Las empresas sin convenios tienen empleados con mayores costes laborales

Cada trabajador le costó a las empresas 30.819 euros brutos de media en 2010, un 0,5% más que el año anterior pese a las exigencias de la eurozona para que España mejore su competitividad.

De esta cifra deben descontarse 278 euros por las subvenciones y deducciones aportadas por las Administraciones Públicas, según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE). No obstante, el incremento sigue siendo del 0,5% respecto a 2009.

Cabe destacar que los trabajadores sin convenios o con convenios de empresa cuestan más que los sujetos a este tipo de regulación a nivel estatal o inferior, pese a la petición de la patronal de un "descuelgue general" de los convenios, medida que el Gobierno no contempló en su reforma al mantener la ultra actividad antes de la decisión de un arbitraje vinculante.

Los costes netos de los empleados sin convenio o con convenio de empresa fueron de 38.558 euros y 34.632 euros respectivamente, cifras superiores que en los casos sujetos a convenios de ámbito estatal (30.940 euros), inferior al estatal (26.429 euros).

22.540 euros en salarios

Del coste total de cada trabajador, un 73%, 22.540 euros, fue destinado a salarios, mientras que 6.806 euros fueron a las cotizaciones obligatorias a la Seguridad Social; 412 a indemnizaciones por despido y 104 a formación profesional.

Otros 581 euros anuales fueron destinados a beneficios sociales, como cotizaciones voluntarias a seguros y planes de pensiones y prestaciones complementarias a la Seguridad Social.

Por su parte, 374 euros fueron a partidas derivadas del trabajo, como indemnizaciones por fin de contrato, ropa de trabajo y transporte.

Crecen los costes en la industria

El sector industrial fue el que registró el mayor incremento de los costes laborales. Con un gasto neto por trabajador de 34.677, un 2,3% más que el anterior, en este sector subieron un 2,9% los gastos en salariales y un 0,7% el resto de costes.

En los casos de la construcción, 30.576 euros netos, y servicios, 29.666 euros, ambos sectores registraron un incremento del 0,2% de sus costes por trabajador.

Por subsectores, los costes oscilan desde los 18.897 euros de la hostelería, donde se cobraron 13.657 euros de media; a 77.884 euros en el suministro de energía eléctrica y gas.

El coste laboral más elevado se da en País Vasco y Comunidad de Madrid y el menor, en Extremadura y Canarias.

Fuente: elmundo.es

Cinco áreas en las que nuestra pyme puede ahorrar

Una de las principales máximas de cualquier empresa (especialmente en las pymes) es aumentar los beneficios a la vez que conseguimos reducir nuestros costes. No obstante, pese a todos nuestros esfuerzos, puede que no nos resulte tan sencillo identificar cuáles son las áreas sobre las que podemos actuar. En MuyPymes te mostramos las cinco clásicas, pero con un enfoque algo diferente.

El salario de nuestros empleados

Los salarios de los empleados suelen representar una de las partidas principales para cualquier pequeña empresa, sobre todo porque en ocasiones pueden acabar costándonos más de lo que deberían. La respuesta que hemos de dar en esta materia no pasa sin embargo por despedir a nadie (como alguno podría llegar a pensar) sino por realizar una correcta evaluación de nuestra plantilla, entre otras cosas para optimizar el resultado que obtenemos. Para ello consideraremos las siguientes cuestiones:

• Si nuestros empleados se encuentran en el puesto adecuado (evaluación de las competencias).
• Si puede que nos resulte mucho más económico externalizar determinados departamentos (re-orientando nuestra fuerza laboral).
• Si pese a lo que podamos pensar, nuestra plantilla es demasiado corta, y por lo tanto, no nos permite crecer.
• Si en vez de dejar que nuestros empleados se desarrollen profesionalmente y crezcan junto a la empresa, hemos adquirido el vicio del micromanaging.

Alquiler de nuestra oficina

Cuando de reducir costes se trata, una de las primeras cosas que debemos plantearnos es si realmente necesitamos ocupar todo ese espacio que conforma nuestra oficina. Más allá que pagar mensualmente el alquiler, cuanto más grandes sean nuestras instalaciones más tendremos que pagar en conceptos como luz, personal de limpieza, mantenimiento, etc.

En este sentido, a menos que realmente estemos ocupando todo el espacio, puede que debamos plantearnos otras opciones más económicas e incluso puede, que teniendo en cuenta la evaluación de la plantilla que hemos hecho en el punto anterior, nos resulte mucho más rentable que parte de nuestros trabajadores realicen su actividad desde la comodidad de sus domicilios.

Internet y teléfono

¿Cuánto gastas cada mes en Internet y teléfono (líneas fijas, móviles, 3G)? Si no has hecho una "investigación de mercado" desde hace más de seis meses, puede que haya llegado el momento de re-evaular las ofertas y alternativas que tienes a tu disposición.

Esta investigación no solo pasa por re-examinar las distintas ofertas para pymes y autónomos que ofrecen las principales operadoras, sino considerar por un lado si merece la pena en invertir en tecnologías como VoIP, considerar cuáles son las líneas móviles que realmente necesitamos y cuáles otras son prescindibles, además de entender que el ahorro de costes no sólo se encuentra en el precio, sino en aquellas empresas que nos pueden ofrecer un mejor servicio de soporte y mantenimiento.

Nuestro amigo el banco

¿Sabemos cuánto nos está cobrando mensualmente nuestra entidad financiera? Comisiones, tarjetas de empresa, productos bancarios, etc. nuestra entidad financiera puede llegar a convertirse en un lastre para la economía de nuestra pyme.

En este punto, tenemos dos opciones que podemos considerar. La primera, si tenemos la suficiente fuerza, es renegociar las condiciones que tenemos contratadas con nuestro banco, proponiéndole las mismas que podemos encontrar en su competencia. La segunda, como os podéis imaginar, no es otra que pasarnos a otra entidad que al menos de entrada, nos resulte más ventajosa.

