La Soledad, Problema de los Equipos Actuales

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 19 de abril plantea que se debe considerar la soledad como un problema organizacional y no personal. Además de estar asociada a una serie de enfermedades, la soledad reduce el desempeño en el trabajo y la creatividad y favorece el que los profesionales tomen malas decisiones y surge principalmente por la forma en que están diseñados los equipos.

El autor, junto a Constance Hadley, han realizado dos estudios para analizar la relación entre el aislamiento social y el diseño del equipo. La primera encuesta a 223 ejecutivos globales se realizó entre diciembre de 2019 y enero de 2020 antes de que la pandemia promoviese el cambio hacia el trabajo desde el domicilio. Los resultados fueron sorprendentes ya que aunque los encuestados formaban parte de al menos tres equipos al tiempo el 76% de ellos decían que tenían problemas para conectar con los miembros de sus equipos y más del 50% sentían que las relaciones con sus compañeros en el trabajo eran superficiales.  

En abril de 2020 encuestaron a otros 275 ejecutivos distintos. Casi dos tercios formaban parte de dos o más equipos y un quinto a 5 equipos o más. Como ya había comenzado el trabajo desde casa los sentimientos de soledad y aislamiento social eran comunes. Pero los hallazgos de la primera encuesta habían dejado claro que solucionar este problema no es cuestión de esperar a que vuelva a imponerse el trabajo desde una oficina sino que lo que la pandemia ha puesto en evidencia son los cambios que el entorno de trabajo ha experimentado en los últimos treinta años.

Con la globalización los equipos se han extendido por todo el mundo abordando proyectos mediante comunicación síncrona y asíncrona y para alcanzar sus objetivos se han vuelto más flexibles que nunca. Han surgido 4 características en estos equipos:

1.- Composición a demanda. Para mantener los costes bajos y maximizar la flexibilidad la pertenencia a un equipo cada vez es más fluida. Al avanzar un proyecto el tamaño y la composición del equipo se va ajustando para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. El problema es que a veces los profesionales no tienen claro quién forma parte del equipo en un momento dado al ir pasando los profesionales de un proyecto a otro.

2.- Composición modular. Cada persona es una pieza pequeña de un rompecabezas y se va incorporando al equipo no por el conjunto de sus competencias sino, con frecuencia por una habilidad específica y para añadir complejidad distintos profesionales en diferentes zonas horarias en ocasiones comparten responsabilidades, de forma rotativa, para realizar tareas que implican el mismo conjunto de habilidades limitadas.

3.- Atención dividida. Los equipos cada vez más están formados por miembros a tiempo parcial que están desempeñando un determinado rol en múltiples equipos al mismo tiempo. Los profesionales tienen que hacer malabarismos entre muchas demandas que entran en competencia y dividen su atención y tiempo entre una miríada de proyectos.

4.- Cortos periodos de tiempo. Las personas solían trabajar con los mismos compañeros durante largos periodos de tiempo. En la actualidad los equipos se pueden formar y disolver en pocos meses y a veces incluso en pocas semanas.

Estas cuatro características combinadas tienen como objetivo el ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, flexibles y eficientes. Aportan también a los empleados la oportunidad de participar fluidamente en un gran número de equipos lo que les puede ofrecer una mayor autonomía y exposición lo que puede contribuir a su propio crecimiento y desarrollo.

El coste de estos equipos modernos es que suelen propiciar relaciones breves y superficiales ya que no facilitan el tiempo para que se formen conexiones profundas entre sus miembros. Cuando esto no es posible y las personas sienten que son intercambiables, no saben quién forma parte de su equipo o están continuamente abordando proyectos cortos el desarrollar relaciones sociales se convierte en una tarea muy complicada. Para empeorar la situación las personas se sienten solas y creen que son las únicas que están sufriendo esta soledad.

Mortensen propone para aliviar esta situación que los directivos afronten el problema del aislamiento social siguiendo las siguientes tácticas.

a).- Establecer un benchmark y seguirlo. Algunas encuestas sencillas pueden ayudar a su detección así como las conversaciones entre los directivos y sus colaboradores sobre su bienestar.

b).- Crear equipos base. El tener un equipo compuesto por un grupo estable de compañeros que puede estar basado en dónde las personas están la mayor parte del tiempo o en intereses y afinidades compartidas facilitará el que las relaciones florezcan. Los flujos de trabajo deben asegurar que el empleado pueda dedicar aproximadamente un 50% de su tiempo a ese equipo.

c).- Implicar a los líderes de los equipos en la gestión del problema. Parte de su retribución debe estar ligada al interés que ponen en que se promuevan relaciones satisfactorias entre sus compañeros.

Isabel Carrasco

4 consejos para perder el miedo a hablar en público

 

De acuerdo con Udemy for Business, la demanda de cursos relacionados con la comunicación empresarial se ha incrementado en un 1.585%. Y es que el 75% de la población padece ansiedad o nerviosismo al tener que hablar en público. Para ello, practicar en entornos "seguros", planificar las prácticas e introducir modificaciones, ampliar los entornos y empatizar con la audiencia son los pasos para superar el miedo a hablar en público.

 

Hablar en público es el gran reto al que se enfrentan millones de personas en su día a día. Asimismo, es una de las habilidades más demandadas en la actualidad por las empresas, que buscan grandes portavoces que sepan no solo comunicar, sino también transmitir, y, sobre todo, vender. De acuerdo con el estudio 'Tendencias de aprendizaje en el entorno laboral 2021´, elaborado por Udemy for Business -el producto de Udemy para aprender destinado a entornos laborales-, la demanda de cursos relacionados con la comunicación empresarial se incrementó un 1.585% en 2020.

 

Sin embargo, se estima que un 75% de la población padece sentimientos de ansiedad o nerviosismo al tener que hablar en público, lo que se conoce como glosofobia. “Debemos entender que hablar en público es un músculo, es algo que se entrena. Muy poca gente nace sabiendo hacerlo”, afirma Leo Piccioli, experto en oratoria e instructor en Udemy for Business. “De alguna manera venimos al mundo con un stock de vergüenza, una cantidad que tenemos que gastar, pasándola. Y la única forma de perderla es encontrando espacios adecuados para hacerlo”.

 

Por ello, Udemy for Business, de la mano de Leo Piccioli, revela los 4 pasos para superar el miedo a hablar en público.

 

1. Practicar en entornos “seguros”. La práctica es la base del éxito en oratoria y es la clave para perder la vergüenza. Todos hablamos en público diariamente sin darnos cuenta y una reunión familiar o de amigos puede convertirse en la oportunidad ideal para practicar. Empezar por contar una historia o una anécdota en esos entornos “seguros” nos va a ayudar a encontrar nuestra propia voz, a descubrir los matices que nos hacen más potentes y nos dan más herramientas.
2. Planificar las prácticas e introducir modificaciones. Plantéate previamente qué será lo que cuentes en la próxima reunión (ya sea de trabajo, con amigos o familiar) e introduce en cada ocasión una variación en el discurso. Prueba a hacerlo de pie, sentado, jugando con las voces o hablando de diferentes temáticas. Si hacemos siempre lo mismo, obtendremos los mismos resultados y no estaremos prevenidos para diferentes situaciones y contextos.
3. Ampliar los entornos y ambientes. Una vez hemos practicado en repetidas ocasiones en entornos “seguros”, podemos comenzar a abrirnos a nuevos escenarios. En este paso, deberemos identificar lugares de bajo riesgo, reuniones sociales más amplias o espacios donde apenas nos conozcan, como, por ejemplo, micrófonos abiertos. Deberemos estar atentos y observar cómo nos escuchan para ir incorporando mejoras a nuestros discursos y garantizar que nuestros mensajes lleguen al público.
4. Empatizar con la audiencia. En general, cuando hablamos en público es porque tenemos algo que aportar a la audiencia, por lo tanto, debemos entender que estamos ahí para ayudarlos. Por ello, antes de dar nuestro discurso es recomendable conversar con algunos de los asistentes, escuchar lo que les preocupa y observar sus interacciones. No solo conoceremos mejor a nuestro público, lo cual nos ayudará a eliminar en cierto grado la vergüenza, sino que podremos adaptar ligeramente nuestro mensaje para que tenga un valor mayor para ellos. Con esto, eliminaremos el temor a contar algo que no sea relevante o perder su interés.

 

Siguiendo estos pasos conseguiremos deshacernos progresivamente de la vergüenza y los nervios y mejorar nuestra capacidad para hablar en público. Una habilidad que continuará ganando peso ante la creciente demanda por parte de las empresas.

