¿Por Qué Personas Capaces se Muestran Reacias a Liderar?

Chen Zhang, Jennifer D.Nahrgang, Susan J. Ashford y D. Scott DeRue en physiciansleaders.org del pasado 24 de diciembre, plantean que con mucha frecuencia profesionales prometedores renuncian a optar a posiciones de liderazgo cuando surge la oportunidad. Los autores presentan una nueva investigación que muestra tres de los riesgos percibidos que con más frecuencia se asocian al liderazgo:

1.- RIESGO INTERPERSONAL

Los profesionales piensan que con frecuencia su actuación como líderes puede dañar sus relaciones con sus compañeros.

2.- RIESGO PARA LA IMAGEN PERSONAL

Es la segunda preocupación que se manifiesta con mayor frecuencia: al liderar los demás pueden pensar mal de ellos. A pesar de que tantos las organizaciones como los trabajadores generalmente afirman admirar el liderazgo, las personas se preocupan de cómo al actuar como líderes puede hacer que sus compañeros cambien su visión de ellos y ésta empeore.

3.- RIESGO DE SER CULPADOS

Especialmente de ser responsabilizados si el grupo falla. Los profesionales se preocupan de que se les pueda achacar del fracaso colectivo y de que esto les pueda costar una promoción deseada u oportunidades de liderazgo futuras. El temor a ser asociado y culpado por los fracasos es un poderoso efecto disuasorio a la hora de aceptar oportunidades de liderar.

Los autores para mitigar y superar estos riesgos proponen seguir tres pasos proactivos:

a).- Incrementar los apoyos a los profesionales más sensibles al riesgo. Las entrevistas realizadas durante la investigación sugieren que los profesionales que están en el inicio de sus carreras, son novatos en los equipos y/o tienen un rango bajo en la estructura de la organización suelen mostrarse más sensibilizados ante los riesgos del liderazgo, así como los pertenecientes a determinados grupos étnicos o sexuales. Para animar a estos empleados a que afronten los retos adicionales a los que se pueden enfrentar los directivos pueden recurrir a ellos cuando surjan oportunidades, buscar que expresen sus ideas y opiniones en reuniones y proyectos clave y públicamente reconocer sus contribuciones de liderazgo delante de compañeros con más experiencia.

b).- Gestionar el conflicto y la forma en que las personas lo interpretan. El conflicto aparece inevitablemente dentro de los equipos, pero el tipo de conflicto que más disuade de los posibles riesgos de liderar a las personas al trabajar en equipo es aquel derivado de conflictos de relación (por ejemplo los debidos a diferencias de personalidad o de valores), más que los ocasionados por las diferencias de opinión sobre las tareas o procesos de trabajo. Por tanto, cuando los conflictos surjan los directivos deben ayudar al grupo a abordar sus desacuerdos específicos y asegurarse de que éstos se refieran al trabajo, en  lugar de dejar que un conflicto productivo se convierta en uno en el que se producen ataques a los valores o estilos de personalidad de las personas. Cuando los profesionales consideran al conflicto como una búsqueda de la mejor idea en lugar de una lucha entre personas se mostrarán más  dispuestos a  liderar a esas personas.

c).- Encontrar oportunidades de baja responsabilidad para que los profesionales puedan  probar sus dotes de liderazgo. Las personas suelen tener mayor aversión a los riesgos cuando pueden estar en juego consecuencias graves para su carrera profesional. Por ejemplo, si a un líder poco experimentado se le pide que asuma responsabilidades de liderazgo muy visibles puede que se preocupe ante la posibilidad de que un desempeño pobre pueda dañar su credibilidad ante compañeros influyentes con los que puede que tenga que trabajar en el futuro o hacer que pierda posibles oportunidades de desarrollo más adelante. En casos como estos las posibles consecuencias importantes que se deriven pueden hacer que las personas no deseen asumir oportunidades de liderazgo.

Para mitigar esta situación los directivos pueden identificar oportunidades de menor trascendencia como un proyecto rutinario con menor visibilidad o una iniciativa con consecuencias menos significativas para animar a que los profesionales de alto potencial ejerciten sus capacidades de liderazgo en entornos más seguros. Esta estrategia permite también probar diferentes enfoques de liderazgo y reflexionar sobre aquello que funciona para ellos para introducir las modificaciones adecuadas sin preocuparse de que su carrera esté en juego. De este modo al ir sintiéndose más seguros y al ir perfeccionando sus habilidades de liderazgo se sentirán y estarán mejor preparados para asumir oportunidades de mayor riesgo sin miedo al fracaso.

Isabel Carrasco

Marcas for export y nuevos conceptos de negocio

Son 150 marcas que tienen presencia en otros países. La educación y la capacitación, dos rubros de moda.

El desarrollo del franchising en la Argentina evoluciona dentro y fuera del país. Las pioneras en la Argentina, recuerdan los memoriosos, fueron Lave Rap, la cadena nacional de fast food Pumper Nic y las academias Ilvem. Según la Guía Argentina de Franquicias (GAF), hoy son 1.400 las empresas que operan con esa modalidad, de las cuales 150 "son marcas que exportan sus conceptos al exterior". En conjunto tienen 1.500 puntos de ventas en alrededor de 30 países, entre los que sobresalen Paraguay y Uruguay.

El ranking de compañías con mayor cantidad de franquicias en el extranjero lo lidera la cadena de heladerías low cost Grido, con un total de 210 puntos de venta. Por detrás aparecen Havanna (184), IAP (59), Infopan (54), Colorshop (46), Freddo (43), Seccoplac (35), Instituto Colbert (26), Bonafide (22) y Pirka Stone (21). La novedad es que no sólo las marcas tratan de abrir nuevos mercados, sino también algunas consultoras, como "Franquicias que crecen", que instaló oficinas en algunas ciudades de España y México "para ayudar a los franquiciantes argentinos a desarrollar sus redes en esos países", dice su titular Daniel Arce, un consultor especializado.

El impulso exportador se complementa con el surgimiento y veloz crecimiento de nuevos conceptos de negocio que adoptan el formato de franquicias para crecer. En los últimos años, viene ganando terreno los institutos de capacitación y los centros de educación, que ofrecen cursos de perfeccionamiento y aprendizaje de nuevos oficios, que se dictan en forma presencial o a distancia y en forma híbrida. Como el IAP, que está enfocado en cursos de estética de todo tipo. Y que tiene 59 sedes en el exterior del país.

Otro es Eddis Educativa, creado en 2010 y que a la fecha contabiliza 167 franquicias, que operan como sedes para las clases prácticas. "Son cursos de capacitación laboral en áreas como salud, técnicos, nuevas tecnologías, hotelería, informática y electricidad, entre otros", dice uno de sus cofundadores, Juan Pablo Silvano. El empresario señala que hoy la firma tiene presencia en todas las capitales del país y que a lo largo de 2021 capacitaron a unos 70.000 alumnos. "Los franquiciantes -agrega- son los encargados de dar las clases prácticas complementarias a los teóricos, que en general se brindan en forma virtual".

Además, Silvano señala que "estamos armando una bolsa de trabajo", para dar salida laboral a sus clientes, "para lo cual estamos buscando empresas interesadas. No sólo eso. Dice que en febrero del año próximo "inauguramos la primera franquicia en Paraguay, como parte de un plan de expansión a otros países de la región, entre ellos Chile, Bolivia y Colombia".

A lo largo de los años, proliferaron nuevos conceptos franquiciables, algunos de los cuales se expandieron y otros se estancaron como moda. Entre los primeros están los casos de las pinturerías (Colorshop y Pinturerías del Centro), sex shops y venta de publicidad en envases, un caso novedoso que introdujo en el país Infopan. "Ahora están en auge los locales de comidas veganas y étnicas, la nanotecnología, servicios de control de plagas, las churrerías y las papas en cono", enumera el consultor Jorge Bliman, Bliman Franquicias.

Eso no implica necesariamente que todos esos rubros prosperen. De hecho, algunos especialistas advierten que muchos negocios que crecieron fuerte durante la pandemia, como las dark kitchen, "están para atrás". Otro consultor, Santiago Salcedo, recuerda que para poder franquiciar "por ley el negocio debe estar probado y muchos de los que aparecieron en la cuarentena no estaban sustentados y solo se hicieron para poder vender en medio de las restricciones".

Como contrapartida, este especialista destaca que en 2021 las franquicias que más crecieron "pertenecían a los rubros más castigados, como las salidas, los eventos, el entretenimiento y las cervecerías". Dice que esto ocurre "porque la gente tiene menos miedo".

Damián Kantor

Todo mal desde el principio: el libro que reescribe la historia de los últimos 30.000 años

 En el libro y la serie Érase una vez el hombre se planteaba un devenir lineal de la humanidad

Quienes aprendieron a leer hace unos 40 años tal vez recuerden una serie de cómics infantiles coleccionables que contaban, a través de personajes que se iban repitiendo durante siglos (Pedro, El Gordo, Flor, el Maestro, el Tiñoso), la historia de la humanidad. Érase una vez el hombre, de origen francés, narraba un devenir lineal: los hombres de las cavernas, los primeros avances del homo sapiens, la invención de la agricultura, las ciudades, los gobiernos, las guerras y, más adelante el Ranacimiento y la Revolución Industrial, hasta llegar a la actualidad.

