La estrategia de Dell en un mercado cambiante

El mercado moderno está cambiando tan rápidamente que incluso si su empresa continúa haciendo lo que mejor sabe hacer, no va a poder seguir el ritmo. En el mercado actual, una empresa que no ocupa un nicho clave o innova constantemente es una empresa que no existirá por mucho tiempo.

Si Dell quería encontrar un lado positivo al debut de su teléfono, es que pasó ampliamente inadvertido por dos razones. En primer lugar, en un mercado de teléfonos inteligentes cada vez más poblado, un participante más apenas si hace olas. En segundo lugar, el lanzamiento se vio ensombrecido por un acontecimiento aún más grande y más trascendental que se había estado desarrollando durante semanas en la empresa de $ 53 mil millones de dólares: la guerra de ofertas contra su rival Hewlett-Packard por un pequeño y poco conocido desarrollador de tecnología de almacenamiento de datos de alta gama llamado 3PAR.

El problema, según Levinthal y otros expertos de Wharton, es que Dell se despertó demasiado tarde a este mundo cambiado, incluso cuando competidores como HP arrebataron su alguna vez envidiable liderazgo de mercado, ofreciendo mejores productos y servicios. Con el fundador y presidente Michael Dell de vuelta en el puesto de CEO desde 2007 después de un receso de tres años, la compañía se ha tenido que esforzar para reclamar una mayor participación en los negocios corporativos de márgenes mayores - como los servicios de almacenamiento que ofrece 3PAR - y los mercados de consumidores de rápido crecimiento, tales como los teléfonos inteligentes. ¿Pero tienen sentido las ambiciones de Dell? Todavía no, dicen los observadores. A pesar de los logros iniciales de su modelo de negocios de vanguardia y de bajo costo, "Dell tiene problemas de liderazgo, tiene problemas de ventajas competitivas y tiene problemas de estrategia", sugiere Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton. "Dell ve la necesidad de diversificación, ¿pero acaso ve la necesidad de una transformación? Hay una gran diferencia."

Olvidándose del Cliente

En su nuevo libro, Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value (Estrategia de Afuera hacia Adentro: Aprovechando el Valor del Cliente), George S. Day, profesor de Marketing de Wharton y Cristina Moorman de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke, escriben que la difícil situación de Dell es la típica de una empresa que llega a ser tan buena en lo que hace - en este caso, la fabricación y entrega de computadoras de bajo costo - que pierde de vista las señales del mercado que la empresa tiene que cambiar. Dell ha sucumbido a lo que los autores llaman "soberbia de adentro hacia afuera".

"Para formular una estrategia competitiva eficaz, sostenemos que hay que dar un paso hacia afuera de la empresa y mirarla a través de la lente de los respectivos competidores, clientes, miembros del canal y así sucesivamente", dice Day, quien también es co-director del Centro Mack para la Innovación Tecnológica de Wharton. "Eso funcionó muy bien para Dell. Era una empresa que prosperó a lo largo de los años 1980 y buena parte de la década de 1990 con una propuesta muy clara del valor del cliente. Fue capaz de dominar la logística y entregar hardware estandarizado a precios y velocidades que nadie podía igualar. "

¿Y hoy en día? Después de haber sido usurpada por HP como el mayor proveedor de PCs, Dell está luchando para permanecer en el segundo lugar. "Dell todavía tiene una cadena de suministro eficiente. Está mejorando constantemente y eliminando las ineficiencias", dice Netessine. Sin embargo, la ventaja del 8% de costos se ha reducido a alrededor del 2% ya que otras empresas han aprendido a mejorar sus estrategias de suministro. "Es difícil tener algún tipo de ventaja significativa con un 2% ya que los productos de Dell no son significativamente mejores o diferentes, o más confiables, y la empresa no ofrece mejor servicio", añade. "Eso no es suficiente para sostener el crecimiento espectacular que Dell tuvo, digamos, en 2000."

En cuanto a computadoras, Dell logró mantener su ventaja sobre Acer, pero por poco, con 10,6 millones de PCs vendidas (un incremento del 19,1%), por detrás de las 14,8 millones de unidades de HP y ligeramente por delante de los 10,2 millones de Acer. El envío de servidores, también creció en el segundo trimestre: Según las estimaciones de Gartner, Dell ocupó el segundo lugar, con 550.000 servidores entregados (un incremento del 35%), en comparación con el puesto número uno de HP con 644,00 unidades y el puesto número tres de IBM con 270.000. No obstante, ninguna empresa en los cambiantes sectores de hardware y de software puede dar por descontada su participación de mercado. El desafío se hizo especialmente evidente en los tironeos recientes en el mercado de las computadoras portátiles. Todos los grandes proveedores actuales han ido cediendo participación de mercado a sus agresivos rivales en los últimos meses, y luego apareció el iPad de Apple en la primavera.

