sábado, noviembre 30, 2013

Me postulo para un puesto interno

Decirle a un jefe que nos interesa otra posición dentro de la empresa puede llegar a ser una situación difícil, sobre todo si no se sabe cómo reaccionará ante este desafío.

Hay diferentes políticas en cada compañía acerca de las oportunidades internas, pero también tenemos que saber y no olvidar la realidad de cada jefe. Muchos apoyan y empujan a sus colaboradores al nuevo desafío, y otros lo pueden tomar como algo personal. Por eso es importante analizar la situación y ser lo más estratégico posible, al fin y al cabo se trata de la carrera profesional.

Hay que evaluar cómo uno cree que lo tomará e intentar crear el espacio adecuado para tener esta conversación con él o ella.

Algunos consejos:

1. Buscar el momento oportuno donde el jefe tenga tiempo para hablar de este tema. No conviene comentarlo en el pasillo, sino en su oficina.

2. Decirle que hay un interés en conversar acerca de la posición abierta en la compañía, que está relacionada con la experiencia y las expectativas profesionales. La conversación debería incluir que sería importante tener su apoyo. Según la relación se le puede pedir su opinión al respecto y quizá brinde más información.

3. Si se trata de una posición lateral se le puede decir que nos dará la oportunidad de aprender nuevas herramientas y recursos, que permitirán sumar más valor como talento dentro de la compañía.

4. Ser agradecido siempre es bueno. Se le puede hacer saber al jefe que esta oportunidad se puede aprovechar dado su apoyo. Seguramente él hará preguntas. Habrá que responder a todas sus inquietudes, que seguramente estarán relacionadas a por qué se aplica a un cambio de área. Se le puede decir que se trata de una oportunidad de crecimiento. Si él cree que faltan algunos conocimientos, se hará lo imposible por aprenderlos y si se preocupa por el reemplazo es bueno ofrecer ayuda para encontrarlo rápido y también entrenarlo en caso de ser necesario.

5. Siempre es clave dejar en claro que se está compitiendo y que puede ser que no sea el elegido. Además este punto es muy importante para administrar expectativas, frustraciones y, sobre todo, el vínculo con el jefe.

El jefe a partir de ese momento ya sabe que la persona necesita nuevos desafíos y esto, para el caso de no ser elegido, es ahora parte de su responsabilidad. 

Alejandro Masco

viernes, noviembre 29, 2013

Emprender en la era de la incertidumbre

Con el nombre "Bailar tango con lo inesperado", The Entrepreneurs Organization convocó a sus miembros en Buenos Aires.

Emprendedor: alguien que organiza un negocio. Se lleva hablando de ellos desde el siglo XIX, cuando el término entrepreneur nació en Francia, pero en las últimas décadas se convirtió en moda entre los hombres de empresa, con una pequeña evolución en su significado. Al emprendedor de hoy ya no le alcanza con armar una empresa para ganarse el título. Además debe innovar y poseer dotes de liderazgo.

Esta más estricta clasificación es la que interesa a The Entrepreneurs Organization (EO), una red de emprendedores nacida en EE.UU. que presume de estar entre las más influyentes del mundo por tener 9.500 miembros y un criterio excluyente: todos los socios facturan al menos un millón de dólares por año.
Con la intención de juntar a sus miembros, formarlos en habilidades relacionadas con el emprendedurismo y promocionar la organización en la Argentina, EO organizó esta semana en Buenos Aires uno de sus periódicos encuentros internacionales. El nombre que eligieron para el seminario es toda una declaración de principios: Tango with the unexpected (Bailar tango con lo inesperado). "Para nosotros fue una buena manera de rendir tributo a la culltura y a la capacidad de adaptación de los argentinos, que pueden obtener resultados incluso en un ambiente caótico", explicó el estadounidense David Galbenski, ex presidente del consejo de administración de EO.

Según Galbenski, que entró a formar parte de EO cuando creó una empresa de trabajo temporal especializada en proveer abogados a otras organizaciones, el mundo vive una "transformación dramática": "La tecnología se ha convertido en una gran facilitador porque permite que las personas pongan su talento a disposición de quien lo necesita. Vamos hacia un mundo en el que la masa laboral está más distribuida y en el que las personas se convierten en sus propias compañías".

- ¿Cómo se educa para ese mundo?
- Lo que define al emprendedor es la forma de pensar, ver el mundo como un lugar donde se puede crear más cosas. Su punto de vista es de abundancia y no de escasez. Eso es una estructura mental pero lo que sí se puede enseñar a esa gente son las herramientas del mundo de los negocios".

Para Cindy Boyd, otra socia de EO de visita en Buenos Aires esta semana, los hombres de negocios argentinos son un modelo de tenacidad por las dificultades que enfrentan para crear empresas, aunque según ella los de Estados Unidos tampoco vivan en el mejor de los mundos: "Especialmente en Houston, donde tengo mi empresa de software, cuando la gente mayor se retira, los jóvenes que los reemplazan no tienen las mismas habilidades. Hay un cambio grande. La tecnología está haciendo que todo se mueva muy velozmente".

- ¿El cambio no es el mejor escenario para que los emprendedores tomen ventaja frente a las grandes empresas?
- Completamente. Por eso ciclos formativos rápidos como este que organiza EO nos ayudan tanto. Tenemos que estar educados pero no podemos pasar cuatro años en una universidad. Tenemos que aprender rápidamente y reaccionar. 

jueves, noviembre 28, 2013

Desarrollar la futura generación de líderes

Decidir cómo tienen que ser las personas que lleven las riendas del mañana, es decir, cuáles deberían ser sus principales competencias y habilidades, es una tarea fundamental para las organizaciones empresariales e institucionales de los países, ya que de este modo podrán preparar y desarrollar la futura generación de líderes.

Entre las destrezas que pueden conformar esta base del liderazgo futuro, cabe destacar la capacidad de aprenderdesaprender y renovarse, así como la colaboración entre los diferentes integrantes del grupo.

