de noviembre plantean que la mayoría de las personas piensan que deben optar por una complicada elección binaria: ser una buena persona o ser un líder duro y efectivo. Esta es una dicotomía falsa ya que mostrarnos humanos y tomar decisiones de liderazgo complicadas no son mutuamente excluyentes. En realidad hacer las cosas que son duras con frecuencia es lo más humano que podemos hacer. Para ello existen dos ingredientes clave. Sabiduría y compasión, entendiendo por sabiduría la comprensión profunda de lo que motiva a las personas y el coraje para ser transparentes y para hacer lo que se tiene que hacer, aunque sea incómodo.  La compasión es la cualidad de mostrar genuina preocupación e interés por los demás, acompañada por la intención positiva de apoyar y ayudar.

El estudio realizado por los autores sobre líderes y profesionales de más de 5.000 organizaciones en casi 100 países ha mostrado el extraordinario poder de la sabiduría y la compasión. Los empleados que cuentan con líderes que muestran sabiduría o compasión tienen más experiencias positivas, disfrutan, se sienten comprometidos con su trabajo y sufren menos burnout. Pero cuando un líder demuestra sabiduría y  compasión el impacto sobre el bienestar de los trabajadores y sobre la productividad es sorprendente: la satisfacción en el trabajo es un 86% superior en este caso.

Liderar con una combinación de sabiduría y compasión no es sencillo, necesita práctica y aprendizaje. El primer paso puede ser desaprender lo que podemos pensar que es el ser líder y volver a aprender lo que significa ser humano.

Para promover este enfoque de liderazgo es crítico reconocer que no somos el nombre que tenga nuestro puesto de trabajo, somos seres humanos  queriendo conectar a un nivel humano con otras personas.

Los autores proponen las siguientes recomendaciones para incorporar más humanidad a nuestro liderazgo:

1.- Recordar la regla de oro

La compasión en su raíz consiste en el deseo de que los demás sean felices y la disposición para actuar para ayudar a que esto ocurra. Esto es básicamente la expresión de la regla de oro: “Haz a los demás lo que deseas que los demás hagan por ti”. Es un paso para actuar con sabiduría y compasión ya que requiere la consideración de los puntos de vista de los demás, sin olvidar que aunque ponernos en el lugar de los demás es bueno para la reflexión debemos evitar pensar que sabemos lo que la otra persona está pensando o experimentando.

2.- Escuchar con atención

Tenemos dos orejas pero solo una boca. Esto significa que podemos y debemos escuchar el doble de lo que hablamos. Cuando realmente escuchamos a los demás, éstos sienten que son oídos y visibles, lo que satisface una de nuestras necesidades primarias como seres humanos. Si escuchamos con atención, con la mente abierta y la disposición para aprender no solo seremos más sabios sino que podremos verdaderamente ayudar a los demás.

3.- Preguntarnos cómo podemos ser de ayuda

Un proverbio chino dice: “No existe un camino hacia la compasión, la compasión es el camino”. Preguntarnos si existe alguna forma en que podamos beneficiar a los demás es un camino hacia la compasión. Siempre que vayamos a interactuar con alguien dedicar un momento para reflexionar sobre lo que puede estar viviendo esa persona, sobre los retos a los que se enfrenta y sobre lo que le va bien. Luego podemos preguntarnos qué apoyo pueden necesitar para superar sus problemas y qué estímulo pueden necesitar para ser más conscientes de los  puntos ciegos que les están creando dificultades. Reflexionar sobre estas cuestiones antes de encontrarnos con alguien puede ayudar a crear una interacción más humana centrada en el desarrollo y crecimiento.

4.- Ayudar a desarrollar el potencial de los profesionales

Todos queremos que nuestro desempeño sea apreciado. Un buen líder valora quiénes somos ahora pero también nos impulsa para que lo hagamos mejor y saquemos todo nuestro potencial. Esto no es fácil ya que, por ejemplo, cuando alguien está haciendo las cosas bien el insistir para que lo haga mejor puede resultar descorazonador y desmotivador. Pero el liderazgo no consiste en agradar a las personas y hacer que se sientan contentas y cómodas. El liderazgo trata de apoyar a las personas mostrando facetas a las personas a las que puede que quieran abordar. En lugar de apartarse de estas conversaciones complicadas el líder  debe procurar que las personas logren desarrollar todo su potencial como un indicador de su verdadera preocupación por ellas.

Cuando practicamos la compasión sabia al incorporar humanidad a nuestro liderazgo podemos crear una cultura en que todos los profesionales se centren más en establecer verdaderas conexiones humanas. Como líderes no debemos subestimar nunca el impacto que tenemos sobre los demás: tenemos poder sobre parte de sus vidas, sobre el trabajo que realizan y sobre cómo se sienten tratados. Esto hace que sea muy importante el abordar la parte dura del trabajo de liderazgo de una forma humana para que logremos tener más éxito en la forma en que impactamos positivamente en la experiencia de trabajo de los demás, en su sentido de compromiso y en su desempeño profesional.

Isabel Carrasco

Emprender no es para cualquiera: Los 15 factores emocionales que pueden indicarte que no sería lo tuyo

El mundo actual parece estar dividido entre los que son empleados y los que emprenden. Lo cierto es que emprender no es para cualquiera. Pero, ¿por qué no? Analicemos este aspecto. 

Sin embargo, pocas veces se expone claramente que no a todo el mundo se le da bien emprender, y que hay mucha más gente dispuesta a cobrar un sueldo fijo a fin de mes, que arriesgarse a tener un negocio propio.

 

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Uno de los motivos que sabemos quiénes lo somos, es que nos encontramos constantemente en una batalla contra nuestro yo interior, que nos dice que muchas de las ideas que tenemos son imposibles o alocadas. A veces es el mundo exterior, que nos intenta convencer de que solo somos una persona más, sin importancia, y con todas en contra. Otras, son los problemas particulares que nos afectan y nos confunden. Y nos sobreponemos: hay una fortaleza manifiesta que ayuda a que avancemos.

Aunque lo cierto es que emprender no es para cualquiera. Pero, ¿por qué no? Analicemos este aspecto. 

Si bien la palabra emprender es atractiva y nos hace pensar en logros positivos, no todo el mundo está preparado para este tipo de desafío. 

Una persona que esté dispuesta a emprender tiene que contar, además de sus ideas, con una mente abierta, las habilidades necesarias para hacerlo, capital mínimo o saber encontrar financiamiento, capacidad de liderazgo, de innovación y de comunicación, y, fundamentalmente, equilibrio emocional. 

Lo tuyo no sería emprender si…

Lejos de querer tirar abajo tus sueños y objetivos de emprendimiento, es necesario hacer foco en aspectos realistas que yo mismo he podido experimentar en mi vida, iniciando distintos tipos de proyectos: desde un pequeño estudio de grabación de jingles publicitarios y programas de radio, hasta una gran compañía de relaciones públicas. Así que conozco lo que es emprender, porque soy emprendedor desde la infancia. 

Aquí van 15 indicadores que lo tuyo no sería emprender, para que puedas conocerlos y ponerlos en tu balanza interior. 

Recuerda: no se trata de desalentarte, sino que deseo ayudarte en profundizar en tu auto análisis para saber si encarar un emprendimiento sería adecuado para ti:

1. Si no toleras la presión

El tener tu propio negocio carga sobre tus espaldas todas las responsabilidades, y hay momentos donde esto implica una gran presión por obtener resultados, cerrar negociaciones y abarcar muchos aspectos al mismo tiempo. 

2. Si no aguantas la incertidumbre 

Cualquier negocio, por prometedor que parezca, tiene un gran signo de interrogación delante. Si eres de las personas que prefieren la estabilidad, quizás emprender no sería lo tuyo porque lo más frecuente es que deberás navegar en aguas inciertas la mayor parte del tiempo. 