Fuente: Equipos y Talento

Creatividad aumentada: las tecnologías que suman puntos para conectar ideas

 

La película Ready Player One, inspirada en realidades paralelas

En una plataforma de creatividad alguien relaciona la muerte con los impuestos (las dos cosas que sí o sí te van a tocar, dice el saber popular), y luego con la canción interpretada por Sinatra de Amor y Matrimonio. Otro usuario toma la pelota y relaciona con la película La Comezón del Séptimo Año, en la cual Marilyn Monroe es la tentación personificada; a eso, a su vez, lo asocian con la canción Temptation, de New Order, y con el ilustrador Luke Chueh que dibuja a una chica con tres ojos (porque la letra de Temptation menciona tres colores de ojos), y eso lleva a alguien a relacionarlo con el monstruo con ojos en las manos de El Laberinto del Fauno, y con la idea de cómo seguramente ese monstruo sufre al agarrar alimentos picantes.

En otro lugar del planeta, alguien asocia Cien Años de Soledad con la novela gráfica Agujero Negro, porque a un personaje le sale cola; a esto otra persona lo asocia con angustia, que alguien más conecta con la obra surrealista de Christopher McKenney y, de ahí, un usuario en Suecia, curiosamente, lo conecta con el tango La Bruja.

Los primeros dos párrafos cuentan asociaciones reales hechas por seres humanos (no por algoritmos) de todo el mundo que usan la plataforma de creatividad “Seenapse”, en la actualidad gratuita y en estado beta (pronto se lanzará formalmente). Rafael Giménez, el creativo mexicano que ideó la plataforma, cuenta a la nación que tuvo en consideración dos factores principales a la hora de pensarla: “El primero es el de la famosa definición de creatividad de Steve Jobs: no es otra cosa que unir puntos que no se habían conectado previamente”. El segundo factor, agrega el director de la oficina en México de Good Rebels, tiene que ver con una observación de los cientos de workshops de innovación a los que asistió: cuando llega a un grupo alguien de afuera, lo más distinto posible al resto, la conversación creativa se enriquece.

En el último año, que fue pandémico, se multiplicó la cantidad de aplicaciones e iniciativas que ayudan a sumar y conectar puntos, algunas de creatividad, como Seenapse, y otras de productividad personal, como Roam Research (ya comentada en esta sección), que ayuda a establecer conexiones entre las notas que uno va tomando de distintos proyectos.

Pero, además, muchos de los avances tecnológicos de los últimos meses implican dinámicas de generación de infinitos planos de puntos nuevos, con mecanismos humanos o algorítmicos para conectarlos. A continuación, algunos ejemplos de estos fenómenos:

Una idea de negocios cada media hora. GPT3, el sistema de lenguaje natural lanzado a mediados de 2020 por OpenAI, ya disparó cerca de 400 aplicaciones que lo utilizan comercialmente. Una de ellas, “IdeasAI”, desarrollada por el programador Pieter Levels, genera, a partir de necesidades y problemas planteados por usuarios, una idea de negocios cada media hora,. ¿Cómo se monetiza? Uno puede comprar y reclamar cierta idea, y el sitio deja de mostrarla al resto de los usuarios.

Invención en lugar de descubrimiento. La cantidad de combinaciones posibles de partículas que dan lugar a nuevos materiales con propiedades distintas es mayor a la cantidad de átomos del universo. Por eso, a los científicos “humanos” les puede llevar –literalmente– una eternidad analizarlas a todas. Pero el aprendizaje automático (IA) está acelerando este proceso, creando modelos que predicen dónde puede haber agua y dónde no. Como sostuvo la científica platense Valeria Bosio en esta sección: “Los nuevos materiales ya no se descubren: se inventan”. El campo de la ciencia de materiales es particularmente fértil para que la IA descubra nuevas conexiones, porque sus estudios suelen estar más estandarizados que en otros campos científicos (al final de cada paper suele haber una ficha con los materiales utilizados y las propiedades descubiertas). Lo que está sucediendo en este terreno es una revolución silenciosa, subcontada en los medios porque no tiene tanta tensión narrativa, a pesar de su enorme impacto disruptivo.

Compuertas culturales. Una de las tecnologías que tuvo más desarrollo en el último año es la de las traducciones simultáneas con inteligencia artificial, de lenguaje escrito y de voz con el mismo timbre que el usuario original, pero en otro idioma. “Esto se ve muy claro en la explosión de deepfakes (falsos videos): en 2020, según una estimación del MIT, más del 20% de los videos subidos a Internet corresponden a medios sintéticos”, explica el economista y experto en innovación de Bahía Blanca Leonardo Valente. En términos de “nuevos puntos a conectarse”, significa que se abren las compuertas entre toda la cultura occidental y oriental, continúa Valente, quien trabaja en agenda de innovación para el BID, en nodos que antes no se terminaban de conectar por la fricción de las barreras idiomáticas. Esto ya se está comprobando empíricamente en economía: plataformas de comercio entre China y Estados Unidos registraron aumentos de operaciones de más del 10% cuando los sistemas de traducción en tiempo real comenzaron a ser implementados.

Revolución de cocreación. Otra característica que trajo el año pandémico fue la de la explosión de herramientas y dinámicas de trabajo en equipo de manera remota que antes no existían, no tanto porque la tecnología no estuviera disponible sino porque el hábito no estaba generalizado, cuenta ahora Paul Estes, VP de manejo de comunidades de Mural, una aplicación nacida en la Argentina de mapas mentales digitales, que hoy usa la mitad de las firmas del Fortune 100. Estes, autor del libro The Gig Mindset, dice que la nueva dinámica de cocreación y de suma de puntos para unir desde distintas oficinas repartidas por el planeta se aceleró en la segunda mitad de 2020.

Realidades paralelas. El despliegue de Internet en su momento fue un gran “agregador de puntos” a conectar: de golpe, millones de personas de cualquier edad, país y clase social pudieron empezar a conectar libremente nodos de un conocimiento que antes estaba encapsulado. Con el fenómeno de realidades paralelas enormemente sofisticadas (lo que se conoce como “metaverso”) esta multiplicidad de puntos explota a niveles inimaginados.

La semana pasada se anunció una inversión de 1000 millones de dólares con Sony a la cabeza, para que Epic Games desarrolle un universo virtual paralelo. La idea del ‘metaverso’ se originó cuando el escritor Neal Stephenson la introdujo en su libro Snow Crash, en 1992, y desde entonces inspiró muchas obras, como la saga de Matrix o Ready Player One. Allí, los seres humanos podremos interactuar sin los límites de la pandemia, el cambio climático y otros males contemporáneos: toda una tentación, como la canción de New Order.

Sebastián Campanario

¿Por Qué los Buenos Líderes Fracasan?

Morela Hernández, Jasmien Khattab y Charlotte Hoopes en MIT Sloan Management Review del pasado 12 de abril plantean que los errores de liderazgo son un riesgo tanto financiero como reputacional para las organizaciones pero que pueden ser evitados con la ayuda de una detección temprana y mejores sistemas de apoyo.

Es con frecuencia difícil de entender la razón por la que un líder con un historial de éxitos repentinamente deja de responder a las expectativas. Esta clase de aparentemente abrupta e impredecible forma de fracaso en el liderazgo puede ser complicada de entender y gestionar para las organizaciones.

El fracaso de los líderes supone un riesgo financiero considerable ya que los costes del reclutamiento, selección, incorporación, entrenamiento y reemplazo de sus líderes pueden suponer tres veces el salario de un ejecutivo en algunos casos. También, puede tener un efecto negativo sobre la productividad de otros miembros de la compañía, así como en la moral y reputación de ésta. Esto es especialmente cierto cuando los líderes tuvieron éxito inicialmente y se esperaba que mantuviesen el mismo alto nivel de desempeño.

A pesar de las pérdidas significativas a las que se enfrentan las organizaciones cuando los líderes fracasan poco se conoce sobre por qué ocurre. Peor aún lo poco que se sabe se basa en evidencias limitadas que lo atribuyen a la personalidad del líder y a su desempeño. Pero estos factores no justifican todos los incidentes de fracasos inesperados, en particular los que se están presentando, fundamentalmente en el caso de mujeres líderes, durante la pandemia. Parece ser que cambios en factores contextuales pueden explicar mejor estas situaciones.

Gran parte de las investigaciones pasadas han asumido que los líderes en riesgo de fracasar o que ya lo han hecho son aquellos que poseen taras en su personalidad o que realizan comportamientos no justificables en un líder. Estos rasgos incluyen beligerancia, arrogancia, egocentrismo, volatilidad, falta de honradez y desinterés. Existen muchos ejemplos de fracasos de líderes por sus rasgos narcisistas que ocasionan conductas poco éticos o interesados (Enron, por ejemplo), o un entorno laboral tóxico (Uber), pero aunque la personalidad del líder puede ser el factor determinante existen algunas otras causas potenciales por lo que concluir que los líderes son los únicos responsables de sus fracasos puede ser prematuro. El problema de culpar solo a la personalidad es que ignora el rol que el contexto organizacional juega a la hora de explicar lo que hacen los líderes, cómo lo hacen y por qué lo hacen. 