A continuación, se enumeran una serie de habilidades que son necesarias, asociadas a las competencias de los futuros directivos:

  • Habilidades interpersonales (inteligencia emocional), que exige una actitud de colaboración y liderazgo compartido.
  • Habilidades directivas (experiencia), que requiere una mentalidad global, así como la capacidad de interactuar entre diferentes culturas.
  • Conocimientos técnicos (conocimiento), que requiere destreza en el campo de la tecnología.



miércoles, noviembre 27, 2013

La ciencia de ubicar en el sitio correcto a los empleados

Las empresas intentan mejorar la productividad moviendo a sus trabajadores.

Cambiar a los empleados de lugar cada pocos meses, separando a los que hacen el mismo tipo de trabajo, y pensar en qué departamentos pueden agruparse y cómo todo esto contribuye a incrementar la productividad y la colaboración es lo que estudia una ciencia que se impone en las oficinas. Sus defensores aseguran que este tipo de experimentos, además de resultar económicos, pueden contribuir a mejorar los resultados de una empresa. No obstante, en ocasiones provocan una sensación de malestar entre algunos empleados.

En los últimos años, muchas compañías han optado por cambiar la disposición de sus oficinas, diseñando espacios abiertos donde ningún puesto está asignado a una persona. Los directivos se han quedado sin sus clásicos despachos y los empleados trabajan en mesas interminables. Algunas empresas, sobre todo start ups y negocios del sector tecnológico, han dado un paso más allá, estudiando quién se sienta al lado de quién en un intento de sacar el máximo partido a los empleados.

Ben Waber, consejero delegado de Sociometric Solutions, una empresa ubicada en Boston que utiliza sensores para analizar la comunicación en el puesto de trabajo, asegura que "aunque mantenga el organigrama, si cambio de sitio a los empleados, obtengo resultados impresionantes". Waber opina que las personas que se sientan a nuestro alrededor en el entorno laboral representan entre el 40% y el 60% de las relaciones que tenemos durante la jornada laboral. En cambio, hay sólo entre un 5% y un 10% de posibilidades de que nos relacionemos con alguien que se sienta a dos filas de distancia. Los datos recopilados por Waber los utilizan empresas de sectores tan diversos como la distribución, el farmacéutico y el financiero, entre otros.

Según los expertos en diseño de oficinas y psicología laboral, las empresas deberían estudiar con detenimiento dónde colocan a sus empleados. Agrupar a los trabajadores por departamentos puede fomentar la eficacia y la concentración, pero mezclarlos facilita la innovación, opina Christian Catalini, del MIT.

En el portal de viajes Kayak.com, el cofundador y director tecnológico, Paul English, aprovecha cuando llegan nuevos empleados para modificar la disposición de los trabajadores y piensa con mucho detenimiento quién se sienta al lado de quién. English tiene en cuenta todos los factores: desde la personalidad de sus empleados hasta su ideología política o su tendencia a llegar puntuales. Incluso su costumbre de criticar a los que llegan tarde. "Si coloco a una persona aburrida al lado de alguien distinto, el trabajo va a acabar resultando deprimente", explica. Young Chun, diseñadora de producto de Kayak, es una de las trabajadoras de English y uno de sus cometidos es encontrar un equilibrio de energía en la oficina. Hace poco decidió encargarse del departamento de móviles, donde el 90% de los empleados tenía un perfil demasiado reservado. Su cometido era conseguir que expresaran más sus emociones. "La primera semana allí me sentí aterrorizada. Pensé que si se caía un alfiler, podría oírlo", asegura. Aunque tardó semanas, Chun consiguió que el grupo se abriera y comenzara a hablar. 

Los aspectos de la personalidad de un trabajador pueden resultar contagiosos, en opinión de Sigal Barsade, profesora de gestión de la Universidad de Pensilvania. "La gente capta las emociones de otras personas. Es como una especie de virus", asegura. Según sus investigaciones, el estado de ánimo más contagioso es la calma. Además, las personas con temperamento parecido trabajan mucho mejor juntas. Si un directivo intenta sacar lo mejor de un trabajador estresado, lo más aconsejable es rodearlo de gente animada y llena de vida. 

Trabajar con personas que se quejan también tiene sus consecuencias. Barsade cree que cambiar de sitio a los empleados con frecuencia puede incrementar la sensación de que tienen poco control sobre su entorno. Este experimento puede resultar perjudicial.