3. Si no soportas que todo el negocio dependa de ti 

El rol emprendedor implica una alta responsabilidad sobre el total del negocio, por más que tengas socios y personal. Si te parece extenuante de sólo pensarlo, considera bien si realmente estás en condiciones de soportarlo. 

4. Si no tienes tiempo para dedicarle 

Muchas personas quieren emprender fuera de su trabajo estable. De hecho, así lo hice cuando comencé mis primeros negocios. El tema es que emprender en un mundo competitivo como el actual te lleva todo el tiempo. Si no dispones de las 24 horas todos los días, es difícil que puedas seguir el ritmo de crecimiento que quisieras para tu empresa incipiente.

5. Si no aceptas los fracasos 

Como el riesgo está siempre latente, si eres una persona que no toleraría que le vaya mal sería preferible que no emprendas; porque si bien del fracaso se aprende, hay personalidades a las que les cuesta mucho ver la experiencia fallida desde esa perspectiva.

6. Si eres muy emocional y todo te debilita 

Otro aspecto a tener en cuenta es el de las emociones, porque al emprender en muchos momentos habrá que ponerse fríos y calculadores. Después de todo se trata de hacer funcionar tu negocio. Si no has trabajado suficientemente las emociones en ti, o te sientes frágil ante el primer inconveniente que se presente, quizás debas considerar cómo manejar esta situación si quieres emprender.

7. Si no sabes organizar tu tiempo

Este aspecto es esencial para el espíritu de las personas con un negocio propio. Son tantas las tareas y responsabilidades que deberás hacer malabares para manejar tu agenda y compromisos. Porque tener desorganización no sólo llevará al caos en tu funcionamiento, sino que te hará perder muchísimo dinero. 

8. Si te gusta trabajar en soledad

Prácticamente no existen los trabajos donde la persona que emprende pueda no depender de nadie. Lo más usual es que necesites de la cooperación, el intercambio y la colaboración con otras personas. Si lo tuyo es exclusivamente hacerlo en solitario y a tu manera, tal vez emprender no sea una buena idea, salvo que decidas entrenar tus habilidades sociales. 

9. Si no te apasiona seguir formándote 

Otra clave importante es la de la mejora continua. Así como en una empresa donde estás a sueldo fijo algunas veces brindan capacitaciones para el personal, al emprender necesitas actualizarte continuamente. La formación es estratégica para tener ventaja competitiva en un mercado que realmente puede ser muy duro, y si no estás con disposición a invertir en ello podrías quedar fuera del mercado.

10. Si no sabes comunicarte bien con los demás

La cualidad de transmitir tus ideas y tu pasión ya sea al equipo que te acompañe como a tus clientes y proveedores, y al mercado en general, es esencial para el éxito de cualquier emprendimiento. Muchos empiezan pensando que solo hace falta una buena idea, pero es mucho más que eso: necesitas darte a conocer e interactuar diariamente, todo el tiempo. Si quieres permanecer en el anonimato y no puedes vincularte en forma apropiada con las demás personas, tendrás serias dificultades en tu rol de emprendedor.

11. Si no aceptas que puedes ir a bancarrota 

En cualquier negocio siempre está latente el riesgo de que no te vaya bien. Por eso si este aspecto te aterra, y más aún si no cuentas con ningún respaldo, quizás pienses dos veces antes de encarar tu proyecto propio.

12. Si no estás dispuesto a trabajar todos los días de la semana, todo el año 

Más arriba te mencionaba la ardua dedicación que requiere el emprender. Es muy fácil levantarse, cumplir un horario y volver a casa. Ahora, cuando ese horario son las 24 horas, y pueden pasar dos o tres años, o más hasta disponer de cierta organización para tener tiempo personal, las cosas pueden volverse complicadas y debilitar lo que creías que era un fuerte espíritu emprendedor.

13. Si no quieres cargar con muchas responsabilidades 

Otro clásico de las personas que conozco es que dicen por un lado que les gustaría emprender, aunque por otro no están dispuestas a asumir las responsabilidades de todos los aspectos. No es compatible ni factible disfrutar sólo de lo lindo y agradable del emprender, si no asumes la otra parte. 

14. Si no tienes auto control cuando las cosas se salen de curso 

La maduración emocional es otro aspecto decisivo a la hora de emprender. Por ejemplo, si eres una persona con emociones demasiado a flor de piel, que llora permanentemente, o que estalla de ira de la nada, emprender no sería para ti, porque diariamente las cosas podrán salir de su curso, y deberás tener las competencias apropiadas para afrontarlas asertivamente.

15. Si piensas que nadie lo hace mejor que tu 

El aspecto fundacional de cualquier emprendimiento en su gran mayoría es una idea. Y esto lo hace especialmente valioso, ya que no todas las personas se animan a llevarlas a la práctica. El asunto aquí es que, si piensas que la única mente iluminada es la tuya, acabarás en soledad, desamparo y con una sensación de abandono. Si, además, eres ultra exigente contigo y con el equipo, y piensas que nadie lo hace mejor que tú, posiblemente no estás para emprender o encabezar un proyecto propio. En estos casos conozco personas que han buscado socios complementarios para llevar adelante sus ideas.

Una reflexión final antes que abandones tus ideas de emprender

Sé que quizás te suene duro todo lo que he compartido hoy contigo; aunque prefiero hacerlo de esta forma, para que consideres cada uno de estos puntos en profundidad. 

No se trata de arrancar algo y abandonarlo a los tres meses: emprender es un proyecto de vida en sí mismo.

Claro que todo depende de tu personalidad, del entusiasmo, ganas, recursos, y, sobre todo, de la fuerza interna que tengas. 

Nadie dice que no lo podrás lograr; sólo que quizás te ayude conocer el “lado B” de emprender, para que te prepares mejor, o busques los recursos necesarios para que el proceso no fracase antes de empezar.

Conozco cientos de ejemplos de personas con muchas de las condiciones limitantes que he compartido aquí, y que, sin embargo, tienen sus negocios super exitosos en distintos países: la clave es que han trabajado en sí mismas, moldeado su temperamento, personalidad y habilidades, y avanzado permanentemente.

Si ellos pueden, tú también, si te decides a sumergirte en estos quince puntos y superarlos. Y eso depende exclusivamente de ti.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Daniel Colombo 

Mirada sistémica y emociones, el desafío del management

Nueva escenografía en muchas empresas por los cambios que se proponen en el management. Es parte de un cambio más global generado en la pospandemia. 

En los últimos dos años el mundo ha atravesado una situación sin precedentes, generando cambios significativos y nuevos hábitos de trabajo que transformaron el ámbito organizacional. Frente a este escenario, el principal desafío del management es, por un lado, conservar lo que funcionó en el pasado, y por el otro, reemplazar aquello que no dio resultado y/o se puede mejorar. 

En este sentido, una reciente investigación del IAE Business School sobre “El futuro del trabajo” que reúne la opinión de líderes de la región, muestra que para adaptarse a estos nuevos cambios la habilidad más elegida (96% de los casos) fue la agilidad, que hace referencia a la capacidad de cambiar eficientemente, integrando variables para responder rápida y eficazmente a los desafíos del contexto actual. En segundo lugar, con 95% de nivel de acuerdo, aparece el liderazgo adaptativo como un factor clave, unido a la comunicación asertiva, tercera opción elegida por los encuestados con un 93% de acuerdo. Al mismo tiempo, la encuesta Hopes and Fears 2021 de PwC, realizada a 32.500 trabajadores en 19 países, muestra una imagen de una fuerza laboral global de la cual el 77% están listos para adquirir nuevas habilidades o volver a capacitarse por completo, y al 49% les gustaría establecer su propio negocio. A su vez, el 80% confía en que puede adaptarse a las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo. Otro de los resultados que arrojó el estudio tiene que ver con una mayor exigencia por parte de los empleados a la comunidad empresarial y el impacto social. El 75% de los colaboradores a nivel mundial expresó su deseo de trabajar para una organización que "contribuya de forma positiva a la sociedad". 