Esos pequeños detalles

Los pequeños detalles, las pequeñas compras, pueden parecer insignificantes por sí mismas, pero cuando las tomamos en conjunto podemos llevarnos más de una sorpresa.

Material de oficina, dulces y desayuno para los empleados, permisividad a la hora de que cualquiera pueda imprimir todo lo que desee... etc. representan algunas de las áreas que si bien tomadas de forma individual parecen nimias, en conjunto tienen un peso específico.

Esto no quiere decir que tengamos que acabar de un plumazo con todos los extras y beneficios que ofrecemos a los empleados, sino que debemos estudiar cómo podemos hacer un uso más racional de los mismos.

Fuente: Muypymes.com

Las claves de la felicidad de Tal Ben-Shahar

Tal Ben-Shahar es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Su curso sobre felicidad y psicología positiva es el más popular que ofrece la prestigiosa universidad. A continuación, Tal Ben-Shahar, menciona seis consejos sobre cómo lograr el estado de ánimo adecuado para sacar el máximo rendimiento de nuestro potencial.

1. Permítase ser humano. Cuando aceptamos las emociones, como el miedo, la tristeza o la ansiedad, como naturales, somos más propensos a superarlas. Rechazar nuestras emociones, positivas o negativas, conduce a la frustración y la infelicidad.

2. La felicidad se encuentra en la intersección entre el placer y el significado. Ya sea en el trabajo o en el hogar, el objetivo es realizar actividades que sean personalmente significativas y agradables. Cuando esto no es posible, asegúrese de tener reforzadores de la felicidad, momentos a lo largo de la semana que le aporten tanto placer como significado.

3. Tenga en cuenta que la felicidad depende principalmente de nuestro estado de ánimo. No del estado de nuestra cuenta bancaria. Salvo en circunstancias extremas, nuestro nivel de bienestar está determinado por aquello en lo que elegimos enfocarnos, y por nuestra interpretación de los acontecimientos externos. Por ejemplo, ¿Cómo vemos el vaso, medio lleno o medio vacío? ¿Vemos al fracaso como algo catastrófico, o como una oportunidad de aprendizaje?

4. ¡Simplifique! Estamos, en general, demasiado ocupados tratando de hacer cada vez más actividades en menos tiempo. La cantidad influye en la calidad, y comprometemos nuestra felicidad cuando tratamos de hacer demasiado.

5. Recuerde la conexión mente-cuerpo. Lo que hacemos, o no hacemos, con nuestro cuerpo, influye en nuestra mente. Hacer ejercicio regularmente, dormir lo suficiente y comer de forma saludable, lleva tanto a la salud física como mental.

6. Exprese agradecimiento cuando sea posible. Muy a menudo damos por sentado nuestras vidas. Aprenda a apreciar y a disfrutar las cosas maravillosas de la vida, desde las personas hasta la comida, desde la naturaleza a una sonrisa.

Fuente: hsmglobal.com

El difícil futuro de las bolsas de plástico

La prohibición de su uso, prevista para el año 2018, acabará con 6.000 puestos de trabajo, según la industria.

En la Ley de Residuos se dice de ellas que son de plástico y de un solo uso. Cada habitante en España consume unas 300 al año y de ellas se recicla el 15%, según el Ministerio de Medio Ambiente. No parece una buena presentación en materia medioambiental, pero hay quien las defiende. La bolsa de polietileno, que pesa unos 7 gramos y resiste cerca de 5 kilogramos, se ha desgarrado en el tiro de la cuerda que enfrenta a la industria del plástico con el Gobierno. Su sustitución progresiva por bolsas biodegradables hasta 2018 se aprobó en el Congreso el pasado 14 de julio; una medida que según la Asociación Española de Industriales de Plásticos (Anaip) acabará con 6.000 puestos de trabajo, casi la mitad de los que emplea.

"Las cosas no se han hecho bien, nos sentimos abandonados", explica Enrique Gallego, director de Anaip, que trabaja en una queja a la Comisión Europea contra el Gobierno español. La ley aprobada recoge la necesidad de que el 60% de las bolsas de un solo uso se fabriquen con materiales biodegradables en 2013, porcentaje que llegará al 100% para 2018, con una moratoria para las que contengan carne y pescado.

"La industria está capacitada para adaptarse e innovar; se ha dado un margen importante de siete años", considera Jesús Huertas, director de Evaluación Ambiental del Ministerio de Medio Ambiente. El objetivo es que las biodegradables, un "mal menor", sean una "opción transitoria" que derive en la prohibición total de las bolsas de un uso. A la misma conclusión llega el razonamiento de los productores de bolsas de plástico, que defienden que los estudios que manejan demuestran que sus productos tienen el mejor comportamiento medioambiental de todos los disponibles y que son 100% reciclables.

Una bolsa tradicional cuesta cerca de dos céntimos. Una bolsa biodegradable multiplica ese coste por cuatro. La decisión que tomaron algunas grandes superficies de cobrarlas redujo su consumo un 25% en los tres últimos años según los cálculos de Anaip. Para 2018 prevé pasar de las 9.730 millones de bolsas que se consumen actualmente en España a 4.000 millones, todas biodegradables. Con la nueva ley los productores no ven otra posibilidad que perder mercado ante productos sustitutivos como bolsas de rafia, de tela, o carritos de la compra.