Rachel Feintzeig

martes, noviembre 26, 2013

¿Transformación digital o desaparición? Tres escenarios de futuro

La transformación digital es básica para la supervivencia de las empresas. La necesidad de creatividad e innovación cambiará de forma radical la forma de gestionar las empresas. Y uno de los principales impactos será la digitalización o la gestión en red del talento de las personas. Sin gestionar esta revolución las empresas no podrán potenciar la inteligencia colectiva de su organización y se convertirán en irrelevantes.
Este tipo de planteamientos que suponer crear comunidades (nuevas formas organizativas) espacios donde conectar ideas, historias y conversaciones, que supone una nueva forma de aprender y comunicarse, que supone crear un nuevo hábitat cultural con nuevos valores, que supone nuevos tipos líderes y nuevos roles para los empleados,… ¿Cómo se lleva a cabo?
La misión de los antiguos departamentos de Recursos Humanos se desplazará hacia la gestión de la Inteligencia colectiva: cómo conseguir a partir de conectar el talento nuevas soluciones de negocio.
Gestionar el talento en red debería estar liderado por recursos humanos pues sería el “experto” en estas materias, pero esto en un inicio no siempre será así. Veamos tres escenarios que intentan explicar qué puede suceder.
Escenario 1. : La abdicación digital de la empresa
Cómo los niños cuando construyen castillos de arena frente a la marea que sube con la pretensión de que esta no avanzará muchas empresas decidirán no actuar  frente a lo social con la ingenua pretensión de que lo inevitable no les llegará. Mirarán atónitas el fenómeno sin decidirse a actuar. Pero cómo dice el dicho lo que no puede ser no puede ser y además es imposible.
Lo social entrará en las empresas, los clientes hablarán en las redes sociales, sus empleados hablarán en las redes sociales, y la empresa comenzará a hablar en redes sociales cuando ya no tenga más remedio. Los empleados más jóvenes o simplemente los que lo vieron más claro comenzarán a crear redes sociales internas al margen de la empresa, ya sea  en WhatsApp, G+, Dropbox, Linkedin o Yammer ,… La empresa deberá empezar a tolerar estas prácticas,  a menudo ignorándolas. Estas prácticas se extenderán. La velocidad de extensión del fenómeno dependerá del sector de la empresa en las empresas tecnológicas o con personal más joven la extensión del fenómeno será inmediata y visible, en otros sectores se tardarán algunos años más.
Pero finalmente los directivos verán la utilidad y necesidad de lo social y lo empezarán a regular. La regulación del fenómeno implicará poner normas y software corporativo,… Pero la digitalización se producirá de forma reactiva…. Y poco a poco se comenzará a gestionar de forma obligada a gestionar información, comunicación, sin buscar de una forma genuina potenciar el valor del talento.  Este escenario donde la empresa abdica de la gestión y las prácticas se imponen de forma natural por ósmosis con la sociedad será el escenario más probable. Y también será probable que las empresas que estén en entornos muy competitivos sufran graves pérdidas de competitividad por este fenómeno.
Escenario 2. : Adaptación digital,  abdicación de la gestión del talento
Lo social entrará en las empresas, los clientes hablarán en las redes sociales, sus empleados hablarán en las redes sociales, y la empresa comenzará a hablar en redes sociales. Los más jóvenes o decididos o simplemente los que lo vieron más claro comienzan a  proponer que las redes sociales jueguen un papel en la empresa y la dirección de la empresa creará planes corporativos adelantándose a otras empresas desde un punto de vista tecnológico.
Los directivos entenderán que lo social es importante y se intentará establecer una estrategia. Pero el área que la lidera, quizás sistemas, quizás la alta dirección o por qué no RRHH, no entiende la revolución cultural que puede implicar en términos de gestión del talento. Y se lidera como se lideran los proyectos de sistemas de información con comunicación, con formación sensibilizando de la importancia de compartir experiencias y conocimiento,…
Poco a poco los diferentes colectivos  encontrarán usos, copiarán lo que hacen otras empresas u otros sectores y en cualquier caso la digitalización se incorporará progresivamente a un ritmo algo más rápido que la competencia y se obtendrán algunas de las ventajas de lo social. Pero el potencial de las redes, su verdadero valor como elemento transformacional que permite la gestión de la inteligencia colectiva  será aprovechado de una forma muy parcial.
Escenario 3. : RRHH2.0.: apostar por la inteligencia colectiva
Lo social es visto como una fuente de ventaja competitiva, la dirección, o algunas áreas relevantes de la empresa apuestan con proactividad por las tecnologías sociales como la única forma de gestionar la inteligencia colectiva.
La organización entiende el fenómeno como una nueva forma de gestión del talento, como una fuente de una ventaja competitiva en la medida que acelerador de la comunicación, aprendizaje, creatividad e innovación.
Se hacen planes en términos de personas no de sistemas, se busca la complicidad y liderazgo de todos los directivos, se crean sistemas que aceleran el proceso cultural de digitalización,… El protagonismo se sitúa en las personas, en optimizar la gestión del talento,….  La organización intenta ganar rápidamente expertise en esta gestión en red de personas, los especialistas de RRHH2.0. se les da relevancia organizativa. La organización apuesta por la transformación digital.
Este escenario que será el menos probable a Corto Plazo, curiosamente será casi el único posible a Largo Plazo. Pues ninguna empresa puede no utilizar el talento de su organización de forma óptima, no tanto por qué es el pecado más obsceno de la gestión, sino porque en un entorno hipercompetitivo la transformación digital es el único escenario posible. Pero hasta que esto sea así muchas empresas perderán capacidad innovadora lo que contribuirá a su perdida de competitividad.

lunes, noviembre 25, 2013

7 Cosas que tu Lenguaje Corporal le están Diciendo a tu Jefe

¿Estás pensando usar una corbata roja para la reunión de hoy con el director? Deberías volver a pensarlo.
El lenguaje corporal y la comunicación no verbal, pueden tener un gran impacto en tu vida profesional y en última instancia puede hacer o romper un trato, una relación de negocios o incluso tu éxito financiero, de acuerdo con una legión de libros de lenguaje corporal.
“En los negocios, una de las cosas más importantes es la impresión que da a la gente”, dice Eliot Hoppe, autor y experto en lenguaje corporal.
El lenguaje corporal abarca los movimientos corporales, expresiones faciales y gestos, así como el tono de tu voz. Aquí están los mejores consejos de Hoppe para optimizar tus posibilidades de éxito en los negocios.

1) Postura:
La gente suele decidirse por otros en tan sólo los primeros cuatro segundos, dice Hoppe. “En los negocios, hay que recordar que cuando entras en una sala de juntas, las personas ya han tomado una decisión sobre ti en el momento que te sientas”.
Para asegurarse que entras en reuniones de negocios como se debe, camina con una buena postura.  ”Párate derecho, camina a paso ligero o enérgico, que quiere transmitir que quiero estar ahí y estamos seguros”, dice Hoppe. “Si bajas los hombros – ¿Qué mensaje quieres dar?”
Todos tenemos “frentes” pero hay que hacer que la apariencia exterior de confianza creíble – la gente puede ver a través de ella más fácil de lo que piensas.