A la hora de gestionar el talento humano, resulta fundamental el factor emocional. La flexibilidad, el feedback constante y la inclusión, son algunos de los factores que se han vuelto imprescindibles para el cuidado de nuestros equipos de trabajo. Así lo pone de manifiesto otra de las conclusiones del estudio antes citado que demuestra que la construcción de vínculos mediatizados por lo digital, representa una oportunidad para fomentar la confianza en los equipos de trabajo, lo que llevará al líder a posicionarse como un facilitador y mentor al servicio de los demás, y le requerirá manifestar sus emociones de manera más abierta y empática. En línea con esto, gran parte de las prácticas habituales del management han sido puestas en tela de juicio o quedaron obsoletas, marcando la necesidad de nuevos modelos de liderazgo. 

En la actualidad, para liderar equipos de manera exitosa hay tres cualidades que son fundamentales y están interconectadas entre sí: En primer lugar, la lectura sistémica de los desafíos. Es muy importante mapear a todos los stakeholders, tanto los de fuera de la organización como los jugadores internos entre los cuales siempre hay tensiones. A través de una mirada sistémica se puede entender a los distintos actores sin estar sesgado por una mirada pre concebida y unidireccional, donde uno y su grupo más cercano piensan que el otro es el enemigo. Una mirada sistémica ayuda a tener un mejor diagnóstico de los desafíos a los que nos enfrentamos. La segunda tiene que ver con tener un “estómago” que pueda sostener emociones y tensiones. 

Estamos frente a un escenario que demanda nuevos tipos de soluciones más rápidas, co-creadas, novedosas, diversas, sustentables e inclusivas. Ese tipo de soluciones requiere trabajar estas tensiones dado que hay valores que son de suma importancia para diferentes grupos, por lo que es necesario encontrar la manera de co- crearlas. El manejo de las tensiones y emociones es el mayor capital para llevar adelante este tipo de procesos y no quedar capturados por las reacciones espontáneas emocionales. 

Rodolfo Rivarola. Decano del IAE Business School, Escuela de Negocios de la Universidad Austral.

Valijas con rueditas, hongos mágicos y la compleja relación entre ideología e innovación

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El conferencista de innovación mira al auditorio y lanza una pregunta estudiada: “Se acuerdan en qué año el hombre llegó a la luna?”. La respuesta es fácil; varios levantan la mano y dicen en voz alta “1969″. Muy bien, va la segunda consulta: “¿En qué año al ser humano se le ocurrió ponerles rueditas a las valijas?”. Miradas de duda, murmullo entre las butacas de la sala. El presentador hace una pausa y lanza el golpe de efecto: “¡En 1970! Llegamos a la luna antes de que se nos ocurriera la idea de las rueditas”.

Si no es la historia más contada en charlas, workshops y libros de divulgación sobre innovación y creatividad, le pega en el palo. Es muy útil para describir dos aspectos centrales del “efecto Eureka”: que la creatividad no es otra cosa que “unir puntos” (en este caso, “valijas” con “rueditas”) y que ex post las ideas fuera de la caja suelen parecer fáciles de lograr, y hasta una tontería, pero ex ante el proceso es bien complicado.

La invención de Bernard Sadow (que llegó 5000 años después de la ideación de la rueda, un año más tarde de la proeza de la NASA y se terminó patentando en 1972) está también contada en infinidad de libros de no ficción. El premio Nobel de Economía Robert Shiller la menciona en dos de sus obras (entre ellas, Narrativas Económicas) y también en los clásicos de la complejidad de Nassim Taleb.

La historia sería perfecta si no fuera por un detalle: es falsa. En su último libro sobre innovación, La madre de las invenciones: cómo buenas ideas fueron ignoradas en una economía hecha para los hombres, Katrine Marcal cuenta cómo se sorprendió al encontrar una foto de una mujer llevando una valija con rueditas en un diario de 1952. Cuando se puso a investigar advirtió que la ocurrencia databa de fines del siglo XlX, pero que como se la consideraba un accesorio para damas, nunca llegó al mercado masivo.

El propio Sadow, el inventor “oficial” del artefacto, contó en un reportaje que le costó mucho convencer a los directivos las tiendas departamentales de la época de ofrecer la novedad, porque “la cultura machista” ponderaba la acción de fuerza de cargar valijas.

El libro de Marcal está lleno de ejemplos de cómo el recorrido de la innovación está influido por ideología y prejuicios, en este caso de género. En su recientemente publicado La era exponencial, el divulgador inglés Azeem Azhar cuenta el caso del tamaño de los teléfonos celulares, que están diseñados para las manos de los hombres. O el de varios remedios que son menos eficientes para personas asiáticas o negras, porque las compañías farmacéuticas diseñan tratamiento principalmente para blancos occidentales. Y ni que hablar de la replicación de sesgos en los algoritmos de la inteligencia artificial, que estudiaron economistas como Sendhil Mullainathan.

Según Azhar, el mito de la “tecnología neutra” siempre fue muy conveniente para Silicon Valley. Una vez Eric Schmidt, exCEO de Cisco, sostuvo que “la verdad central de la industria tecnológica es que la tecnología es neutral, pero las personas no”. Algo similar repite Peter Diamandis, de Singularity. Esta idea deja las cuestiones éticas afuera: la culpa es de quienes usan la tecnología, no de quienes la fabrican. “Cuando construimos tecnología, podemos hacer que las estructuras de poder sean más durables, codificándolas en infraestructura que es poco transparente y controlable”, explica Azhar.

El recorrido de la innovación en la historia está influido por ideologías y prejuicios que, en algunos casos, son de género

El mes pasado, en un largo reportaje, el inversor y tecnólogo Marc Andreessen retomó un concepto de un famoso colega suyo, Peter Thiel, el fundador de PayPal, quien sostiene que varias de las principales tecnologías exponenciales tienen un sesgo a la centralización o a la descentralización que las vuelve más atractivas para la agenda de los demócratas o para la de los republicanos. O para China o el resto de los países de Occidente, si se piensa en forma global.

Por ejemplo, la inteligencia artificial facilita la centralización y, por eso, dicen Thiel y Andreessen, los demócratas tienden a tener muy buena relación con los líderes de Silicon Valley. En cambio, las cripto-tecnologías (el mundo de consenso distribuido o Web 3.0 que se describe en la nota de tapa de este suplemento) son más atractivas para el ideario republicano y libertario. En un trazo muy grueso, obviamente.

Y con China sucede algo parecido: prohíbe instrumentos cripto (que diluyen el poder central y son una amenaza para el gobierno) y promueve las startups de inteligencia artificial, que el año pasado superaron en número de nacimientos a las de los Estados Unidos.

La inteligencia artificial facilita la centralización y por eso se dice que los demócratas tienden a tener buena relación con Silicon Valley

Inclusive hay toda una línea académica de economistas chinos que sostienen que la inteligencia artificial podrá volver realidad las predicciones del Nobel ruso y padre de la programación lineal Leonid Vitalievich Kantorovich, quien en la década del 70 –luego de no poder calcular el precio óptimo del acero para la economía de su país con miles de inecuaciones que trataban de reflejar lo mejor posible la realidad de la cadena de transacciones y un equipo de los mejores matemáticos de la Unión Soviética destinados a esa tarea– vaticinó que algún día, cuando el músculo computacional lo permitiera, los sistemas de planificación superarían en eficiencia a los de libre mercado.