Por eso la apuesta no está clara. Sphere España, según Anaip una de las empresas que más bolsas biodegradables fabrica, reconoce que aún no llega a una cuota del 10%. Adaptarse a las biodegradables es, a la vista de las intenciones del ministerio, renovarse para morir, un callejón en el que el concepto de uso único les atrapa. "El problema no es el material. Lo decisivo para comportarse bien medioambientalmente es la condición de reutilizable ", explica Teresa Martínez, directora de Cicloplast, asociación propulsora del reciclaje formada por las productoras del plástico. Con este razonamiento, Anaip propone un nuevo producto, una bolsa de polietileno de 15 usos, pero que no es biodegradable.

La bolsa de la playa

El problema de esta alternativa que el ministerio considera sostenible es que puede acabar en los mismos sitios que ese 85% de las bolsas que no se reciclan. El vertedero es uno de ellos, pero también lo son los mares y los ríos, indica Julio Barea, responsable de residuos de Greenpeace. La nueva ley no contempla qué tratamiento se le dará a las bolsas biodegradables, aunque el desarrollo reglamentario probablemente lo tratará.

La que está asegurada es la confusión. "Las bolsas biodegradables requerirán ser recogidas aparte", indican desde Ecoembes, la patronal del reciclaje. Estas bolsas no deberán depositarse en el contenedor amarillo por sus componentes orgánicos. Así, entre 2013 y 2018 convivirán dos tipos de bolsas que deberán depositarse en contenedores diferentes, pues las de poliuretano van al amarillo.

Fuente: cincodias.com

La maraña de las redes sociales

¿Cuántas comunidades es capaz de gestionar una persona? Los expertos apuntan que la aparición de Google+ puede mover el trono de Facebook, aunque habrá una convivencia a medio plazo.

Esta semana, una web propiedad de Microsoft mostraba el eslogan de un servicio llamado Tulalip, que prometía "encontrar lo que necesitas y compartir lo que sabes de forma más sencilla que nunca". Microsoft, dueña del dominio socl.com, retiró de inmediato el mensaje y explicó que se trataba de "un proyecto de diseño interno" que había sido "publicado por error", pero los rumores acerca de que la compañía planea lanzar su propio servicio social se dispararon en la red.

El mes pasado, siete años después de que Google lanzase su red social Orkut (que a día de hoy sólo se mantiene como la más utilizada en Brasil), la compañía del buscador lanzó Google+, una comunidad con la que aspira a conquistar un liderazgo social hoy en manos de Facebook. A falta de datos oficiales actualizados y de que Google+ se abra por completo (por el momento sólo está disponible por invitación), varias consultoras estiman que cuenta ya con 18 millones de usuarios.

"La sociabilidad parece ilimitada en las redes", afirma una psicóloga

Si las cifras de usuarios de redes como Facebook, Twitter o Tuenti no descienden y a la vez Google+ crece, ¿cuántas redes sociales es capaz de gestionar una persona? De acuerdo con el II Estudio sobre redes sociales en internet, publicado por IAB Spain Research, en el caso de Facebook y Tuenti casi un 40% de usuarios de estas redes afirman visitar su red social varias veces al día. Además, según el estudioHábitos de internet 2010 de Ocio Networks, el 83% de los internautas españoles utiliza algún tipo de red social y el 20% de los internautas utiliza tres o más de ellas.

Frecuencia de actualización

Si los usuarios pasan una media de seis horas a la semana gestionando sus redes sociales, la aparición de nuevas redes tendría como consecuencia un empleo cada vez mayor de tiempo dedicado a ellas. "El ser usuario activo de una red social no significa tener que publicar contenido a diario, visitarla frecuentemente, etc.", responde Tristán Elósegui, director de márketing online de Secuoyas y coautor del libro El arte de medir.

Google+ ha captado a 18 millones de usuarios en sólo tres semanas

Este experto en redes y márketing cree que lo importante es tener claro el tiempo total que se dedica a las redes sociales en relación con el papel que estas juegan en la vida de la persona, y hace referencia a su propio ejemplo personal. "Uso Twitter y Facebook a diario, Google+ cada dos o tres días y a Linkedin [la red orientada al perfil profesional] sólo accedo una vez cada 10 o 15 días. En función de cómo evolucione Google+ decidiré si aumento o disminuyo mi tiempo en el resto, o si incluso dejo de usar alguna", añade.

Enrique Dans, profesor del Instituto de Empresa y una de las personas más conocidas de las redes sociales en España, cree que el internauta tiene un límite y que en el futuro se tenderá a utilizar sólo una red social en el caso de las comunidades que sirven para lo mismo (como en el caso de Facebook y Google+). "Es una cuestión de economía de red. Los usuarios se inclinarán por la que les es más útil, en la que tienen más conocidos", añade. Esta teoría, que beneficia a priori a Facebook, implica un círculo en el que se entiende que cuantos más usuarios logre Google+, mayor será a la vez su capacidad para atraer nuevos miembros.

La psicóloga social y profesora de redes sociales Dolors Reig duda, en cambio, sobre si la aparición de una nueva red social implica una merma en las ya existentes. "Hemos pensado muchas veces que había límite, pero estos sistemas nos han ido sorprendiendo. La sociabilidad del ser humano parece ilimitada en número de redes y tipos de relaciones que somos capaces de establecer, inventar o reinventar", añade la experta.

Los expertos creen que la más perjudicada puede ser Facebook

Mil millones de usuarios en el mundo se comunicaron a través de las redes sociales en 2010. Las herramientas que permiten publicar un mismo mensaje en varias redes sociales a la vez se plantean como la panacea para estar presente en todas las comunidades. "Si eres un emisor que quiere atraer la atención sobre determinadas cosas, sí publicas el mismo mensaje en varias redes a la vez. Pero para la mayoría de los usuarios, para los que las utilizan de forma personal, eso no tiene sentido. Al final se decantan por la que les es más cómoda", razona Dans.