Los cómics, que luego tuvieron su serie animada televisiva, enseñaban una historia, además de lineal, uniforme (la flecha del progreso va en la misma dirección en todo el mundo), progresiva (hay “escalones” que van de lo más simple a lo más sofisticado) y determinista (el desarrollo depende más de la tecnología y no tanto de las decisiones humanas). Un relato ameno, entretenido y didáctico, con un solo detalle problemático: es completamente falso.

Al menos, eso es lo que intentan establecer los académicos David Graeber y David Wengrow en lo que para muchos es el libro de divulgación del año, The Dawn of Everything (El amanecer de todo), editado en inglés en noviembre, en el que a lo largo de más de 500 páginas se reescribe la historia de los últimos 30.000 años, con infinidad de mitos que se derriban a la luz de descubrimientos arqueológicos.

La noción moderna de la prehistoria, dicen los autores, nace con los escritos de Hobbes y Rousseau y se afianza luego con la idea de un “estado natural” de los humanos primitivos, organizados en bandas de cazadores y recolectores, bastante igualitarias, hasta que la extensión de la agricultura (en la Mesopotamia, hace unos 10.000 años) dio origen a los superávits, los Estados y la desigualdad.

Los académicos cuestionan esta noción: les parece ridículo pensar que en el resto de la existencia del homo sapiens (el 99% de unos 300.000 años) no hubo organizaciones más sofisticadas. Y lo demuestran con pruebas arqueológicas, como entierros de la Edad de Hielo que implicaron más de 10.000 horas de trabajo, u obras de arquitectura monumentales que precedieron a las supuestamente primeras ciudades y revelaron la existencia de organizaciones complejas mucho antes de lo que se suponía.

La civilización y su desigualdad no es un costo inevitable a pagar para reprimir los instintos salvajes de los hombres primitivos, sino que antes hubo sociedades que alternaban esquemas más individuales o colectivos, dependiendo de las estaciones del año y una variedad de formas de organización más acorde con la diversidad y el poder creativo de la naturaleza humana.

De los dos autores, Graeber, un antropólogo que fue apartado de Yale por su activismo anarquista y que emigró a la London School of Economics en Inglaterra, es el más conocido. En esta sección se comentaron sus escritos sobre los bullshit jobs (trabajos de mierda): Graeber está seguro de que si desaparecieran muchas de las profesiones actuales (burocracias estatales, abogados corporativos, lobbistas, sectores institucionales) el PBI planetario no perdería ni un centavo.

Diez años atrás, fue uno de los promotores del movimiento para “Ocupar Wall Street”. Luego de trabajar diez años en esta obra monumental junto al arqueólogo Wengrow, Graeber falleció súbitamente de una pancreatitis aguda. Fue tres semanas después de que saliera el libro y mientras estaba de vacaciones en Venecia. Tenía 59 años.

Si en la década pasada se puso de moda la divulgación de la “micro-historia” (contar la evolución de sucesos en su relación con un objeto: el container, la sal, etcétera), los booms editoriales más recientes tienen que ver con la historia “macro” en grandes arcos (Yuval Harari, Steven Pinker, Jared Diamond). Graeber y Wengrow toman también un período de decenas de miles de años, pero con una visión muy distinta.

El problema con estos hechos tan lejanos en el tiempo, sostienen los autores, es que la escasa evidencia hace que nuestra interpretación sobre esa época sea “un lienzo blanco” en el cual se terminan depositando todos los prejuicios, sesgos e imaginarios académicos. Pero, a pesar de los nuevos avances arqueológicos, este es un problema que también está presente en El amanecer de todo.

“A lo largo de más de 500 páginas, el libro El amanecer de todo derriba muchos mitos y lo hace a la luz de descubrimientos arqueológicos”

“Los ensayos que proponen una clave última para entender 5000 o 15.000 años de historia de la humanidad son por definición problemáticos”, dice el historiador Roy Hora. Para el profesor de la Udesa y UNQ, “estas metanarrativas dependen mucho de una selección sesgada de la evidencia, que es utilizada para ilustrar, más que para probar, un cierto argumento, un cierto razonamiento. Hay mucho truco de montaje. Pasa con Jared Diamond y Yuval Harari y pasa con Graeber y Wengrow. La prehistoria es un depósito de curiosidades del que cada uno saca lo que quiere”.

Según Hora, investigador del Conicet, “no es casual que en tiempos de oscuridad y malestar como los actuales los ensayos que nos cuentan de otro modo la historia del desarrollo de la sociedad humana, y que nos dicen que algo importante se perdió en el camino, tengan mucha prensa. ¿Cómo no verse seducido por un ensayo que afirma que, por siglos, la humanidad fue capaz de forjar otro modo de vida, más igualitario, más democrático, más libre? ¿Cómo no interesarse en una narrativa que nos sugiere que, como producto de decisiones deliberadas y conscientes, la humanidad pudo combinar una organización social compleja con igualdad y libertad?”.

Camila Perochena, historiadora y profesora de la Universidad Torcuato Di Tella, marca que “estos libros tienen un gran impacto, porque piensan un tema de una forma de la cual los historiadores solemos desconfiar: buscar el origen último de algo (la desigualdad, el desarrollo, etcétera)”. Perochena no cree que el origen de problemas actuales pueda rastrearse a 20.000 años atrás.

“Según los autores, en el caso de hechos muy lejanos, la escasa evidencia hace que nuestra interpretación sobre la época sea “un lienzo blanco” en el cual se terminan depositando todos los prejuicios, sesgos e imaginarios académicos”

¿Hay que darles la espalda a estas metanarrativas? Hora y Perochena coinciden en que no, porque tienen un valor positivo para el desarrollo de la reflexión social. “Nos invitan a confrontar los grandes problemas, y nos hacen sentir incómodos con nuestras pequeñas preocupaciones. Y a recordar que ese esfuerzo tiene más sentido cuando es capaz de interactuar creativamente con panoramas más amplios. El telescopio tiene que ayudar a usar mejor el microscopio”, amplía Hora.

En una entrevista posterior al lanzamiento, Wengrow sostuvo que “estar paralizados (ante grandes problemas como el cambio climático o la desigualdad) por una perspectiva determinista y falsa sobre las reales posibilidades humanas, basadas en una concepción mitológica de la historia, no es el mejor lugar para estar parado”. La ambición no es pequeña: como dijo Graeber antes de morir: “Vamos a cambiar el curso de la humanidad… empezando por el pasado”.

Sebastián Campanario

6 consejos para aprender a decir 'No'

Aprovecha las oportunidades de crecimiento tomando en cuenta tu carga de trabajo y valorando tu tiempo libre.

Cuando fundé la Escuela de Protocolo de Palm Beach, perseguí cada oportunidad que se puso en mi camino. Mi empresa era nueva y necesitaba clientes. Para hacer crecer mi negocio le dije que "sí" a todo.

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Primero fue genial, mi red profesional creció y también mi base de datos. Pero luego me pegué contra la pared. Estaba exhausta y comprometida con todo mundo. Mi calendario se llenaba y mi negocio estaba estancándose.

Estaba tan ocupada persiguiendo cada oportunidad que me distraje. Así que tomé un paso hacia atrás y comencé a medir los eventos y actividades que usualmente hacían crecer mi empresa.

Cambié el modelo de mi negocio, me propuse a aceptar las oportunidades que me ayudaran a escalar y aprendí a decir que "no" a todo lo demás.

¿Por qué una pequeña palabra es tan difícil de decir para la mayoría de la gente? Porque muy en el fondo todos queremos ser aceptados y nos preocupa que al decir “no”, cambiará la manera en la que nos ven. Esto es muy difícil cuando te gusta complacer a la gente. Pero antes de que aceptes más responsabilidades, aquí hay unas guías a considerar:

1. Sé proactivo. Cuando dices que "sí" a cada oportunidad, tus acciones se vuelven reactivos y lastimarás otras áreas de tu negocio. Puedes volverte muy sensible a las situaciones estresantes y perder el enfoque.

Los emprendedores reactivos se vuelven normalmente esclavos a las demandas de los clientes, empleados, inversionistas y socios. En lugar de trabajar hacia metas de largo plazo, puedes encontrarte persiguiendo cada dólar y tirar tus futuras ganancias en el proceso.

2. Desarrolla criterios para eventos. Haz una lista de objetivos y metas para ti mismo y tu negocio. Cuando decidas atender a un evento o conferencia asegúrate de que te ayudes de alguna manera asistiendo. En otras palabras, mide el costo de oportunidad de tu tiempo contra el retorno sobre la inversión potencial.

3. Busca mejores oportunidades. Si alguien te invita a un evento, ofrécete como voluntario para hablar. Establece una fecha cuando la mayoría de los participantes atiendan. Busca las mejores oportunidades cuando sea posible.