¿Hay alguna tecnología o avenida de avance que “cierre la grieta”? El economista y emprendedor argentino Matías Serebrinsky menciona una avenida de cambio inesperada: la de la nueva revolución de psicodélicos. “En los Estados Unidos (país a la vanguardia en esta tendencia) los psicodélicos tienen apoyo de demócratas y republicanos porque la crisis de salud mental es un gasto enorme para el Estado. Los demócratas están enfocados en sacar el estigma y no seguir encarcelando a gente por consumir drogas. Los republicanos ven a las terapias con psicodélicos como una forma de ayudar a veteranos de guerra que sufren el síndrome de estrés postraumático”, cuenta Serebrinsky, exPlayStation y Nvidia, luego fundador de CookUnity (una startup de gastronomía muy exitosa en Estados Unidos) y actualmente al frente del fondo PsyMed Ventures, que invierte en proyectos de psiquiatría de precisión, psicodélicos, neurotecnología y terapias digitales.

Serebrinsky chateó la semana pasada con la nacion desde la convención Wonderland, en Miami, enfocada en nuevos abordajes para la salud mental. Además de empresario, se convirtió en un divulgador central de esta comunidad con su podcast Business Trip. Cree que el terreno de negocios que se viene por aquí es enorme, con usos de estas alternativas inclusive para áreas no tradicionales, como ayudas y mejoras para casos de ACV, Alzheimer, autismo y trasplante de órganos, entre otros. Además de su función menos pensada: la de “cerrar la grieta” (o al menos una) en el cruce de ideología y tecnología.

Sebastián Campanario

4 Claves de éxito de la Selección Argentina que podés aplicar al trabajo en equipo

Valdano, el dirigente y anteriormente jugador de la selección Argentina, un respetado pensador del deporte futbolero, decía que un equipo es "un estado de ánimo". Para él, la sinergia emocional que se genera a partir de la interacción de un grupo humano es clave. Es lo que define todo. Más allá de la calidad técnica, el profesionalismo o lo que sea.

Por lo tanto, cuando esa sinergia se establece, se traduce en un optimismo alto, en una confianza sólida, en una sensación de nutrida reciprocidad. ¿Algo así le pasó a nuestra querida Selección Argentina, que ganó la última Copa América y en la noche del martes consiguió el pasaje al mundial por adelantado?

De repente Messi dejó de vomitar en la cancha, los jugadores se ven mucho más fluidos y cómodos en el juego y hay una sensación continua de liderazgo contra cualquier equipo rival, aun cuando puedan existir dificultades en un partido. ¿Cómo explicarlo? ¿Cómo explicar que apenas un par de años atrás todo parecía distinto, era el espejo más parecido a nuestro propio país: multiplicidad de recursos sin éxito evidente?

Un periodista deportivo puede adjudicarlo al refuerzo de puestos claves como el arco y los centrales en defensa, la aparición de un par de mediocampistas y el resurgir de Di María adelante, por ejemplo.

Pero nosotros como psicólogos sabemos que hay algo más. Y ese algo más hace que todo sea más fácil. Y ese algo más ya comenzó a generar éxitos. El modelo de la Selección Argentina puede ser el modelo que nos ayude a pensar en equipos de trabajo (cualquiera sea el área) efectivos y saludables.

 

Messi, un líder indiscutido Foto: Marcelo Rolland

¿Qué es el éxito y ser exitoso?

Para Rosana Orizi, neuroeducadora del equipo de neurociencia del club Estudiantes de La Plata, "cuando un equipo de fútbol se considera exitoso, como lo fue nuestra Selección Argentina al ganar la Copa América ante el seleccionado brasileño y en el mítico estadio Maracaná, se debe a una multiplicidad de causas".

También señala que es difícil determinar cuáles de esas causas predominaron en ese logro que claramente marcó el despegue (por el impacto de lo logrado en términos competitivos) de la Selección, pero sugiere que podemos pensar en algunas variables.

"Un equipo de futbol no es la suma de sus integrantes, es mucho más que eso, cada persona es un sistema complejo y dinámico que se mueve en un mundo dinámico y complejo –continúa Rosana-. Cada uno cumple su función dentro de esa pequeña sociedad y el resultado final es algo novedoso, fruto de la interacción de cada uno de los sistemas que lo componen y en permanente adaptación al entorno."

Y sostiene que más allá del momento personal en cuanto a lo futbolístico y del crecimiento de cada uno como deportista, es muy importante destacar determinadas cualidades de la Selección Argentina actual:

• confianza en sí mismo y en los demás,
• fortaleza mental,
• compañerismo,
• esfuerzo,
• humildad,
• compromiso,
• alegría,
• perseverancia,
• motivación,
• paciencia,
• humor,
• coraje,
• sensibilidad,
• responsabilidad,
• comunicación asertiva,
• el deseo de superarse,
• optimismo,
• respeto,
• amor
• dar lo mejor de sí hasta que suene el silbato final.

Cohesión grupal

"Cuando se conjugan todas estas características se puede hablar de cohesión grupal, de un verdadero 'equipo' y esta cohesión permite un estado de mayor afluencia y mejores posibilidades para concretar las metas", dice Orizi.

"Y detrás de todo esto hay un cuerpo técnico que obviamente propicia, avala, considera, permite, valida y transmite los mismos valores. Todos, jugadores y cuerpo técnico en perfecta armonía y comunión y como estandarte el 'nosotros', antes que el 'yo'", finaliza.

En este contexto, el éxito es el fruto de un proceso. Y ese proceso parece haber comenzado bastante tiempo atrás, incluso antes de la Copa América 2019.

 

La Copa América, el éxito fruto de un largo proceso. Foto: AP Foto/Bruna Prado.

Las 4 claves del éxito

La licenciada Andrea Vázquez, psicóloga de nuestro equipo Train Your Brain y psicóloga de la primera división del club Boca Juniors, identifica dos etapas importantes en la historia reciente de la Selección: la primera antes de la Copa América 2019 que fue un tiempo de consolidación de un grupo nuevo. Y la segunda desde entonces hasta hoy, cuando se comenzó a cosechar el trabajo realizado.

Claramente hay un proceso que se está visibilizando más ahora, y que sentó las bases de los frutos que hoy recogemos.

Pero quizás podamos agrupar las variables claves en cuatro aspectos, y recordar que esto es aplicable a cualquier equipo de trabajo.

✔Toma de decisiones adecuadas en lo dirigencial. Cuando el presidente de la AFA, Claudio "Chiqui" Tapia, eligió a este cuerpo técnico estaba totalmente solo y nadie lo apoyaba. Se la jugó y le salió muy bien", dice Facundo Sava, coach, psicólogo social, director técnico de la primera división de Quilmes y miembro del equipo de deportes en Train Your Brain.

"Asimismo las decisiones y las elecciones de quienes integran el cuerpo técnico siempre están basadas en el sentido común, la sensibilidad y un fuerte sentido grupal. Desde Scaloni, el ratón Ayala y todos los integrantes trabajan en la misma dirección", agrega Facundo.

✔Creación de un entorno solidario donde la camaradería predomina sobre la jerarquía. Claramente en todo equipo existen diferencias jerárquicas. En la selección Messi está en la cúspide. Un poco más abajo vienen los que tienen experiencia mundialista, como Agüero (ahora en un parate por su problema de salud y Otamendi, y en un tercer escalón todos los recientemente integrados.

Todos respetan esa jerarquía y la tienen presente, pero la camaradería hace que el poder se horizontalice. Esa sinergia emocional que los conecta predomina sobre todo. Para Facundo Sava, "la sensibilidad y conexión del cuerpo técnico con los jugadores es la gran razón que permitió ese clima interno".

✔La sinergia emocional se alimenta continuamente y fortalece la mentalidad del grupo, el sentido y la dirección del trabajo conjunto.

Andrea destaca que en este equipo de hoy "hay una comunión y un deseo de ganar que es tan intenso como el de entrenar, de estar juntos y de compartir momentos".

"El deseo de enfrentar cada día de entrenamiento y dejar todo ahí es lo que va a diferenciar un jugador de un ganador, la calidad que van ganando en cada entrenamiento actúa como multiplicador de la motivación", continúa Andrea.