Todos miran a Facebook

Los expertos creen que Facebook puede ser la gran perjudicada por el lanzamiento de Google+. El director de Social Media de la agencia Tinkle y coautor del libro Sentido Social Mauro A. Fuentes está probando a introducir un mismo mensaje en Facebook, Twitter y Google+ para ver en cuál recibe más respuestas y valorar así su funcionamiento. Para Fuentes, aunque reconoce que aún es pronto para hacer una valoración, la relación de ascenso y descenso entre Google+ y Facebook puede repetir un esquema similar al vivido con servicios de correo como Gmail y Hotmail, en el que el segundo se mantiene a la cabeza en número de usuarios pero el primero ha conseguido hacerle mucho daño empezando a funcionar casi ocho años después.

Facebook ha sembrado un estándar propio y consolidado en el mundo de las redes sociales, pero Google está dispuesta a plantar batalla. "La estrategia de Google+ ha sido hacer un diseño parecido a Facebook y ganar en aspectos que esta puede tener menos desarrollados. La idea de los círculos de Google+, por ejemplo, es muy buena para controlar la privacidad", explica Dans.

La reina hasta ahora, Facebook, ha debido de sentir la presión de Google sobre su negocio. Esta semana la compañía ha eliminado un anuncio de un usuario en el que este comunicaba a sus contactos que tenía una cuenta en Google+ y animaba a seguirle allí. Los motivos esgrimidos por Facebook aluden a una violación de las "condiciones de uso o directrices publicitarias", aunque las teorías de guerra abierta entre ambas plataformas no se han hecho esperar.

Ascensos y declives

Reig sostiene que pese a que la aparición de Google+ suponga cierta pérdida de cuota de mercado para las ya asentadas Twitter y Facebook, se inicia un largo periodo de convivencia "al estilo de lo que ocurre con los sistemas operativos (Microsoft, Apple, Linux, etc.)". En este sentido, Elósegui añade que Google lo tiene más fácil que una empresa desconocida que ahora decida lanzar su propia red social desde cero y lo atribuye a lo extendido del uso de sus diferentes servicios (buscador, correo, mapas y otros). En su opinión, Facebook se va a resentir de alguna manera, pero sin llegar a desaparecer.

Los 750 millones de usuarios que se calcula que tiene esta red son difíciles de perder, aunque hay precedentes de todo tipo. Es el ejemplo de MySpace, que según datos de Comscore ha pasado de los 76 millones de visitantes únicos en diciembre de 2008 a los 34,8 millones en mayo de este año. En cualquier caso, los expertos se muestran de acuerdo en que el único que gana a corto plazo con la aparición de nuevas redes con gran potencial es el propio usuario. "Facebook se estaba convirtiendo en un gigante demasiado grande. Lanzamientos como el de Google+, que pueden hacerle mucho daño, la van a obligar a mejorar constantemente", concluye Fuentes.

Fuente: publico.es

Cuando el mundo se derrumbe ¡hazte emprendedor!

Y yo añadiría una pequeña coletilla a la frase, ¡hazte emprendedor consciente! E influencia tu entorno con valores e ideas útiles a los demás, que creen un espacio de futuro habitable, sostenible y humano, donde todos podamos desarrollarnos.

La frase que encabeza este post es el subtítulo del libro de Pau García Milá, desde la ilusión de sus 23 años y su precoz experiencia empresarial con eyeOS, creada a raíz de la concepción de un proyecto de software libre junto a su amigo Marc Cercós. Se trata de un nuevo Sistema Operativo Web, ideado para compartir información vía Internet, que ya se está utilizando en 67 países y que se ha dado en llamar “La Nube” o “Cloud Computing”.

Pau es de Olesa de Montserrat, al igual que su amigo Marc, y su solución se inició para resolver un problema práctico que tenían cuando compartían información electrónica. Cuando quedaban para trabajar en las múltiples ideas que les ocupaban, siempre se dejaban algún archivo y tenían que subir o bajar la cuesta que separaba sus dos casas. Por eso, idearon un sistema de uso interno para compartir los archivos vía Internet que resolviera su problema práctico. En la entrevista, Pau explica su experiencia con claridad y sencillez, la propia de su breve y fructífera trayectoria que según él, también incorpora algún fracaso -una oportunidad de negocio desaprovechada con los creadores de twitter que podía haber sido millonaria, aunque no es fácil cuantificarla-.

Al escucharle, se diría que posee un don innato para entender las claves que mueven el mundo empresarial y de su entrevista, yo destacaría los siguientes aspectos:

1) No cree en el concepto de “ni-ni” y sí en la generación de ideas de los jóvenes. Dice que el futuro está en ellos y añade que cualquier chaval de 19 años tiene ciento de buenas ideas que deberían ponerse en práctica.

2) Dice que su proyecto cuajó porque era necesario y no tanto porque pensaran en grande (que también). Según él, triunfan las ideas que son útiles a los demás y añade que no se puede descartar una idea sin valorarla - a priori, pensó que lo de twitter era una tontería -.

3) Hay que creérselo un poco y dice que eso es lo que falta en España, creérnoslo sin ir de sobrados, con ambición pero no sólo de dinero, sino de aportar algo verdaderamente útil.

4) Tres frases suyas y una de Gandhi, que reflejan su voluntad emprendedora:

1. “Está todo por descubrir”, que es el título del libro que le ha publicado Plataforma y prologado el príncipe Felipe, en el que se resume su filosofía y experiencia. Y que se subtitula: “Cuando el mundo se derrumbe, ¡hazte emprendedor!”.

2. “Nunca te burles de un freaky porque un día será tu jefe.” Una frase interesante a tener en cuenta, en clara alusión a la creatividad sin complejos.

3. Y por último, la de Gandhi:”Al principio te ignoran, luego ser ríen de ti, después luchan contigo y por último, ganas”. Y sostiene que ellos están entre las risas y la lucha.

