Claves para Gestionar las Lágrimas en el Trabajo

Jeneva Patterson en hbr.org del pasado 19 de junio plantea la necesidad de eliminar el estigma negativo que tiene el llanto en el trabajo, para lo cual los líderes deben considerarlo como un fenómeno natural.

Los humanos producimos lágrimas por diversas razones. Tom Lutz en su libro “Crying: a natural and cultural history of tears” explica que existen las lágrimas producidas como reflejo para eliminar irritantes, las que ayudan a humedecer la córnea y evitan que se reseque y las que son fruto de estados emocionales, tanto positivos como negativos. Según la Sociedad Alemana de Oftalmología como media una mujer llora por razones emocionales entre 30 y 64 veces al año, mientras que los hombres lo hacen sólo entre 6 y 17 veces en el mismo periodo. Durante un episodio de llanto los hombres lloran entre 2 y 4 minutos, mientras que las mujeres lo hacen durante aproximadamente 6 minutos. El llanto se transforma en sollozo en el 65% de los casos si se trata de mujeres y sólo en un 6% si es un hombre el que llora.

Según estos datos es evidente que las mujeres lloran más en el trabajo que los hombres. La mayor parte de las culturas organizativas creadas y dirigidas por hombres no aceptan bien el llanto y reaccionan ante él desprestigiando al que lo manifiesta, especialmente si es una mujer en un puesto directivo. En el caso de los hombres existe una mayor tolerancia y no se interpreta como un acto de debilidad normalmente sino que puede ser aplaudido.

La cultura de una organización suele establecerse, normalizarse y reforzarse por sus líderes. Éstos son más eficaces cuando muestran vulnerabilidad y reconocen sus errores. Si los líderes son responsables de crear una cultura más inclusiva deben procurar que más mujeres accedan a posiciones de alto nivel y como el llanto es una parte natural de la biología de la mujer deben adoptar una nueva actitud respecto al llanto, Independientemente del género los líderes tienen que ser entrenados para saber cómo normalizar el llanto como una forma natural de expresión emocional. El mensaje que deben transmitir es el de que nadie va a perder credibilidad ni a ser considerado menos competente por llorar.

La autora recomienda que si lloramos en el trabajo:

1.- Reconozcamos y asumamos nuestras lágrimas sin sentirnos avergonzados. Respiremos y digamos algo del tipo: “Como podéis ver tengo unas emociones muy fuertes sobre este tema por lo mucho que valoro nuestro trabajo”.

2.- Nos riamos. Nada hace que todo el mundo se sienta más cómodo que unas risas compartidas. Si conseguimos reírnos a través de nuestras lágrimas podemos decir: “Podéis ver que me preocupo mucho por esto”.

Si empezamos a sollozar podemos excusarnos y abandonar la habitación, pero al regresar o la siguiente vez que nos encontremos con el grupo hablar del hecho con transparencia siguiendo las sugerencias de los puntos 1 y 2.

En el caso del líder si alguien de su equipo comienza a llorar puede emplear las siguientes estrategias:

a).- Reconocer abiertamente que el llanto es un proceso natural y que puede ser un comportamiento saludable. Para ello puede decir: “Evidentemente muchos de nosotros tenemos también unos sentimientos muy fuertes sobre el tema. Casi me entran ganas de llorar también”.

b).- Compartir una situación con los colaboradores en la que lloró en el trabajo. De esta forma transmite que ser vulnerable es correcto con lo que aumentan los niveles de confianza y seguridad en su equipo y concede el permiso implícito por si alguien necesita llorar en el futuro. No se tiene que esperar a que los demás empiecen a llorar para hacerlo.

Isabel Carrasco

La educación de hoy para los trabajos de mañana

Es preocupante que, en un contexto de vertiginosa transformación tecnológica que amenaza empleos tradicionales, muchos gremialistas, dirigentes, reguladores y docentes (por suerte no todos) se aferren a un pasado que solo puede conducir al fracaso. Porque sin una educación de mucha calidad, renovada e inclusiva, no hay futuro posible. Ni individual, ni colectivo. Todos aspiramos a una sociedad más inclusiva, y esto implica la posibilidad de acceder a trabajos que no solo resulten en una retribución monetaria, sino también en un instrumento para la realización personal.

La competitividad requiere adopción de tecnologías y la tecnología demanda mano de obra con mayor nivel de calificación. Y la calificación depende de una educación inclusiva y adaptada a la dinámica de los nuevos tiempos. En un interesante trabajo del Banco Mundial, recientemente presentado, llamado "Los trabajos del futuro", se muestra una clara correlación entre los resultados de las pruebas PISA en ciencias, y el PBI per cápita. Cuanto más alto son los resultados en las pruebas PISA, mayor es el ingreso per cápita. Según el mismo estudio, incluso las mejores calificaciones obtenidas en los países de la región de Latinoamérica y el Caribe están por debajo de las peores obtenidas en países de la OCDE.

Todo parece indicar que si bien muchos trabajos desaparecerán en el futuro, muchos otros aparecerán o se desarrollarán. Estos nuevos trabajos estarán seguramente más vinculados con los servicios, las personas, la gestión, el arte, el entretenimiento, el procesamiento de los datos y la información, la robótica, etc. De un mercado laboral diseñado para trabajos que partían de determinados conocimientos y se extendían a lo largo de toda la vida, en un mismo lugar, pasamos a un escenario en el que lo más frecuente es la disrupción continua, la velocidad del cambio y la versatilidad. La rigidez y las estructuras inamovibles dan lugar a horarios más flexibles, evaluación por objetivos y espacio para la creatividad. Siempre el progreso tuvo que ser asimilado, y adoptado, pero la diferencia es que hoy se experimenta una aceleración en estos cambios tecnológicos que, incluso, impide una correcta evaluación ética y una toma de decisiones acerca de su utilización.

Este nuevo contexto requiere un elevado nivel de educación con sólidas bases en matemática, ciencias e idiomas, desarrollando creatividad, capacidad analítica, de solución de problemas y toma de decisiones. Tenemos que lograr que a partir de la disponibilidad de océanos de información, los estudiantes aprendan a sintetizar y extraer aquello que es esencial. Hay que enseñarles a aprender, porque el aprendizaje continuo es y será clave. La inteligencia emocional es otro factor a trabajar. La inteligencia artificial está avanzando, pero ¿qué sería del mundo sin la pasión y la empatía? Y, para que nuestro mundo pueda ser auténticamente sustentable, enseñar valores y moral resulta esencial.

El desafío no es menor. Es un tiempo en el que los docentes tenemos que aprender a la par de los alumnos. No solo se trata de qué enseñamos, sino también de cómo enseñamos y cómo evaluamos. Los planes de estudio no pueden ser rígidos, porque el mundo del trabajo ya no lo es. La presencialidad no tiene el mismo significado que antes. La regulación tiene también que estar a tono con este tiempo de cambio.

Especialmente a nivel terciario y universitario, los planes de estudio deben poder actualizarse y nuevas carreras deben poder crearse de una manera desburocratizada. Formar para los trabajos del siglo XXI requiere dejar de lado muchas estructuras rígidas del siglo XX. Sin embargo, no se puede confundir flexibilidad con indisciplina. La disciplina es necesaria para permitir el aprendizaje. En muchos casos, los límites que los chicos no encuentran en sus respectivos hogares hay que enseñarlos en la escuela o la universidad.