Eso parece verse en cada fecha de las eliminatorias: se potencia el afecto y la unión en el plantel, se cohesiona más el grupo. Esto también hizo "emerger" líderes otrora tapados, escondidos en el plantel. Es el caso del "Dibu" Martínez, de Romero y de De Paul, por ejemplo. La evolución personal y profesional de los jugadores en un contexto favorecedor como éste es clave.

✔Manejar el estrés y permitir el disfrute de la alta competencia. El otro aspecto clave para la psicóloga es que la llamada cariñosamente "Scaloneta" pudo sacarse un inmenso peso de encima y alcanzó algo que le era negado largamente: un trofeo internacional.

Según la psicóloga, "ganar la Copa América los liberó de una gran presión y en ese espacio de liberación pudieron construirse con una visión ganadora, desprovista de obligaciones y comenzaron, por fin, a disfrutar".

Sí, disfrutar estar juntos en un nivel de competición como éste es algo muy difícil de lograr para cualquier plantel en el mundo.

"Generar contextos de diversión y disfrute paralelamente al profesionalismo genera mejores resultados -sigue la licenciada-. La emoción es generadora de movimiento, la emoción nos impulsa a actuar. Nuestros pensamientos y emociones están conectados neurobiológicamente con nuestro movimiento y viceversa. Sentirse ganador, pensarse ganador es lo que crea la emoción necesaria para entrar en acción."

Parafraseando a Valdano diríamos que este equipo, más que un "estado de ánimo", que es algo inestable y volátil, es un "sentimiento", un sentimiento colectivo que parece haber alcanzado una consistencia y continuidad en el tiempo. Un sentimiento muy prometedor.

Martín Reynoso es psicólogo, director de Train Your Brain Argentina y autor de "Mindfulness, la meditación científica".

Cómo Crear Equipos de Alto Rendimiento

Liz Wiseman en strategy+business del pasado 26 de octubre plantea que para crear un equipo de alto rendimiento hay que construir el entorno adecuado y seguir unas recomendaciones para desarrollar a sus miembros como individuos y como equipo:

Generar un entorno de seguridad que permita crecer. Los mejores líderes cultivan un clima que es a la vez cómodo e intenso. Eliminan el miedo y facilitan la seguridad que permite que las personas piensen y al tiempo establecen un entorno lleno de energía que demanda los mejores esfuerzos de las personas. Los profesionales tienen un mejor desempeño y crecen más cuando existe un equilibrio entre la seguridad y el reto.

Para conseguirlo la autora propone las siguientes acciones:

1.- Definir lo que es importante ahora (W.I.N.). Si queremos que las personas de nuestro equipo se aventuren más allá de los límites artificiales de su trabajo y que hagan lo que es necesario en cada momento tenemos que hacerles ver lo que es importante en cada momento. Compartir estrategias u objetivos anuales es un buen comienzo pero estas metas suelen variar al cambiar el entorno. Para ayudar al equipo a saber dónde centrarse es útil definir lo que es importante en ese momento.

2.- Redefinir el liderazgo. La innovación se está convirtiendo en un juego de equipo requiriendo diversas perspectivas e inteligencia colectiva. Estos equipos centrados en la innovación tienden a ser efímeros, formándose, colaborando y deshaciéndose con rapidez. Los miembros del equipo tienen que ser capaces de incorporarse y marcharse con comodidad. Para participar en este modelo rápido y fluido los profesionales menos asertivos necesitarán ayuda para aceptar  roles de liderazgo que se asignarán temporalmente mientras exista el proyecto. Para facilitar ese liderazgo fluido los directivos deben modelar prácticas sanas como por ejemplo colaborar con otras organizaciones o contribuir a un proyecto liderado por alguien con un puesto inferior en la jerarquía. Deben mostrar al equipo que pueden trabajar con tanta pasión como seguidores o como líderes y que obtener resultados excelentes como seguidor es parte del proceso de crecimiento como líderes.

3.- Pedir a los profesionales que terminen un trabajo antes de comenzar otro. Cuando hacemos a las personas responsables de que finalicen su trabajo, estamos mandando el mensaje poderoso de que su trabajo importa y de que creemos que son lo suficientemente fuertes para abordarlo aunque las cosas se pongan difíciles.

4.- Facilitar información sobre el desempeño a los profesionales. Las personas generalmente necesitan dos tipos de información para lograr un alto desempeño. Primero una dirección clara: ¿Cuál es  el objetivo y por qué es importante?, en otras palabras el W.I.N. Posteriormente deben recibir feedback sobre su desempeño: ¿Lo estoy haciendo bien? ¿Estoy alcanzando los objetivos? Feedback como información crítica: datos que las personas necesitan para poder calibrar y ajustar su enfoque, en lugar de una crítica. Cuando el feedback es solamente sobre  información muy necesaria y no sobre juicios personales es más fácil de compartir y recibir.

5.- Reconocer lo que apreciamos. Con frecuencia los directivos no comunican a sus profesionales qué es lo que más y lo que menos aprecian de lo que hacen, pero si quieren que el trabajo sea más fácil para todos deben decirlo.

Siguiendo estas recomendaciones iremos creando una cultura que persistirá mucho después de que los equipos se dispersen. Una cultura llena del sentido de aventura y de una combinación productiva de iniciativa y responsabilidad. Las personas tendrán la confianza necesaria para aprender e innovar y la agilidad para adaptarse a objetivos cambiantes. La organización tendrá la fuerza colectiva para abordar problemas complicados, navegar a través de situaciones ambiguas y perseguir oportunidades.

Isabel Carrasco

Las Marcas de Fabricante impulsan el desarrollo del talento

Bacardi, Calidad Pascual, Campofrío, Danone, ElPozo Alimentación, Grupo Bel, Grupo Freixenet, Grupo Lactalis, Grupo Nueva Pescanova, Heineken, Henkel, L’Oreal España, Mahou San Miguel, Mantequerías Arias, Mars Iberia, Mondelez International España, Nestlé, PepsiCO, P&G, Suntory Beverage and Food y Unilever redoblan esfuerzos para contribuir al fomento del talento en sus compañías, contribuyendo de manera decisiva a la recuperación del mercado laboral.

Promarca, la Asociación que engloba a fabricantes de Marcas líderes de Alimentación, Bebidas, Cuidado Personal y Droguería de España, reconoce el esfuerzo y la dedicación que las Marcas de Fabricante (MdF) están realizando para continuar fomentando el empleo, el talento y el desarrollo de los planes de carrera, -especialmente entre los más jóvenes-, en un momento de absoluta necesidad.

 

La crisis sanitaria trajo consigo otra de índole económica y laboral que ha afectado, y continúa afectando al mercado español. Además, este es un problema que se agrava todavía más si miramos al sector más joven de la población. La pandemia está dificultando aún más a los jóvenes encontrar empleo y, según la OCDE, la tasa de paro entre los menores de 24 años se sitúa ya en el 38%, favoreciendo así la creación de contratos basura, temporales, y empleos precarios.

 

Y precisamente porque sigue siendo un problema vigente, son muchas las Marcas de Fabricante que, conscientes de esta situación, continúan redoblando esfuerzos para ofrecer nuevas oportunidades de inserción en el mercado laboral, además de fomentar el talento y el desarrollo de los planes de carrera de sus empleados.

 

Sector Alimentación

Por ejemplo, para Campofrío, el desarrollo del Talento, es uno de los pilares de la Cultura de la Compañía, siendo la guía para alcanzar las metas y la estrategia de la organización.
Dentro de las iniciativas de estos últimos años, y para impulsar el crecimiento de los jóvenes talentos, Campofrío cuenta con el programa Rising Stars que tiene como objetivos identificar, desarrollar y reconocer a los jóvenes con gran potencial de desarrollo. El programa tiene una duración de año y medio y se divide en tres fases: formación en habilidades, formación en visión de negocio, y un proyecto final -en equipo- de innovación que se presenta para su aprobación al Comité Ejecutivo.