La pandemia ha ofrecido ejemplos de estos fracasos debidos a factores externos. Por ejemplo la idea de escolarizar a tiempo completo a los niños en casa y al tiempo intentar trabajar sin interrupciones ha demostrado ser imposible, especialmente para las líderes mujeres que, independientemente de su formación o retribución, siguen responsabilizándose de la mayor parte del cuidado de los niños y de las tareas domésticas. El resultado ha sido que a finales de 2010 casi tres millones de mujeres estadounidenses han perdido sus trabajos o lo han abandonado. Estas mujeres han rechazado los puestos de liderazgo y sus posibles promociones debido a restricciones contextuales y no a problemas de personalidad.

El problema de centrarse exclusivamente en el desempeño radica en que la ilusión de la objetividad en las evaluaciones de desempeño aún persiste. Queremos creer que si las organizaciones utilizan métricas cuantificables no caerán en errores de percepción pero las investigaciones de los autores éstos han podido observar como los cambios en las demandas del trabajo que suelen acompañar al progreso de los líderes pueden generar subjetividad en las evaluaciones de desempeño porque al ir ascendiendo las demandas a los líderes se incrementan pero las expectativas se mantienen sin tener en cuenta a las realidades asociadas a asumir nuevos roles que suelen incluir, por ejemplo, la necesidad de adaptarse a un nuevo equipo, de tener nuevas responsabilidades y de adquirir nuevas competencias. En otras palabras para muchos líderes la capacidad de obtener un desempeño a un mayor nivel se enlentece al dedicar tiempo al aprendizaje y a la adaptación al nuevo rol, pero sus organizaciones perciben este enlentecimiento en el crecimiento del desempeño como algo negativo aunque éstos líderes estén teniendo un buen desempeño en su nuevas responsabilidades.

En general, pero especialmente durante las crisis, el procurar detectar los malos líderes centrándose solo en sus rasgos de personalidad es una mala estrategia, así como concentrarse solo en el desempeño ignorando los cambios dramáticos en el contexto en el que los líderes deben trabajar.

Las autoras proponen 4 áreas en las que las organizaciones deben centrarse para evitar fracasos a través de la detección temprana y mejores sistemas de apoyo. Éstas son.

1.- DEMANDAS DEL ROL

Paradójicamente cuanto más progresa un individuo en su trayectoria como líder menos formación y oportunidades para el desarrollo recibe adaptadas a su nivel. Por tanto las organizaciones deben identificar y formalizar la formación y el entrenamiento las oportunidades de desarrollo para sus líderes, evaluando el contexto en el que el líder se mueve para anticipar proactivamente los factores contextuales que pueden conducir a un fracaso.

2.- DEMANDAS DEL EQUIPO

Cuando el rol del líder cambia de forma que implica modificaciones en el equipo pueden surgir problemas para mantener la situación con sus miembros y entre éstos. Los conflictos debidos a diferencias de personalidad o estilos de trabajo dispares, por ejemplo pueden ocasionar un desempeño más bajo del equipo. Para apoyar a los líderes y que se familiaricen con sus nuevos equipos y sus nuevas exigencias las organizaciones deben facilitar el feedback a nivel de compañeros, junto a reuniones de estrategia y de team building para incrementar la comunicación entre niveles y la colaboración.

3.- DEMANDAS DE LA ORGANIZACIÓN

Si la organización experimenta cambios significativos tales como fusiones o adquisiciones que originan variaciones en la visión estratégicas y en el personal, con frecuencia se espera que los líderes aseguren una transición sin problemas a los profesionales que supervisan. Se entiende que éstos necesitan tiempo y recursos para realizar los ajustes debidos a los miles de posibles cambios que pueden surgir en dichas circunstancias, pero también los líderes necesitan tiempo y recursos lo cual con frecuencia se olvida. Como punto inicial las organizaciones deben asegurarse de que los líderes están implicados en las iniciativas que van a ocasionar cambios para ellos y para las personas que dependen de ellos. También pueden utilizar las encuestas de clima y de compromiso durante los periodos de cambio en los requerimientos de desempeño y en las prioridades para detectar puntos problemáticos. Los líderes deben recibir el adecuado apoyo, tiempo y recursos para realizar los ajustes demandados por sus nuevos roles.

4.- DEMANDAS EXTERNAS DE SU ENTORNO

Cuando los líderes se enfrentan a desafíos externos a sus roles, equipos y organizaciones tales como en su vidas privadas como el cuidado de un padre anciano necesitan recursos en su entorno laboral para poder hacer frente adecuadamente a esas demandas. Normalmente existen más facilidades en los niveles más inferiores, como un horario flexible, por ejemplo, pero en el caso de los líderes se espera que no afecten estas situaciones a sus rutinas de trabajo. Las organizaciones, al igual que hacen con el resto de sus empleados, deben identificar proactivamente formas de apoyar a sus líderes cuando lo necesiten, tales como horarios flexibles, contar con un banco de  líderes que puedan asumir sus roles temporalmente, reuniones con compañeros del mismo nivel que les ayuden para salvaguardar su salud mental y periodos de vacaciones forzosas pueden servir para que los líderes recarguen su energía y no se sientan castigados injustamente cuando las circunstancias personales requieran que busquen apoyos y ajustes.

Isabel Carrasco

¿Cómo mantener la motivación de tus empleados?

 

Cada vez resulta más primordial para las empresas promover el bienestar y la motivación de los trabajadores. Para ello, es necesario contar con un plan óptimo de beneficios sociales que no solo cuiden y fomenten el bienestar de las plantillas, sino que también supongan un ahorro tanto para el empleado como para la propia empresa.

 

No cabe duda de que, en una empresa, los trabajadores son el motor que la hace funcionar. Sin embargo, mantener el interés, la implicación y el compromiso de tu equipo de trabajo no es tan fácil. Por ello, es muy importante contar con un plan de beneficios sociales para tus empleados.

¿Por qué es conveniente incentivar a tus empleados en el entorno laboral?

Los incentivos te ayudarán a tener una plantilla motivada, eficaz y comprometida, según Up Spain, la empresa referente en beneficios sociales para empleados. Pero, además, nos permitirán:

 

• Atraer y fidelizar al talento. De hecho, los incentivos son el motivo principal que hace que muchos colaboradores decidan permanecer en su puesto de trabajo.
• Incrementar la productividad de los miembros de la organización. Al motivar y reconocer los logros de tus empleados, se esforzarán más en ser más productivos.
• Impulsar la igualdad y equidad laboral, reduciendo el favoritismo real o percibido al recompensar por igual a los empleados.
• Levantar el ánimo de las plantillas. Y es que un simple “gracias” o “buen trabajo” por parte de un supervisor puede hacer que una persona se sienta orgullosa y valorada en su trabajo.

 

Tal y como hemos comentado, los incentivos laborales sirven para aumentar el compromiso de la plantilla, ya que se eleva su moral y satisfacción con la empresa. Además, esto minimiza el absentismo, reduce el conflicto y evita la creación de un clima laboral negativo.

 

6 incentivos para motivar a los trabajadores

Para incentivar a tus trabajadores de forma correcta, lo primero, es contar con un buen plan integral de beneficios sociales. Veamos algunos ejemplos:

 

1. Expectativas de futuro. Este es uno de los incentivos que más suelen motivar a los empleados. Los trabajadores valoran que sus jefes cuenten con ellos, pero, sobre todo, el hecho de que, con trabajo y esfuerzo, puedan desarrollarse y avanzar dentro de su compañía. Con esta medida se incrementará el sentimiento de pertenencia y afectará positivamente en su productividad.
2. Días libres y vacaciones. Otra iniciativa que puede motivar a los empleados es darles la oportunidad de escoger sus días libres y de vacaciones. Ten en cuenta que, de esta forma, se consigue conciliar la vida familiar y laboral más fácilmente. Por otro lado, es buena idea premiar a los empleados con tiempo libre extra.
3. Formación. Muchos trabajadores prefieren obtener formación gratuita a otro tipo de incentivos. Se puede optar por costear totalmente ciertos cursos o una parte. En cualquier caso, este incentivo no solo motivará a los empleados, sino que aportará valor a la empresa.
4. Mayor responsabilidad. Otra forma de motivar a tus empleados es ofreciéndoles mayores responsabilidades. De esta manera se demuestra a los miembros de la empresa la confianza depositada en ellos.
5. Recompensas económicas. Las recompensas económicas son las más valoradas por los empleados. Se puede ofrecer una cantidad fija o un porcentaje de la operación en cuestión tras alcanzar ciertos objetivos previamente marcados. En cambio, algunas empresas optan por dar regalos, pagos en cupones o participaciones en sorteos o concursos.
6. Incentivos verbales. Y, por último, pero no menos importante, los incentivos verbales. Es esencial felicitar a los empleados por su buen trabajo y agradecer su esfuerzo. De esta forma conseguirás que los trabajadores sientan que su esfuerzo ha valido la pena y que su trabajo es importante para la empresa.