Los jóvenes que nacieron a partir de los 90 son distintos a muchos de nosotros y a todo lo que conocíamos quienes educamos desde hace décadas. Pero no es verdad que son apáticos, desinteresados y holgazanes. Hay que encontrar en qué clave enseñarles. No es difícil despertar en ellos la curiosidad y la voluntad de aprender. Quizá para quienes damos clase sea mucho más desafiante e implique repensar muchos paradigmas. Pero tenemos la enorme responsabilidad de prepararlos no solo para trabajar en el futuro, sino para solucionar muchos problemas que, originados en el pasado, siguen perturbando nuestro presente.

Alicia Caballero. Decana de la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA 

Ocho consejos para sacar partido al tiempo

Dreamstime

Centrarse en una tarea y terminarla antes de pasar a la siguiente es la mejor receta para avanzar en el trabajo. Recuerde que el tiempo es el mismo para todos, sacarle partido depende sólo de usted.

Disfrutar de lo que se hace es la mejor terapia para rendir más en el trabajo. El problema surge cuando el entorno laboral es tan exigente que es difícil cumplir los objetivos. ¿Sabía que destinamos un 35% de la jornada laboral a tareas que no aportan nada? ¿Y que sólo siete de las 10 horas que requieren estos trabajos son productivas?

Mucho se ha escrito sobre la gestión del tiempo. Detenerse, diferenciar entre el 'quiero' o 'tengo que hacer', definir las intenciones, identificar lo urgente y saber decir 'no' son cinco acciones para ganar tiempo sin perder un minuto. Y aún se puede añadir mucho más. Uno de los últimos análisis para ganar la batalla al tiempo es el que ha realizado la compañía de recursos humanos Nexian.

A partir de un estudio interno -la compañía forma parte del grupo empresarial Pitma en el que trabajan más de 3.000 profesionales- ha llegado conclusiones del tipo que solo el 50% de la jornada laboral es 100% rentable o que un 15% de este tiempo se pierde en reuniones poco eficaces, interrupciones innecesarias, tareas que no aportan valor, etcétera. También que consultamos el e-mail cerca de 20 veces por hora. Basta con sumar los minutos para llegar a la conclusión que apenas aprovechamos 40 minutos de cada hora completa.

Con estos datos, Nexian ha elaborado seleccionado 8 recomendaciones para incrementar los resultados de nuestro trabajo:

1. Tome conciencia del problema e identifique las causas de su pérdida de tiempo. En algunos casos se debe a la falta de orden, o de planificación, y a no saber decir 'no' a los compromisos o no evitar las distracciones.
2. Planifique y organice. La falta de orden y de planificación es la primera responsable de dejar tareas sin terminar o sin entregar a tiempo. "Un minuto invertido en organización, ahorra hasta diez en la ejecución". Defina objetivos y establezca prioridades antes de empezar.
3. Ataje a los ladrones de tiempo. "Estos pueden venir disfrazados de amables compañeros que vienen a invitarnos a un breve café, como una reunión mal planificada, o son los 200 e-mails que recibimos a diario". Asigne un tiempo justo a cada tarea.
4. Urgente Vs. importante. Asegúrese de establecer las prioridades. Realice las tareas urgentes e importantes. Continúe por las importantes, pero no urgentes. Deje para el final las no importantes ni urgentes.
5. Aprenda a delegar. Supone involucrar al equipo en la obtención de unos determinados resultados.
6. No postergue aquellas tareas que menos le gustan. Procrastinar significa en muchos casos hacer mil cosas para sentirnos más tranquilos, y tener una excusa para afrontar la tarea verdaderamente necesaria.
7. Concentre su mente. La multitarea no vale para todas las actividades y los últimos estudios demuestran que reduce el nivel de concentración, de rendimiento intelectual y es una amenaza para la calidad del trabajo y la productividad.
8. Controle el correo electrónico y las reuniones. Consultamos el mail unas 20 veces por hora y destinamos más de una hora al día a conversaciones, o reuniones, inútiles. 

Montse Mateos

Crisis management: comunicación en los momentos más difíciles

Situaciones inesperadas y críticas para las compañías no pueden paralizar sus responsables; debe haber un protocolo previo que se pone en marcha solo por necesidad. Crédito: Max Aguirre.

"Wolfsburg, 22 de septiembre 2015. Volkswagen está trabajando a toda velocidad para aclarar irregularidades en relación a un determinado software utilizado en vehículos diesel. Nuevos vehículos del Grupo VW con motores UE 6 diesel hoy disponibles en dicho mercado cumplen con los requerimientos legales y ambientales. El software en cuestión no afecta el manejo, consumo o emisiones. Esto da claridad a clientes y distribuidores".

Este fue parte de un comunicado de Volkswagen cuando estalló el escándalo, en septiembre de 2015, el llamado "dieselgate", que continúa hasta el día de hoy. Entre muchas penalidades, Audi, filial del grupo, vio cómo a su presidente ejecutivo, Rupert Stadler, se le dictó la prisión preventiva desde el lunes pasado en el marco de una investigación sobre los motores diesel alterados. Se le imputa fraude y complicidad de emisión de falsos certificados, según indica AFP. "La agencia estadounidense de medio ambiente (EPA) había acusado al primer constructor mundial de autos de haber instalado en 11 millones de automóviles con motores diésel un programa para falsear los resultados de las mediciones anticontaminación. Desde entonces, el "dieselgate" costó al grupo VW 26.000 millones de euros", aclara la agencia. Evidentemente el primer comunicado se quedó corto y, con ello, perdió impacto la comunicación.

¿Qué hubiera hecho Judy Smith? La famosa ex asesora de prensa de George W. Bush, experta en comunicación en momentos de crisis, desde su propio estudio, Smith & Company, intervino para "apagar" el escándalo entre Bill Clinton y Mónica Lewinsky, ayuda a Angelina Jolie y también a empresas como Sony Pictures, después del hackeo que sufrió la compañía. Un escándalo donde también se revelaron e-mails privados que hacían referencia a muchos secretos de la empresa, entre ellos que Jennifer Lawrence cobró menos que sus compañeros varones.

"Lo primero es señalar cuál es el problema, qué lo está causando y después tratar de resolverlo de una manera honesta y pensada. Porque a menudo la tendencia cuando tenemos una crisis es no afrontarla y salir corriendo", dijo Smith al diario español El País. En una charla en la Association for financial professionals, también recomendó:

• Calma. Es posible que una situación compleja pierda visibilidad rápidamente en cuanto otra noticia aparezca en los medios. No hay que alimentar el fuego con más información.
• Hay que analizar las situaciones en su contexto social y cultural. Por ejemplo, después del movimiento Me Too, es probable que un comportamiento inapropiado de un director corporativo tenga más impacto.

Ante una crisis, es muy posible, antes que nada, que el primer paso que deba dar una compañía es comunicar que se realizará una profunda investigación y que lo antes posible habrá una respuesta sobre los resultados. Es lo que recomienda Olivia Pope, uno de los personajes de la famosa guionista norteamericana Shonda Rimes (creadora también de Greys Anatomy), en Scandal. Esta exitosa serie está centrada en el trabajo de una abogada dedicada al manejo de crisis y escándalos, y está inspirada, justamente, en Judy Smith, quien también es productora de la ficción.