2) Apretón de manos:
El tacto puede ser una gran parte del lenguaje corporal, pero si te equivocas, puedes terminar con un ojo negro o despido – llegar bien, literalmente te ayudara a ganar “ventaja” en una transacción comercial.
“En muchas partes del mundo, un apretón de manos en los negocios es la norma y sólo asi puedes tener una idea de si la persona está siendo dominante y agresivo o pasivo”, dice Hoppe.
Una palabra de advertencia: Cuidado con el “juego de poder” que se llevará a cabo.
Simples observaciones como un apretón de manos flojo o firme cómodamente.  Ten cuidado si al estrechar la mano de alguien la otra persona trata de convertir el apretón de manos para que su mano este en la cima. “Se trata de un juego de poder”, dice Hoppe. La mayoría de los juegos de poder de apretones de manos son inconscientes, pero ocasionalmente te encontrarás con que para poder aparecer sumiso alguien voluntariamente te dará “la ventaja”.
También ver lo que la mano “libre” hace en un apretón de manos. La otra persona utiliza la segunda mano para estrechar la mano o dar una palmadita en el otro brazo?
“Cuanto más arriba [el hombro] la mano libre, es el más grande juego de poder”, dice Hoppe.
George Bush y Tony Blair son un caso clásico de juego de poder del tacto, por ejemplo. “Que seria la palmadita del otro brazo, o quien entraria primero en una puerta, fue siempre un problema”, dijo Hoppe.
Sólo una cosa más para recordar. No mantenga una copa en la mano que utiliza para saludar a la gente. “Toda la gente sentirá una mano fría y húmeda”, dijo Hoppe. “Eso no va a dar una buena impresión.”

3) Contacto:
Nunca toque la cara. Transmite el engaño, la falsedad y la desconfianza, según Hoppe, mientras toca la boca puede indicar una falta de acuerdo.
“Cuando ves a alguien tocar su cara, instantáneamente muestra desconfía de ellos o se siente incómodo con ellos.”

4) Tonalidad:
El tono de tu voz constituye una gran parte de la comunicación no verbal.
“Si estás tratando de convencer a alguien de algo, presta atención a tu tonalidad. Cuando estás haciendo una declaración, el mando o directivo, tu voz baja al final de la oración. Así que si estás tratando de convencer a alguien de algo, asegúrate de que se cae “.
También, ten cuidado: Una persona que está tratando de engañar a alguien tiende a elevar la voz al final de una oración – tratando de convencerse a sí mismo o a ti.

5) La Ropa:
El rojo y amarillo son colores de potencia. Ten cuidado al elegirlos. Ellos pueden transmitir confianza o hacerte ver arrogante ante tu jefe.

6) Sensación de vulnerabilidad:
Observa la pluma o anteojos de tus clientes o colegas – ¿Están mordidos al final? ¿Cómo sostiene un libro o portafolio? Escudriñando estos comportamientos indica cómo esa persona se acerca a las negociaciones, así como sus procesos de pensamiento y confianza en los negocios.
“Cuando nos sentimos vulnerables protegemos nuestra área del cuello. Cuando otra persona se siente vulnerable también van a tratar de protegerse a sí mismos -. Sosteniendo un libro o papeles sobre su pecho o las manos a la nuca – estas son todas las técnicas de seguridad en sí mismo”, dice Hoppe .

7) La posición de pie:
Si usted quiere tener la mejor relación cara a cara con alguien, dar un pequeño paso hacia la izquierda para que su ojo derecho este directamente frente el ojo derecho de su colega. Hoppe dice que el 75 por ciento de los encuestados se sienten más cómodos que al estar de pie a la derecha de alguien. 

domingo, noviembre 24, 2013

La Segmentación de Mercados Globales

La globalización es un proceso económico, social, político y cultural que implica la comunicación entre los distintos países unificando sus mercados, sociedades y culturas. 
Los mercados pasan de ser nacionales a ser globalizados, lo que obliga a las empresas a ser eficientes a nivel mundial para poder sobrevivir. Esta eficiencia implica menores precios y mayor calidad en los productos. Las empresas ya no deben fabricar productos demandados en el mercado nacional sino que el tipo de producto y su cantidad está condicionado tanto por la demanda interna como por la externa. Las estrategias de la empresa y especialmente las comerciales cambian completamente debido al cambio que provoca la globalización.
La segmentación de mercados es esencial en este nuevo mercado global, ya que el número de clientes potenciales ha aumentado exponencialmente y la empresa debe seleccionar el nicho de mercado al que dirigir su producto para adaptar sus características a los gustos y necesidades de los consumidores. Es imposible no discriminar el segmento de mercado, ya que al hacerlo identificamos las variables en las que la empresa puede destacar frente a la competencia a nivel mundial.


La diferencia entre segmentar correctamente el mercado y no hacerlo puede ser la supervivencia de la empresa, puesto que ante el mercado globalizado es necesario garantizar que los clientes están satisfechos con la atención y la dedicación recibida por parte de la empresa, para mantenerse en ella y no seleccionar otra de la competencia. 

Fuente: cerem.es 

sábado, noviembre 23, 2013

¿Cuáles son las funciones del directivo actual?

El directivo debe basar sus decisiones en el pensamiento estratégico y en sus habilidades (liderazgo, anticipación, comunicación, capacidad de gestionar el cambio…) con el fin de formular estrategias de innovación y crecimiento, especialmente en un entorno empresarial tan competitivo y cambiante como el que vivimos en la actualidad.
Su reto principal es conseguir beneficios para su empresa. Para ello debe ser una fuente continua de generación de ideas. Además debe ser capaz de marcar objetivos, establecer retos y planes de acción, así como ejecutarlos con éxito. Por tanto, es fundamental que el directivo sea un líder capaz de asumir las siguientes funciones estratégicas para su compañía: 

Planificación: El directivo, basándose en el conocimiento de la realidad de la empresa, su entorno y las previsiones futuras, debe definir los objetivos de la compañía y establecer los recursos, los medios y las acciones necesarias para lograrlos.
Organización: La dirección de la empresa debe dividir las actividades procedentes del plan estratégico en áreas homogéneas, definiendo las responsabilidades de cada una, delegando autoridad y proporcionando los medios necesarios.