Así que, además de ese posible don innato, no creo que sea desdeñable la contribución de su experiencia en el ámbito de la generación de ideas, algún que otro fracaso y ese logro emprendedor fantástico, basado en inspiración, utilidad y perseverancia. Tres factores de éxito que tienen mucho que ver con las claves que se van repitiendo en las que se apuntan en muchos de los artículos de este blog -sean de vocación, talento, marca personal o actitud emprendedora-. Los ingredientes principales para concebir un producto de éxito son: que se diferencie (ofrezca una ventaja competitiva), sea relevante (en el sentido de utilidad) y tenga consistencia, en el sentido de genuinidad y autenticidad (talento al servicio). Y en la implementación es fundamental creer y querer (perseverar).

Y ahora… ¿Te subes a la nube?

María-José Dunjó

Serendipity o cómo sacar provecho de lo inesperado

Cuando se trata de poner en marcha un negocio, consultemos a quien consultemos nos dirá que la clave está en satisfacer una necesidad, o bien innovar en un sector o actividad que ya esté operativo. En ambos casos se puede llegar previo estudio de mercado, por la vía tradicional y convencional, investigando qué se está haciendo, qué se podría hacer, cómo mejorar o simplemente estar atento, los ojos bien abiertos, y observar a nuestro alrededor, escuchar la voz del consumidor, de los clientes, de ti, de mi, de tu entorno.

Sin embargo, en no pocas ocasiones la realidad está mostrando que a veces la fuente de inspiración llega de la forma más inesperada, como el amor. Cuando menos te lo esperas, sientes la punzada en el corazón, se te acelera el pulso y sí, lo tienes delante de tus narices. Hablamos en MuyPymes de "serendipity", el valor de lo inesperado, el "descubrimiento de algo por casualidad" según los diccionarios. Se trata ni más ni menos de un "fenómeno" (si se puede denominar de tal forma) según el cual todo es posible. Hace referencia a la idea de que, de forma accidental, cuando menos lo esperamos, podemos encontrar una idea revolucionaria que nos lleve a degustar las dulces mieles del éxito.

En el mundo de la empresa encontramos así muchos negocios que han nacido de lo imprevisible, de lo inesperado, de un pequeño accidente o situación puntual. ¿Ejemplos? EL Post-it, alimentos tan populares como el Donut o el cucurucho, los caramelos Chupa Chups, el rayo láser o el velcro, medicamentos como la penicilina o drogas alucinógenas como el LSD. Todos ellos fueron descubiertos gracias a la serendipity.

De esta mágica palabra, de encuentros por accidente y del fenómeno de lo inesperado habla Guzmán López en el libro Serendipity. De él estamos aprendiendo cómo aprovechar los detalles más pequeños que la vida nos ofrece para aquellos que queremos generar nuevas y mejores ideas y, en general, para todos aquellos que confían en el poder de lo inesperado.

Como nos dice su autor, "un error de búsqueda en Google, un pequeño problema con el coche o algo tan habitual como quedarse sin entradas para una ópera pueden ser estímulos suficientes para crear nuestra propia suerte". Gracias a esas eventualidades podemos conectar con algo con lo que antes, sencillamente, desconocíamos o no percibíamos.

El quid de la cuestión está en conseguir una actitud de búsqueda a la vez que nos planteamos un objetivo, ya que, "el que nada busca... nada encuentra". No en vano, la magia del serendipity reside en que, sea lo que sea que estamos buscando, encontraremos algo mucho mejor.

Como muestra, un botón, varios en este caso: emprendedores como Enrique Sacristán, que al casi quedarse sin entradas para una ópera en Viena se le ocurrió montar una empresa que gestionara la asistencia a conciertos por toda Europa; o Félix Tena, que debido al éxito que tenía traer juguetes de China a su hijo se le ocurrió crear una empresa como Imaginarium.

Un error de cálculo, un debate divertido con unos amigos o incluso un sueño provocador pueden ser, en definitiva, la clave que nos señale de dónde debemos extraer esa idea que, o bien iniciará nuestra empresa o bien la modificará buscando siempre la mejora continua tan necesaria en los negocios de hoy en día.

En definitiva, Serendipity nos acerca a la resolución de las sempiternas preguntas: ¿por qué algunos tienen éxito y otros no? ¿A lo mejor por mirar con otro foco, otra lente? ¿Se trata de dar valor a lo inesperado, de una forma diferente de ver la realidad?

Fuente: Muy Pymes

Las empresas buscan otras vías frente al despido

Las empresas en dificultades se están decantando por utilizar los expedientes de suspensión de empleo o de reducción de jornada antes que los de extinción de contratos.

Esto se debe a dos razones: las reformas de 2009 y 2010 que incentivaron a las compañías a tomar medidas alternativas al despido y, como consecuencia de ello, a la reducción de costes que ello supone desde entonces. Esta es una de las conclusiones más importantes del informe sobre el Barómetro del Mercado de Trabajo que ha puesto en marcha el Instituto de Relaciones Laborales y Empleo de la Fundación Sagardoy.

Con el objetivo de tratar de reducir la sangría del despido, el Gobierno promulgó en 2009 y 2010 diversas propuestas, tratando de copiar el modelo alemán de regulación de la flexibilidad en las empresas. Entre ellas, la posibilidad de que las compañías tengan una bonificación del 50% en las cotizaciones de la Seguridad Social por cada trabajador en situación de suspensión o reducción temporal de la jornada, hasta un periodo máximo de ocho meses.

A cambio, la empresa debe comprometerse a mantener el empleo de los trabajadores cubiertos por suspensión de empleo o reducción de jornada durante al menos un año tras la finalización del expediente autorizado.

Incluso, la bonificación en las cotizaciones sociales se eleva al 80% cuando la empresa incluya al trabajador en medidas para mejorar su capacidad de empleo o favorezca la conciliación de la vida familiar y laboral.