Aunque los métodos de la abogada Pope disten de ser convencionales y hasta llega a poner en marcha mecanismos ilegales en el corazón de Washington DC (algo de lo que Smith obviamente se despega), hay una recomendación recurrente en caso de que sea evidente que la empresa o la persona son culpables. Pedir perdón. "Todos quieren escuchar qué profundamente arrepentido está y cómo va a trabajar para volver a ganarse el respeto y la confianza", asesora Pope a un cliente. "La gente tiene mucha tendencia a perdonar, pero es muy capaz de distinguir si algo es sincero o no y si alguien lo está haciendo porque se lo han dicho", dijo la verdadera Pope, es decir Smith, a El País.

Comité de crisis

Malas prácticas como el trabajo esclavo, casos de corrupción o malversación de fondos, hackeos o fallas en la tecnología (como los teléfonos de Samsung cuyas baterías explotaron) y otros desastres merecen no solo una comunicación adecuada por parte de la empresa sino una reparación en manos de la Justicia si es que se cometió un delito. Pero también hay que redimirse ante los ojos de los consumidores, y del los mismos empleados de la compañía, muchos de los cuales no perdonan.

"Una crisis afecta a la organización de manera inesperada, es una amenaza para su continuidad y provoca mucha inestabilidad", dice Ignacio Viale, presidente de Salem, Viale. González Villanueva. "Como en estas situaciones el factor tiempo es vital, hay que prepararse antes para una crisis eventual". Prepararse significa armar un comité de crisis porque "es muy común que toda la compañía corra detrás de la crisis y se paralice. Por eso debe haber personas previamente asignadas y ya tener a los voceros entrenados".

En segundo lugar, hay que tener un manual de crisis con todos los pasos a seguir, asegura Viale.

Alejandro Melamed, experto de Recursos Humanos, conferencista y autor de varios libros sobre el tema, explica que "si bien uno no puede anticiparse a todos los tipos de crisis que pueden emerger, las organizaciones deben generar sus protocolos para conocer cuáles son los caminos a tomar ante diferentes tipos de situaciones y escenarios potenciales que pueden llegar a generarse.

"En ese sentido, en "momentos de paz" hay que definir qué tipo de actitud quieren adoptar, quiénes son los voceros, y qué tipo de procedimientos se deben desarrollar para responder ante esa situación poco deseable"

Recomienda no perder la calma, algo que se puede lograr si ya hay un protocolo establecido, y un comité de crisis ya nombrado para estos casos, y "actuar con firmeza, seriedad, responsabilidad y, fundamentalmente, de acuerdo con los valores definidos".

Mirar al público interno

Además, continúa Melamed, "la contención de los empleados cumple un rol crítico. Estos pueden constituirse en los embajadores de la organización para generar un efecto multiplicador en la comunicación. Deben ser involucrados, con claridad, transparencia, simplicidad y precisión de lo que ha ocurrido y cuáles son los caminos que se tomarán. Los líderes tienen que tener un compromiso total con el proceso, y no pueden contradecir (ni siquiera con lo no verbal) los mensajes que se emitan".

"La percepción de la crisis debe ser adecuadamente medida, en lo posible minuto a minuto", dice Viale. "Pero más que nada, hay que asumir la responsabilidad y no esconderse. En un comunicado breve, se puede contar qué paso, por qué, quién o quiénes son los responsables, que se va a hacer, cuánto tiempo va a demandar la reparación". El hecho de que la misma empresa se posicione como vocera es importante para que no haya otros voceros (políticos, gremialistas, competidores) que la "pasen por arriba", afirma el experto.

"Decir la verdad (aunque duela), cuáles son las consecuencias, qué es lo que se hará para reparar y cómo se seguirá el tema es fundamental. Cuando las empresas se equivocan, lo mejor es reconocerlo rápidamente y comenzar el camino de la reparación", agrega Melamed.

Por último, pero muy importante, construir una reputación en el día a día con buenas prácticas es clave para que los consumidores, usuarios y/o el público interno puedan volver a confiar. "Si la reputación corporativa ya era baja antes de la crisis, levantarla va a ser muy difícil", cierra Viale.

Paula Urien

Los trabajos del futuro son los del presente, mejorados con tecnología

Entrevista con Paul Roehrig: Especialista en IA aplicada a los negocios, Roehrig asegura que la tecnología mejorará la productividad y habrá nuevos empleos.

Si la discusión se planteara en términos de optimismo tecnológico y pesimismo tecnofóbico, Paul Roehrig se ubicaría sin dudarlo en el primer bando. Director global de Estrategia de Negocios Digitales de Cognizant, una multinacional que ofrece servicios de TI para empresas, Roehrig escribió junto con Ben Pring y Malcolm Frank el libro Qué hacer cuando las máquinas lo hacen todo, donde propone una guía para prosperar en la era de las máquinas inteligentes.

Según Roehrig, la respuesta a la pregunta sobre si en un mundo laboral cada vez más automatizado habrá suficientes nuevos empleos para suplantar aquellos que se pierdan es un enfático sí. “Pero el trabajo cambiará”, advirtió en una entrevista exclusiva con el Económico en su paso por Buenos Aries, donde participó en la segunda edición del CEO Leadership Summit, que reunió a 75 “números uno” de empresas para intercambiar experiencias sobre cómo encarar la transformación digital.

 Paul Roehrig asegura que los nuevos empleos suplirán aquellos que se pierdan.

—¿Qué fue lo que advirtió en esa reunión? ¿Cuáles son las preocupaciones de los CEO argentinos?

—Es muy similar a lo que pasa en las compañías en Estados Unidos y Europa. Todos está preocupados sobre cómo aplicar la tecnología. El debate sobre si es una buena o una mala idea usar nuevas tecnologías para hacer crecer el negocio ya terminó. Las preguntas actuales son: ¿Cuándo empiezo? ¿Qué tan rápido necesitamos ir? ¿Cuál es el impacto económico? Son tiempos muy emocionantes para ser un líder de negocios y un líder de tecnología intentando encontrar formas de crear experiencias hermosas, impulsar la inteligencia artificial (IA) y ponerla en el centro de más cosas, para crear nuevos modelos de negocio.

—Usted aseguró que para poder ser más digitales hay que ser más humanos. ¿Cómo es eso?

—Hay cosas que las computadoras hace realmente bien y que sólo harán mejor y mejor. El poder de computación y la cantidad de datos a los que tenemos acceso y podemos manejar están creciendo. La infraestructura es más eficiente. Pero los humanos también hacen cosas realmente bien. Cómo hacer una buena pregunta, cómo mostrar empatía, cómo aplicar el juicio... eso es ser más humanos. Aun cuando la tecnología se está volviendo más y más poderosa, todavía hay cosas que la gente continuará haciendo mejor que el silicio.

—¿Qué hay que hacer, entonces, cuando las máquinas lo hacen todo?