Dirección: La función fundamental del directivo es liderar la estrategia de la empresa. Las compañías necesitan líderes que estén dotados de la competencia y autoridad necesarias para merecer la confianza de su equipo. La forma de dirigir depende de la situación, cultura empresarial y demás factores determinantes del entorno político, económico, financiero y social donde actúa, además de la personalidad del directivo. En general, se tiende a que la dirección sea cada vez más compartida, de forma que las decisiones sean controladas por un grupo, con el fin de minimizar los factores de riesgo que toda decisión conlleva.

Motivación: El directivo debe coordinar las reacciones positivas de los miembros de su organización e identificar las negativas a tiempo para transformarlas en impulsos positivos y evitar su acción destructora. En este sentido se debe preocupar de que existan en la empresa los suficientes factores motivantes, así como de evitar que aparezcan efectos negativos de los no motivantes.

Control: El directivo comprobará continuamente la evolución de los resultados y la ejecución de los planes, ya que puede ser necesario corregir desviaciones o cambiar los propios planes si las circunstancias así lo exigieran. Para ejercer esta función se emplea la técnica del control de gestión, clave para la dirección. La visión del directivo sobre la marcha de la empresa es una síntesis de los aspectos fundamentales de cada área funcional, que debe recoger en su cuadro de mando. 

viernes, noviembre 22, 2013

Celos: cómo librar su empresa de una tragedia shakesperiana

"Sienten celos por eso, por sentirlos, tal monstruo engendrado de sí y por sí mismo nacido", escribió William Shakespeare en su obra Otelo. Y es que los celos pueden ser un sentimiento tan infundado como peligroso. En el caso de esta tragedia shakesperiana, Otelo se deja persuadir por las falsas insinuaciones de uno de sus lugartenientes sobre la infidelidad de su amada, por lo que acaba ahogándola y quitándose la vida.

Sin llegar a este nivel de dramatismo, todo el mundo ha sido testigo o víctima de este sentimiento en la empresa, donde se pueden sentir celos del jefe, los compañeros, los clientes, los proveedores, los accionistas o los subordinados. 

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan este sentimiento patológico en el documento "El síndrome del jefe Otelo en la empresa" y ofrecen algunas recomendaciones para gestionarlo.

Reparto de papeles
En toda empresa puede haber directivos y empleados celosos a causa de su afán de poder o éxito profesional. Es algo frecuente en personas inmaduras o sin la suficiente autoestima, cuyos celos condicionan en muchos casos sus decisiones. 

Algunos de los comportamientos visibles de los "jefes Otelo" pueden ser:
- Criticar en exceso las actuaciones de los subordinados para restarles méritos. 
- Evitar la presencia de los subordinados en reuniones importantes.
- Encargarles proyectos difíciles con medios insuficientes para propiciar errores y socavar su competitividad.
- Destituirlos sin razón lógica aparente.

Lo peor es que, según los autores, los "jefes Otelo" suelen generar más "jefes Otelo" o "dinámicas de comportamiento Otelo", al impregnar la empresa de un clima de desconfianza. Algo que se hace más palpable según se asciende en los niveles de responsabilidad. 

En este tipo de tragedias no suele faltar la figura del instigador. En la obra de Shakespeare es Yago, un lugarteniente de Otelo, quien le convence de las infidelidades de su esposa con su rival Casio para deshacerse de él. 

Del mismo modo, los autores advierten que en la empresa el "empleado Yago" conoce bien a su jefe y sus debilidades, por lo que puede influir eficazmente en él. Es más, algunos directivos incluso alimentan la figura de "Yago" como muralla para defender su posición. 

Planteados los personajes, el argumento de la obra en el mundo empresarial suele ser el siguiente: el jefe nombra a un subordinado para un trabajo y, cuando este triunfa, teme que le arrebate su éxito. Basta con que otro de sus colaboradores avive el conflicto para desencadenar el desastre. 

Cómo actuar ante los celos
Gestionar los celos es todo un reto. El directivo debe ser capaz de percibir los síntomas en el entorno y neutralizarlos cuanto antes, además de evitar la aparición del síndrome en uno mismo. 

Algunas recomendaciones prácticas para hacer frente a los celos son: evitar situaciones que se puedan interpretar como injustas, arbitrarias o de favoritismo; mantenerse alerta ante posibles indicios de celos, y hablar con el afectado tan pronto como aparezcan, afrontando el problema de forma profesional.

La dinámica de los celos tiene que detenerse de forma temprana para evitar que el conflicto interpersonal llegue a un punto de no retorno. 

Lo mejor que puede hacer el "Casio" de turno ante las primeras muestras del síndrome es reconocer las competencias y éxitos de su jefe y el apoyo recibido de él para rebajar así sus suspicacias. El subordinado también debe realizar un autoanálisis para valorar su nivel de responsabilidad en los celos y poder tomar las medidas oportunas de cara al futuro.

Un buen mentor o coach puede ayudar, pero escalar el conflicto suele ser una mala solución. Si no se logra reconducir la situación, a veces no queda más remedio que poner tierra de por medio, solicitando un traslado o marchándose de la empresa.

Los mejores antídotos
La humildad y la generosidad son muy efectivas para prevenir los celos. La primera de estas virtudes, que exige autoconocimiento y conciencia de las propias limitaciones, es cada vez más relevante para el liderazgo en organizaciones complejas y globales. 

El directivo humilde es inmune a los celos y está orgulloso de los éxitos de sus colaboradores, por lo que facilita extraordinariamente el desarrollo del talento de sus subordinados. 

Pero la humildad no tiene que ser una virtud exclusiva de los directivos: debe estar presente en todos los miembros de la empresa, ya que aporta realismo, algo fundamental para la toma de decisiones. En este sentido, no basta con que la alta dirección sea humilde, también tiene que desarrollar jefes que lo sean. 

Por otro lado, la generosidad sienta las bases morales para el desarrollo de los colaboradores a través del buen ejemplo, que a su vez provoca su respeto y confianza. 

Como recuerdan José Ramón Pin y Guido Stein, el liderazgo no tiene tanto que ver con la posición como con la disposición. 

jueves, noviembre 21, 2013

¿Qué estilo de liderazgo necesitan las empresas PYMES?