No reveles lo que puedes vender. Es fácil desarrollar una reputación de desesperación. Si dices que “sí” todo el tiempo cuando alguien te pide que le des un consejo, erosionarás el valor de tu experiencia. Tu tiempo es valorable.

Cada momento que pasas lejos de tu negocio tiene un costo de oportunidad. No te hagas el hábito de dar consejos u otra información gratuita, es tu valor como emprendedor.

4. Practica el rechazo cortés. Cuando le dices que “no” a las cosas que no te ayudarán a crecer en tu negocio o futuras relaciones, te dices “sí” a ti mismo. Eres prioridad y te mantienes firme en la dirección de tu empresa. Si no estás listo para decir que “no” en tus relaciones profesionales, practica con tus amigos cuando puedas.

5. Escoge a tus clientes selectivamente. Si has tenido un cliente difícil o alguien que se ha quejado contantemente sobre las tarifas, sabes el dolor de cabeza que puede provocar. Te drena de energía, tiempo y recursos. Los clientes particularmente difíciles pueden ser una pesadilla emocional y empujarte a tu límite.

Busca banderas rojas cuando conozcas a consumidores potenciales. Si sientes que habrá conflictos de personalidad o el alcance del proyecto puede ir más allá de la solicitud inicial, no tengas miedo a decir que “no” o recomienda a alguien más.

6. Decir que “no” te hará un mejor emprendedor. Requiere ciertas agallas el rechazar oportunidades. Especialmente en un principio, muchos dueños de negocios nuevos se preocupan de que nunca van a tener otro cliente o cerrar un trato.

Pero no tengas miedo de dejar ir una oportunidad si no te sientes a gusto con ella. Si mantienes una actitud positiva, encontrarás que otro llegará y tomará su lugar en poco tiempo.

 Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Jacqueline Whitmore

Un nuevo management para lograr organizaciones sustentables

La sostenibilidad de las organizaciones implica la participación de los empleados en el proyecto.

Los desafíos son múltiples y simultáneos: la mirada de la sostenibilidad organizacional dista mucho de la que prevalecía hace algunos años (generar alguna acción medioambiental) y exige hoy un enfoque 360º que involucre la salud del planeta, el cuidado de las comunidades, la diversidad y la inclusión y el manejo ético y basado en valores, entre otros factores.

¿Qué recorrido deben hacer las organizaciones para lograr el quiebre cultural que les permita convertirse en empresas sostenibles? En principio, comprender que se trata de un desafío que alcanza a toda la organización y no a algunos de sus individuos en particular.

La alta dirección, por ejemplo, no solo debe sponsorear esta transformación, sino que desde el punto de vista práctico está en condiciones de habilitar los recursos y las prioridades que podrían permitir que el triple impacto -ambiental, social y económico- se integre en la toma de decisiones.

Pero además, está obligada a conformar equipos transversales, con puntos de vista y capacidades diferentes, para evitar que la estrategia sostenible quede limitada a un único silo dentro de la organización. Un estudio reciente de OLIVIA determinó que el 70% de los ejecutivos considera que la colaboración es fundamental para el desarrollo transversal de sus compañías.

Por su parte, todos los integrantes de la empresa que estén convencidos de la necesidad de la transformación pueden jugar el rol de actores de cambio, integrando la sostenibilidad en la estrategia y las operaciones de la empresa.

Las habilidades y capacidades tanto de los líderes como de todos los integrantes de la organización deben adaptarse a los tiempos que corren, a través de iniciativas de reskilling (es decir, la actualización de las competencias ya adquiridas por la fuerza laboral) y de upskilling (el desarrollo de actividades y habilidades para nuevos trabajos o posiciones diferentes).

Estas estrategias generan un elemento sostenible adicional al interior de la organización: el aprendizaje continuo es clave para incrementar la satisfacción laboral, lo que redunda, además, en un mayor compromiso y niveles de fidelidad más altos por parte de los empleados. En este mismo sentido, se promueven al menos tres de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas: el 4 (educación de calidad), el 8 (trabajo y crecimiento económico) y el 10 (reducción de las desigualdades).

Otro beneficio es que con estos modelos de formación se reduce la brecha digital al interior de las organizaciones: buena parte de la transformación sustentable se apoya en la transformación digital y en las posibilidades que aportan la innovación y las nuevas tecnologías. La necesidad de habilidades digitales, por lo tanto, ya no está restringida -como en el pasado- a las áreas técnicas o de IT. Por el contrario, es un tipo de talento que se requiere a lo largo y a lo ancho de la organización. En ese sentido, tanto el reskilling como el upskilling son claves para que todos puedan aportar a la competitividad de la empresa.

Cada integrante de una organización puede aportar su grano de arena para la estrategia sostenible. Pero serán la colaboración y el esfuerzo colectivo los que aporten resultados en el largo plazo.

Juan Parodi. Socio y Director global de sostenibilidad de OLIVIA.

¿Un chiste que va a quedar? Ocho claves para tomarse en serio la economía del metaverso

El concepto vive un furor desde el anuncio de Facebook de septiembre, pero hay también otras empresas invirtiendo miles de millones de dólares en este campo

 

Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, hizo su apuesta por metaverso

La pieza de humor gráfico está incluida en Déjenme inventar (Ediciones de la Flor, 1983), un libro de Quino: un señor en malla practica ejercicios de natación fuera del agua, con la panza apoyada sobre un banquito. Sobre el final aparece otro hombre, con sobretodo y sombrero, que lo saluda, acomoda un banquito cerca y se pone a hacer un simulacro de pesca. El nadador queda absorto y descorazonado.

Déjenme inventar está lleno de humor sobre lo que pensamos, sobre las abstracciones y las validaciones sociales. Con el debate por el (supuesto) inminente boom del metaverso pasa algo parecido: buena parte de la historia se juega en consensos colectivos, hábitos, costumbres y relatos que se terminan imponiendo. Y no deja de haber humor: el medio satírico The Onion se hizo un festival con el anuncio de Facebook de su cambio de nombre a “Meta”, dos meses atrás, publicando títulos como “El CEO de Bounty (una marca de productos de limpieza) re-bautiza su negocio como ‘el metaverso de las servilletas”. La oficina de turismo de Islandia promueve el “Islandverse” para “conectarse con un nuevo mundo sin parecer super raro”. Y así, infinidad de bromas.

Si para algunos el metaverso es una oportunidad para la ironía, para otros se trata de un campo con potencial disruptivo similar o más grande que el de la Internet móvil. Y aunque todavía se trata de una idea muy incipiente, ya hay algunos consensos básicos establecidos: las tecnologías de “realidad extendida” (una combinación de realidad aumentada, virtual y mixta) permitirán una experiencia online mucho más rica que la actual, con reuniones sociales, negocios, juegos, etcétera, en una dinámica en la cual la línea entre lo real y lo virtual se irá haciendo cada vez más difusa, como en la película Ready Player One.

Aunque el concepto vive un furor desde el anuncio de Facebook de septiembre, hay otras empresas invirtiendo miles de millones de dólares en este campo, como Microsoft, Nvidia, Globant, Epic o Descentraland, por mencionar distintos abordajes. Para los más escépticos se trata de una movida de relaciones públicas de la empresa de Mark Zuckerberg, para correr el foco de lo que anda mal y tiene que arreglar (la red social), a la construcción de algo nuevo. El inversor Matthew Ball identificó siete atributos de este nuevo mundo, que incluyen la persistencia (no hay una función obvia de “prendido” o “apagado”), la sincronicidad con el mundo real y la interoperabilidad.

Planteado de esta forma, el metaverso requerirá mucho trabajo de una tribu que, por ahora, se asomó poco a este fenómeno: la de los economistas. Para que todo funcione fluidamente se necesitarán buenos esquemas de incentivos y reglas de juego que retribuyan de manera justa a los creadores de valor y se eviten los errores de la Web2, con grandes plataformas que lentifican la innovación por sus costos y comisiones gigantescas. La profusión este año de los NFT (tokens no fungibles), que permiten crear escasez en el mundo digital y que son una prueba de propiedad casi in-hackeable, constituye un primer “bloque de Lego” muy importante en la economía del metaverso, pero no el único. Van algunos de ellos.

“El metaverso requerirá mucho trabajo de una tribu que, por ahora, se asomó poco a este fenómeno: la de los economistas”

Sustentabilidad. En la película American Graffiti, George Lucas recorre su juventud en los años 50 de los Estados Unidos, cuando la diversión de los jóvenes pasaba por ir de un lado al otro en autos enormes y quemar combustible. Para el economista Noah Smith, juntarse a jugar Fortnite es mucho más sustentable, y en la medida en que más entretenimiento se pase al metaverso, menos recursos de consumirán. Por supuesto que hay servidores que alimentar con energía, pero en el neto esta “desmaterialización” será carbono-negativa, según Smith.

