Un trabajo. Éste es el nexo de unión de los profesionales
que conviven en el mercado laboral. ¿Se ha preguntado qué edad tiene quien le
proporciona un servicio o producto online? Desde que hace la solicitud hasta
que recibe la prestación en su domicilio diferentes personas han participado en
un proceso para que todo se desarrolle con normalidad. Que las personas que
intervienen en el proceso sean mayores o menores de 40 años resulta
irrelevante. Lograr una convivencia saludable de personas de diferentes edades
es uno de los puntos de partida para fomentar la diversidad generacional, una
evidencia de carne y hueso en la sociedad que hay que gestionar en la empresa.
Punto de partida
En muchas ocasiones, los expedientes de regulación de empleo
o los programas de bajas incentivadas dejan fuera de las organizaciones un
talento necesario. Beatriz Manrique, gerente de innovación de talento y
transformación de Roche, explica que los sénior y los más jóvenes tienen mucho
que aportar: "Con las metodologías agile todas las generaciones tienen
cabida en los grupos de trabajo, todos se forman por igual y contribuyen en
aquellos equipos en los que pueden aportar más. Se desdibujan las jerarquías y
la edad no es un factor determinante para ningún puesto o proceso".
Con la metodología 'agile' todas
las generaciones
tienen cabida en los equipos de
trabajo
Según Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, barrer
estereotipos y etiquetas es clave para gestionar personas de distinta edad:
"Dentro de las características comunes que tiene cada generación y que
pueden ayudar a entenderlos mejor desde la empatía, es fundamental atender a
las diferencias individuales y al ciclo vital de cada profesional". Para
conseguirlo propone las conversaciones de carrera del líder con sus equipos,
"críticas para este trabajo".
Algunas organizaciones son conscientes de la importancia de
esta diversidad, sobre todo aquellas con una plantilla estable. Es el caso de
Lilly. María Alonso, diversity champion y directora de legal en esta compañía,
reconoce la baja rotación de personal. Destaca la presencia de la Generación X
(1966- 1980) y explica que su reto es "incluir talento joven y que tenga
espacio para que pueda desarrollarse".
'Reverse mentoring'
En el reverse mentoring son los jóvenes los que forman a las
personas con más experiencia en la organización. Margarita Marcos, directora
del área jurídica laboral y patrocinadora de diversidad e inclusión de Cepsa,
señala que es uno de los programas con mayor impacto en su organización:
"Personas del equipo directivo pertenecientes a la Generación Baby Boomer
(1946-1965) y los Millennials (1981-1993) comparten una experiencia de reverse
mentoring. Esta vivencia permite aportar y recibir lo mejor de cada una de las
generaciones. La experiencia de enriquecimiento conjunto está teniendo un
resultado excelente".
Lilly también ha desarrollado un programa de este tipo.
Alonso destaca además un proyecto muy incipiente: la creación de una red de
empleados jóvenes. "Queremos que las nuevas incorporaciones estén
interconectadas, al margen de su departamento, para que tengan más
representatividad y sus peculiaridades adquieran relevancia".
En busca de esta inclusión, Roche organiza desayunos entre
los distintos grupos generacionales y el CEO en España, "en los que se
comenta abiertamente cómo se siente cada generación en la compañía",
aclara Manrique. También aconseja formar a los managers en sesgos
inconscientes, en liderazgo inclusivo y transformador y en cómo mejorar las
relaciones en la compañía.
Sin etiquetas
Los sesgos inconscientes suponen una de las grandes barreras
para la relación con compañeros, mandos o colaboradores. Según Marcos, "es
imprescindible que todos recibamos formación en esta materia que nos haga
conscientes de la existencia de esas etiquetas y, al mismo tiempo, nos permita
eliminarlas y entender las distintas perspectivas de cada generación y su
aportación al enriquecimiento del equipo y la toma de decisiones".
Los grupos de trabajo diversos no
sirven de nada
si cada persona no se siente
realmente incluida
Para evitar estas etiquetas, Manrique plantea formar en
liderazgo inclusivo a todas las posiciones que gestionan equipos, involucrar a
toda la organización y poner en marcha grupos de trabajo mixtos que saquen lo
mejor de cada colectivo. Marcos insiste en que "la simple combinación de
personas de diferentes generaciones no dará resultado sin un liderazgo
inclusivo". En Lilly han desarrollado el programa Inclusión Consciente,
obligatorio para los supervisores. Alonso explica que "se trabaja su rol
como responsable de que en su equipo todas las personas participen en las
conversaciones y en las reuniones con comodidad. De poco sirve tener un equipo
diverso, si las personas que forman parte de él no se sienten incluidas".
Marcos concluye que la robotización es otra excusa para
fomentar la diversidad: "La robotización da lugar a la desaparición de las
tareas más rutinarias y repetitivas. La economía va a estar basada en la
creatividad y la tecnología, lo que exige equipos innovadores y creativos que
se apoyen en los datos y aplicaciones que facilita la tecnología. Está
acreditado que la diversidad aporta creatividad e innovación, por lo que, los
planes de diversidad ganan protagonismo".
¿Qué aporta según su
año de nacimiento?
- 1946/1964. Aportan un fuerte
sentido de lealtad y una gran experiencia. Son conscientes del coste de
conseguir lo que tienen y son más realistas respecto a sus expectativas.
Serán excelentes tutores y gestores de un conocimiento de altísimo valor
para las organizaciones.
- 1965-1979. Equilibrio y
sentido común para resolver problemas. Este grupo es el "traductor
intergeneracional": suele tener 'managers' de una generación anterior
y equipos de siguientes y muestra cercanía y aspectos en común con ambas
generaciones. Destacan por su sentido crítico a la hora de abordar los
retos de la organización.
- 1980-1990. Conciencia clara
sobre cuestiones vitales en el entorno social, lo que ayudará a la
organización a realizar sus negocios de una manera más responsable y
conectada con la sociedad en la que operan. Su gran capacidad de
adaptación será indispensable en equipos 'agile' y en proyectos de
transformación.
- A partir de 1991. Poseen una
enorme capacidad y avidez por el aprendizaje así como un desarrollo
amplísimo en competencias digitales. Se trata del grupo más consciente de
la rapidez de los cambios, por lo que están muy abiertos a la
experimentación y a la falta de seguridad.
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