…que rompe con la concepción de un liderazgo autocrático y democrático, porque un líder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación en que se encuentre y del nivel de desarrollo de un colaborador.

El foco situacional se basa en la interacción de:
  •         El grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece un líder.
  •         El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones interpersonales) que brinda el líder.
  •         El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo.
El comportamiento de tarea: incluye explicar qué hacer, cómo, dónde, y por quién, especificando las metas que hay que alcanzar.
El comportamiento de relaciones interpersonales: incluye escuchar, facilitar y respaldar, ofreciendo respaldo y estímulo.

Los cuatro (4) estilos gerenciales:
  1. Dirigir: se utiliza en unestadio inicial del desarrollo de los colaboradores, cuando las competencias son insuficientes y el interés es alto.
  2. Coaching: el líder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones las toma el líder pero la comunicación es de dos vías.
  3. Apoyar: el líder deja las decisiones del día a día a sus  colaboradores. Facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.
  4. Delegar: los líderes están involucrados en la resolución de problemas y toma de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide cuándo y cómo el líder se involucrará.
En cuanto al estilo de liderazgo correcto, va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador). Así, el estilo del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador.  
Y la preparación se define como el grado de capacidad y disposición que demuestra el colaborador para hacer su tarea.  
Capacidad: es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que la persona o grupo aporta a cada tarea.
Disposición: es el grado a que cada individuo o grupo muestra la confianza y el compromiso para realizar cierta tarea.

Los niveles de desarrollo del colaborador se detallan en cuatro (4) niveles:
  1.       Falta de capacidad y no dispuesto. No tiene las suficientes habilidades para realizar el trabajo y falta de confianza y/o motivación para abordarlo.
  2.       Falta de capacidad pero dispuesto. Se esfuerza pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda.
  3.       Capaz pero no dispuesto.Tiene experiencia y es capaz pero quizás le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivación para hacerlo bien y rápido.
  4.       Capaz y dispuesto.Tiene experiencia en su puesto y se siente cómodo con sus habilidades.
Los niveles de desarrollo son también situacionales, las personas pueden estar muy bien preparadas, tener confianza y estar motivadas para hacer sus trabajos pero pueden derrumbarse si tienen que enfrentar tareas para las que no están capacitadas.

Por último, liderar equipos o personas se vuelve más difícil en tanto evitemos enfocarnos en desarrollar un liderazgo de acuerdo a las habilidades emocionales de las personas, entre ellas:
  •         Auto conocimiento: es entrar a nuestra manera de ser, reconocer toda la gama completa de nuestros sentimientos y usarlos como guía para el desarrollo personal.
  •         Auto manejo: saber manejar  las emociones conscientemente, asumiendo la responsabilidad de la conducta que generan.
  •         Auto motivación: es mantener el ánimo enfocando en lo positivo y perseverando ante frustraciones y desilusiones del diario vivir.
  •         Empatía: es la inteligencia del corazón que sincroniza con la mente y nos permite ser compasivos con nosotros  y con los demás.
  •         Habilidad social: es tener las destrezas de identificar y establecer distinciones entre los diversos estados de ánimos, temperamentos y motivaciones de las personas con quienes interactuamos.  

miércoles, noviembre 20, 2013

Los pilares del liderazgo están dentro de las personas

¿Qué es lo que nos convierte en líderes? La pregunta ofrece múltiples respuestas y genera tanta controversia como la del huevo y la gallina.
Basta con realizar una simple búsqueda en Internet para obtener más de 750.000 resultados inmediatos, con cientos de respuestas diferentes. El tema se ha instalado en el pensamiento colectivo, dado que es sumamente atractivo poder jugar con la idea de que todos podemos ser líderes.
El liderazgo está definido por un conjunto de competencias que una persona debe tener, en forma innata o también desarrollándolas. Ahora bien, ¿dichas competencias son suficientes para convertirse en un líder? Aquí es donde verdaderamente comenzaremos a comprender la génesis del liderazgo. Más allá de cómo han sido incorporadas dichas competencias, el hecho de tenerlas no nos convierte en líderes.
Todos contamos con el potencial para convertirnos en grandes líderes. Algunas personas nacen con características y habilidades naturalmente desarrolladas para este fin. Otras pueden desarrollarlas, por medio de la capacitación, obteniendo conocimientos y herramientas para potenciar esta competencia, o a través de la práctica quienes se encuentren en situaciones de liderazgo o se les atribuya tal condición.
Búsqueda profunda
Entonces la pregunta cae de madura... ¿Qué nos convierte en líderes? Desde una perspectiva más ontológica, creemos que la respuesta encuentra su fundamento en un lugar muy especial, dentro de nosotros mismos. Es el autoconocimiento la chispa que va a encender al líder que podemos llegar a ser, y éste "surgirá" por una necesidad imperativa o por la pasión que genera el alumbramiento de una visión.

Es una realidad que muchas personas, al enfrentarse a situaciones extremadamente críticas y de gran complejidad, despiertan habilidades dormidas que les permiten liderar a otros en pos de alcanzar el éxito deseado.
Existen cientos de ejemplos como el de los 33 mineros chilenos que quedaron atrapados en el yacimiento de San José de Copiapó en 2010. No obstante, este tipo de liderazgo situacional durará mientras el contexto que le dio lugar exista. Superado el mismo, nuestro comportamiento volverá a los parámetros habituales de nuestro perfil comportamental promedio.
Otra forma de desarrollar nuestro propio potencial de liderazgo es encontrándole sentido a nuestra vida. Cabe aclarar que un verdadero líder no se plantea como objetivo de vida ser un líder, más bien, esta atribución es una consecuencia de su actuar en pos del cumplimiento de un propósito de vida más significativo.
Una vez que hayamos encontrado el propósito que nos mueve, lo que le da sentido a la acción, nada podrá detenernos. Seremos nosotros mismos. A partir de aquí, de la construcción de nuestra propia visión, es donde surge la motivación, la creatividad, la determinación y convicción.
Dado que sabemos lo que queremos y vamos tras ello, honrando valores y principios éticos, inspiraremos a las personas que nos rodean. Ellas serán en última instancia quienes nos van a legitimar como líderes a través de su compromiso y lealtad. Y éste es un tipo de liderazgo de largo plazo que puede trascender cualquier contexto.
En conclusión, los líderes surgen o emergen más allá de sus habilidades natas o adquiridas.
Para ello debemos ser capaces de despertar esa capacidad, y el primer paso para que esto suceda es el conocimiento de uno mismo. Saber quiénes somos y qué queremos. 
Guillermo Grünewald. Director de la escuela de negocios de Idea.

martes, noviembre 19, 2013

El valor de las emociones en el mundo laboral

La Cámara Argentina Alemana y la embajada británica inspiraron a los líderes del presente y del futuro.