—No acortar la imaginación humana. Las máquinas harán más de prácticamente todo, pero los humanos han pasado miles de años aplicando la imaginación, la empatía y la creatividad. Y de eso se tratan los negocios hoy: acercar las tecnologías a las personas. Las máquinas inteligentes y las personas inteligentes se vuelve la combinación más poderosa. Esa conexión, lo que llamo en el libro enhacement (mejora, acrecentamiento, potenciación), implica conectar poderosas nuevas tecnologías con IA a la gente que está usando esas tecnologías: así es como se genera un mejoramiento de la productividad. Cuando las máquinas hacen más de todo, hay más que los humanos tienen que hacer también.

—¿Habrá suficientes nuevos empleos en este escenario?

—La respuesta es sí. Pero el trabajo va a cambiar. Si todo lo que uno hace es altamente repetitivo y la persona no está agregando mucho valor a lo que sea que esté haciendo, esa será una posición difícil en la que estar en los próximos años, porque ahí es donde la automatización va a entrar. Esa es la parte preocupante de la historia. Pero la imagen más completa es que las compañías que aplican la tecnología para mejorar la productividad pueden crecer más rápido a un costo menor y hay nuevos trabajos que serán creados. Los trabajos del futuro son los trabajos del presente potenciados con tecnologías y los de las nuevas industrias que están emergiendo. 

Gabriela Samela 

Las lecciones que dejan para los líderes las actitudes de Jorge Sampaoli

El técnico de la selección argentina muestra varias características de un antilíder, con conductas que le podrían costar caras a una empresa; evitar la diversidad, no planificar y ser arrogante son algunas de ellas. Fuente: LA NACION - Crédito: Aníbal Greco

Cuando una figura es pública, los comportamientos y acciones de esa persona son publicados y juzgados por todos. Esa dificultad de la gente conocida, sea farándula, políticos u otros personajes, es la misma que tienen los líderes en sus compañías: están expuestos por lo que dicen y hacen, por lo que pregonan y por lo que, finalmente, demuestran.

Con el furor del mundial, nada mejor que analizar un personaje cercano y polémico para los argentinos: el director técnico del Seleccionado Nacional de Fútbol, Jorge Sampaoli. ¿Es Sampaoli un líder o un antilíder? Mi posición es que es un antilíder.

¿Qué es un antilíder? Un antilíder es, definitivamente, un mal jefe en cualquier organización y puede llegar a ser un mal ejemplo a seguir. ¿Significa esto que es alguien con un mal desempeño? No, por el contrario, existen muchos casos de antilíderes super eficientes que generan grandes resultados pero, en muchos casos, a costa de destruir la organización que están liderando. Veamos, a partir de algunas declaraciones de Sampaoli, las dimensiones que caracteriza su antiliderazgo.

Evitar la diversidad: "Es muy difícil convencer al que piensa distinto. Uno lo puede hacer por un rato, pero en el momento de crisis, inevitablemente se separan. Si trabajás con gente que piensa igual que tú, evitas eso". Equivocado. Este pensamiento es definitivamente un error para cualquier líder. La diversidad de opiniones y de ideas en una organización o equipo de trabajo, genera nuevas perspectivas de análisis y nuevos marcos estratégicos. La falta de diversidad cognitiva hace que el líder carezca de la posibilidad de desafiar sus propios modelos e ideas.

La diversidad de ideas en un equipo directivo tiene que ser manejada por el líder para generar conflictos constructivos. Jefes que no quieren manejar esta diversidad, prefieren equipos homogéneos donde todos piensan más o menos de forma similar. Esta situación es ideal para jefes que no aguantan abrirse a opiniones ajenas, no quieren debatir o, simplemente, no quieren escuchar.

No planificar: "Yo no planifico nada. Todo surge en mi cabeza cuando tiene que surgir. Brota naturalmente en el momento oportuno. Odio la planificación". La falta de planificación es otro error en el perfil de aquellos que quieren acceder a un rol de liderazgo. La planificación es una competencia crítica del líder para poder generar planes de mediano y largo plazo. Sin esa competencia, los líderes serían simplemente ejecutores cortoplacistas.

¿Pueden las ideas brotar naturalmente en el momento oportuno como sugiere Sampaoli? Seguramente. Sin embargo, una organización no se conduce por impulsos espasmódicos de líderes inspirados por un rayo divino. Este tipo de liderazgos mesiánicos lleva al agotamiento organizacional y a la fatiga de los empleados que querrán ver convertido a su inspirado líder en un exjefe.

No aprender: "Yo no puedo leer un libro; veo dos hojas y ya me aburro. Escribo tres cosas en un papel y me cansé". Error enorme. El líder debe leer para actualizarse e inspirarse. La carencia de lectura en un supuesto líder genera un cortoplacismo de pensamiento y acción. El líder tiene que entender que llegar a dirigir un área u organización requiere una visión amplia y un conocimiento específico. A partir de cierto momento de la carrera profesional, el desarrollo del directivo pasa por la experiencia y la lectura profunda de los temas que hacen a la organización. Los directivos, líderes y jefes que requieran lograr conocimientos profundos o especializarse pueden apalancarse en la lectura para lograr el nivel de especialización que necesitan.

La capacidad de escribir que Sampaoli desestima, es otra virtud del buen líder ya que logra plasmar planes, ideas e inquietudes. El líder que hace de la lectura y escritura un hábito, tiene otra virtud: puede comunicar bien.

Arrogancia: "Me hacés caminar dos cuadras. Cobrás 100 pesos por mes". El líder tiene que evitar la arrogancia y el narcisismo. Es conocido el hecho que involucró a Sampaoli con un policía a quien denigró, haciendo referencia a su magro sueldo. El líder es ejemplo de su accionar. La gente en una organización va a estar atenta a las acciones, ejemplos y omisiones del líder. Cualquier desliz puede afectar directamente la confianza y credibilidad del líder.

Los jefes que menosprecian y demuestran arrogancia, son jefes narcisistas, personas vanidosas y propensas a la grandiosidad. Se sienten superiores y tienen una tendencia a querer dominar situaciones y a subestimar a sus colaboradores. Tienen inflada la confianza.

Sampaoli puede que hoy dirija a la selección de fútbol. Sin embargo, es difícil que sus características como jefe sean las mejores para una empresa. Las luminarias no son, necesariamente, ejemplos a seguir. Por el contrario, pueden ser casos testigos de lo que no hay que hacer. 

Andrés Hatum 

Cómo reaccionar ante comentarios negativos en el trabajo

En un momento en el que la colaboración en las empresas está siendo clave para, entre otros asuntos, mejorar la atracción del talento que las organizaciones necesitan, la comunicación se posiciona como un elemento fundamental a la hora que se obtengan los resultados buscados, sin que el ambiente de trabajo empeore.

Las relaciones laborales son difíciles de gestionar pues en las empresas cada vez confluyen perfiles profesionales diversos, con intereses y preocupaciones distintas que, no obstante, a menudo, deben trabajar juntos. Asimismo, el feedback se ha posicionado como un elemento clave para alinear los objetivos de negocios con las formas en las que se desarrolla el trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo, estas conversaciones también pueden suponer un punto de inflexión para la empresa y sus empleados, pues puede poner de relieve un desacuerdo o un comentario negativo hacia la eficiencia laboral o los resultados obtenidos.