 

Para conseguir unos trabajadores motivados, Up Spain pone al alcance de las empresas su solución UpMotiva, para acompañar a las empresas a lo largo de todo el proceso de creación de un plan de incentivos adaptado a las necesidades de cada una.

Fuente: Equipos y Talento

Irritación cognitiva. El inesperado motor de la creatividad

 Ante nuevos desafíos surgen nuevas respuestas

Los especialistas recomiendan trabajar con disparadores y preguntas estimulantes que favorezcan el proceso creativo Istock

Son tantos los desafíos nuevos que estamos teniendo en nuestros roles, que cuesta mirarlos como la gran escuela de toma de decisiones y resolución de problemas que son. Pero si frenamos la vorágine por un momento, podremos ver como en cada nueva solución a la que llegamos, seguimos aumentando nuestra creatividad. Joseph Grenny, autor best seller de The New York Times, habla de la “irritación cognitiva” que sirve como catalizador para mejores soluciones.

Cuando se presenta un problema complejo sin resolver y nos aseguramos de articularlo de manera clara, el cerebro se pone a trabajar en busca de posibles respuestas. Grenny cuenta que durante meses antes de un viaje a África, llevaba un bloc de papel en el que había escrito: “¿Cómo, sin recursos externos, crearemos 300 puestos de trabajo de clase media para las personas de nuestro grupo?”.

El problema volvía su mente permanentemente y dice que algo que aumentó aún más la irritación cognitiva es atravesar con dificultad una primera ronda insatisfactoria de soluciones. Este esfuerzo se trata más de “cebar al cerebro” que de resolver el problema. Luego de esa instancia, conviene alejarnos y permitir el trabajo inconsciente, lo que aporta recursos mentales y conexiones creativas.

Para Eduardo Kastika, especialista en innovación, la creatividad se puede gestionar. “La gente supone que la creatividad es la respuesta a situaciones problemáticas, sin embargo, cuando trabajamos en cómo definimos el problema es que podremos llegar a respuestas más creativas”, explica.

A través del armado de disparadores y preguntas estimulantes que favorezcan el proceso creativo, por ejemplo, se puedo cambiar todo un planteo cambiando una palabra en un cuestionamiento. “No es lo mismo decir -cómo puedo tener más tiempo- que decir -cómo puedo sentir que tengo más tiempo- . De acuerdo a cómo estimule a mi cerebro, lograremos diferentes soluciones”.

Kastika facilita el diseño de disparadores que pueden habilitar la creatividad a través de metodologías de asociaciones libres o con el uso de metáforas o analogías que permitan andar el camino hacia soluciones creativas. Claro que para lograrlo se necesita agendar tiempo para pensar, algo que relegamos en nuestro hacer diario tan reactivo ante el contexto.

La idea de irritación de Grenny me recordó el origen de las perlas. Cuando a la ostra le llega un elemento externo, comienza a segregar una sustancia lustrosa que conocemos como nácar para protegerse. El molusco cubre ese grano de arena con miles de capas de nácar que resulta, luego de años, en una perla. Ya sean nuevas preguntas, proyectos desafiantes o “granos de arena” que se entrometen, todos pueden ser elementos que nos pongan en movimiento hacia nuevas soluciones.

Martina Rua

Qué beneficios para empleados agregaron las empresas y cuáles sacaron por la pandemia

Con la pandemia el mundo laboral se transformó. La modalidad home office se impuso en la mayor parte de las empresas, y en las oficinas y plantas las rutinas se adecuaron a estrictos protocolos.

La nueva dinámica condujo a la modificación de las políticas de beneficios para los empleados y el bienestar pasó a primer plano frente a las ansiedades y preocupaciones asociadas a la crisis sanitaria y al encierro en los hogares.

Según una encuesta de la consultora HuCap, el 27% de las empresas incorporaron nuevos beneficios producto de la situación de aislamiento, mientras que un 20% eliminó beneficios que brindaba antes de la crisis del Covid-19.

Por otro lado, un 19% señaló que había adaptado algún beneficio a la situación actual. La encuesta se realizó entre 94 compañías en marzo pasado.

Los nuevos beneficios

Entre los beneficios que más se incorporaron la encuesta menciona el transporte para el personal y/o reintegros de viáticos para quienes tienen vehículos propios y todo lo relacionado con equipamiento para trabajar a distancia.

Un dato ilustra el crecimiento de este último beneficio: entre marzo de 2020 y marzo de 2021, la empresa de movilidad corporativa Grupo Traslada mudó más de 30.000 sillas ergonómicas, 24.000 notebooks y computadoras de escritorio y alrededor de 43.000 kits sanitizantes para empleados de empresas.

Estos números implican un crecimiento del 439% del negocio de la distribución de artículos de trabajo respecto de 2019, porque antes era casi inexistente. Con la pandemia se dio “el nacimiento de un nuevo negocio para nuestra empresa“, cuenta Gonzalo Santander, CEO de Grupo Traslada.

Otro de los beneficios nuevos fueron clases gratuitas de temas muy variados para los empleados. “Muchas empresas aprovecharon el formato virtual para concentrarse en los hobbies de los colaboradores“, cuenta Natalia Terlizzi, CEO de HuCap.

Además, “en menor porcentaje, las organizaciones agregaron flexibilidad horaria para algunas posiciones“, agrega la consultora.

Por otra parte, “ya desde hacía un tiempo el tema del bienestar había comenzado a abordarse de manera más integral en las empresas y la emergencia sanitaria puso más en evidencia su conveniencia y necesidad”, asegura Ignacio Giménez Losano, uno de los fundadores de  Co-Being, que ofrece programas de bienestar corporativos.

Según él y su socio, Emiliano Aguilar, la lista de los beneficios incorporados con la pandemia arrancó por la actividad física por Zoom, las capacitaciones virtuales, los talleres y pausas activas desde la virtualidad.

“Estos beneficios se dieron en paralelo al equipamiento necesario para que la gente trabaje cómoda en su casa y a otorgar flexibilidad en los horarios”, señalan.

Luego, tras el impacto de los primeros meses de la pandemia, “las empresas tomaron conciencia de que era muy importante prevenir y cuidar la salud de los colaboradores, a nivel físico, mental y emocional”, dicen los expertos.

Así, comenzaron a aparecer la meditación, mindfulness y clases de yoga. “También se adoptó el acompañamiento terapéutico, el coaching y consultas profesionales con nutricionistas”, especifican.

Otras novedades fueron los créditos para comprar comida en restaurants o delivery y la participación en eventos virtuales.

Casos

Con el trabajo en casa “vimos que se les estaba complicando mucho a los papás la organización cotidiana”, describe Laura Mariño, directora de Recursos Humanos de Onapsis, una empresa de ciberseguridad con 190 empleados en el país.

Entonces, incorporaron dos beneficios para colaborar con la compleja situación de organizar la vida familiar y laboral en la situación actual. Por un lado, consiguieron un proveedor de alimentos congelados y saludables y asignaron un monto mensual por empleado para adquirirlos.

“La idea es que facilite la organización de la comida y la cocina”, dice Mariño. “Hubo algunos casos de gente en el interior donde el proveedor no llegaba. Para eso hicimos acuerdos con supermercados y otorgamos el mismo crédito”, agrega.   

Por otra parte, armaron un beneficio de ayuda escolar para los empleados con hijos en primaria. “Veíamos la dificultad para acompañar a los chicos en esta nueva realidad. Así que habilitamos maestras particulares, personas preparadas para ayudar a los niños y evitar que los papás peleen con sus hijos por las tareas”, explica Mariño. 

Este beneficio tuvo tanto éxito que la empresa decidió sostenerlo aún cuando recomenzaron las clases presenciales. “Es algo que realmente los ayuda”, observa Mariño.

También implementaron un reintegro de 3.000 pesos por mes por conectividad. “Sale del recibo de sueldo y cubre cualquier gasto asociado con eso, sin necesidad de presentar factura”, aclara la directiva. 

Otra novedad fue la ayuda para financiar la compra de bicicletas, que incluye el regalo del casco. 

Finalmente, el programa de asistencia al empleado, que otorga asesoramiento profesional, contable y psicológico al trabajador y su grupo familiar primario, “se empezó a usar mucho más. Hubo muchas consultas asociadas al estrés emocional“, dice Mariño.

También en Visma, una empresa de tecnología para recursos humanos, agregaron  reintegros para cubrir las facturas de conectividad de sus 165 empleados en la Argentina, hoy en su totalidad haciendo trabajo remoto.

“Al tener ya un día de home office, cuando empezó el tema de la pandemia fue más fácil migrar y tener flexibilidad. Por ejemplo, todos trabajaban con notebooks”, cuenta Lucas Barrau, del equipo de Gente, Cuidado y Cultura de Visma Latinoamérica.