Las cifras son concluyentes: desde el comienzo de la crisis en 2008, los expedientes de reducción de jornada han pasado de 275 a 3.177, en 2010. En trabajadores afectados, supone pasar de 2.675 a 38.270, en 2010. En los cuatro primeros meses de este año, las personas afectadas por este tipo de expediente fueron 23.748, un 442,5% más que en el mismo periodo de 2010.

Si se trata de suspensiones de empleo, desde el comienzo de la crisis, los trabajadores afectados por esta medida pasaron de 104.841 a 211.942, en 2010. En 2009, las personas afectadas por esta situación fueron 465.215. No obstante, comparando el primer cuatrimestre de este año se observa una reducción de suspensiones de empleo del 28% debido a que ya ha pasado lo más duro de la crisis.

Sin embargo, el informe de Sagardoy también es concluyente en este punto. “Es de esperar que en el segundo trimestre del año se haya mantenido la reducción de ocupados y que, aunque previsiblemente a lo largo de este año comience la recuperación del empleo, es posible que no sea suficiente para reducir la tasa de paro”, que actualmente está en el 21,3% de la población activa.

Fuente: expansion.com

Cambiar porque...hay que cambiar o por compromiso

Hay una frase que dice algo así como "a la gente no le gusta que la cambien porque si".

La realidad aunque tozuda muchas veces suele ser cierta y nos negamos a admitirla y nos resistimos como gato panza arriba para no cambiar aquello que intuimos o ya sabemos que nos toca cambiar.

¡¡¡Cuanta energía consumida en aquello que no quiero cambiar¡¡¡

¿Dónde ponemos nuestro foco y nuestros esfuerzos cuando nos enfrentamos a una situación de cambio de verdad (despido, nuevo jefe, nueva cultura de empresa, nuevas formas de trabajo, nuevos colaboradores o proveedores, etc.)?

Me gustaría recordar que un proceso de cambio no es otra cosa que el camino desde una situación inicial (que ya no vale ahora) hacia otra de destino (que es la deseada y la que si vale pero que aún no le he conseguido) y con una serie de fases por las que necesariamente hay que pasar para lograr el cambio deseado.

Algunos dicen que ese camino hacia el cambio es como una travesía del desierto o como un camino árido y pedregoso... Independientemente de la metáfora que queramos utilizar para describir esta situación, si es cierto que se hacen presentes muchos síntomas como el agobio más absoluto por la falta de tiempo, la carga de trabajo, la presión por los resultados, la negación, el enfado supino, los reproches y culpas por todos lados, el miedo y la inseguridad. Todo esto es cierto y nos ocurre y es lo que podemos denominar "resistencia al cambio" y durante esta etapa la neblina de la confusión se instala en nosotros mismos hasta que somos capaces de superarla.

En el mundo que nos está tocando vivir es cada vez más competitivo, más innovador, que evoluciona a una velocidad de vértigo, que los resultados son para ya, que no para y está en constante evolución una de la capacidades personales clave para sobrevivir en este mercado es, precisamente, la adaptación al cambio.

Ya he citado antes cómo reaccionamos ante el cambio pero... ¿cómo solucionamos este tipo de situaciones? Está pregunta me inspiró el título de este artículo porque aunque sabemos de forma general el contexto en que vivimos y cómo nos afecta no reaccionamos hasta que nos toca directamente y ya no hay escapatorias y, en ocasiones, será tarde para reaccionar y nos encontraremos con una situación no deseada.

Por lo tanto, ante situaciones de cambio que nos provoquen síntomas como los citados anteriormente, sugiero que nos hagamos la siguiente pregunta: "¿Y qué más puedo hacer?" eliminando de nuestro vocabulario la respuesta."Ya lo he probado todo no puedo hacer nada más". En este sentido quiero referirme al Compromiso y a la Visión como elementos clave y facilitadores para que, si los tengo presentes, pueda adaptarme mejor al cambio.

Es decir, Compromiso no significa sacrificio y obediencia ciega (me lo dice mi Jefe o mi Empresa y lo tengo que hacer y punto…) sino más bien referido a la acción, ante situaciones de cambio no te quedes en el desearía o debería sino que asumas tu responsabilidad y pases a la acción porque eso solo depende de uno mismo (de rol de víctima al de protagonista); las acciones sea cuales sean solo dependen de nosotros y otra cosa muy diferente es el resultado que obtengamos porque sino actúo no obtengo un resultado y por tanto seguiré en el mismo sitio y con el mismo problema.

Y respecto a la Visión, me refiero a esa situación hacia dónde tenemos que ir (ese camino que sabemos que tenemos que recorrer para llegar a donde queremos estar) y que con objetivos bien definidos y planes de acción alineados con esa Visión no solo lograremos lo que pretendemos sino que tendremos en forma y bien alimentada nuestra motivación para que reaccione eficientemente ante los cambios que debemos afrontar continuamente.

Para terminar podríamos decir algo así como "en la medida que yo cambie primero seremos capaces de generar las condiciones para que el otro cambie".

Javier Eizaguirre

El viaje a las islas Seychelles del jefe [Humor]

Aquel día era festivo en gran parte de nuestra comunidad autónoma y la oficina estaba en servicios mínimos. Algo menos de la mitad de la plantilla estaba en la oficina mientras el resto disfrutaba de su día libre y aunque era algo que sucedía dos veces al año no se esperaba con mucha ilusión, por supuesto.

No había mucho trabajo pero evidentemente la gente no estaba de humor y se movían como zombies por los pasillos. El silencio era algo doloroso en ciertos momentos pero todo terminó con la aparición del jefe. Eso sí, en lugar de animar logró desmotivarnos definitivamente contándonos cómo le fueron sus vacaciones de lujo.