Frente a ello, un artículo publicado en Harvard Business Review ha revelado cinco acciones, empíricamente respaldadas, que ayudan a mejorar la escucha ante comentarios críticos, promoviendo que el diálogo sea abierto y calmado, especialmente cuando se trata de una conversación con un alto cargo.

1. Pensar antes de actuar. Hay que evitar –por muy negativo que sea el comentario recibido- las respuestas inmediatas impulsadas por las emociones del momento y no por la razón. En éste sentido es clave pensar si los argumentos –al margen de las formas empleadas- son razonables y aquello en lo que se pide cambiar es posible hacerlo o sobre qué medidas podría impulsar la ejecución de dicho cambio. Otra técnica recogida en el artículo se refiere a la autoafirmación, es decir, tomarse unos minutos para recordarse en qué se es fuerte como profesional para disminuir “la respuesta física a la amenaza” y permanecer “más abiertos a la retroalimentación crítica”.
2. Obtener datos de la crítica. En lugar de centrarse en qué está mal, hay que buscar posibles soluciones o los motivos que han llevado a obtener dicha crítica. “No podemos actuar sobre los comentarios hasta que realmente lo comprendamos”, destaca el artículo. Además, es importante distinguir entre lo que es una opinión y no un hecho. En éste sentido no es lo mismo recibir un feedback negativo por un mal resultado, que el comentario se refiera a un comportamiento o una percepción sobre el mismo.
3. Buscar un mentor. En caso de tener que mejorar determinados aspectos vinculados a un mayor conocimiento o una determinada forma de hacer las cosas, resulta mucha más efectivo contar con un modelo a seguir, respaldado por la empresa, que permita conocer cuáles son los pasos a seguir.
4. Evitar el victimismo y el aislamiento. Del mismo modo que en el punto anterior es clave pedir ayudo cuando se necesite y evitar caer en los pensamientos negativos que una crítica suele traer consigo, especialmente en las personas perfeccionistas. De hecho, el artículo de HBR aboga por tener cerca a aquellas personas que acostumbran a decir la verdad sobre un asunto, más allá de la relación que se tenga con ella, pues es la única vía que permite mejorar profesionalemente. En este sentido, “los comentarios críticos pueden ser una excelente excusa para restablecer nuestras relaciones, y con el enfoque correcto, nuestros mayores críticos pueden convertirse en nuestros mejores defensores”, destaca.
5. El cambio es siempre una opción. “Las personas más exitosas y ambiciosas probablemente crean que cuando un comportamiento limita su éxito, deben trabajar para cambiarlo. Sin embargo, la mejor manera de manejar nuestras debilidades no siempre es clara. Algunas veces, la retroalimentación puede iluminar fallos que están estrechamente ligados a quiénes somos”, destaca HBR. Por ello, si lo que se está pidiendo es un cambio sobre quién es uno como profesional, quizás, la mejor solución no sea un cambio personal, sino de empleo, uno en el que se encaje mejor con la cultura que en esa empresa se impulsa. 

Fuente: Equipos y Talento

Tendencias digitales con potencial transformador

Impactarán en los próximos tres a cinco años: recursos y posibilidades de éxito.

El informe Technology Vision 2018 realizado por Accenture identifica cinco tendencias emergentes que deberán implementar las industrias en Argentina. La investigación se basó en una encuesta global a más de 6.300 directivos de TI de 25 países, incluyendo Argentina.

"Las organizaciones poseen unos niveles de acceso e influencia sin precedentes, pero las personas les están exigiendo una mayor responsabilidad. En un momento en que las empresas están impulsando el cambio en todo el mundo, ser líder supone mucho más que usar nuevas tecnologías: implica colaborar con las personas en el día a día para mejorar sus vidas y transformar la sociedad", señaló Matías Arturo, Director Ejecutivo de Accenture.

Un 78% de los directivos está de acuerdo en que, gracias a los avances tecnológicos, las empresas están cada vez más involucradas en la vida diaria de las personas. En la misma línea, un 79% de los encuestados cree que la mayor integración de la tecnología en la vida cotidiana está cambiando la interacción entre consumidores y negocios para pasar a ser socios comerciales. Asimismo, el 72% de los ejecutivos cree que los argentinos buscan información sobre las empresas, buscando transparencia y valores compartidos.

Las cinco tendencias de Technology Vision 2018 que se analizan en este estudio son:

1. Ciudadano IA: A medida que aumentan las capacidades de la IA, las empresas deben procurar que sus sistemas se comporten como miembros responsables de la sociedad. Un 64% de los ejecutivos considera que la IA avanza más rápido que el nivel de adopción de su propia empresa. Para el 73% de los directivos, en los próximos 2 años la IA trabajará junto a los humanos como colaborador, colega y asesor de confianza. Asimismo, el 91% de los encuestados declararon que es importante para empleados y clientes poder entender los principios generales (datos, criterios) que la organización utiliza para brindar decisiones basadas en IA, ya que sólo el 57% de los empleados y la mitad de los clientes finales entiende los principios generales (datos, criterios) utilizados para la toma de decisiones basadas en IA de la empresa.
2. Realidad extendida: Las tecnologías de Realidad Virtual y Aumentada están eliminando la distancia que separa a personas, información y experiencias; transformando la forma de vivir y trabajar. El 75% de los líderes argentinos señalan que la eliminación de la distancia es el principal móvil en la adopción de soluciones de realidad extendida. En la misma línea, el 80% de directivos argentinos sostienen que es importante para sus organizaciones ser pioneros en soluciones de realidad extendida. Para el 73% de los ejecutivos, la realidad extendida será de uso generalizado e impactará a todas las industrias en 5 años.
3. Veracidad del dato: Al transformarse en organizaciones basadas en información, las empresas han creado una nueva forma de vulnerabilidad; datos falsos, manipulados y sesgados que adulteran la información y las decisiones de las empresas, afectando a toda la sociedad. El 70% de ejecutivos argentinos indicaron que sus organizaciones están cada vez utilizando más datos para la toma de decisiones automatizada. Asimismo, el 74 % de ellos está de acuerdo en que las empresas basan sus sistemas y estrategias más críticas en datos, pero que no han invertido lo suficiente en las capacidades para verificar la veracidad de dichos datos. Solo 3 de cada 10 ejecutivos valida sus fuentes de datos y tiene un nivel de confianza alto o moderado en la calidad de los mismos. El 72% de los encuestados acuerda en que la mayor parte de las organizaciones no está preparada para confrontar las olas de datos corruptos y falsos a medida que éstos empiezan a infiltrarse en sus sistemas de toma de decisiones automatizada.
4. Empresa sin fricción: Las empresas que quieran aumentar su nivel de integración colaborativa inteligente tienen que empezar por cambiar sus propias arquitecturas. El 42% de las empresas en Argentina aseguran estar trabajando con el doble de socios que hace dos años atrás. Un 64% de los ejecutivos argentinos piensa que Blockchain y los contratos inteligentes serán críticos para su empresa en los próximos 3 años; un 83% estima que los contratos inteligentes van a permitir una evolución dramática en los métodos de transacción actuales y ayudar a construir "confianza digital"
5. Internet de las Ideas: Las empresas están apostando fuerte por entornos inteligentes con robótica, IA y experiencias inmersivas, pero para hacer realidad esos entornos tienen que extender sus infraestructuras para que lleguen a los entornos dinámicos del mundo real. El 81% de los líderes en Argentina cree que deberá apalancarse en hardware específico y aceleradores de hardware para satisfacer las demandas computacionales de los entornos inteligentes en los próximos dos años. Por otra parte, el 80% de ejecutivos argentinos considera que la Edge Computing acelerará la madurez de muchas tecnologías. Un 74% de directivos sostiene que la próxima generación de soluciones inteligentes se moverá hacia los entornos físicos y un 79% creen que la necesidad de respuesta en tiempo real requerirá de computación en el borde, es decir donde los datos se generan. 