A eso se les agregaron otros elementos necesarios para trabajar en casa, como sillas y teclados. “A través de nuestro plataforma, armamos un programa donde cada uno podía inscribirse solicitando el elemento que necesitara. Así, organizamos el envío o el retiro por las oficinas”, especifica Barrau.  

También hubo beneficios que se transformaron: “Teníamos frutas en las oficinas, así que decidimos contratar un proveedor que, una vez cada 15 días al principio y ahora una vez por mes, entrega un bolsón de frutas y verduras para cada colaborador, para ayudar a mantener la vida saludable”, cuenta Barrau. 

En esa misma línea pasaron de los descuentos a los gimnasios a clases virtuales de pausas activas y stretching. “Después incorporamos lo que llamamos ‘masterclass’. Es la posibilidad de que un colaborador comparta su conocimiento con los demás”, explica. Así, una empleada da clases de gimnasia funcional dos veces por semana, y otros enseñaron cocina y coctelería. 

Además, los after office presenciales se reemplazaron por reuniones de juegos virtuales. “Al principio salimos con toda la batería de cosas para que la gente se distienda, pero notamos que se daba una saturación, así que decidimos hacerlas más espaciadas, una vez por mes”, detalla Barrau.

En el caso de la fábrica de equipamiento industrial Atlas Copco pusieron en marcha un programa de asistencia psicológica, legal y financiera para empleados y familias. Además, “contamos con apps de entrenamiento físico, una herramienta que consideramos clave para combatir el estrés y la ansiedad, que provoca, en muchos casos, el home office”, dice Verónica Lentino, gerente de Seguridad, Higiene, Medioambiente y Calidad de la empresa en la Argentina.

En PedidosYa desarrollaron la “propuesta de valor #ModoPeYa” que busca “transformar la forma en la que trabajamos a partir de una serie de beneficios pensados con un modelo híbrido entre lo presencial y remoto”, cuenta Gonzalo Bergé, director de Recursos Humanos de PedidosYa. 

Este paquete incluye algunos beneficios novedosos, como, por ejemplo, que cada año calendario las personas tendrán la posibilidad de trabajar hasta un mes desde el lugar del mundo que quieran, cumpliendo con su franja horaria laboral habitual.

También agrega 5 días hábiles a las vacaciones y la posibilidad de llegar al mediodía a la oficina el primer día de reincorporación posterior a vacaciones.

Por otra parte, “hemos entregado herramientas de trabajo como monitores, alza monitores; cubrimos parte del costo mensual del wi-fi en los hogares y hemos entregado modems para mejorar la conectividad”, enumera Bergé. 

Estos beneficios alcanzan a más de 1.000 profesionales de la empresa en la Argentina. “En cuanto a los repartidores, estas acciones no son aplicables por la propia dinámica de su servicio”, aclara Bergé.

En MetLife Argentina, crearon el programa #PrimeroTuVida para que los empleados se mantengan “sanos y motivados” y que “transiten este cambio de una manera favorable”, señala Federico Bravo, director de RR.HH.

Este programa ofrece, entre otras actividades, realización de clases deportivas con ejercicios de elongación, tips de postura, gimnasia funcional, yoga para embarazadas, auto masajes de pies y consejos para relajar la vista y para aliviar dolores.

También “organizamos charlas con infectólogos y epidemiólogos, conversaciones para las familias con psicólogos sobre balance en casa con niños pequeños y/o adolescentes, recomendaciones para cuidar la salud mental y consejos sobre cómo afrontar la cuarentena”, detalla el directivo.

Además, hay clases con un coach del sueño para superar problemas de insomnio y cursos con especialistas en inversiones de la compañía obre cómo ahorrar, invertir y cuidar los consumos familiares.

“El trabajo y el hogar rompieron las barreras que los diferenciaban cuando el trabajo llegó a casa”, analiza Bravo. “Como forma de agradecer esa apertura de los hogares, nos centramos en que el programa no solo sea para los empleados sino para su familia. Generamos charlas donde los adultos podían ir acompañados de sus hijos, talleres en grupos pequeños para los adultos mayores cercanos a nuestros colaboradores y el programa Primero Tu Vida Kids: Colonia de vacaciones virtual, que se realizó en verano y en invierno”, detalla. 

Los que ya no están

La encuesta de HuCap señala que, entre los beneficios que desaparecieron, se destacan las actividades físicas y el aprendizaje de idiomas que se daban en forma presencial, además del comedor en planta. 

Desde Co-Being agregan beneficios como días de home office, torneos deportivos, after office o día de campo para compartir en equipo. 

“Días que se dedicaban, por ejemplo, a la alimentación saludable (una semana específica en la que las empresas proveían de frutas y productos sanos en los lugares de trabajo, por ejemplo) o los días dedicados a promover el cuidado del medio ambiente (con armado de huertas orgánicas) también quedaron desdibujados sin la presencialidad“, puntualizan.

Gabriela Samela

Ideas increíbles antes de tiempo: cuando el tamaño de la ola lo define todo

 

La historia de General Magic se cuenta en un nuevo documental / Archivo

Una de las expresiones más usadas en el campo de la creatividad es la del “momento Eureka”, que hace alusión a la famosa interjección que gritó (cuenta la leyenda) el sabio griego Arquímedes tras el descubrimiento de su principio que relaciona el volumen de un cuerpo sumergido con su fuerza de flotación.

El filósofo y experto en astronomía antigua Christian Carman estudió durante años lo más parecido que existe a un “momento Eureka” original: descubrió cómo funcionaba el Mecanismo de Anticitera, un sofisticado aparato hallado en un naufragio, de más de 2000 años, que es atribuido a Arquímedes. El artefacto era una calculadora mecánica para rever la posición del sol, la luna, de algunos planetas y hasta de eclipses. Era tan avanzado para su época que los especialistas sostienen que recién en el Renacimiento podría haberse dado una genialidad similar.

La historia de la innovación tiene un nombre para estas “olas surfeadas antes de tiempo”. El acrónimo “oopart” es una de esas referencias que hacen que uno pierda horas navegando por la Wikipedia. Remite a aquellos “artefactos fuera de lugar” (“out of place artifacts”, en inglés).

Entre los “ooparts” más famosos se encuentra el mecanismo de Anticitera, las “pilas de Bagdad” o la cámara del químico ruso Serguéi Prokudin-Gorski, quien entre 1905 y 1915 recorrió todo su país tomando imágenes a color 20 años antes de que la técnica se empezara a implementar.

Silicon Valley tiene a su propio “oopart”. El adelanto a subirse a la ola no es tan largo en años como en los casos anteriores (porque los ciclos tecnológicos son cada vez más cortos), pero la historia es tan poderosa que ya entró al Parnaso de los mitos del valle de la revolución digital. Se trata de la empresa General Magic, que a principios de los 90 intentó construir un celular inteligente que se adelantó entre 12 y 15 años al iPhone.

General Magic está considerada como “la empresa más importante de Silicon Valley de la que nadie oyó hablar” y en los últimos meses recobró protagonismo en el mundo emprendedor gracias al excelente documental que filmaron Sarah Kerruis y Matt Maude, para el cual contaron con un archivo invalorable de imágenes tomadas por la propia Kerruis en la primera mitad de los 90.

Hay dos rarezas que convierten al documental en una pieza única. Una es que en un territorio que glorifica el éxito y el crecimiento exponencial, General Magic cuenta un fracaso: el producto que finalmente salió a la venta, sin Internet y otras tecnologías que tardaron años en llegar, era caro e incómodo, y fue ignorado por el mercado, con lo cual la firma finalmente entró en bancarrota. Pero, como cuenta Maude a la nacion, “fue un fracaso muy entre comillas, porque la visión de General Magic se terminó imponiendo y todo el equipo que trabajó terminó protagonizando la revolución digital de los años siguientes”.

Esa es la segunda particularidad que hace a esta saga distinta: a diferencia de los grandes mitos del campo de las startups, centrados en la figura individual de un visionario (Jobs, Gates, Musk, Bezos), General Magic fue el producto del trabajo en equipo. Aunque un 90% de las ideas exitosas surgen de manera colaborativa, los procesos de cocreación suelen ser más difíciles de contar que los individuales.

En el caso de la creación del Sony MagicLink Personal Intelligent Communicator (así salió a la venta en 1994, por 800 dólares, con alianzas con Sony, AT&T y Motorola, entre otras compañías) trabajó un dream team multiestelar.

Muchos venían de Apple y estaban desilusionados con la partida de Jobs de la firma. Entre ellos, Bill Atkinson y Andy Hertzfeld, ideólogos del software de la Macintosh de 1984. Pero además en el film se ve a la mente detrás de Android (Andy Rubin), al futuro fundador de eBay, Pierre Omidyar (al que todos por entonces cargaban por su idea de una tienda hippie online) y al codiseñador del iPod y del iPhone Tony Fadell que, además, fue fundador de Nest. Megan Smith, otra exsocia, fue luego jefa de tecnología del gobierno de Barack Obama.