Tamaño. “El meta universo confirma la ley de la micro que indica que la generación de valor está dada por demanda subjetiva por bienes y servicios, en este caso digitales. Se creará un mercado virtual potencial de varios billones de dólares”, cuenta a la nacion el economista Lucio Castro, que llegó a interesarse en este terreno luego de pasar horas jugando con su hijo Joaquín, de 12 años, en Minecraft, Roblox, Fortnite “y otros proto-metaversos”.

Tensión. Con arquitectura de blockchain, los NFT y los juegos como Axie Infinity conformaron la avanzada de la Web3 (descentralización) este año en este campo. “Un debate fundamental del metaverso es quién será el ‘dueño’ de esta nueva plataforma. Si tendremos un mundo ‘Truman show’ dominado por las economías de red de los incumbentes tecnológicos, o si estamos en la víspera de una nueva disrupción creativa descentralizada”, agrega Castro.

Relatos. A tono con las “narrativas económicas” que estudia el Nobel Robert Shiller, la batalla del metaverso también se define en las historias que se cuentan (y se terminan imponiendo). De hecho, el término original surgió de la mente del escritor de ciencia ficción ciber-punk Neil Stephenson, con su novela Snow Crash de 1992. Hay quienes afirman que hoy se están llenando los espacios en blanco de esta literatura, con el interés de esta industria incipiente de dejar de lado los ribetes de tecno-distopía.

Borrador. Los juegos de dinámica descentralizada como Axie, donde los buenos jugadores pueden ganar mucho dinero real, son una buena “prueba de concepto” de lo que puede llegar a pasar con la economía del metaverso. Una lección de 2021 es que las criptotecnologías pueden tener mucho más atractivo en economías con instituciones muy débiles y con mala calidad de vida, porque ahí la brecha con las ventajas de este nuevo mundo es mayor. Por eso, no sorprende que dos de los países con mayor cantidad de jugadores en esta modalidad sean Venezuela y Filipinas.

“El año pandémico puso quinta a fondo en la velocidad hacia el metaverso, porque hizo que se naturalizaran muchas actividades virtuales”

Obstáculos. En las crónicas en primera persona de usuarios que pasaron horas en las versiones actuales, encarando algo más que juegos, hay reportes de incomodidad: luego de un tiempo empiezan a sentir mareos, dolores de cabeza y el peso del dispositivo en la cabeza se vuelve molesto. Hay dudas en cuanto a los tiempos en los que esta experiencia se volverá más amigable.

Sectores. Los dos segmentos estrellas en 2021 en cotizaciones para bienes digitales fueron el arte y, más recientemente, las tierras y las propiedades. El mes pasado Republic Realm pagó US$4,3 millones por un terreno de 24 x 24 parcelas, y antes otra empresa pagó US$2,42 millones por un terreno en Descentraland. Lorne Sugarman, el CEO de la firma que hizo la adquisición, le dijo a Insider que “es como comprar propiedades en la 5ta avenida (de Nueva York) en el 1800″.

Aceleración. Para Ball, el año pandémico puso quinta a fondo en la velocidad hacia el metaverso, porque hizo que se naturalizaran muchas actividades virtuales. Una forma muy simple de definir el metaverso: es el punto en un continuo a partir del cual, para una sociedad, los activos digitales pasan a ser más importantes que los físicos. Si se llega a esa instancia, se podrá decir que se trata de “un chiste que quedó”.

Sebastián Campanario

7 Estrategias para Mejorar la Toma de Decisiones en Grupo

Torben Emmerling y Duncan Rooders en physiciansleaders.org del pasado 10 de diciembre plantean que existen aspectos positivos y negativos al tomar decisiones en grupo. Los riesgos principales incluyen el caer en el pensamiento grupal y en otros prejuicios que pueden distorsionar el proceso y el resultado final. Pero el juntar a varias mentes para resolver un problema tiene sus ventajas. Para utilizar los aspectos positivos e incrementar las posibilidades de que un equipo obtenga resultados satisfactorios los autores recomiendan adoptar las siguientes estrategias:

1.- Formar un grupo pequeño cuando se tengan que tomar decisiones importantes

Los equipos grandes tienden a tomar decisiones guiadas por prejuicios con mayor frecuencia. Por ejemplo investigaciones muestran que los grupos de siete o más miembros son más susceptibles de caer en el prejuicio de confirmación.  Cuanto mayor sea el grupo mayor es la tendencia de sus miembros de evaluar la información de forma que concuerde con información y creencias pre- existentes. Manteniendo el grupo entre 3 a 5 miembros se pueden reducir los efectos negativos y obtener los beneficios de múltiples perspectivas.

2.- Escoger un grupo heterogéneo (la mayor parte de las veces)

Diversos estudios han mostrado que los grupos formados por personas con opiniones homogéneas tienen una mayor tendencia hacia realizar una toma de decisiones prejuiciada. Los equipos con distintos puntos de vista pueden neutralizar más eficazmente los sesgos. Pero el contexto tiene, también, importancia: al intentar completar tareas que requieren de distintas habilidades y perspectivas, tales como  conducir una investigación o diseñar procesos, los grupos heterogéneos pueden tener un mejor desempeño que los homogéneos y por el contrario si se trata de tareas repetitivas que requieran pensamiento convergente y entornos estructurados, como puede ser la adhesión a procedimientos de seguridad en la asistencia sanitaria, los grupos homogéneos funcionan mejor. Por tanto el líder debe analizar primero la naturaleza de la decisión a tomar antes de reunir a un equipo adecuado.  

3.- Designar uno o dos disidentes oficiales

Una forma de contrarrestar las tendencias hacia el pensamiento grupal en los equipos es designar un “abogado del diablo” para que cuestione el proceso de toma de decisiones del grupo. En equipos de más de 7 personas es conveniente que sean dos personas para evitar el aislamiento.

4.- Reunir opiniones de forma individual

El conocimiento colectivo de un grupo solo es una ventaja si se utiliza correctamente, Para obtener el máximo de las distintas competencias del equipo es aconsejable reunir las opiniones de forma individual antes de que las personas compartan sus ideas en el grupo. De esta forma además de limitar el pensamiento grupal, también disminuye la influencia de la antigüedad percibida, los supuestos expertos o las agendas ocultas.

5.- Facilitar un espacio seguro para manifestar las ideas

Si queremos que las personas compartan sus opiniones y participen en disensiones constructivas  necesitan sentir que pueden hablar libremente sin miedo a represalias. Para ello el líder debe fomentar la reflexión y la discusión de opiniones divergentes, de posibles dudas y de experiencias de forma respetuosa. Existen tres elementos básicos para crear un espacio seguro:

a).- Centrar el feedback en la decisión o en la estrategia a discutir, no en el individuo.

b).- Expresar los comentarios como sugerencias y no como órdenes.

c).- Ofrecer feedback de forma que muestre que el líder empatiza y aprecia a las personas que trabajan con él hacia una meta común.

6.- No apoyarse en exceso en los expertos

Los expertos pueden ayudar a los grupos a tomar decisiones mejor informadas, pero una confianza ciega en sus opiniones puede hacer que el equipo sea más susceptible ante sesgos que pueden distorsionar el resultado. Investigaciones muestran que si se les hace parte de la toma de decisiones puede hacer que el grupo se adapte a las opiniones del experto o realizar juicios con un exceso de confianza. Por tanto es recomendable invitar a los expertos para ofrecer sus opiniones sobre un tema bien definido, posicionándoles como una parte externa al grupo.

7.- Compartir la responsabilidad de forma colectiva

El resultado de la decisión puede estar influido por elementos tan simples como la elección del mensajero del grupo. Con frecuencia se observa que un solo individuo es el responsable de seleccionar a los componentes adecuados para el equipo, organizar la agenda y comunicar los resultados. Cuando este es el caso los prejuicios individuales pueden influir en la decisión de un equipo. Diversos estudios demuestran que para contrarrestar estas tendencias negativas es conveniente asignar distintos roles  a los miembros de un equipo basándose en la experiencia y conocimientos de los mismos. Más aún todos los componentes del equipo deben sentirse responsables del proceso de toma de decisiones y del resultado final. Una forma de hacerlo es pidiendo al equipo que firme un acuerdo de responsabilidad conjunta al principio lo que facilita una distribución más equitativa del poder y un intercambio de ideas más abierto.

Isabel Carrasco

Déjate de empatía y practica la Compasión

Ayer fui a ver ‘Cazafantasmas. Más allá’, un homenaje al cine de los 80 (no sólo a la película dirigida, como ésta, por Iván Reitman, sino a Gremlins, Los Goonies o El exorcista), fruto del Reaganomics, sin el espíritu neoyorkino de la cinta original (está ambientada en un pueblo maldito de Oklahoma). Nostálgica y entretenida. Si quieres verla, mejor en cine que en la pantalla pequeña.

He estado leyendo un artículo de David Rock, el padre del neuroLiderazgo (la madre, sin duda, es la fundadora de About My Brain Silvia Damiano) en ‘Fast Company’ y ‘Psychology Today’ titulado ‘Deja de decirle a los directivos que sean empáticos y prueba esto en su lugar‘.