Fuente: Mercado 

Big data no equivale a todos los datos

Sin tomar los recaudos necesarios, el caudal de información al que es posible acceder es tan solo una enorme muestra de pedazos de un laberinto borgeano; limitaciones al potencial del universo de datos.

"Hacer una muestra aleatoria en la época de big data es como usar un caballo en la era del automóvil" dicen Viktor Mayer-Schonberger y Kennet Cukier en su sobreentusiasta libro sobre el tema, titulado Big data: una revolución que transformará como vivimos trabajamos y pensamos. Los sectores más optimistas en relación a la revolución de datos abrazan la idea de que estamos cerca de tener "todos los datos", lo que los lleva a opinar que las muestras, los experimentos y otras estrategias de la ciencia tradicional son cosas del pasado, y a hablar de que ahora "N=todos"; la letra "N" es frecuentemente usada en estadística para referir al tamaño de la muestra.

Es tal el entusiasmo de los nuevos científicos de datos, que muchas veces pasan por alto la verdadera razón por la que analistas de las ciencias naturales y sociales tuvieron que recurrir a estrategias como el diseño de experimentos o encuestas sistemáticas, para proveerse de información. Y oculta en esa razón se esconde la idea de que, por más información que genere big data, no hay forma de que lleguemos a tener todos los datos, lo cual enciende una luz de cautela sobre esta efervescencia moderna con el análisis de datos inescrupuloso.

Vayamos a un ejemplo. Si para evaluar la efectividad de hacer dieta comparásemos el peso de Alberto -que sigue puntillosamente un régimen para adelgazar- con el de Manuel -flaco por naturaleza y que en su vida se preocupó por su alimentación-, muy posiblemente nos dé que Alberto es más obeso que Manuel, por lo que algún despistado querrá concluir que las dietas no funcionan, ¿o no es cierto que los que hacen dieta son más gordos? Tampoco serviría comparar a Alberto antes y después de hacer dieta: posiblemente el régimen haga bajar de peso a Alberto, pero quizás el descenso se deba tanto a la dieta como al plan de crossfit que siguió a la par de las indicaciones de su nutricionista.

En cualquiera de estas dos circunstancias (Alberto y Manuel, Alberto antes y después de la dieta), estamos comparando peras con manzanas. En el primer caso, las razones por las que Alberto inicia una dieta son las mismas por las cuales Manuel no lo hace: uno estaba excedido de peso y el otro, no. Entonces, la comparación entre Alberto y Manuel refleja tanto el hecho de que uno hace dieta y el otro no, como que Alberto pesa más que Manuel más allá de la dieta. En el segundo caso (antes y después) se nos mezclaron los efectos de la dieta con los de otros esfuerzos que hizo Alberto para bajar de peso.

La evaluación de efectos causales parece estar atada a la posibilidad de comparar "manzanas con manzanas" y "peras con peras": Alberto haciendo dieta con Alberto no habiendo hecho dieta, o Alberto antes y después de hacer dieta pero sin haber hecho ninguna otra cosa que interfiriese con su peso. "Ser o no ser" dice el famoso soliloquio de Hamlet, sugiriendo que las comparaciones de "manzanas con manzanas" son virtualmente imposibles, ya que parecen requerir que existan Alberto haciendo dieta y también Alberto no haciendo dieta, ser y no ser.

En El Jardín de Senderos que se Bifurcan, Jorge Luis Borges plantea un laberinto en donde conviven "una infinita trama de tiempos que se bifurcan, se cortan o secularmente se ignoran" y que "abarca todas las posibilidades". En el laberinto borgeano es muy fácil evaluar la efectividad de hacer dieta: se trata de buscar "al Alberto que hizo dieta" y compararlo con "el Alberto que no hizo dieta", manzanas con manzanas. Pero, como adelantásemos, la realidad es mucho más difícil ya que solo una de las circunstancias es observable; es uno o el otro, pero jamás los dos.

El diseño de experimentos es uno de los grandes logros de la ciencia moderna. Su esencia consiste en aislar el canal a través del cual una cosa afecta a la otra. En este sentido, un agrónomo asigna fertilizante a una parcela y no a la otra, pero garantizando que ambas tengan la misma cantidad de luz o agua, de modo que, luego del experimento, las diferencias en el crecimiento de las plantas se deban fundamentalmente al fertilizante. El experimento es un intento de reconstruir el laberinto borgeano: si está bien diseñado, es como si una parcela fuese exactamente la otra salvo por el fertilizante, resultando en una comparación de "peras con peras". La implementación de experimentos bien diseñados ha permitido avanzar a pasos agigantados a las ciencias tradicionales como la medicina o la biología, y, con el rezago esperable, también a las ciencias sociales, incluyendo a la economía.

Sin los cuidados necesarios, big data es tan solo una enorme muestra de pedazos del laberinto borgeano, de Albertos, Manueles, Martas, Titos y tal vez miles de millones de personas que hicieron dieta o no, pero nunca, jamás, de la misma persona que hizo y no hizo dieta.

No existe forma de que big data revele los senderos no transitados. Por su naturaleza "observacional" (basada en la observación de comportamientos) solo muestra resultados de acciones y no de sus correspondientes acciones "contrafácticas". Los terabytes de datos de usuarios de una autopista tal vez captados por sensores y en forma virtual pueden decir muchísimo de ellos, pero casi nada de los que deciden no usarla.

Y a los efectos de la política pública, la información de ambos grupos es crucial. Esta limitación de datos explica por qué es tan difícil evaluar políticas sociales como la Asignacion Universal por Hijo (AUH): como no fue asignada al azar, la comparación entre quienes la recibieron y quienes no, es de peras con manzanas, lo que requiere sofisticados métodos estadísticos para arribar a una evaluación confiable.

El objetivo central de un experimento es crear información contrafáctica y no observarla, porque, como ya dijimos, es inobservable. Entonces, desde el punto de vista de la determinación de causas y efectos, no existe forma de que big data pueda aportar "todos los datos", porque solo observa acciones y no contrafácticos.

Esto no elimina el potencial de big data, sino que lo relativiza. Es el trabajo inteligente del analista el que deberá usar el potencial de los muchos datos para explorar cuestiones causales. Muy posiblemente big data ayude considerablemente al diseño de experimentos, a la construcción de contrafácticos, o a la detección de datos que, sin bien de origen observacional, se comporten como si hubiesen sido generados por un experimento y sirvan para entender canales causales. Sí, es raro usar caballos en épocas de automóviles. Pero aprender relaciones causales mirando datos es como pretender inferir las leyes de la mecánica viendo pasar autos, por muchos que sean.

