Crisis management: comunicación en los momentos más difíciles

Situaciones inesperadas y críticas para las compañías no pueden paralizar sus responsables; debe haber un protocolo previo que se pone en marcha solo por necesidad. Crédito: Max Aguirre.

"Wolfsburg, 22 de septiembre 2015. Volkswagen está trabajando a toda velocidad para aclarar irregularidades en relación a un determinado software utilizado en vehículos diesel. Nuevos vehículos del Grupo VW con motores UE 6 diesel hoy disponibles en dicho mercado cumplen con los requerimientos legales y ambientales. El software en cuestión no afecta el manejo, consumo o emisiones. Esto da claridad a clientes y distribuidores".

Este fue parte de un comunicado de Volkswagen cuando estalló el escándalo, en septiembre de 2015, el llamado "dieselgate", que continúa hasta el día de hoy. Entre muchas penalidades, Audi, filial del grupo, vio cómo a su presidente ejecutivo, Rupert Stadler, se le dictó la prisión preventiva desde el lunes pasado en el marco de una investigación sobre los motores diesel alterados. Se le imputa fraude y complicidad de emisión de falsos certificados, según indica AFP. "La agencia estadounidense de medio ambiente (EPA) había acusado al primer constructor mundial de autos de haber instalado en 11 millones de automóviles con motores diésel un programa para falsear los resultados de las mediciones anticontaminación. Desde entonces, el "dieselgate" costó al grupo VW 26.000 millones de euros", aclara la agencia. Evidentemente el primer comunicado se quedó corto y, con ello, perdió impacto la comunicación.

¿Qué hubiera hecho Judy Smith? La famosa ex asesora de prensa de George W. Bush, experta en comunicación en momentos de crisis, desde su propio estudio, Smith & Company, intervino para "apagar" el escándalo entre Bill Clinton y Mónica Lewinsky, ayuda a Angelina Jolie y también a empresas como Sony Pictures, después del hackeo que sufrió la compañía. Un escándalo donde también se revelaron e-mails privados que hacían referencia a muchos secretos de la empresa, entre ellos que Jennifer Lawrence cobró menos que sus compañeros varones.

"Lo primero es señalar cuál es el problema, qué lo está causando y después tratar de resolverlo de una manera honesta y pensada. Porque a menudo la tendencia cuando tenemos una crisis es no afrontarla y salir corriendo", dijo Smith al diario español El País. En una charla en la Association for financial professionals, también recomendó:

• Calma. Es posible que una situación compleja pierda visibilidad rápidamente en cuanto otra noticia aparezca en los medios. No hay que alimentar el fuego con más información.
• Hay que analizar las situaciones en su contexto social y cultural. Por ejemplo, después del movimiento Me Too, es probable que un comportamiento inapropiado de un director corporativo tenga más impacto.

Ante una crisis, es muy posible, antes que nada, que el primer paso que deba dar una compañía es comunicar que se realizará una profunda investigación y que lo antes posible habrá una respuesta sobre los resultados. Es lo que recomienda Olivia Pope, uno de los personajes de la famosa guionista norteamericana Shonda Rimes (creadora también de Greys Anatomy), en Scandal. Esta exitosa serie está centrada en el trabajo de una abogada dedicada al manejo de crisis y escándalos, y está inspirada, justamente, en Judy Smith, quien también es productora de la ficción.

Aunque los métodos de la abogada Pope disten de ser convencionales y hasta llega a poner en marcha mecanismos ilegales en el corazón de Washington DC (algo de lo que Smith obviamente se despega), hay una recomendación recurrente en caso de que sea evidente que la empresa o la persona son culpables. Pedir perdón. "Todos quieren escuchar qué profundamente arrepentido está y cómo va a trabajar para volver a ganarse el respeto y la confianza", asesora Pope a un cliente. "La gente tiene mucha tendencia a perdonar, pero es muy capaz de distinguir si algo es sincero o no y si alguien lo está haciendo porque se lo han dicho", dijo la verdadera Pope, es decir Smith, a El País.

Comité de crisis

Malas prácticas como el trabajo esclavo, casos de corrupción o malversación de fondos, hackeos o fallas en la tecnología (como los teléfonos de Samsung cuyas baterías explotaron) y otros desastres merecen no solo una comunicación adecuada por parte de la empresa sino una reparación en manos de la Justicia si es que se cometió un delito. Pero también hay que redimirse ante los ojos de los consumidores, y del los mismos empleados de la compañía, muchos de los cuales no perdonan.

"Una crisis afecta a la organización de manera inesperada, es una amenaza para su continuidad y provoca mucha inestabilidad", dice Ignacio Viale, presidente de Salem, Viale. González Villanueva. "Como en estas situaciones el factor tiempo es vital, hay que prepararse antes para una crisis eventual". Prepararse significa armar un comité de crisis porque "es muy común que toda la compañía corra detrás de la crisis y se paralice. Por eso debe haber personas previamente asignadas y ya tener a los voceros entrenados".

En segundo lugar, hay que tener un manual de crisis con todos los pasos a seguir, asegura Viale.

Alejandro Melamed, experto de Recursos Humanos, conferencista y autor de varios libros sobre el tema, explica que "si bien uno no puede anticiparse a todos los tipos de crisis que pueden emerger, las organizaciones deben generar sus protocolos para conocer cuáles son los caminos a tomar ante diferentes tipos de situaciones y escenarios potenciales que pueden llegar a generarse.

"En ese sentido, en "momentos de paz" hay que definir qué tipo de actitud quieren adoptar, quiénes son los voceros, y qué tipo de procedimientos se deben desarrollar para responder ante esa situación poco deseable"

Recomienda no perder la calma, algo que se puede lograr si ya hay un protocolo establecido, y un comité de crisis ya nombrado para estos casos, y "actuar con firmeza, seriedad, responsabilidad y, fundamentalmente, de acuerdo con los valores definidos".

Mirar al público interno

Además, continúa Melamed, "la contención de los empleados cumple un rol crítico. Estos pueden constituirse en los embajadores de la organización para generar un efecto multiplicador en la comunicación. Deben ser involucrados, con claridad, transparencia, simplicidad y precisión de lo que ha ocurrido y cuáles son los caminos que se tomarán. Los líderes tienen que tener un compromiso total con el proceso, y no pueden contradecir (ni siquiera con lo no verbal) los mensajes que se emitan".

"La percepción de la crisis debe ser adecuadamente medida, en lo posible minuto a minuto", dice Viale. "Pero más que nada, hay que asumir la responsabilidad y no esconderse. En un comunicado breve, se puede contar qué paso, por qué, quién o quiénes son los responsables, que se va a hacer, cuánto tiempo va a demandar la reparación". El hecho de que la misma empresa se posicione como vocera es importante para que no haya otros voceros (políticos, gremialistas, competidores) que la "pasen por arriba", afirma el experto.

"Decir la verdad (aunque duela), cuáles son las consecuencias, qué es lo que se hará para reparar y cómo se seguirá el tema es fundamental. Cuando las empresas se equivocan, lo mejor es reconocerlo rápidamente y comenzar el camino de la reparación", agrega Melamed.

Por último, pero muy importante, construir una reputación en el día a día con buenas prácticas es clave para que los consumidores, usuarios y/o el público interno puedan volver a confiar. "Si la reputación corporativa ya era baja antes de la crisis, levantarla va a ser muy difícil", cierra Viale.

Paula Urien