Todos bajo la conducción del carismático Marc Porat que, según cuenta Maude a la nación, fue el más difícil de convencer para que participara del documental, por la intensidad del trauma vivido en los 90. Pero, una vez que dio el sí, se involucró profundamente en el proyecto.

Boom de documentales

El antepasado del iPhone estaba diseñado en 1992. Para tener una idea de cuán adelantado estaba este producto para su época, van un par de datos: el primer SMS se envió a Finlandia en 1991; en 1992 Tim Berners-Lee publicó la primera foto conocida de la web. Netscape, el primer navegador, es de 1994, el mismo año en el que está documentada la primera compra online: una pizza con pepperoni y champiñones y queso extra de Pizza Hut. En el campo de la revolución digital se considera al “año cero” a 2007 (allí nacieron el iPhone, el producto más exitoso de la historia, las principales redes sociales, Amazon, etcétera), así que lo de General Magic fue realmente visionario, con muchas tecnologías que tuvieron que pensarse desde cero.

En una escena de la película (que aún no está en plataformas) se ve a los ingenieros planteándose cómo transmitir fácilmente emociones e inventando, así como al pasar, los emojis. “Tuvimos que destruir varios mitos como, por ejemplo, que los ingenieros son personas antisociales; eso es falso, los protagonistas son personas extremadamente inteligentes, empáticas y creativas”, agrega Maude.

El cineasta, que vive en Londres, recuerda que en su adolescencia, cuando iba al Blockbuster a alquilar películas, la sección de documentales estaba muy escondida, por debajo de las cintas triple X. “Hoy vivimos un boom del género, en Netflix es la segunda barra que aparece luego de estrenos. Hay un tema de menores costos, pero también de acceso: muchos descubrieron la riqueza del género de documentales gracias a las nuevas plataformas”, explica.

“Las grandes innovaciones de la historia involucran un poco de magia: para soñar en grande hay que crear una ilusión, enfocar la atención del público y del equipo en la visión de una paloma aparece de la nada y toma vuelo –cuenta la inversora y profesora de Stanford y Thunderbird Rebeca Hwang–, inspirando todo lo posible, mientras el mago-innovador crea el truco-ingeniería para que esa ilusión se convierta en realidad”. Hwang es amiga de los documentalistas y protagonistas de la película.

En la parte final del film se alude a la metáfora del surf y de las olas: subirse a una antes es tan peligroso como hacerlo después de tiempo. Pero esta calibración es extremadamente difícil de lograr. En palabras de Porat: “Creo que si uno no tiene algo de vergüenza de lo que está mandando inicialmente, entonces significa que lo lanzaste demasiado tarde”.

Sebastián Campanario

¿Escuchamos de Verdad? Lecciones para los Líderes

 

Adam Bryant y Kevin Sharer en la edición de marzo – abril  de Harvard Business Review plantean que los líderes senior, especialmente los que ocupan los puestos directivos más altos, se enfrentan a una paradoja clave en su trabajo ya que normalmente tienen acceso a más líneas de comunicación que cualquiera en su organización pero la información que les llega puede estar sesgada y ser incorrecta.

 Para los líderes el arte de escuchar, según Sharer, tiene dos componentes:

 a).- Escuchar sin distracciones ni juicios, exclusivamente para entender.

 b).- Escuchar creando sistemas y procesos que no solo hacen que la escucha sea activa sino que se convierta en un estado de hipervigilancia en todos los frentes.

El autor mantiene que: “No se trata solo de escuchar a la persona que tenemos en frente sino de estar alerta a todo el ecosistema en que operamos. Las señales nos van a llegar con distinta intensidad de fuentes diversas, como por ejemplo, durante conversaciones en el comité de dirección, por medio de historias en la prensa o en anécdotas recogidas dentro de la compañía. La pregunta es: ¿Somos capaces de escuchar todo y separar las señales del ruido?”

Saber escuchar es esencial para los líderes si quieren contrarrestar las múltiples fuerzas que favorecen el que lleguen a pensar que saben todo lo que tienen que saber sobre lo que está ocurriendo en sus organizaciones. Con frecuencia la información que reciben puede no ser la real con datos clave omitidos, señales de alarma escondidas, etc. Cuando llegan a ser conscientes de la situación se pueden hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo encontrar lo que realmente tengo que saber?

Los autores han dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre dicha pregunta y a través de entrevistas a líderes y a su experiencia profesional han aprendido que los ejecutivos con frecuencia se quedan atrapados en burbujas de información, resultado de un exceso de confianza en sí mismos y de ideas anticuadas sobre el liderazgo.

Escuchar implica dedicar muchos más esfuerzos de lo que los líderes son conscientes. Docenas de problemas surgen dentro de las organizaciones, algunos de ellos con el potencial de dañarlas si no se abordan. Las habilidades de escucha son clave no solo para detectar crisis potenciales sino, también, para asegurar que las buenas ideas pueden aflorar de cualquier lugar. Tim Brown, alto ejecutivo de IDEO, mantiene que “No sabemos de dónde pueden proceder las mejores ideas por lo que el líder debe realizar un buen trabajo promocionándolas cuando surgen y para ello, no debe dejar que el puesto de la persona determine el grado de influencia de sus ideas”.

A pesar de todo, muchos ejecutivos creen que van un paso por delante de todos los demás y algunos piensan que los miembros de su equipo directivo son muy bien retribuidos para que gestionen los problemas para que ellos no tengan que hacerlo.

En su libro “Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric” Thomas Gryta y Ted Mann describen como Jeff Immelt, antiguo CEO de GE; respondía a los subordinados que le planteaban dudas sobre los objetivos de crecimiento que marcaba rechazando los comentarios que podían ser negativos o que cuestionasen sus deseos, lo que condujo al fenómeno del “teatro del éxito” en el que los empleados buscaban formas para evitar las conversaciones complicadas sobre los problemas y únicamente sugerían que todo iba bien. Nell Minow mantiene que la característica más llamativa de las empresas con malos resultados es que el CEO crea una barrera ante cualquier tipo de escepticismo y cuestionamiento de sus decisiones. En otras palabras, se encuentran dentro de una burbuja que evita que escuchen bien.

Bryant y Sharer recomiendan seguir estos pasos para romper la burbuja:

 I.- PROTEGERSE ANTE LOS PUNTOS CIEGOS

El líder debe facilitar el que sus profesionales puedan acceder a él y le ofrezcan información veraz. Kelly Grier, managing partner en Ernst & Youg, dice que “Si no has creado una cultura o un entorno en el que las personas se sientan libres para cuestionarte como líder, te encontrarás en una posición peligrosa porque tendrás puntos ciegos”. Por este motivo ella pide constantemente tanto a sus colaboradores directos como a su equipo directivo que le ayuden a detectar esos puntos ciegos y que sean siempre sinceros, lo que exige conseguir un alto nivel de confianza dentro del equipo.

II.- QUITAR IMPORTANCIA A LA JERARQUÍA FORMAL, FOMENTAR LA ACCESIBILIDAD

Mark Templeton recuerda que “Muchas organizaciones descarrilan porque identifican el lugar que ocupan en la jerarquía de sus empresas con el respeto que merecen. La jerarquía es un mal necesario para gestionar la complejidad pero nunca debe tener nada que ver con el respeto que ofreces a un individuo”. Mientras fue CEO de Citrix fomentó que, cualquiera en la compañía, independientemente de su puesto, se sintiera seguro y cómodo de poder acudir a él, por medio de un correo o personalmente para informar de algo que considerasen importante.

 III.- DAR PERMISO PARA COMPARTIR LAS MALAS NOTICIAS

Penny Pritzker, Secretaria de Estado de Comercio estadounidense entre 2013 y 2017, cuando se reunía por primera con candidatos a un puesto de trabajo mantenía una conversación con ellos sobre los peligros de no compartir los problemas con ella. Les decía que si querían ser despedidos lo que tenían que hacer era mentir, hacer trampas o robar, pero que la otra acción que les pondría en esta situación era tener un problema y callarse. Pritzker opina que: “Con frecuencia las personas no ofrecen la visión completa de una situación porque no se atreven a decirnos las cosas que piensan que no queremos oír. Esto es preocupante por lo que tenemos que dar permiso para que nos comuniquen malas noticias”.

 IV.- CREAR UN SISTEMA DE ALARMA TEMPRANA

Si recibimos las malas noticias pronto seremos capaces de reaccionar más rápidamente y ese tiempo de reacción temprano puede ser precioso. Anand Chandrasekher, por ejemplo, pide a su equipo que sigan una sencilla regla que consiste en que si tienen malas noticias le manden un correo y si son buenas las compartan presencialmente. Piensa que: “Es una tendencia humana el deseo de compartir exclusivamente las buenas noticias, por lo que si conseguimos que nuestro equipo u organización no tenga miedo de recibir o transmitir malas noticias  podremos construir un sistema de alerta temprana”.