Con la pandemia, está claro que la empatía es clave y especialmente en el Liderazgo. Estamos en general traumatizados por lo que ha pasado y por eso los directivos deben ser empáticos, ponerse en el lugar de los demás. Sin embargo, nos advierte David Rock:

• la definición de empatía no siempre está clara. Un estudio de EY señala que para el 90% de sus profesionales la empatía eleva su satisfacción y para el 79% reduce la rotación no voluntaria. Un informe de McKinsey incluye la empatía en los servicios de salud mental. ¿Se trata de escuchar con atención, de entender al otro?
• la empatía es difícil de medir, o al menos eso nos dice la neurociencia (de momento).
• ciertos tipos de empatía agotan. No se pueden mantener por mucho tiempo, por el grado de consciencia que implican.

David Rock nos anima a apostar por la compasión. La profesora Adela Cortina, en su Ética cosmopolita, define la compasión como sentimiento activo y transformador. La profesora Imelda Rodríguez Escanciano, en su obra Imagen política, reclama la firmeza compasiva como punto cardinal de los gobiernos eficaces (José Antonio Marina, en el epílogo del mismo libro, insiste en que “el tema de la compasión me parece esencial en la política. Su olvido nos lleva a la atrocidad, como he intentado demostrar en Biografía de la Inhumanidad. (…) hace falta un gran talento político para que la compasión no debilite el rigor o la firmeza no anule la compasión”).

La Compasión es la herramienta para energizar a l@s líderes. La Compasión motiva (mueve, dinamiza) al cerebro y refuerza el vínculo entre ambas personas, quien sufre y quien compadece. Es comprensión y acción. Además, si bien dos tercios de los CEOs consideran que la empatía puede ser señal de debilidad (Business Solver, 2021), la adversidad compartida aumenta la confianza de un@s y otr@s. Practicar la compasión modifica positivamente nuestro cerebro, tan plástico como es.

Son tiempos de mostrar compasión. Mi gratitud a David Rock (New York University) y a las profesoras Cortina y Rodríguez Escanciano.

Juan Carlos Cubeiro

¿Podrían haber frenado la pandemia las nuevas herramientas?

La periodista Martina Rua disertó sobre los cambios que generan las herramientas en las acciones habituales

Fabián Malavolta Martina Rua

En enero de 2020 la inteligencia artificial Bluedot empezó a registrar que en la ciudad china de Wuhan más cantidad de personas estaba enfermando de neumonía. Los síntomas eran acompañados por la pérdida del olfato y del gusto y por una mayor mortalidad. Dos semanas después, el cuadro se replicó en Shanghái. Y dos semanas más tarde, la Organización Mundial de la Salud (OMS) habló del brote de una nueva enfermedad. Ya conocemos cómo sigue la historia: pandemia de Covid-19.

“Dos semanas antes, una inteligencia artificial nos había dado un aviso de que algo estaba pasando. ¿Qué pasa si hubiéramos tenido esa información antes? ¿Hubiese frenado la pandemia? Seguramente no, pero se podrían haber tomado decisiones con mayor previsión”, consideró la periodista Martina Rua, especializada en innovación.

Inspirado en este caso, el médico argentino Diego Pereyra se preguntó si se podía replicar ese algoritmo en el país. A través de un trabajo conjunto con Fredi Vivas, de Rockingdata, “argentinizaron el algoritmo” para poder transitar la pandemia de coronavirus con inteligencia artificial en el Sanatorio Güemes. Con esta herramienta predijeron el pico de la primera ola y pudieron prever con un 98% de exactitud cuántos pacientes iban a ingresar en la unidad de terapia intensiva. Eso les permitió equiparse para enfrentar ese momento.

“Quizás pienses qué tiene que ver conmigo, no soy médico, no uso inteligencia artificial. ¿Estás seguro que lo que hacés no está mediado por estas tecnologías? Sea el trabajo que sea, la inteligencia artificial está modificando las industrias. Una buena pregunta es cómo hago para entender las acciones y actividades que van a ser reemplazadas por la IA en pocos años”, argumentó Rua.

Así como puede ser una gran herramienta, también trae desafíos. Algunas cifras: se espera que la inteligencia artificial genere cuatro billones de dólares de valor agregado en 2022 en el mundo; solo 22% de los desarrolladores de IA es mujer; la extracción de datos de la inteligencia artificial consume 10% de la energía a nivel global. “Son muchas aristas para entender la implicancia de la inteligencia artificial en la vida”, dijo.

Inteligencia artificial, redes neuronales, NFT, Crispr, Quantum, son algunas tecnologías que se vienen. “Hay que pensar cuál puede ser la implicancia en nuestros roles y cómo vamos a aprenderlas, o al menos entenderlas básicamente, para entender sus incidencias sobre nuestras vidas”, finalizó. 

Melisa Reinhold

Cómo iniciar un negocio: 10 pasos para lograrlo

Iniciar un negocio puede ser la opción si un empleo tradicional no es para ti o si quieres ganar dinero extra.

Durante esta pandemia de Covid-19, cada vez más personas se han interesado en encontrar la forma de iniciar un negocio. Por seguridad, por autodescubrimiento y entendimiento de qué es lo que se quiere hacer en la vida o por necesidad, muchos quieren explorar su vena emprendedora. 

 

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Tan solo en 2021, de acuerdo con el reporte de tendencias de Google, el término cómo iniciar un negocio tuvo más búsquedas que el término cómo conseguir un empleo. 

Si tú eres de los que se ha planteado iniciar un negocio, pero no sabes por dónde comenzar, aquí te dejamos 10 pasos con los que puedes empezar tu camino en el emprendimiento. 

1. Encuentra una idea 

Antes de lanzarte a iniciar un negocio, debes tener una idea clara sobre lo que harás, tu idea debe estar sustentada por la respuesta a la pregunta: ¿qué necesidad va a resolver tu producto o servicio? Y ver qué tanta demanda tiene en el mercado el servicio o producto que vas a ofrecer en tu negocio. 

2. Dota de propósito a tu idea

Tu idea para iniciar un negocio debe tener un propósito claro más allá del dinero. En la medida que puedas ayudar a otros a resolver sus problemas con tu producto o servicio, encontrarás un sentido a tu negocio. El dinero no puede ser la única ni la más importante motivación. Además, debe ser algo en lo que seas bueno, y sobre todo, que te apasione, pues considera que invertirás buena parte de tu tiempo y recursos en tu emprendimiento. 

3. Realiza un estudio de mercado del sector de tu negocio

Es importante que antes de iniciar un negocio, tengas claro en qué nicho se va a desarrollar tu emprendimiento y analices todas las variables relacionadas: cuánta competencia tienes, cuáles son las tendencias para los siguientes años en tu sector, de qué forma podrías innovar y diferenciarte de tu competencia. Así tendrás más claro qué estrategia seguir para tu negocio, pues estará basada en datos numéricos, experiencias previas, casos de éxito que te pueden servir de ejemplo, análisis FODA, entre otros. 

4. Crea un plan de negocios

Ahora que tienes claridad sobre lo que quieres hacer y el propósito de tu negocio, crea un plan por escrito en el que establezcas cuáles son los pasos a seguir para iniciar un negocio y sostenerlo a lo largo del tiempo. Ahí debes incluir datos sobre tu negocio, el modelo de negocio que vas a seguir, formas de financiar tu negocio, entre otros aspectos importantes. 

5. Revisa los aspectos legales y fiscales

Es de suma importancia que antes de iniciar un negocio tengas clara toda la parte legal y fiscal relacionada con tu negocio, pues así ahorrarás tiempo en realizar trámites y no tendrás ninguna pérdida por motivo de sanciones, multas o algún incumplimiento de las leyes relacionadas con tu sector y tu emprendimiento. 

6. Busca socios

¿Conoces a personas con tus mismos intereses y la misma visión respecto al negocio que tienes en mente? Entonces ahí podrías encontrar a tus socios ideales para iniciar un negocio. Asegúrate de que están tan entusiasmados como tú para iniciar tu proyecto, pues buena parte de su éxito depende del trabajo constante en equipo. 

7. Busca inversores y prestamistas

Si quieres iniciar un negocio pero aún no tienes los recursos necesarios para ponerlo en marcha, buscar inversionistas y prestamistas es una excelente opción. Aquí radica la importancia de tu plan de negocios que te recomendamos en el paso 2, pues de la claridad de este documento y de tu habilidad de persuasión depende el éxito en este paso. Recuerda que en tu plan de negocio debe estar claro cómo vas a obtener ganancias y cómo vas a multiplicar los recursos de los inversionistas para devolverles su dinero y la ganancia del préstamo. También puedes recurrir a préstamos en el banco, solo recuerda tener claro todo el proceso para que no te lleves ninguna sorpresa. 

8. Haz las gestiones necesarias de acuerdo con tu negocio. 

¿Tu negocio requiere un local? ¿Tu negocio será en línea? Si ya tienes clara esta parte, antes de iniciar un negocio, es momento de encontrar el local donde establecerás tu negocio en caso de que este sea físico. Necesitarás acondicionarlo para que se encuentre en el mejor estado posible tanto para ti como para tus clientes y tus eventuales empleados. Si tu negocio será en línea, asegúrate de implementar correctamente tu e-commerce o plataforma, según el tipo de negocio que vas a emprender. Recuerda poner mucho cuidado en la experiencia de usuario, pues un sitio web que tiene fallas, no retendrá a los clientes y difícilmente llegará a nuevos clientes. 