Cuando tienes un salario bastante miserable y tu jefe llega chuleando del BMW que le regaló su mujer (que también era nuestra jefa) por su cumpleaños incluyendo vídeos del momento ya puedes esperarte ciertas cosas… pero la verdad es que nunca dejas de sorprenderte.

¿Qué tal las vacaciones?

A las tres, hora de irnos ese día en concreto, apareció el jefe con su cochazo y aparcó revolucionando el motor en una de las innumerables plazas disponibles ya que éramos los únicos que estábamos abiertos en la zona.

Desde la ventana los empleados le vieron llegar sin demasiado entusiasmo pero con sorpresa pues la jornada había terminado y no se le había visto el pelo en semanas. ¿Vendría a echar una bronca?

Cuando estábamos preparándonos para irnos a casa entró y nos propuso pedir algo de comer para hacerlo juntos. Aceptamos casi como una obligación pese al deseo de hacerlo en nuestros respectivos hogares pues temimos que quisiera compartir algo serio con todos ya que en las reuniones individuales nos había estado diciendo que la empresa estaba en una situación delicadapor la crisis.

Cuando llegó la comida (unas pizzas y unos bocadillos de tamaño bastante intimidatorio) nos sentamos en la larga mesa de la sala de reuniones. Al principio solo se habló de la comida gigante pero entonces el jefe decidió abrir la temática preguntando a los demás por sus vacaciones:

• ¿Qué tal tus vacaciones? – iba uno a uno

• Las tuve hace dos semanas pero no pude hacer mucho… fui a ver a la familia y poco más. Estoy ahorrando para irme de viaje al Reino Unido.

• Eso está bien.

• Sí, espero poder ir en plan mochilero para recorrer parte del país.

• Bueno, yo soy más de hotel. ¿Y tú que tal? – cambió de interlocutor.

• Todavía no las he tenido…

• Ah, bueno. – bajó la mirada contrariado.

• ¿Y usted? – le preguntó un compañero ante la mirada congelada de los demás.

• ¿Yo? Bueno, un poco estresante. Volvimos hace dos días, pero bien. ¡Menuda aventura! Fuimos a las islas Seychelles y pasamos algo de miedo al principio porque fuimos a un hotel que está en su propia isla y para llegar tuvimos que subirnos en un helicóptero. Había una especie de tormenta y lo pasamos fatal. Luego bien, allí no hay mucho que hacer más que estar en la playa privada, masajes, jacuzzis... eso sí, el hotel genial. Tenía un campo de golf propio y ese tipo de cosas pero solo de pensar en el viaje de vuelta en helicóptero se nos metía el susto en el cuerpo. – Mientras hablaba los trabajadores se miraban unos a otros dejando reposar sus trozos de pizza sobre la mesa. En esas semanas que el jefe estuvo fuera habían pasado muchos problemas y no hubo a quien contactar. Ahora todos se lo imaginaban untado en chocolate mientras reposaba en una camilla de masaje-

• Nunca he subido a un helicóptero – añadió una chica que no sabía como meterse en tal conversación… bueno, de hecho nadie lo sabía.

• No te lo recomiendo, lo pasamos fatal. Y luego el avión de vuelta a España…

Todos seguimos comiendo mientras el jefe continuaba relatando sus aventuras vacacionales en el paraíso y al terminar sacó la factura de la comida y dijo “Bueno, vamos a hacer cuentas”. Tras unos segundos tratando de dividir la cuenta dijo: “¡No se preocupen! Hoy invito yo”.

Creo que cualquier persona que lea esto podrá entender que los demás no agradecieron demasiado este hecho sino que quedaron hablando de otras cosas mientras el susodicho se alejaba en su coche de lujo seguramente orgulloso por haber charlado con “sus chicos”.

Ahora entendíamos a dónde iba ese dinero que no nos pagaba porque la cosa estaba “bastante mal”. Y aunque he metido esto en humor, creo que no hace mucha gracia… ¿verdad? Y es que cuando parece que tu jefe se ríe en tu cara la sonrisa que se te queda es de tonto.

Si no sabes comunicarte con un equipo de trabajo es mejor hacerlo únicamente cuando sea imprescindible… el resto del tiempo puede ser menos dañino morderse la lengua.

Fuente: Pymes y Autónomos

Ocho de cada diez firmas públicas carecen de estrategias responsables

Los datos preliminares de un estudio que elabora Forética muestran que sólo el 19% de las compañías que dependen de las administraciones tiene un proyecto formalizado.

Sólo el 19% de las empresas públicas en España cuenta con una estrategia definida de responsabilidad social (RSE), según los datos preliminares de un estudio de Forética, Adif y Garrigues Medioambiente, que se presentará en septiembre, elaborado con la colaboración de la Universidad de Granada a partir de una encuesta a la que han respondido entidades estatales (las más implicadas en este proceso), autonómicas y locales. La encuesta señala que otro 21% de ellas está en proceso de formalizar una estrategia y que otro 26% cuenta con ella, pero no formalmente. A pesar de este avance, otro 18% afirma que no la tiene, ni está prevista.

Barreras

Entre las barreras que frenan el desarrollo de la RSE en las empresas públicas destaca la existencia de recursos limitados. La responsabilidad social requiere una inversión en sus primeras etapas, lo que se podría ver como un gasto, sobre todo en un momento de austeridad económica como el actual. Otras barreras son la ausencia de una visión estratégica de la responsabilidad social y la baja concienciación de los empleados públicos.