El calendario legal dedicado a los líderes es intenso en estos días. Esta semana, dos encuentros marcaron la nutrida agenda en el mundo de los negocios. Por un lado, el 6° Foro de Recursos Humanos Formando talentos, liderazgo, tendencias y buenas prácticas al servicio de las personas, organizado por la Cámara de Industria y Comercio Argentino-Alemana con el apoyo de Bayton y HDI Seguros.

Por otro, en la sede de la embajada británica, referentes locales detallaron cuáles son las nuevas herramientas para un liderazgo efectivo en la segunda edición de las Chevening Talks. Hay 400 becarios Chevening en la Argentina y actualmente son 9 los que están estudiando su posgrado en el Reino Unido. La convocatoria para estas becas que ofrece el gobierno británico está abierta hasta mediados de noviembre. "En el mundo hay más de 42.000 líderes en 100 países que realizaron estos estudios", dijo el embajador británico John Freeman.

Un rescate necesario
"Las emociones son el primer mensaje que nos manda el cuerpo", dice Ignacio Bossi, director del programa de Desarrollo de Competencias Organizacionales de Ucema. Por lo tanto, escuchar a nuestra emociones es no sólo saludable, sino muy conveniente. Permite, entre otras cosas, tener la energía necesaria como para sentarse a negociar.

En una cultura que viene enseñando lemas al estilo los hombres no lloran, las nuevas teorías del management valoran a quienes saben expresar lo que les pasa, sin ofuscarse y después de "haber dado una vuelta a la manzana caminando", según Bossi. Son, por ejemplo, quienes se atreven a charlar de frente con un jefe sobre alguna situación que los hizo sentir mal.

"Se trata de un recurso tremendo para nuestra vida", continúa Bossi. "No podemos tomar decisiones sin tener en cuenta las emociones". Aunque, por supuesto, "la autorregulación del pico emocional es fundamental. Enojarse no está mal. La idea es que ese enojo sea manejado de tal manera que sirva a las partes. Así es una emoción maravillosa".

Quizás uno de los puntos más interesantes del encuentro fue el desafío del profesor de Ucema a "rediseñar las interpretaciones de todo lo que me ha pasado". Es decir, volver sobre temas difíciles mentalmente analizados y cerrados para volver a pensarlos, quizá desde otro punto de vista. Así, "los estados de ánimo se pueden modificar".

El foro también incluyó otras propuestas, como conocer de cerca la firma digital, que tiene la misma validez jurídica que un documento firmado holográficamente y que garantiza el no repudio (es decir, el firmante no puede probar que la firma no es de él). Fue Mariano Castro, gerente de Administración de Personas y Payroll de LAN Argentina, quien se encargó de presentar esta iniciativa de la compañía, que llevaron adelante con una intensa comunicación para gestionar el cambio exitosamente.

A la hora de los números, Valeria Bohorquez, de Mercer, dejó ver que a partir de 2012 bajó el PBI y eso se siente en el nivel de contrataciones. "De todas maneras, el desempleo se ve en perfiles que no están capacitados ya que a las empresas en general les cuesta encontrar gente para cubrir puestos profesionales".

Gran importancia tienen los bonos anuales, "un pago adicional que premia el desempeño ya que la inflación tiende a igualar los porcentajes de aumento".

Enrique Behrends, director de Consulting Partners, llamó la atención sobre "convenios escritos en la década del 70 por personas formadas en la década del 50", para referirse al difícil arte de gestionar hoy el equilibrio empresarial-sindical.

Con acento británico
Mario Pergolini, Santiago Siri y Estanislao Bachrach participaron de una nueva edición del ciclo sobre liderazgo Chevening Talks.

Los oradores coincidieron en destacar que un líder debe saber aprovechar las ventajas ofrecidas por las nuevas tecnologías y entender cómo éstas afectan la mente, las relaciones humanas y las conductas de los consumidores.

Mario Pergolini, creador de Vorterix, señaló que frente a la permanente innovación y los cambios en las exigencias de la audiencia, los medios deben ofrecer contenidos diferenciales, que luego se convertirán rápidamente en commodities. "El contenido es nuestro por poco tiempo", afirmó tras explicar cómo el proyecto Vorterix comenzó con un teatro y una radio, y hoy contiene también unidades de negocios vinculadas a servicios de streaming y videojuegos, entre otras.

A su turno, Estanislao Bachrach, científico y autor de AgilMente, se centró en la mente humana como herramienta de cambio y enumeró las cualidades de un líder efectivo. Un líder no sólo entiende cómo los estímulos afectan su cerebro, sino cuáles son los comportamientos y las actitudes que le permitirán motivar a los miembros de su equipo y lograr un cambio en ellos.