9. Ten claro el segmento al que va dirigido tu producto 

Considera la data obtenida de tu estudio de mercado para crear tu buyer persona, es decir, aquellos públicos a los que vas a dirigir la comunicación para promover tu producto o servicio. Este paso es fundamental antes de iniciar un negocio, pues de no saber a quién te diriges, los esfuerzos y recursos que inviertas en marketing y ventas no tendrán los resultados que esperas. 

10. Busca clientes y empieza a disfrutar tu emprendimiento

Después de todos los pasos básicos antes de iniciar un negocio, ahora sí es tiempo de buscar clientes y empezar a ofrecer tus productos y servicios. Apégate a tu plan de negocios, en especial a tu plan de marketing y ventas para saber cómo vas a avanzar. Y por supuesto, conforme pase el tiempo y obtengas mayores ingresos, puedes contratar empleados que te ayuden a mejorar tu emprendimiento para beneficio de tus clientes. 

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Rocío Reyes Trejo

El año estelar de la inteligencia artificial: en busca del verdadero “momento Sputnik”

Ke Jie, jugador chino de go, en una partida contra AlphaGoGetty / Images - Visual China Group

¿Cuándo se produce en una sociedad un instante tristeza colectiva, en el que la mayoría de la población experimenta unos segundos de desazón al mismo tiempo? Uno podría pensar, en América latina, en las ocasiones en las cuales un seleccionado nacional de fútbol pierde una final importante: la Argentina en el mundial 2014, Brasil en la última Copa América de este año, etcétera.

Algo similar en magnitud ocurrió en China una mañana de mayo de 2017, cuando el mejor jugador de go del mundo (un pasatiempo milenario muy popular en el país asiático) perdió contra un sistema de inteligencia artificial (IA) inventado en occidente (AlphaGo de Deep Mind). Según el divulgador, inversor y ex-CEO de Google China, Kai-Fu Lee, este fue el “momento Sputnik” de la IA, equivalente al día en que en Estados Unidos se enteraron de que la Unión Soviética había llegado antes al espacio   con una misión tripulada, y ese orgullo herido motorizó la carrera espacial de las décadas siguientes.

¿Vivimos en 2021 algún verdadero “momento Sputnik” en la IA, un punto de inflexión en el cual la tecnología ya está tan extendida en nuestro trabajo y en la vida cotidiana que no hay retorno y solo queda aceleración por delante?

Nathan Benaich y Ian Hogarth, dos investigadores e inversores que todos los años arman uno de los mejores informes sobre el sector, están seguros de que este momento está ocurriendo. Benaich es fundador del fondo Air Street Capital, especializado en esta tecnología, y Hogarth también es profesor de University College en Londres. En el reporte –que es público– más de un tercio del texto está dedicado al cruce con biotecnología –la gran estrella del año– y otro tanto a los nuevos sistemas de lenguaje natural. En el costado más sombrío aparecen las preocupaciones éticas (2021 fue el período en el que debutaron armas de guerra con IA), cuellos de botella en recursos humanos y chips y conflictos geopolíticos.

“Estamos en la puerta de una década de revolución en biotecnología y la IA va a ser la llave maestra”, dice a la nacion Carlos Diuk, doctor en Ciencias de la Computación, científico de datos y experto en IA. El batacazo que se dio meses atrás con la predicción de centenares de miles de estructuras de proteínas con AlphaFold de Deep Mind (comentado varias veces en esta sección) es, para Diuk, solo uno de los avances que permitirán llegar (mucho antes de lo que se pensaba el año pasado) a nuevas drogas, materiales, tratamiento y vacunas.

El economista y tecnólogo de Bahía Blanca Leonardo Valente remarca que, además del campo de las ciencias de la vida, hubo avances importantes en áreas de lenguaje. Por ejemplo, “la posibilidad de realizar traducciones de voz sin pasar por la transcripción del discurso: en vez de reconocer la voz y traducir sobre un texto, las nuevas IA pueden hacerlo directamente ‘entendiendo’ las señales de audio, con resultados más fluidos y mucha mayor rapidez”.

¿Qué otras novedades surgieron en el último año? A continuación, algunas de las más destacadas:

Sin códigos. Un subprograma de GPT-3 conocido como Codex es capaz de escribir programas en múltiples lenguajes con solo describirlos funcionalmente. “Esto simplifica las herramientas No Code, que están permitiendo que personas sin conocimientos de computación puedan construir sistemas cada vez más complejos”, dice Valente.

Profusión de nuevas empresas. Con tasas de interés muy bajas o negativas, en 2021 siguió “lloviendo” dinero sobre el ecosistema de startups del sector. En el último semestre hubo dos ofertas públicas de acciones (IPO) de firmas dedicadas a generar nuevas drogas con IA. Y se presentó en sociedad Isomorphic, de Alphabet (Google), específicamente dedicada a explotar posibilidades en la frontera de IA y biología. Otro punto que se remarca es cómo gigantes de la tecnología, como Google o SalesForce, ven valor en hacer “ciencia básica”, algo históricamente más vinculado a los segmentos académicos y estatales.

Boom por cambio climático. Relacionada con la frontera de la biotecnología, decenas de fondos de inversión apuestan al uso de IA para mitigar el cambio climático, un campo que según especialistas puede generar en los próximos 20 años más multimillonarios que el boom de Internet. Por ejemplo, con el descubrimiento de nuevos materiales para reemplazar los originados en combustibles fósiles.

Escasez de recursos. Tanto en el área de personal (de ingeniería, principalmente) como en el de la fabricación de chips, 2021 fue el año en el que los cuellos de botella de oferta por exceso de demanda se hicieron protagonistas. Esto provocó tensiones geopolíticas entre China y Estados Unidos y motivó que aparecieran empresas enfocadas en automatizar partes de los procesos de IA que hoy se hacen con humanos.

Arco corrido. En el campo del diseño de futuros hay tecnologías que siempre “llegan dentro de cinco años”. En IA esto sucede con los vehículos autónomos, tal vez la única avenida donde hay menos optimismo que hace un año. En el reporte de Benaich y Hogarth se estima que en esta década veremos la consolidación de servicios de delivery automatizados en “corredores” especiales, pero las tecnologías de automanejo en vehículos con personas a bordo están en un cono de incertidumbre.

Ética y guerra. Los dilemas éticos ya son una parte central del debate de la IA en 2021 y crecerán en 2022, entre otros motivos porque este año debutaron estrategias de guerra basadas en IA, como los bombardeos israelíes con drones en Gaza, el avión espía U-2 cotripulado con un sistema algorítmico del ejército de Estados Unidos y el uso de esta tecnología en la frontera de este país con México.

Lo que falta. El físico ruso Andrei Vazhnov, con quien escribí Modo Esponja en 2017, suele describir a la acumulación del conocimiento como el contorno de una isla: cuando aumenta, se incrementa la conciencia de la vastedad de lo que no sabemos. Hogarth cuenta que en IA esto se ve muy claro cuando presta atención a la interacción entre sistemas artificiales y niños pequeños, que los consideran “tontos”. “Hay tantas cosas que la mejor IA del planeta aún no puede hacer, en términos, por ejemplo, de formar una asociación inmediata entre un sonido, una imagen y una palabra”, explica Hogarth en una entrevista con Azeem Azhar, de Exponential View.

En el contexto de los ciclos de tecnología y economía descriptos por la economista venezolana Carlota Pérez, con IA estamos en una primera fase muy especulativa. Los negocios más rentables hoy se basan en descubrimientos académicos de hace casi una década, con lo cual queda mucho “jugo” por exprimir, aun considerando modelos de negocios sobre descubrimientos ya hechos. Si hay que hacer una analogía con la industria automotriz, Hogarth y Benaich creen que estamos “antes del modelo Ford”, con fábricas en una etapa preproductiva donde reina el caos. En definitiva, esto recién empieza.

Sebastián Campanario

Equipos Exitosos: ¿Mejor Sin “Súper Estrellas”?

Ben Lyttleton en strategy+business del pasado 29 de noviembre plantea que el “funcionamiento colectivo” es el núcleo de cómo operan los equipos modernos y los individuos con el mejor desempeño, tanto a nivel deportivo como en el resto de entornos.  

El papel de la superestrella dentro de un equipo deportivo, y hasta en deportes individuales tales como el tenis o el golf, está sufriendo un cambio interesante. Por ejemplo, el equipo italiano de futbol, sin estrellas destacadas, ganó la copa de la UEFA. El capitán del equipo atribuyó el éxito a que todos pusieron los intereses del equipo antes de los individuales.