Walter Sosa Escudero. Profesor de la UdeSa e investigador principal del Conicet 

Escuche a su cuerpo, controle su estrés y evite los impulsos

Ilustración de un hombre estresado que, metafóricamente, 

muestra en su interior una explosión de fuego y ansiedad.

Jack es conocido en su empresa por los resultados que consigue con equipos multifuncionales y de alto rendimiento. Allí donde otros tropiezan y se estancan, él fomenta la innovación a través de la colaboración. Pero, en estos días, si usted sale del ascensor en su planta, sentirá el miedo flotando por los pasillos. Jack lleva nueve meses en un nuevo puesto como líder de unidad de negocio y muchas cosas han cambiado. Hasta ahora, su gestión está marcada por una mala comunicación, pérdida de moral y resultados mediocres. Los encargados ya ni siquiera trabajan juntos: se retiran a sus esquinas y protegen su territorio.

Jack se enorgullece de dirigir con un estilo accesible y realista, pegado a la realidad. Siempre ha tenido una política de puertas abiertas. Defiende los altos potenciales. Juega en el campo derecho en el equipo de sófbol de la compañía. Pero este nuevo papel es un reto. Está trabajando más duro que nunca. Apenas duerme con tanto vuelo a horas intempestivas. Está frustrado porque la gente no se involucra con en su estrategia; conmocionado porque no puede conseguir que su impulso genere confianza. Jugador titular del equipo en el pasado, Jack se siente ahora aislado de casi todo el mundo a su alrededor.

Esforzándose tanto como puede, Jack no se da cuenta de que la presión le está afectando. No reconoce que está a la defensiva, que el agotamiento ha terminado con su optimismo y buen humor. En el pasado, la rutina de ejercicios de Jack aliviaba su estrés. Pero ahora está irritable y frecuentemente molesto, ciego ante lo que saltarse el gimnasio le provoca. Jack todavía se ve a sí mismo como un animador. No se da cuenta de cómo ha cambiado todo su mundo interior mientras todo el mundo que le rodea lo ve tan claro como la luz del día.

Buscando el entendimiento en todos los lugares equivocados posibles

Los dirigentes más experimentados tienen buen ojo para lo que ocurre a su alrededor. A gran escala, observan de cerca los mercados y los acontecimientos mundiales. Más cerca de su día a día, siguen los cambios en los valores del cliente que podrían impactar en su reputación y los resultados finales. En su propio patio trasero, juzgan los resultados de sus negocios y de las personas que los producen. Siempre están buscando los posibles bloqueos que pueda haber en sus carreteras.

Como Jack, de lo que muchos líderes no se dan cuenta es de lo que ocurre dentro de ellos mismos; un descuido que implica un gran coste. Hay una línea recta que une la vida interior de un líder con las acciones que toma, las relaciones que construye y el impacto que crea. No puede entender lo que pasa a su alrededor si no entiende lo que pasa dentro de él. ¿Qué puede hacer para alejarse de esta trampa común del liderazgo?

Cree su propio vigía

El primer paso para no tirarse piedras sobre el propio tejado es desarrollar lo que yo llamo un vigía o vigilante interior.

En el mundo, los vigías observan las cosas que podrían ir mal para alertar cuando haya problemas. Los vendedores son "vigías" de los grandes almacenes que tratan de pillar a los ladrones. Los guardias forestales son "vigías" en los bosques nacionales. Usted tiene un vigía incorporado en su mente, diseñado para vigilarle. En particular, su vigía presta atención a lo que sucede dentro de usted: la opresión en su estómago, la sorpresa cuando no se elige su propuesta, la alegría de hacer que su mentor se sienta orgulloso. Usted tiene pensamientos, emociones y sensaciones físicas todo el tiempo. En un día ajetreado, puede que no los note, pero aprovechar su vigía interior puede cambiar eso.

Si usted es como la mayoría de las personas, ya usa su vigía en ciertas situaciones así que sabe cómo funciona. Si un coche le corta el paso, su vigía siente la necesidad de "contraatacar" y usted no lo hace. Cuando recibe un mensaje de correo electrónico ofensivo, su vigia detecta la irritación y usted no responde. En casos como estos, su vigía reconoce sus impulsos antes de que se deje llevar por ellos, evita comportamientos destructivos.

Cuando las apuestas suben, también lo hace la fuerza de la reactividad interna. En situaciones de tensión, la presión arterial y el ritmo cardíaco aumentan. Las hormonas del estrés, como la adrenalina y el cortisol, inundan su cuerpo. El instinto de supervivencia entra en acción y envía oxígeno desde el cerebro hacia las extremidades para que usted pueda hacer una pausa. Todo esto hace más difícil pensar con claridad. La perspectiva se reduce. El número de posibles soluciones que piensa se hunde. Al mismo tiempo, emociones como la ansiedad se disparan. Puede que tenga miedo y quiera esconderse, puede que se sienta enojado y quiera pelear. Todo esto sucede en su interior, lo note o no.

Si no usa su vigía, seguirá estos instintos dondequiera que le lleven. Así es como termina uno en la cama, por la noche, preguntándose cómo las cosas se salieron de su cauce. Cuando usted esté calmado de nuevo, puede serle difícil imaginar por qué actuó de la manera en la que lo hizo. Si rara vez disminuye la velocidad y recupera el aliento, es posible que viva en ese estado con bastante frecuencia. Además, si su vigía es silencioso corre el riesgo de convertirse en Jack: un líder con una gran trayectoria, pero que no se da cuenta de que hierve por dentro y quema todo a su alrededor.

¿Por dónde empezar?

Cuanto más utilice su vigía, más notará las cosas (y más útil le resultará). Estos son algunos consejos para comenzar. Si escoge una práctica y la sigue durante 30 días, empezará a ver los resultados.

• Haga un inventario. Una vez al día, haga una pausa en lo que esté haciendo y concéntrese en sí mismo. Pregúntese: ¿qué tengo en la cabeza? ¿Qué siento yo? ¿Mi cuerpo está calmado o agitado? ¿Qué sensaciones físicas noto?
•  Identifique sus pensamientos y sentimientos. Una vez al día, sintonice con detalle sus pensamientos y emociones. Desconecte un poco de tener esos pensamientos y sentimientos, y etiquételos. Por ejemplo, si usted está pensando "las cosas como ésta nunca funcionan", podría colocar una etiqueta como "escepticismo" y "cinismo" a ese pensamiento, y otra como "desanimado" al sentimiento.
• Escuche a su vigía. Una vez al día, haga una pausa durante unos minutos y prepárese para tomar notas (en su teléfono, en un papel, etcétera). Pregunte a su vigía: ¿qué notas ahora mismo sobre mí? Luego, anote las observaciones desde el punto de vista del vigía. Por ejemplo, este podría decir: "pareces aburrido" o "estás emocionado con el nuevo cliente y te estás consumiendo a medida que desarrollas el plan del proyecto".
• Ejercicios como estos se insertan en la perspectiva del vigía. Esto le permite a usted observar y notar su experiencia interna en tiempo real. Practicando en momentos en los que el estrés esté bajo, perfeccionará las habilidades de su vigía. Entonces, cuando las apuestas suben y los motores se calientan, su vigía se dará cuenta de lo que sucede y le avisará antes de que haga cualquier cosa de la que se pueda arrepentir luego.
• Usted reacciona a las cosas, grandes y pequeñas, porque es humano. Estas reacciones incluyen pensamientos, emociones y respuestas físicas. El problema no es reaccionar, sino no notar esas reacciones. Si no ve lo que sucede dentro de usted, actuará por impulsos y, a veces, destructivamente. Como Jack, dañará su reputación o incluso su negocio. En vez de causar estragos, puede aprender a salir de ese camino. Desarrolle su vigía poco a poco, y llámelo cuando sea importante.