 

Asimismo, Campofrío cuenta con un programa de prácticas en colaboración con más de 40 Instituciones entre Universidades y Centros de Postgrado. Por otro lado, la empresa mantiene su compromiso con la Formación Profesional y Formación Profesional Dual, gestionando prácticas para estudiantes del ámbito industrial y comercial.
Adicionalmente, en su compromiso con la igualdad entre hombres y mujeres, Campofrío contribuye desde el 2018 al empoderamiento y el desarrollo profesional femenino, participando en el proyecto STEM Talent Girl, y ayudando a promover la vocación científico-tecnológica. La iniciativa tiene como objetivo el inspirar, educar y empoderar a la próxima generación de mujeres líderes en ciencia y tecnología. Ya han disfrutado de este programa 500 alumnas procedentes de más de 130 centros educativos.
Danone, en línea con su compromiso con el talento joven, y como primera gran empresa BCPORP del sector de la alimentación, ha puesto en marcha el programa BtheOne, que tiene como objetivo ofrecer a los estudiantes una experiencia de aprendizaje en un entorno real/profesional, adecuado a los estudios y proyección profesional que persiguen.

 

Con BtheOne, Danone pone al alcance de los estudiantes actividades que le permitan poner en práctica los conocimientos adquiridos y, a su vez, tener una visión del funcionamiento de una compañía, departamento y área y vinculadas a un plan de aprendizaje definido y formalizado.

 

Así, Danone ofrece una primera oportunidad de aprendizaje a más de 100 estudiantes de 25 universidades diferentes cada año, siendo garantía de empleabilidad y de acceso a oportunidades. Tanto es así, que más del 75% de los perfiles seleccionados para las posiciones de entrada y junior de la empresa, provienen de estudiantes en prácticas del programa BtheOne.

 

ElPozo Alimentación, a través del holding Grupo Fuertes en el que se integra, desarrolla diversas iniciativas para ser un modelo de referencia que sea capaz de atraer el mejor talento del mercado y apoyar la vocación empresarial. Entre ellas, promueve el programa formativo Business Talent, de la Cátedra de Excelencia Empresarial de Grupo Fuertes, que permite formar a estudiantes y facilitarles su incorporación en el mercado laboral. Este programa incluye la concesión de becas anuales de formación en la mejor escuela de negocios de Asia y Pacífico, Antai College of Economics an Management de Shanghai.

 

Además, la compañía considera la formación y el desarrollo de sus equipos como un elemento clave y diferencial para un crecimiento sostenible de la organización y en 2020 arrancó NEXT, el proyecto de digitalización de Recursos Humanos, cuyo objetivo es evolucionar la gestión del talento en la compañía y su crecimiento.

 

Los Grupos de Mejora es otra de las iniciativas que estimulan el talento entre los empleados en la búsqueda de mejoras en la calidad de los procesos más significativos de la cadena productiva. Junto a estas acciones, la compañía dispone de herramientas de gestión del talento e impulsa otras acciones formativas y académicas específicas para propiciar el desarrollo personal y profesional, colaborar en la empleabilidad de los estudiantes y fomentar la capacidad de trabajo en la organización con una apuesta por la formación más especializada.

 

Por su parte, Grupo Bel ha diseñado un programa de colaboración con las principales escuelas de negocio por el que estudiantes de postgrado pueden realizar prácticas en diferentes departamentos de la Compañía (Marketing, Ventas, Finanzas etc.) Una vez terminadas estas prácticas existe la posibilidad de incorporarse a los diferentes departamentos.

 

Grupo Bel tiene la ambición de crear las condiciones de una organización donde se pueda aprender, que permita a sus colaboradores crecer y evolucionar, sobre la base de sus valores, en concreto el de “Cuidado de las personas” entendido con la preocupación y responsabilidad que el Grupo Bel ha de tener con respecto a sus consumidores, sus clientes, la comunidad que le rodea y por supuesto, sus propios empleados.
Cada año, Bel define un marco de colaboración entre las diferentes funciones y países, para identificar las prioridades en materia de formación. Las formaciones pueden ser impartidas indistintamente en formato digital o tradicional.

 

Además, Existe también un sistema de evaluaciones anuales, como espacio de dialogo entre manager y empleado u operarios.

 

Grupo Nueva Pescanova está impulsando el Programa Alevín, con el que busca incorporar y formar Talento Joven para cubrir necesidades a nivel internacional, estando presente en toda su cadena de valor, desde el origen hasta su venta, teniendo la oportunidad de conocer internamente la compañía, y rotando de entre los distintos puestos dentro de las diferentes unidades organizativas (Industria, Acuicultura, Pesca, Comercial, Marketing e Innovación…).

 

Dentro del programa se incluye un período formativo en España de 12 meses en los distintos centros de trabajo, y, a posteriori, una asignación internacional en alguna de las filiales en las que Grupo Nueva Pescanova está presente, con un seguimiento continuo y supervisión dentro de cada departamento, una academia formativa específica que les aportará las competencias necesarias y que potenciará su desarrollo individual.

 

Además, Grupo Nueva Pescanova permite a los alumnos de FP ampliar sus conocimientos trabajando dentro de la compañía, dotándose de las competencias necesarias para desenvolverse en el mundo laboral, con un formato de formación en el que centro educativo y empresa comparten la impartición de los contenidos formativos.

 

Mantequerías Arias, a través del Grupo Savencia, del que forma parte, ha puesto en marcha el programa Oxygen el cual cuenta con un apartado para el impulso y desarrollo del talento. Durante 2021 el programa ha contado con 500 nuevos aprendices con el objetivo rejuvenecer los perfiles de la compañía y ofrecer oportunidades de formación laboral a los jóvenes.

 

A nivel local, Arias tiene firmados varios convenios de colaboración con Universidades y Centros de Formación para la incorporación de jóvenes al mercado laboral, ofreciendo prácticas de trabajo en sus plantas y en las oficinas centrales. Cada año aproximadamente 20 alumnos se incorporan a sus equipos, donde realizan su formación con mentores internos que los forman y guían su aprendizaje. Además, Arias mantiene su compromiso con la Formación Dual con centros de Formación Profesional en las plantas de Ronda y Asturias.

 

Desde hace varios años, Arias también colabora con el Plan de Empleo de la Cruz Roja y Acción Laboral en cursos de formación e incorporación en sus plantas de fabricación de colectivos con problemas de acceso laboral como parados de larga duración y seniors o mujeres víctimas de violencia de género.

 

Mars Iberia ha puesto en marcha a nivel europeo el programa Mars Leadership Experience, a través del cual selecciona los mejores talentos graduados de hoy y trabaja con ellos para crear un futuro mejor mañana. Este programa de rotación de 3 años está diseñado para recién graduados que tienen aspiraciones a nivel de gestión general. Durante el tiempo que están con Mars, trabajan en tres áreas del negocio: Marketing, Ventas y Finanzas y operaciones. El objetivo del programa es conseguir que lo que hacen los trabajadores signifique más para su carrera, las personas y comunidades que les rodean.

 

Mondelez International España está llevando a cabo el programa University Ambassadors, que tiene como objetivo captar el mejor talento y ayudar a los estudiantes a conocer más de cerca el mundo laboral, al tiempo que se desarrollan profesionalmente durante un año de beca. En su edición española de 2020-2021, se han presentado más de 400 estudiantes (el doble que en la edición anterior), ofreciendo un total de 30 becas en departamentos como Marketing, Recursos Humanos y Category Planning, entre otros, tanto en oficina como en las distintas fábricas que tiene Mondelēz International en España. Actualmente, todas las becas que ofrece la compañía en España se otorgan a través de University Ambassadors, que cuenta con la participación de 19 empleados experimentados de Mondelēz International que ejercen de contacto directo con los estudiantes durante todo el programa.