 V.- FOMENTAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS A TRAVÉS DEL RECONOCIMIENTO DEL PROGRESO

Cuando Paul Kenward, directivo de British Sugar, se reúne con grupos de profesionales en ocasiones les pregunta sobre las cosas que han logrado en los últimos 5 años de las que se sienten realmente orgullosos. Después les dice que se imaginen que han pasado 5 años y que piensen de qué se sentirían orgullosos, en lo que les gustaría haber logrado o que hubiese cambiado. Estas preguntas, según Kenward ayudan a que las personas puedan hablar positivamente de un problema que están viendo ahora: es un enfoque sencillo ya que al preguntar primero sobre las cosas que las personas han conseguido les estamos mostrando que son capaces de cambiar las cosas y de que no deben rendirse antes de intentarlo.

 VI.- ESCUCHAR SIN JUZGAR Y SIN UNA AGENDA

Joel Peterson, ex director de JetBlue Airways y fundador de Peterson Partners, dice que los ejecutivos senior pueden tener dificultades para estar realmente presentes en las reuniones cuando al tiempo tienen muchas cuestiones que resolver, pero es una disciplina necesaria si quieren que los demás participen y opinen y requiere que escuchen para lograr entender y sin juzgar. Mantiene que: “No se puede tener una agenda que nos lleve a estar pensando en la respuesta en lugar de escuchar activamente ya que si sentimos el deseo de deslumbrar o de ser escuchados podemos influir en el resultado del proceso negativamente. Por eso recomienda que siempre que escuchen se planteen que tienen que esperar y preguntarse por qué tienen que hablar.

 VII.- BUSCAR INPUTS DE FORMA ACTIVA

No es suficiente con recalcar que las personas tienen que hablar, también el líder tiene que dedicar tiempo y energía a moverse por la organización y a reunirse con grupos pequeños de distintas áreas y rangos ( en el momento actual y hasta que la pandemia termine, evidentemente, muchos de los contactos se tendrán que realizar de forma virtual). Puede consumir mucho tiempo pero es una parte clave del trabajo de un líder. Si éste se encierra en su “torre de marfil” la diferencia entre sus percepciones y lo que realmente está ocurriendo en la organización crecerá lo que entorpecerá la obtención de buenos resultados.

Las reuniones y sesiones con grandes grupos de empleados son útiles para recordar a éstos la estrategia y para aclarar posibles malentendidos, pero los líderes, también, pueden utilizarlas para captar las señales sobre problemas emergentes y oportunidades y, posteriormente, plantear eficaces líneas de preguntas que permita que los profesionales compartan lo que tienen en mente.

 VIII.- CREAR UN “ECOSISTEMA DE ESCUCHA”

Una clave para que el líder aprenda a escuchar mejor es que construya un “ecosistema de escucha”. Por ejemplo, Sharer en sus últimos años de trabajo en Amgen recibía un informe trimestral elaborado por su equipo que incluía noticias relevantes sobre los competidores para que pudiese aprender y conocer los desafíos a los que se enfrentaba y luego pudiese hacer preguntas sobre cómo estaba posicionada la empresa para afrontar esos retos. También, se preocupó de establecer relaciones con los responsables de las fábricas y los visitaba con frecuencia, así como con sus responsables de ventas.

En todo su trabajo de escucha se aseguraba de centrarse no solo en las posibles oportunidades sino en las señales de peligro. Asimismo adoptó otras estrategias para construir su ecosistema como pedir al director de recursos humanos que regularmente encuestase al resto del equipo directivo para conocer su opinión sobre su desempeño. Entre las preguntas que incluía la encuesta estaban: ¿Qué estoy haciendo que quieres que siga haciendo? ¿Qué cosas desearías que dejará de hacer o modificase? ¿Qué cosas debería empezar a hacer o hacer más? y ¿Hay algo más que desearía decirme?. Para fomentar la sinceridad el director de recursos humanos preparaba un informe resumen de las respuestas para Sharer el cual lo pasaba al comité de dirección para su discusión. Adicionalmente la encuesta anual de la empresa incluía una pregunta sobre cuál era la opinión de los profesionales sobre el trabajo que realizaba Kevin Sharer, lo que generaba cientos de respuestas que luego eran leídas por éste, aceptando el feedback aunque fuese doloroso en ocasiones y modificando su conducta si lo estimaba oportuno. Por ejemplo uno de los comentarios frecuentes era que se le consideraba un líder remoto por lo que empezó a dedicar más tiempo a reunirse tanto formal como informalmente con sus empleados.

Crear un “ecosistema de escucha” no consiste en aceptar pasivamente lo que encontremos en nuestro camino. Hay que crear una estructura en la que las personas sepan que el líder desea saber qué es lo que debe conocer y tienen que transmitirle. Esto implica demostrar a las personas que se les está escuchando. Sharer opina que hay que generar un entorno en el que los colaboradores directos confíen en que pueden decir al líder cuáles son las malas noticias sin temor a ser castigados por ello y para conseguirlo hay que tratarles como compañeros y no subordinados. Los compañeros pueden hablar sobre las cuestiones complicadas y llegar a la mejor respuesta colaborativa juntos.

La escucha es una práctica multidimensional y requiere el compromiso y la atención constante y los líderes no van a poder sobrevivir o prosperar como tales hasta que aprendan esta lección fundamental. Pero aunque lo hagan bien necesitan recordar que no pueden considerar las señales que detecten, sean buenas o malas, al pie de la letra. En lugar de eso deben escuchar tan atentamente y sistemáticamente que gradualmente desarrollen un enriquecedor y matizado sentido de la naturaleza de su organización, de sus complejas dinámicas y de lo que significa trabajar en ella. Como Sharer remarca: “Si nos limitamos a pasear por la organización y a ver una serie de caras sonrientes y nos decimos que todos parecen felices, es que realmente no estamos escuchando”.

Isabel Carrasco

6 claves para aumentar el bienestar de los empleados en tiempos de teletrabajo

 

Adaptar el espacio de trabajo, reconocer el trabajo bien hecho, la flexibilidad, el contacto con los compañeros, la participación y la formación son algunos de los elementos esenciales para la gestión del talento durante el teletrabajo.

Uno de los ámbitos más afectados por los cambios en los hábitos de vida este último año ha sido el del trabajo y los Recursos Humanos. Gracias al avance en tecnología, millones de empleados han continuado con su actividad desde casa, tanto en formato híbrido como total. De hecho, 9 de cada 10 empleados están satisfechos con los ajustes y la organización de su empresa. Además, según 6 de cada 10 afirma que esta transición no ha repercutido en el número de horas diarias dedicadas al trabajo.

Sin embargo, la falta de contacto y supervisión, las dificultades para gestionar el talento y el entorno cambiante e incierto son algunos de los retos a los que se enfrentan desde los equipos de RRHH y que pueden perjudicar al bienestar de los trabajadores. Este elemento es esencial, ya que, como señalan diversos estudios sobre la materia, un empleado feliz es mucho más productivo, creativo y fiel a la empresa, desembocando en unos mejores resultados finales.

Slik, compañía nativa digital que mide, analiza y gestiona la experiencia del empleado en tiempo real, ha compartido las claves para aumentar la productividad y el bienestar de los empleados en estos tiempos de pandemia:

 