El haber sido eclipsado por Apple y por el nuevo iPad es el centro de la lucha de Dell. No es Apple, dice Netessine. "Dell nunca ha inventado un producto notable. Lo que sí ha hecho es elaborar un producto básico que otro inventó, pero haciéndolo llegar al consumidor de manera más eficiente. Para ser una Apple se requiere un poco más. Apple está estructurada en torno a la innovación. Ha innovado toda su vida. "

A las nubes

Eso explica por qué Dell quiere focalizarse menos en hardware y más en los servicios - o lo que Netessine llama "servicialidad". La conversión de productos "que son estandarizados en servicios -- que son ... más difíciles (para los consumidores) de comprar y comparar uno con el otro - es popular entre los fabricantes hoy en día", señala.

Dell apuesta al creciente interés entre sus clientes corporativos en los servicios de computación en nube - servicios de computación a través de Internet que permite a las empresas acceder a recursos, tales como programas informáticos (software) y almacenamiento, que proveedores como Dell albergan de forma remota en su nombre. La adquisición por parte de Dell de $ 1,4 mil millones de dólares en 2008 de EqualLogic (que registró $ 800 millones de dólares en ventas durante los primeros seis meses del año fiscal 2011) y una asociación con el gigante de almacenamiento EMC ya han permitido que empiece a ofrecer servicios de computación en nube para empresas pequeñas y medianas.

Para algunas empresas, Netessine sugiere que la servicialidad puede ser un gran cambio. "Hay que cambiar realmente el foco de la venta a corto plazo de un producto a pensar en 5, 10, 15 años más adelante y posiblemente, llegando a algún tipo de acuerdo de servicio con los clientes que compran esos productos", afirma.

Varias adquisiciones recientes ponen a Dell aún más en el camino de un mejor servicio. Esto incluye la adquisición más grande de su historia, el acuerdo por $3,9 mil millones dólares el año pasado para la compra (a un sobreprecio del 68%) de Perot Systems, proveedor de gestión y soluciones de TI, que actualmente está siendo integrada a la unidad de servicios de Dell.

Ser Todo para Todos

Según Day, Dell tiene que mejorar su enfoque. Describe la estrategia actual como "un día tarde y un dólar de menos .... HP y otros han ido expandiéndose a los servicios desde hace mucho más tiempo que Dell." Sugiere que parte del desafío de Dell está en deshacerse de su obsesión por la eficiencia interna y focalizarse en lo de afuera. Para las empresas como Dell, "hay que salir y convivir con los clientes y los miembros del canal y centrarse no sólo en lo que están haciendo los de la competencia en sus mercados, sino también en lo que están haciendo en otros lugares."

Otros expertos plantean su preocupación sobre la incapacidad de Dell para articular sus prioridades. ¿Son los teléfonos inteligentes y los productos similares para los consumidores? ¿Son los productos y servicios de ventanilla única para sus clientes corporativos? ¿Son las PCs y las computadoras portátiles para todos? ¿O un poco de todo? "No estoy seguro si Dell está cubriendo sus apuestas o si no sabe a dónde se dirige, o si quiere ser un gran jugador versátil, como una HP que navegaba entre dos mundos", dice Chaudhuri. "En la actualidad, parece ser que no está segura donde puede ejercer un mayor impacto".

Dell está "tratando de ser un negocio de TI "de todo ", una empresa diversificada", añade Netessine. "El problema es que es muy difícil hacer todas esas cosas bien. Es difícil ver cómo Dell puede ... competir con todas esas empresas de gran alcance que han estado en el negocio por más tiempo y tienen productos mucho mejores en muchos casos."

Es un problema cuando las empresas como Dell "tratan de optar entre muchos segmentos diversos", dice Hsu. "Puede ser muy costoso y confuso (enviar) señales mixtas no sólo dentro de su propia organización, sino también al mundo exterior sobre lo que es único acerca de Dell." Lo que Dell tiene que recordar, agrega, es que "no es necesario dominar toda la cadena de valor para ser una empresa valiosa."

Fuente: HSM