 

Por su parte, Nestlé refuerza una vez más su compromiso con el empleo y la formación a través de la iniciativa Global Youth Initiative: Nestlé needs YOUth. Esta iniciativa tiene por objetivo ofrecer oportunidades, tanto laborales como educativas, a jóvenes menores de 30 años dentro de la compañía. Tan solo en 2020, más de 363 jóvenes se beneficiaron en España y, de ellos, 49 estudiantes siguieron programas de FP Dual tanto en sus fábricas como en las oficinas centrales.

 

Igualmente, con la finalidad de ayudar a los jóvenes a desarrollar su experiencia laboral, Nestlé España, a través de la Alliance for YOUth (A4Y), desarrolla desde 2018 una colaboración con la Fundación Junior Achievement, por la que trabajadores voluntarios de Nestlé ejercen de asesores y mentores de estudiantes en diversos centros educativos.

 

Además, en 2021 Nestlé ha retomado la colaboración con la Fundación Exit, para ayudar a jóvenes en peligro de exclusión, animándolos a que continúen sus estudios para ampliar sus oportunidades laborales. Un programa en el que voluntarios de la empresa ejercen como mentores

 

Nestlé España está comprometida con la formación continua de sus empleados/as y, ha adaptado su formación a la nueva situación creada por la Covid19, ofreciendo en formato virtual la mayoría de las formaciones presenciales previstas, facilitando el acceso desde cualquier lugar de trabajo (ya sea otro centro o teletrabajando). Se han creado también formaciones específicas orientadas al teletrabajo, como ayudas al desarrollo de competencias digitales y aprendizaje de buenas prácticas necesarias para el trabajo a distancia. Al mismo tiempo, se han impartido formaciones orientadas a la gestión emocional como cursos sobre resiliencia o gestión de la ansiedad en tiempos de pandemia, y otros sobre cómo teletrabajar con niños en casa durante el periodo de confinamiento.

 

Sector Lácteos

Calidad Pascual asegura la incorporación y el desarrollo de las personas en base al mérito y al talento, además de apostar por el desarrollo continuo de las personas bajo el modelo 70:20:10, desde la premisa de que en Pascual todos son los protagonistas de su desarrollo.

 

Dentro de los elementos más relevantes para entender la realidad que viven las personas que forman parte de Calidad, y alineado con el valor de Cercanía de la empresa, se encuentra el programa La voz protagonista del empleado. Por eso, en 2020 han querido innovar en su estrategia de escucha para conocer las necesidades, inquietudes y expectativas de sus empleados en tiempo real y dar así respuesta en un paradigma de agilidad implantando una nueva herramienta de escucha continua que les permite conocer sin sesgos y obstrucciones y de manera rápida y ágil, qué necesitan y cómo se encuentran nuestras personas. De esta forma, Calidad Pascual trabaja para seguir construyendo cada día un mejor lugar de trabajo seguro para todos sus empleados.

 

Por su parte, Grupo Lactalis, además de acoger a estudiantes en prácticas en la empresa, cuenta con el programa Rookie, que tiene como objetivo incorporar a jóvenes licenciados con potencial en diferentes áreas de la compañía entre las que rotan, durante 1 o 2 años, para adquirir un conocimiento sólido de la compañía, ganar en experiencia, definir con mayor precisión su carrera profesional y conseguir una visión global del negocio.

 

A su vez, Grupo Lactalis ha creado la marca empleadora #LactalisExperience a nivel mundial para atraer talento diverso partiendo de la propia experiencia de los trabajadores y trabajadoras de la compañía. Lactalis busca construir vivencias laborales únicas entre su personal, ofreciendo un entorno laboral en el que las personas trabajan y se desarrollan guiadas por los valores corporativos: sencillez, ambición y compromiso.

 

A partir de las experiencias de la propia plantilla, la compañía aspira a atraer talento que apueste por ese entorno de crecimiento continuo y compromiso con la calidad. Unirse al Grupo Lactalis significa apostar por una organización en constante evolución, con una férrea voluntad de avanzar desde todas las áreas de negocio y en todos los países, e incorporarse a un proyecto con alcance global pero raíces locales.

 

De esta manera, el Grupo Lactalis se ha convertido en 2021 en una de las primeras empresas del sector Gran Consumo en España en desarrollar una marca empleadora.

 

Sector Bebidas

En cuanto al sector bebidas, Bacardi ha puesto en marcha el programa Shake Your Future con el que Bacardi quiere ayudar a los bartenders profesionales en situación de desempleo a comenzar una carrera exitosa como bartenders.
El programa se puso en marcha pre-covid en Barcelona con el apoyo de Barcelona Activa y European Bartender School. Con Shake Your Future, Bacardi está apoyando a la hostelería para contribuir a la contratación de personal tras la crisis generada por la pandemia y luchar además contra la alta tasa de desempleo juvenil.
Otro ejemplo lo encontramos en Grupo Freixenet, que ha desarrollado en los últimos años estrategias y programas de desarrollo pensados para apoyar la inserción laboral de talentos jóvenes e impulsar sinergias entre este colectivo y el talento senior, de tal forma que puedan compartir know how y enriquecerse conjuntamente.

 

En esta línea se lanzó el Graduate Program, pensado para recién graduados que quieran tener una primera experiencia laboral sólida que les permita convertirse en futuros líderes de la organización. El programa, de dos años de duración, impulsa el desarrollo de conocimiento de negocio mediante rotaciones en distintos departamentos y el desarrollo de competencias y habilidades para su crecimiento personal y profesional mediante el liderazgo de proyectos con impacto en negocio, siempre tutorizados por un responsable experto en la materia.

 

Por otro lado, se desarrolló un programa de reversed mentoring en el que participan early potentials (mentees) y high potentials (mentores) de distintas áreas de negocio, cuyo objetivo es proporcionar herramientas de desarrollo a ambos colectivos y potenciar las oportunidades de crecimiento internas.

 

Finalmente, Grupo Freixenet tiene un firme compromiso con la formación continua y la salud y el bienestar de sus empleados/as. Es por ello, que más allá de crear una plataforma formativa virtual abierta a todos los trabajadores, la Freixenet e-Academy, en la que los empleados pueden formarse 24/7/365 en todos los ámbitos desde cualquier dispositivo móvil, la compañía ha creado también un programa de Salud y Bienestar y el desarrollo de una app basada en 3 grandes líneas; salud física, buenos hábitos y salud emocional. El programa fue premiado y reconocido por Fomento del Trabajo como una buena práctica a nivel nacional dentro de su campaña de impulsar acciones de salud y bienestar en las empresas.

 

Heineken ha puesto en marcha el programa TALENTO CRUZCAMPO para contribuir a paliar la situación generada por la COVID-19 y sus consecuencias en distintos sectores económicos, que han empeorado la situación laboral de los jóvenes.
Unidos para mejorar la empleabilidad y generar oportunidades para la juventud, 13 organizaciones y más de 100 profesionales se han sumado a colaborar en TALENTO CRUZCAMPO, una plataforma social liderada por Cruzcampo, a través de su Fundación, que ofrece a jóvenes una experiencia de aprendizaje personal y profesional para potenciar lo mejor de ellos mismos: su acento. En ella, el talento ayuda al talento: con el objetivo de potenciar el talento de los jóvenes como vía para salir adelante, diversos agentes sociales se unen a la acción social de la cervecera para ofrecer inspiración y herramientas a una generación que busca labrarse su futuro laboral, en un sector que lucha cada día por superar sus retos: la hostelería.