Por su parte, Santiago Siri, tecnólogo y fundador del Partido de la Red, explicó que Internet abrió nuevos espacios de debate y hoy permite a una gran cantidad de personas crear redes para debatir y desarrollar proyectos políticos. "Los nuevos líderes -concluyó- serán aquellos que aprovechen las nuevas tecnologías para generar cambios en la forma de hacer política". 

lunes, noviembre 18, 2013

Intraemprendedores, una nueva forma de innovación dentro de las empresas

Uno de los principales problemas de las empresas es el agotamiento de su modelo de negocio o dicho de otra forma, cómo progresivamente ven como su principal fuente de ingresos se va agotando y empieza a evidenciar síntomas de retroceso. Llegados a este punto, las empresas tienen dos opciones: reinventarse o morir.
Por suerte en muchas organizaciones existe un tipo especial de empleado comprometido con la empresa, que está dispuesto a aportar ideas para solucionar esta situación y trabajar en la ejecución de las mismas: el llamado intraemprendedor. Si bien a veces pueden ser perfiles complejos de gestionar, son perfiles capaces de marcar la diferencia dentro de la empresa y liderar el cambio. Esto es especialmente interesante cuando la empresa atraviesa momentos difíciles ya que ellos se pueden alzar como palancas de cambio y promotores de innovación.
Hoy, profundizaremos en el concepto de intraemprendedor y cómo generar dinámicas de intraemprenduría dentro de las empresas.
El intraemprendedor y su ADN
Podemos definir el intraemprendedor como un empleado comprometido que está dispuesto a aportar ideas y emprender dentro de la empresa para aportar valor y ayudar a la consecución de los objetivos empresariales. Se trata de personas con las mismas cualidades que los emprendedores pero que desarrollan sus proyectos con el soporte de la empresa para la que trabajan.
El intraemprendimiento tiene beneficios tanto para el empleado como para la organización. Para el intraemprendedor, tener el soporte de la empresa le permite aprovechar la base de conocimiento generado por la organización así como también tener a su disposición los recursos humanos y económicos de la misma. De esta manera, el componente de incertidumbre que caracteriza a los procesos de emprendimiento queda amparado por la existencia de una base sólida que les garantiza una base económica fija.
De cara a la organización, la existencia de dinámicas de intraemprendimiento aporta beneficios ya que permite fomentar los procesos de innovación y buscar nuevos modelos de negocio o nuevos nichos que sirvan como palancas de cambio para adaptarse a las necesidades del mercado.
Existen determinados rasgos que son claramente definitorios del intraemprendedor:
§ Espíritu Crítico: los intraemprendedores son personas críticas, capaces de cuestionar los modelos establecidos, con una actitud inconformista por naturaleza. No obstante, la finalidad de su crítica es siempre constructiva y se enfoca a la mejora del modelo actual para ayudar a la consecución de los objetivos empresariales.
§ Mentalidad innovadora: son personas creativas e imaginativas, capaces de generar ideas diferentes, novedosas y que aporten valor a la organización.
§ Implicación e identificación: se identifican con la empresa, con sus valores y cultura y, por eso, sienten que tienen que aportarle un valor más allá de su trabajo diario.
§ Aceptación del fracaso: a diferencia de la mayor parte de personas, los intraemprendedores conciben el fracaso como una oportunidad para aprender y extraer conclusiones positivas. Por eso, para ellos, no es nada más que un componente que puede formar parte de todo proceso de innovación y, por tanto, un factor que es necesario considerar y aceptar si se da el caso.
§ Proactividad: este atributo es claramente definitorio de su carácter ya que son personas que no esperan a que los demás les pidan algo sino que, cuando tienen una sugerencia o aportación interesante, la hacen a modo de mejora.
§ Capacidad de liderazgo: los intrapreneurs son personas capaces de liderar grupos de personas y dirigirlos a la consecución de objetivos. Se trata de referentes dentro de la organización que muchas veces les lleva a convertirse en líderes de opinión.
§ Aprendizaje continuo: son personas conscientes de la importancia de formarse continuamente para actualizarse y mantenerse al día de las últimas novedades en su sector, ya sea de la mano de la organización, de manera autodidacta o externamente.
¿Cómo potenciar el movimiento de intraemprendimiento dentro de las empresas?
Uno de los dilemas de las empresas es cómo motivar la presencia del intraemprendimiento sin que esto se acabe volviendo en su contra y desemboque en el surgimiento de iniciativas independientes a la empresa. Para ello, existen ciertos aspectos a tener en cuenta:
§ Creación de espacios abiertos y libres: uno de los primeros pasos para motivar el intraemprendimiento es la generación de espacios abiertos que motiven el intercambio de opiniones entre empleados. Esto no se traduce simplemente con la existencia de una sala reservada a los empleados sino también en la creación de dinámicas internas de innovación que tengan como finalidad resolver los problemas actuales de la empresa considerando el punto de vista de los empleados.
§ Apoyo de la alta dirección: uno de los pilares del intraemprendimiento es que los empleados cuenten con el soporte del equipo directivo y que su discurso se enmarque dentro de la cultura de la innovación interna y la confianza con los empleados como parte del motor de cambio. En este sentido, el estilo de liderazgo es vital ya que deberá ser tolerante con el surgimiento de nuevas ideas y receptivo con los cambios.
§ Autonomía: para poder llevar a cabo proyectos que supongan una mejora a la empresa, este tipo de empleados deben tener su propio espacio y disponer del tiempo necesario para proponer proyectos innovadores. Es imprescindible que gocen de independencia para poder hacer su trabajo, evitando realizar un exhaustivo control de su día a día. 
§ Compensación: Si bien hemos dicho que el intraemprendedor es una persona motivada y predispuesta a aportar ideas para mejorar los procesos internos de la empresa, esto no nos debe hacer pensar que no espera nada a cambio. No sólo es cuestión de otorgarles mejoras salariales, sino también de ofrecerles otra serie de ventajas, ya sea vinculadas a la empresa o externas.
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Una de las empresas que más apuestan por el intraemprendimiento es Google. Todos los empleados de la compañía disponen de un 20% de su tiempo para emprender nuevos proyectos. Una iniciativa que ya están siguiendo otras empresas de Silicon Valley.
Y tú, ¿fomentas entre tus empleados el intraemprendimiento? Si buscas innovar en tu empresa o crees que tu modelo de negocio se ha agotado, esta es una buena opción. El mercado obliga a las organizaciones a ser ágiles y apostar por nuevas técnicas de innovación. Aprender de emprendedores de éxito te ayudará en tu camino.