Si observamos dos traspasos de jugadores que se han producido, también, este verano, vemos que en el caso de Cristiano Ronaldo: en 2018 fichó por el club italiano Juventus y ayudó al equipo a incrementar sus beneficios comerciales y a ganar la liga italiana durante dos años consecutivos, pero no consiguió que su equipo ganase la liga de campeones europea. Este verano se ha incorporado al Manchester United y  los comentarios sobre su estancia en el equipo italiano destacaban que no había establecido lazos con sus compañeros ni coaches y que el resto de jugadores sentían que tenían que jugar no como un equipo sino para que Ronaldo marcase goles. Un caso un poco distinto es el de Lionel Messi en el Barcelona CF; según Simon Kuper, autor de “The Barcelona Complex”, el equipo parasitó A Messi hasta que éste empezó a comerse el equipo. Sin Messi, en la actualidad, el Barcelona languidece.

La visión actual del trabajo en equipo ha cambiado desde un sistema que giraba en torno a un individuo a un sistema que gira en torno a todos sus miembros trabajando juntos. El “funcionamiento colectivo” se centra en lo que se puede lograr y crear de las interacciones entre las habilidades y emociones de las personas.

Las condiciones necesarias para un desempeño óptimo de un equipo, según mantenía  J. Richard Hackman, autor de “Leading teams: setting the stage for great performances” no tiene nada que ver con el talento de la estrella del equipo. Los equipos que comparten recursos y ofrecen oportunidades para el aprendizaje colectivo pueden, a pesar de todo, no tener un excelente desempeño si su estructura y liderazgo son equivocados, pero si se corrigen esos elementos el equipo florecerá.

Independientemente de lo bien que las superestrellas como Ronaldo o Messi puedan jugar el éxito del equipo dependerá de su eslabón más débil, no del más fuerte. Como ejemplo tenemos la teoría de la junta tórica, llamada así por el fallo de la junta tórica del transbordador Challenger durante su despegue, se refiere en economía a la teoría de que los más pequeños componentes de un proceso complejo deben funcionar todos si se quiere conseguir un resultado eficaz. Por lo que, si el valor en una organización se basa en la combinación de las contribuciones de cada empleado, su éxito vendrá determinado por el más débil de éstos, no por el más talentoso.

El debate que puede surgir, según Stefan Szymanski, coautor de “Soccernomics” junto a Simon Kuper, se produce a la hora del reclutamiento. Por ejemplo, en el caso del fútbol si el valor de un jugador va a depender de sus compañeros de equipo, por qué razón los equipos de futbol “compran”  a los jugadores individualmente y no a un conjunto de jugadores. La clave estaría en descubrir quién trabaja mejor con quién y quién saca lo mejor de los demás.

Por tanto, como conclusión, los equipos que reconocen el poder del “funcionamiento colectivo” y cuentan con líderes que crean entornos en dónde estas relaciones pueden florecer son los que cosecharán los beneficios y éxitos.

Isabel Carrasco

“Invierto en Argentina porque soy optimista”

Noah Mamet, ex embajador de Estados Unidos, en la presentación de sus vinos en el Palacio Duhau. Foto: Mario Quinteros

Noah Mamet nació en California, el estado vitivinícola por excelencia de los Estados Unidos y, sin embargo, descubrió su pasión por el vino en Argentina. Durante su gestión como embajador en este país (2014-2017) se enamoró de los paisajes mendocinos, particularmente del Valle de Uco, que le hizo recordar al de Napa, en el oeste del continente norteamericano (“pero con montañas más altas”, aclara). 

"Mendocinos are great friends of mine", dice, en una entrevista con Clarín donde elige su inglés nativo pero mezcla palabras en español y frases criollas. Algunos de esos amigos a los que se refiere son nada menos que Nicolás Catena y José “Pepe” Zuccardi, próceres de la industria del vino local, de quienes asegura haber aprendido no solo a degustarlo sino también a entender de qué se trata un oficio más complejo y desafiante de lo que imaginaba.

Cuando dejó su cargo diplomático -con la asunción del presidente Donald Trump-, Mamet compró algunas hectáreas de viñedos al pie de la cordillera de los Andes con la idea de hacer un vino casi como un hobby. Pero los primeros resultados obtenidos lo alentaron a considerar un posible futuro comercial.

Así, se unió al joven enólogo Francisco Evangelista para desarrollar Gran Diplomat Wines, la primera etiqueta que lanza comercialmente al mercado después de un proyecto previo que tuvo en 2020, llamado Ojalá. Esta apuesta consiste en pequeñas partidas de vinos de alta calidad elaborados con uvas cuidadosamente seleccionadas de tres varietales: Malbec, Cabernet Sauvignon y un Rosé de Pinot Noir.

Desde Los Angeles, donde reside actualmente, Mamet dirige la consultora Delphos International, con oficinas en Washington, pero viaja regularmente a la Argentina para no descuidar sus viñedos y reencontrarse con sus amigos.

“Cuando dejé mi cargo en la embajada quise seguir conectado con Argentina y me di cuenta de que el proyecto del vino era una manera de hacerlo, y de invertir en el país. Todos estos años estuve invirtiendo en la tierra, en el cultivo, en la viticultura, el marketing, son muchas las áreas involucradas", detalla.

-¿Por qué elegiste este momento para lanzar tu vino y por qué en Argentina?

-Todos los años escucho que no es buen momento para invertir en Argentina, pero yo invierto porque soy optimista con respecto al futuro. Creo que hay que invertir en este país, amo Argentina y aquí tengo muy buenos amigos.

-Como hombre de negocios, ¿analizaste el mercado internacional del vino? ¿Qué proyección le viste a tu producto?

-Bueno, vamos a ver cómo le va, pero soy optimista. Como dicen ustedes: "paso a paso". Estamos empezando con pocas botellas, la producción inicial es un total de 2.400 y apuntamos a unas 5.000 para Argentina y otras 5.000 para Estados Unidos. Vamos a vender en restaurantes y hoteles de Buenos Aires, Miami y California.

-¿Cuánto sabías de vino antes de este proyecto y cuánto te involucraste en la elaboración?

-Lo apreciaba, pero siempre quise conocer más, y estuve muy involucrado. Viajé mucho a Mendoza para ver la cosecha, la producción, el etiquetado. Sentí que me estaba convirtiendo casi en un granjero, con gente trabajando conmigo la tierra, supervisando las uvas que dependen de factores climáticos.

Quise hacer el mejor vino posible. Me di cuenta de que es complicado, ahora tengo más respeto por estos increíbles enólogos amigos míos, por lo duro que es este trabajo. Es caro y duro, pero es un buen desafío. Y creo que a mí me salió bien, por eso estoy tan feliz.

 Noah Mamet en su viñedo de Valle de Uco, Mendoza.

Dónde se venden y cómo son los vinos Gran Diplomat de Noah Mamet 

Por el momento, los vinos Gran Diplomat solo se pueden comprar en forma directa por caja de 6 botellas a través de la web https://grandiplomatwines.com. Las líneas disponibles son Malbec Premier Vintage 2019, Cabernet Sauvignon Premier Vintage 2019, Malbec 2019 Private Selection y Pinot Noir Rosé 2020.

Además, se venderán en restaurantes y hoteles selectos de Buenos Aires -el Park Hyatt es uno de los confirmados-, Miami, California y, próximamente, Uruguay.

Carmen Ercegovich

El azar, la meritocracia y los factores que definen la distribución de la riqueza

Para el psicólogo y mago Richard Wiseman, hay que darle más chances a las chances. Leonardo Cendamo - Hulton Archive

Imaginemos que somos capaces de medir con precisión el esfuerzo para generar riqueza de cada persona. Puestos a contar personas hay para cada nivel de esfuerzo, seguramente el resultado sea una “campana de Gauss”; es decir, una distribución normal donde solo un puñado se esfuerza casi nada, otro grupito se esfuerza muchísimo, y una gran mayoría seguramente se ubica en el medio (después de todo, el día tiene apenas 24 horas). Algo parecido ocurre con la inteligencia, pero esta vez con datos conocidos: según los tests de inteligencia, la masa se ubica cerca del promedio, con una reducción simétrica primero rápida y luego lenta hacia los costados. Es probable que las distribuciones del talento, las habilidades o la voluntad sean similares.

Pero hay una variable que no se comporta de esta manera, y es justamente la que representa los potenciales frutos de todas estas cualidades: la riqueza. Si ordenamos a los individuos por su riqueza, una enorme mayoría gana poco y una minoría gana mucho. Se trata de una distribución conocida como Ley de Potencia, que está sesgada a favor de unos cuantos privilegiados. ¿Qué está pasando aquí?

Evidentemente hay un ingrediente actuando tras bastidores que transforma cualidades normales en resultados anormales. Para cada vez más investigadores esta variable es simplemente el azar. Tres investigadores italianos (un economista y dos físicos) demuestran que casi nunca las personas con más talento son las económicamente más exitosas; suelen ser superadas por individuos mediocres pero más afortunados.

El físico Ole Peters ha explicado la diferente dinámica de los ingresos del trabajo, que crecen aditivamente, y del capital, que lo hace multiplicativamente. Así, si alguien tuvo la suerte de acceder a una riqueza inicial suficiente, entonces tendrá muchas más chances de volverse millonario, más allá de sus virtudes personales.