 

Por su parte, Mahou San Miguel, ha puesto en marcha la plataforma Creamos Oportunidades en Hostelería y Turismo, de Fundación Mahou San Miguel, orientada a abrir las puertas del mercado laboral a jóvenes con talento e interés por desarrollar su carrera profesional en este sector. Se trata de un programa pionero, al ser el primero financiado y promovido por una fundación de empresa que sirve de puente y unión entre los centros educativos, públicos y privados y las PYMES.

 

Creamos Oportunidades se basa, en primer lugar, en ofrecer el acceso a una Formación Profesional Dual en las mejores escuelas de hostelería como herramienta para conjugar una formación de calidad con la posibilidad de acceder a un empleo, ya que complementa lo aprendido en el aula con las prácticas en establecimientos reales, todos ellos de prestigio y colaboradores de Mahou San Miguel; y en segundo lugar, como respuesta a las necesidades que el sector plantea hoy en día, impulsa también un programa de especialización en Dirección de Sala, dirigido a jóvenes que ya han tenido un contacto previo con la hostelería en su trayectoria laboral.

 

En sus siete ediciones han participado en esta iniciativa casi 1.000 jóvenes y se ha logrado mantener una inserción laboral media en torno al 85%.

 

Por su parte, PepsiCO acaba de anunciar el lanzamiento de su hub digital mundial en Barcelona para acelerar la transformación digital de la compañía empleando un equipo que llegará a 400 personas en 2024. El hub también ejercerá de incubadora de soluciones para estimular un cambio de cultura interno que ayudará a impulsar la innovación a largo plazo.

 

La compañía ya cuenta con un equipo de 45 personas, de 15 nacionalidades, 24% de la cuales son mujeres y todos son perfiles de altas capacidades digitales como Data Scientists (Científicos de Datos), Machine Learning Engineers (Ingenieros de Aprendizaje Automático), Data Engineers (Ingenieros de Datos), Service Designers (Diseñadores de Servicios) y Product Managers. Además, PepsiCo elevará su apuesta por el talento femenino en el hub con el firme objetivo de tener una organización más diversa e inclusiva y alcanzar la paridad de género para 2025.

 

Para atraer talento la compañía está trabajando junto al ecosistema digital de la ciudad y, en concreto para mujeres está llevando a cabo diferentes iniciativas como la de AllWomen para formar a mujeres en Data Science y Machine Learning y participando también en distintas conferencias específicas para mujeres en Data Science, entre otras.

 

Suntory Beverage and Food lleva a cabo un plan de fomento del talento incidiendo de manera equitativa en los segmentos de edad, género, etc. de acuerdo con su política de Diversity & Inclusion.

 

Sector Cuidado Personal y Droguería

Además, en lo que se refiere a Cuidado Personal y Droguería, Henkel ha lanzado una nueva campaña de Employer Branding dirigida precisamente a captar jóvenes talentos que quieran comenzar a desarrollar su carrera profesional en una compañía líder en el sector. También el modelo de trabajo de Smart Working que Henkel está implementando en su sede de Barcelona será un gran atractivo para el público más joven, que busca trabajar en un ambiente mucho más flexible, dinámico y colaborativo.

 

Una vez son parte de la compañía, la apuesta de Henkel por los jóvenes profesionales continúa forjándose a través de actividades dirigidas a este público, como el European Interns Day: un evento virtual a nivel europeo en el que todos los estudiantes en prácticas pueden conocer de primera mano los testimonios de altos cargos de la compañía, quienes explican cómo han desarrollado su carrera profesional en Henkel, al mismo tiempo que interactúan entre ellos en las conferencias y workshops que ofrece esta jornada. Y es que un alto porcentaje de las posiciones junior disponibles en los diferentes departamentos y negocios, se cubren con la contratación de jóvenes que ya se encuentran realizando prácticas en Henkel.

 

El Grupo L’Oréal se ha comprometido a ofrecer un 30% más de oportunidades laborales a los jóvenes menores de 30 años. En concreto, a 18.000 en todo el mundo para finales de 2021 y a 25.000 cada año a partir de 2022. La filial española, consciente de su responsabilidad para mejorar la empleabilidad juvenil ha trabajado en varios ejes desde hace años. Por un lado, a través de su programa de becas en el que participan cada año más de 100 jovenes talentos reclutados de todas universidades de España y para todas las áreas de la empresa (marketing, digital, finanzas, operaciones, recursos humanos, comercio…). Un verdadero nicho de talento, pues prácticamente el 100% de los puestos juniors se cubren con becarios.
L’Oréal España también destaca por sus programas para la empleabilidad de personas en riesgo de exclusión. Como Embellece tu Futuro, el primer programa del sector que busca impulsar la formación y el acceso a un trabajo de estos colectivos mediante su formación como asesores profesionales de belleza. Desde 2016 han participado alrededor de 400 personas con un índice de empleabilidad del 70%.

 

Además, la fábrica internacional de productos capilares de Burgos cuenta con la Escuela de Excelencia Industrial que desde hace 2017 trabaja para mejorar la empleabilidad de personas en riesgo de exclusión formándoles en las posiciones más demandadas dentro de la industria, como operarios de producción y carretilleros. En total se han formado alrededor de 70 personas incrementando su empleabilidad en un 70%. Actualmente se está celebrando la quinta edición -que terminará en diciembre- con la graduación de otros diez alumnos.

 

Por su parte, P&G ha puesto en marcha varias iniciativas, como el programa Tech for Growth, un evento diseñado en colaboración con el ecosistema de talento joven de NOVA con el fin de poder contratar a jóvenes perfiles tecnológicos para las vacantes disponibles de la compañía.

 

P&G también lleva a cabo el programa Future Female Leaders, a través de cual busca acercarse a mujeres que están en las etapas finales de sus estudios para poder explicarles mediante testimonios de mujeres inspiradoras dentro de la compañía cómo es trabajar en Procter & Gamble. Con FFL, P&G les presenta también un pequeño caso que tendrán que resolver por equipos con el correspondiente premio y les invita a participar en un speed dating que les da la oportunidad de tener charlas de 10 minutos con responsables de la compañía.

 

Otro ejemplo de la labor que P&G realiza para fomentar el talento lo encontramos en Habilities to Win. Se trata de un programa desarrollado en colaboración con la Fundación Universia, en el que celebran un evento con 25 estudiantes de distintas universidades de toda España para compartir con ellos testimonios de personas con alguna discapacidad, cómo es trabajar en P&G, cuáles son las oportunidades de carrera para jóvenes estudiantes que tengan alguna discapacidad y poder mostrar cómo es P&G desde dentro.

 

Unilever está plenamente comprometido con el talento joven y cuenta con diferentes programas para la empleabilidad juvenil. Actualmente, el 80% de las vacantes están cubiertas con talento que tiene poca experiencia laboral. La compañía apuesta por el desarrollo y el aprendizaje continuo para que las personas que han sido reclutadas puedan desarrollar sus habilidades y convertirse en futuros líderes de la organización.

 

El programa Unilever Leadership Internship Programme (ULIP), ofrece un periodo formativo de 12 meses a recién graduados en diferentes áreas de la compañía (Marketing, Ventas, Finanzas…). En este tiempo tienen la posibilidad de colaborar en diferentes proyectos transversales que les permite desarrollar su autonomía y liderazgo a la vez que generan un impacto en la compañía.

 

Para perfiles con un máximo de 3 años de experiencia, Unilever dispone del programa UFLP (Unilever Future Leaders Programme). Una iniciativa rotacional de 3 años para jóvenes con alto potencial que tendrán la oportunidad de rotar funcional y geográficamente a nivel nacional e internacional, obteniendo así una visión más amplia del negocio con un desarrollo acelerado.

 

En paralelo, desde 2014, Unilever cuenta con el programa Soy Frigo, cuyo objetivo es contribuir al empleo y formación online de colectivos en riesgo de exclusión social. A día de hoy, desde Soy Frigo la compañía ha ayudado a generar 4.000 puestos de trabajo y 4.000 ilusiones en España.

Fuente: Equipos y Talento