Erica Ariel Fox es autora del best-seller del New York Times Winning From Within: A Breakthrough Method for Leading, Living, and Lasting Change. Es socia fundadora de Mobius Executive Leadership y enseña negociación en la Escuela de Derecho de Harvard. 

Claves para Aprender de Forma Productiva

Matt Plummer y Jo Wilson en hbr.org del pasado 5 de junio plantean que en la actualidad consumimos una cantidad cinco veces mayor de información diariamente que la que recibíamos en 1986, el equivalente a 174 periódicos, por día. Estas cifras incluyen seguramente cantidad de posts en Instagram, pero no sólo se refieren a redes sociales. El aprendizaje vía e-learning en las organizaciones se ha incrementado el equivalente a 9 veces en los últimos 16 años y casi el 80% de las empresas estadounidenses ofrecen formación on-line a sus profesionales.

Podríamos suponer que estos hechos se tradujesen en un incremento del conocimiento, pero desafortunadamente este no parece ser el caso. Estamos consumiendo más información pero no aprendemos más por lo que estamos siendo unos aprendices improductivos.

Los autores proponen para ser más productivos, las siguientes recomendaciones:

1.- Centrar la mayor parte del consumo de información en un único tema durante meses. Elegir un tema y dedicar nuestras lecturas y visualizaciones de vídeos o películas en él mismo. Además del beneficio obvio de hacer posible que información nueva se incorpore a la previamente consumida y refuerce los conocimientos, existe otra ventaja importante que se fundamenta en la forma en la que trabaja nuestra mente, ya que según expone Adam Gazzely en su libro “The distracted mind” el mayor grado de desempeño en el dominio de la memoria viene condicionado por su capacidad para filtrar toda la información irrelevante. 

Si procesamos la información que nos rodea que es irrelevante para nuestras metas va a crear interferencias. Nuestro éxito a la hora de filtrar es crítico para nuestra habilidad de percibir información, para recordarla y para tomar decisiones sobre la misma.

2.- Enmarcar lo que estamos aprendiendo. Los marcos teóricos actúan como la arquitectura interna de nuestras mentes, creando “salas” para la información que recibimos. Su valor para el aprendizaje se remonta a Jean Piaget que fue el primero que utilizó el término “shemas” para describir el proceso de categorizar la información en patrones consistentes. Los Shemas nos ayudan a retener la información al asociarla en una forma estructurada y reproducible con lo que ya sabemos.

Para construir un marco para ser un aprendiz más productivo, los autores recomiendan estas estrategias:

a).- Sintetizar regularmente lo que hemos aprendido, entendiendo sintetizar como poner partes juntas para construir un todo, con énfasis en crear un nuevo significado o estructura.

Sintetizar es un proceso retador porque implica conseguir que la nueva información tenga sentido a la luz de todo lo que ya sabemos. Difiere de resumir en que introduce nuestra opinión para seleccionar lo que es importante mientras que resumir es simplemente una breve regurgitación de información. Una forma sencilla de practicar esta habilidad consiste en preguntarnos: ¿Cuáles son las enseñanzas claves que saco de este artículo?

b).- Compatibilizar fases de consumo excesivo de información con otras de ayuno. Es importante que existan temporadas en las que limitemos nuestro consumo de información para centrarnos en repasar, considerar y aplicar lo que ya hemos consumido. La app Duolingo sugiere que cuando estemos a punto de olvidar lo ya aprendido nos dediquemos a recordarlo, en lugar de intentar adquirir nuevos conocimientos.

Isabel Carrasco

Cómo afrontar un cambio en la empresa para que tenga éxito

En una era de transformación y cambio, contar con líderes capaces de guiar a otros hacia la consecución de objetivos es vital para la supervivencia de las empresas. Sin embargo, algunos estudios –como el llevado a cabo por Dominion University College- reflejan elevadas tasas de fracaso a la hora de alcanzar los resultados esperados, y cita el factor humano como la razón principal por la cual fracasan, en éste caso, las fusiones y adquisiciones de las empresas.

Según un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR), existen hasta cinco actitudes que los líderes deben adoptar a la hora de llevar al éxito los cambios que se busca implementar en las organizaciones. En ésta línea, destaca que “la agilidad de cambio debe ser parte del ADN de la nueva organización y los líderes”, la cual además “no puede existir solo en unas pocas personas en la organización”, sino que “tiene que ser la forma en que se llevan a cabo los negocios”.

Asimismo, de éstos líderes ágiles HBR destaca que, para realizar el cambio con éxito en todos los niveles de la organización, se deben aprovechar las oportunidades que van surgiendo por el camino, “como descartar viejos modelos y desarrollar nuevas formas de hacer negocios”. En definitiva, se trata de contagiar el cambio a todos los agentes implicados, desde las personas hasta los procesos que se llevan a cabo.

Por otro lado, como destacábamos anteriormente, el artículo pone el foco en cinco actitudes frente al cambio:

1. Compartir un propósito convincente y claro, a fin de dar significado al porqué del cambio. "Creo que las personas no solo trabajan por el dinero... tienen que compartir la misma creencia de que están creando valor”, destaca el CEO de Konica Minolta, Shoei Yamana. “Si no puede articular un propósito claro detrás de los cambios que se están realizando, es poco probable que sus empleados puedan implementarlos”, añaden desde Harvard Business Review.
2. Aprovechar las oportunidades. Según los expertos los líderes que está más en contacto con los mercados, clientes y operaciones diarias, tienen más difícil pensar a largo plazo, pues deben resolver los retos que se les plantea en su día a día. Sin embargo, una visión ‘futurista’ genera beneficios a nivel laboral, pues permite llegar a soluciones que mejoraran las rutinas de trabajo. Para lograr dicho enfoque, HBR recomienda: “hacer que la búsqueda de oportunidades forme parte de la conversación diaria”, “proporcionar un espacio para experimentar” o permitirse un cierto margen de prueba y error, y “promocionar los éxitos”.
3. Identificar qué es lo que no funciona. “Para que el aprendizaje real ocurra, la gente necesita sentirse psicológicamente segura para compartir lo bueno, lo malo y lo feo”, destaca el artículo.
4. Promover la toma de riesgos calculada y la experimentación. Según HBR, la agilidad del cambio requiere que los líderes pregunten "¿por qué no?" y establezcan oportunidades para proyectos pilotos, prototipos y la experimentación, la cual define como “una parte integral de I+D”.
5. Buscar asociaciones. A medida que el trabajo se vuelve más complejo, “se necesitan equipos y colaboraciones transfronterizas para crear productos, atraer clientes y lograr resultados”, destaca HBR.

Estos cinco comportamientos, cuando se usan en conjunto, “crean cambios culturales que aumentan la agilidad del cambio”, concluye el artículo.

Fuente: Equipos y Talento