El economista Branko Milanovic ha insistido en el rol preponderante de la suerte de haber nacido en el lugar correcto. Un voluntarioso trabajador nacido en Europa Occidental ganará decenas de veces más que quien se determine a realizar el mismo esfuerzo en un país del África Subsahariana.

El matemático Pablo Groisman viene alertando en varias notas que la sociedad subestima el rol del azar en los resultados observados. “Si bien somos conscientes de la incertidumbre respecto del futuro, nos cuesta muchísimo reconocerla en la explicación de lo que ya pasó”, señala. “Con el diario del lunes, se tiende a creer que por algo pasó lo que pasó”. Una de las razones es que nuestra percepción del mundo se basa en un recorte muy pequeño de la realidad. “Tenemos una tendencia natural a extrapolar experiencias personales, en lugar de buscar datos y estadísticas generales”. “Difícil pensar en cómo solucionar estos sesgos; asumir nuestras limitaciones y reconocer el azar en nuestros éxitos no es nada fácil”, concluye.

El rol del azar pone en tela de juicio la garantía de la meritocracia como un sistema justo. Pero aun si la suerte no jugara papel alguno, la propia lógica meritocrática se ha puesto en duda. El profesor de Yale Daniel Markovits publicó hace un par de años La trampa meritocrática, donde denuncia que la meritocracia se ha convertido en un mecanismo de concentración y transmisión dinástica de la riqueza y de los privilegios. El vehículo central para este resultado, afirma, es el sistema educativo. La élite invierte esfuerzo y dinero para que sus hijos accedan a la educación más cara y elitista, todo para asegurarse que se mantendrán en la cima. En su último libro Milanovic, Capitalism Alone (Solo  capitalismo) enfatiza la reproducción de la desigualdad: los ricos pagan bajos impuestos a la herencia y suelen casarse entre ellos, lo que sostiene concentrada la riqueza en un grupo compacto.

En su reciente libro La tiranía del mérito, el filósofo político Michael Sandel va más allá. Señala que si la meritocracia funcionara correctamente, sería fatídica para la sociedad. El experimento mental que propone es una sociedad perfectamente meritocrática con un conjunto de ganadores en la cima gracias a un merecido esfuerzo, pero que deben compartir la sociedad con un grupo grande de perdedores que simplemente estarían en el lugar que se merecen.

Semejante distopía, dice Sandel, tendría nefastas consecuencias psicológicas para los rezagados, que estarían obligados a echarle la culpa de su situación a su mala suerte en la lotería genética. Sandel explica que la idea de mérito propio es una ilusión, porque el sistema tiende a sobrepagar al que vende las habilidades que la sociedad premia en ese momento y en ese lugar. ¿Merece Messi ganar lo que gana? Seguramente sí, pero si hubiera nacido 200 años antes en un país africano, sus talentos físicos y motrices lo habrían convertido en poco más que un valioso esclavo.

Aun cuando en el nivel agregado el azar define mucho, en el nivel personal todavía hay esperanzas para poder acceder a la buena fortuna. El psicólogo (y mago) Richard Wiseman desarrolló en su libro El factor suerte los pasos para situar al azar de nuestro lado. Todo comenzó con una encuesta sobre el rol de la aleatoriedad en la vida de la gente, donde obtuvo un resultado extraño: en lugar de una mayoría considerando que su suerte era la promedio (una distribución normal), encontró que la mayoría se encontraba en los extremos de la distribución: muchos decían tener buena suerte, y muchos decían tener mala suerte, como si se tratara de un rasgo del destino, o de la personalidad.

Pero esto es incompatible con las leyes del azar. Tras investigar la cuestión, Wiseman concluyó que los suertudos actuaban para atraerla. El psicólogo propone que, además de la actitud personal y otras obviedades típicas de los libros de autoayuda, una estrategia promisoria consiste en modificar los hábitos repetitivos. Verse con la misma gente, frecuentar los mismos restaurantes, mantener un único trabajo, o vacacionar en el lugar de siempre, son actitudes que restringen las sorpresas y las oportunidades. Para Wiseman es fundamental darle una chance a la chance, y tentar al azar para que se presente ante nuestras vidas. La recomendación tiene un punto de contacto con el concepto de “antifragilidad” del autor best-seller Nassim Taleb, según el cual hay entidades que se benefician de la variabilidad del mundo.

La gran pregunta que resta responder es si la estrategia de Wiseman de tomar nuevos caminos o intentar cambiar de trabajo podría permitir mejorar la suerte de la sociedad. Después de todo, asumir riesgos es fácil si uno pertenece a una familia de buen pasar y tiene respaldo, pero puede ser extremadamente peligroso si se pone en juego todo el capital del que se dispone.

Mejorar la economía personal puede ayudar a reducir la desigualdad provocada por el azar del sistema, pero las soluciones de fondo para el conjunto suelen ser radicales, y posiblemente poco amables al oído conservador. Aumentar los impuestos a la herencia, liberalizar la movilidad internacional del trabajo, o incrementar las políticas redistributivas seguramente formen parte de esa agenda. Y por supuesto, deberíamos contar con la suerte de que estas políticas se implementen apropiadamente.

Pablo Mira

Implantar un modelo de trabajo flexible, clave para atraer y retener talento

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La encuesta 'Cigna 360 Well-being Survey: The State of Work' recoge las nuevas demandas de los empleados: la implantación de seguros de salud con acceso a consultas médicas online, apoyo integral o recursos para ayudar a gestionar el equilibrio entre la vida laboral y personal y mejores coberturas sanitarias. En España, el 67% de los empleados de oficina prefiere el modelo de trabajo flexible.

Los empleados españoles demandan una vida laboral flexible, así como mayor respaldo en cuestiones de salud y bienestar, tal y como recoge el estudio 'Cigna 360 Well-being Survey: The State of Work', realizado por la aseguradora de salud Cigna. En concreto, el informe revela que el 67% de las personas que trabajaba en una oficina antes de la pandemia ahora prefiere una modalidad de trabajo flexible que le permita trabajar desde casa.

 

Y es que, el 48% considera que un horario y un centro de trabajo flexibles son aspectos fundamentales para cuidar de su salud holística, una demanda que cobra cada vez más importancia en el ámbito laboral y que aglutina nuevas demandas de los empleados: un seguro de salud que brinde acceso a consultas sanitarias virtuales (55%), un seguro médico con una mayor cobertura (54%) y recibir apoyo integral, así como recursos que ayuden a gestionar el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (54%).

 

En el capítulo de las ventajas de trabajar desde casa, las tres principales son:

• Ahorro de tiempo en los desplazamientos diarios (51%).
  
  
• Mayor equilibrio entre la vida laboral y personal (34%).
  
  
• Ahorro financiero (34%).

 

Por edad, los millennials son los que prefieren trabajar desde casa (41%) y los de 50 o más años de edad son los que rechazan más esta opción (25%), mientras que, por nivel laboral, los mandos intermedios son los que más optan por teletrabajar (40%).

 

"La pandemia ha cambiado significativamente el panorama laboral y sigue evolucionando, creando nuevos retos y oportunidades para las empresas españolas. Nuestro informe revela que existe una demanda real por parte de los empleados hacia opciones de trabajo más positivas y flexibles, convirtiéndose en la cultura empresarial imperante. El trabajo en remoto ha incrementado la competencia a la hora de captar talento, por lo que apoyar la salud integral de las plantillas y poner en marcha políticas que satisfagan las necesidades de los empleados son cuestiones prioritarias para las empresas. Los nuevos datos que Cigna ha recopilado refuerzan la idea de que los modelos de trabajo híbridos son el futuro en un mundo laboral post-COVID", señala Juan José Montes, CEO de Cigna España.

 

Partiendo de esta premisa, las empresas tienen un papel importante en materia de prevención de problemas de salud mental, pero, sin embargo, solo 1 de cada 5 empleados recibe de su empresa apoyo en cuestiones de salud mental (18%), tal y como revela el informe revela.

 

Este informe también señala las razones por las que la gente trabaja más horas en casa. Entre los principales motivos se encuentran:

• Evitar los desplazamientos (33%).
  
  
• Excesiva carga de trabajo (25%).
  
  
• Más distracciones en casa (25%).

 

A su vez, los empleados que prefieren trabajar en la oficina también ponen de manifiesto las principales desventajas de teletrabajar:

• La comunicación online es menos eficaz que la presencial (30%).
  
  
• La fatiga por las reuniones virtuales (15%).

 

Para responder a estas nuevas inquietudes de los empleados españoles, Cigna ha lanzado su campaña "Say No to the New Normal". El objetivo de esta iniciativa es animar a las personas a replantearse lo que puede llegar a considerarse normal en un mundo que no deja de cambiar. Y es que, a medida que los empleados se adaptan a las nuevas formas de trabajo y a una realidad en la que los límites no están claros, surgen nuevos factores de estrés.

Fuente: Equipos y Talento