1. Adecuar el espacio de trabajo. Tanto si el empleado lleva a cabo su actividad presencialmente como si sigue una modalidad de teletrabajo, es más importante que nunca adaptar los puestos a las necesidades de la actualidad. Trabajar incómodos, con equipos obsoletos o sin equipamiento en los lugares de descanso no es beneficioso para el bienestar. Por eso, el departamento de RRHH debe crear una guía para adaptar todo tipo de espacios. Según los datos recopilados por Slik, el nivel de satisfacción laboral de los empleados que no cuentan con elementos adecuados es de un 47%, mientras que los asalariados que sí cuentan con un equipo de trabajo adecuado tienen un nivel de satisfacción laboral del 95% de promedio.
2. Reconocer el trabajo bien hecho. La distancia y falta de contacto entre supervisor y empleado pueden llevar a situaciones en las que este no reciba el suficiente feedback para saber si está haciendo un buen trabajo o no, lo que puede llevar a su desmotivación. Según los registros de Slik, el hecho de que un empleado reciba feedback o no se traduce en que su porcentaje de satisfacción varíe entre el 9 y el 27% Así, es importante reconocer su trabajo y hacer que se sienta valorado en la empresa. Además, también pueden ofrecerse incentivos no monetarios en estos casos, como la participación en proyectos de interés personal o hasta días de descanso.
3. Mantener el contacto con los compañeros. Los trabajadores también necesitan entablar contacto con sus compañeros, a los que ya no pueden acercarse como antes o con los que ya solo pueden hablar de manera virtual. Zoom, Google Meet o Microsoft Teams son algunas de las herramientas que más se han popularizado para mantener ese contacto de la manera más real posible. La felicidad y el bienestar de muchos empleados puede mejorar con solo ver y charlar con sus compañeros.
4. Capacitación del empleado. Los planes de formación pueden servir como punto fuerte de la empresa para desarrollar a sus empleados. Contribuir a que estos desarrollen destrezas más complejas ayudará a que logren una mayor eficiencia y cumplan con los objetivos organizacionales, además de fidelizarlos en una compañía que demuestra preocuparse por los suyos.
5. Flexibilidad. La flexibilidad laboral durante este periodo es un punto muy importante que tener en cuenta. La posibilidad de ofrecer al trabajador un horario que se adapte a sus necesidades beneficia significativamente su bienestar físico-mental, pero también impacta positivamente en el negocio.
6. Participación de los empleados. Es vital que todas las compañías escuchen continuamente a sus trabajadores, pues ellos son el alma de la empresa. ¿Qué piensan? ¿Cómo se sienten? ¿Se tienen en cuenta sus necesidades y sus opiniones? Su punto de vista es una herramienta más que se debe tener en cuenta para tomar decisiones estratégicas, no solo porque ellos sean quienes las ejecutarán, sino porque se sentirán apreciados al formar parte de un ente que les presta atención.

 

Todas estas medidas pueden ayudar a mejorar la nueva situación de trabajo de los empleados, pero deben siempre enfocarse con una visión global. No se trata solamente de adoptar una serie de medidas, sino de activar una metodología holística en la que los empleados sean el centro de la estrategia.

Fuente: Equipos y Talento

Realidad virtual: cómo se usa en las empresas para capacitar a los empleados

Las simulaciones inmersivas recrean entornos laborales 

para aprender cómo se trabaja.

El aprendizaje con realidad virtual permite experimentar sin riesgos.

La imagen de una persona con un casco de realidad virtual nos remite inmediatamente al universo de los juegos. Sin embargo, cada vez más las simulaciones inmersivas se usan para recrear entornos laborales donde empleados actuales o futuros aprenden, practican o se capacitan.

Si bien la incorporación de esta tecnología es más corriente en las áreas de operación y seguridad, algunas empresas en la Argentina también la están usando para recursos humanos: en procesos de selección de nuevos empleados, en la inducción y en actividades de capacitación y entrenamiento. 

"La realidad virtual, como parte de una metodología de aprendizaje experimental, permite que las personas retengan mucha más información que si agarran un documento y lo leen", asegura Tomás Malio, CEO de Covrel, una empresa que desarrolla este tipo de soluciones.

Uno de los escenarios virtuales en los que los nuevos empleados de DHL aprenden a través de juegos y recorridos. Foto: Gentileza DHL.

La razón por la que el aprendizaje es más efectivo, es que no sólo se trata de leer o ver, sino de "percibir, sentir y hacer". Es decir, explica Malio, es un tipo de "aprendizaje activo que permite retener entre un 90 y un 95% de la información, porque podés experimentarla haciendo".

Una de las características fundamentales de la realidad virtual "es que permite simular situaciones con un alto grado de realidad, mientras el usuario interactúa en un espacio seguro y recibe retroalimentación en forma constante. Es un modo de prueba de ensayo error continuo sin consecuencias indeseables", define Gabriel Pereyra, CEO de modobeta, consultora especializada en transformación organizacional.

Su uso es ideal en situaciones donde un trabajador podría tener un alto riesgo si no está bien entrenado para realizar la tarea, por ejemplo, en el aprendizaje de la utilización de maquinarias pesadas, reparaciones de equipos de alto voltaje o en entornos que podrían llegar a ser tóxicos. Esta tecnología abre "un nuevo paradigma para aprender, el aprendizaje inmersivo", asegura Pereyra.

También existen desarrollos de realidad virtual para los procesos de selección. "Por ejemplo, se puede utilizar para la metodología de assessment", asegura Malio.

Assessment (evaluación en inglés) es el nombre que se les da a las entrevistas grupales en las cuales se introducen juegos de rol y otras técnicas para ver cómo se desenvuelven los candidatos. Este tipo de actividades grupales pueden realizarse en ambientes simulados. 

En las capacitaciones de realidad virtual los empleados retienen entre un 90 y un 95% de la información que reciben. Foto: Gentileza Covrel.

Otro uso posible es para el proceso de inducción a la cultura de la empresa de los nuevos empleados. Este es el caso de Cervercería y Maltería Quilmes​, que desarrolló, junto con Covrel una experiencia de realidad virtual para que quienes ingresan a la organización puedan "pasear" y experimentar cómo se trabaja en la emblemática planta de producción de cerveza de la localidad de Quilmes.

"Lo terminamos de hacer en 2019 e hicimos una prueba piloto interna. El plan era tener un casco por centro de trabajo, pero empezó la pandemia, así que optamos por el uso de los lentes cardboards, que permiten hacer el recorrido usando una aplicación en el teléfono", cuenta María Guadalupe Narvaja, gerente de Transformación Cultural.

Finalmente, con el home office obligado, el recorrido virtual "se convirtió en nuestro aliado". Según Narvaja, "es impresionante lo que te conecta la realidad virtual con la experiencia. Quienes hace el recorrido no sólo conocen la cervecería tipo tour, sino también el proceso cervecero, más la historia de Quilmes", señala.

El desarrollo de este tipo de herramientas "requiere de una inversión pero tiene alto retorno en todos los niveles: tanto en el aprendizaje, porque cuando hacés algo realmente lo aprehendes, como también para democratizar las oportunidades en compañías que tienen gran expansión geográfica", opina Narvaja.

A futuro, "la visión que tengo es incorporar este tipo de tecnologías en diferentes centros de trabajo para, por ejemplo, aprender a hacer cerveza. No sé cómo será la nueva normalidad, pero creo que vamos hacia experiencias multiplataformas, porque no todos aprendemos de la misma forma", asegura.

Una empleada de DHL durante un entrenamiento con realidad virtual. 

Foto: Gentileza DHL.

La empresa de logística global DHL lleva unos años acelerando el proceso de incorporación de tecnologías para la automatización de sus operaciones: vehículos autónomos y robots para picking, anteojos de realidad aumentada para uso de los operarios en depósito y realidad virtual para entrenamiento.

En Sudamérica, DHL utiliza realidad virtual para capacitar a los empleados en el proceso de incorporación de personal. A través de juegos y recorridos, los nuevos trabajadores se sumergen en una plataforma interactiva sobre la compañía y sus operaciones, "lo que permite captar mayor interés y mejorar la eficiencia del trabajo", dicen desde la empresa.

En esos juegos y recorridos de realidad aumentada, los empleados aprenden sobre envíos urgentes versus tradicionales, la documentación correcta para importaciones y exportaciones, las funciones y responsabilidades de los agentes, el transporte y el seguimiento de la carga en el puerto y el aeropuerto, la recepción y la facturación de la carga.

"No sólo aprenden nuevos procesos, sino que también reciben comentarios que destacan sus errores más recurrentes, lo que permite mejorar la eficiencia del trabajo", detallan. Para estas capacitaciones "los nuevos empleados usan auriculares Samsung Gear RV y herramientas de aprendizaje a través de RV Imova", informan desde DHL.

“La capacitación de empleados mediante realidad virtual ofrece una experiencia más colaborativa, innovadora y eficiente”, señala Alberto Oltra, gerente general de DHL Global Forwarding, Región Hispanohablante de Sudamérica.

Esta tecnología “está desempeñando un papel cada vez más importante en el enfoque que las empresas adoptan para capacitar, presentar productos e, incluso, empoderar a los clientes”, asegura.

En Globant, con la pandemia, hicieron "varios prototipos para uso interno, para medir el estado del arte y ver cómo funcionaría, por ejemplo, para hacer reuniones virtuales en las que las personas se junten en un mismo lugar para ver un partido", cuenta Gonzalo Ordeix, director de Tecnología. Sin embargo, no es algo que estén utilizando.

"La realidad virtual se utiliza en sectores como la aeronáutica o para capacitación de gente en las fábricas, donde tenés procesos cuyos entrenamientos serían muy riesgosos, o para recorridas de lugares a los que no se puede llegar personalmente", enumera.

Aunque el desarrollo de la realidad virtual "no es superlativo en ningún lugar de Latinoamérica, ya empezó y seguirá evolucionando", dice Ordeix. Particularmente, lo hará el hardware: "los cascos actuales son bastante incómodos y también estamos limitados por el ancho de banda. No estamos listos para streaming en videos 360", señala.

Gabriela Samela