El objetivo del proyecto, apoyado por el Ministerio de Trabajo, CSR Europe, es impulsar la RSE en las empresas públicas. La Ley de Economía Sostenible (LES) establece la obligación de que las empresas estatales presenten una memoria de sostenibilidad. Los promotores de este estudio consideran que las administraciones tienen que mejorar su gestión en este campo, lo que pasa por aplicar estrategias de responsabilidad. Según Juan Pedro Galiano, presidente de Forética y director de Reputación Corporativa y Marca de la empresa estatal Adif, la LES puede ser un punto de partida, contribuyendo a que la RSE se incorpore a las compañías, pero también existe el efecto perverso de una regulación, ya que la organización puede salir al paso cumpliendo la ley mínimamente, en lugar de avanzar en estas cuestiones.

El estudio también servirá de base para elaborar una guía de gestión de la RSE en las empresas públicas, una hoja de ruta de qué pasos dar y cómo hacerlos. Asimismo, se plantea crear una plataforma de compañías públicas, que cuentan con problemáticas comunes como la contratación. El avance de este estudio fue presentado en el marco del curso de verano de Forética, organizado en colaboración con la Universidad Autónoma de Barcelona. El curso, en su séptima edición, hizo un repaso del contexto actual de la RSE en Europa y en España, con especial incidencia en las políticas legislativas, la importancia de la transparencia y el buen gobierno en las organizaciones, sin olvidar otro de los grandes retos: la incorporación de las pymes a este proceso. Junto a ellos, ejemplos de empresas que ponen el foco en la innovación y se replantean su estrategia para vincular aún más la sostenibilidad con el negocio, implicando a empleados, proveedores y clientes.

En la clausura, el director general de Economía Social, del Trabajo Autónomo y de la RSE del Ministerio de Trabajo e Inmigración, Juan José Barrera, anunció que en el último trimestre del año se espera tener un documento de propuestas sobre las condiciones que deben reunir las empresas que voluntariamente quieran ser reconocidas como socialmente responsables, como recoge la Ley de Economía Sostenible.

Fuente: expansion.com

Del miedo a la confianza en entornos colaborativos

En los últimos años hemos pasado de entornos de trabajo muy cerrados, estructuras 100% verticales, a una política empresarial marcada por el fomento de las relaciones entre los empleados, y entre jefes y subalternos, tendiendo hacia estructuras que tienden más a lo horizontal. Esto ha cambiado la forma en la que se ejerce el liderazgo en las organizaciones del siglo XXI.

Esta evolución dentro de los recursos humanos ha afectado sobremanera a los altos cargos, los jefes, cuyo perfil y cualidades ahora distan mucho de las de hace unas décadas. En especial, el cambio se ha producido en su actitud respecto a los trabajadores, ahora más vistos como "compañeros de trabajo" y, siempre con ciertas licencias, a los que se intenta tratar "de tú a tú".

Las claves de este liderazgo del siglo XXI están en tres puntos fundamentales: conocer a tu equipo de trabajo, reemplazar miedo por confianza y generar una cultura de la colaboración.

Conoce a tu gente

La primera y principal decisión que debe asumir un líder es que debe delegar. Una única persona no sabe, ni puede ni debe hacerlo todo. Por eso, los líderes se tornan efectivos cuando aceptan que no pueden hacer todo para todos. Y es ahí donde entra en juego este punto: conoce a tu equipo y así sabrás qué tareas desempeñará cada uno de los miembros del mismo, sacando lo mejor de ellos.

Una vez identificadas las cualidades que distinguen a las personas, las claves es observar qué es lo que aportan al equipo y a continuación averiguar cómo apoyar sus particulares fortalezas.

Reemplaza el miedo con confianza

Del miedo disfrazado de presunto respeto (de hace unos años) se ha pasado a la confianza, a relaciones más directas y personales entre los empleados y sus superiores.

Hay que crear una cultura con un alto índice de confianza, reemplazando el temor mediante la focalización de los mensajes, con discursos correctos y cercanos y no penalizando los errores de forma indebida. Obviamente, recompensando los ciertos y el trabajo bien hecho siempre reconocido.

Esa confianza ha de transmitirse a todos y cada uno de los miembros de la plantilla. Esto es especialmente importante en momentos de crisis como la actual, en las que quienes tienen mejor desempeño, más confianza en sí mismos, saben afrontar mejor su trabajo y son capaces además de aportar soluciones o contribuir a la mejor marcha de la compañía.

Generar una cultura de colaboración

Independientemente del contexto en el que se opere, siempre es necesaria la colaboración entre todos los trabajadores. Remar en la misma dirección es la clave para que el entorno laboral sea más sano y la actividad más productiva.

Si a ello añadimos, nuevamente, la situación de crisis que atravesamos, en España ahora, más que nunca, necesitaríamos de esa cultura de colaboración. Es decir, aplicándolo a una pyme o compañía, se trataría de que todos los empleados pudieran aconsejar y dar su particular visión respecto a procesos de gestión del negocio, de forma que se puedan reducir gastos, por un lado, y mejorar el servicio y los productos, por otro.

En definitiva, podríamos resumir señalando que los líderes de hoy en día necesitan ante todo conocerse a sí mismos y entenderse. A raíz de ese conocimiento íntimo viene todo lo demás: conocer en profundidad a las personas con las que trabajas, saber qué es lo mejor de cada una de ellas y procurar maximizar esas fortalezas. Es ahí donde está el momento de delegar responsabilidades y tareas, sabiendo quién puede hacerlas de forma adecuada.

Todo esto ha de contribuir a la generación de un clima de confianza en el equipo, entre todos los miembros de la plantilla. Dejar a un lado el miedo y que el líder, el jefe, se acerque más a estos, lo que llevará en consecuencia a la creación de entornos de trabajo colaborativos, la clave para superar la actual crisis económica.

Por supuesto, todo esto ha de mantenerse en el tiempo y no debería ser flor de un día. La constancia es la clave para llevar a buen puerto todo proyecto empresarial.

Fuente: muypymes.com

El talento oculto tras las siete puertas

Mundialmente reconocida como una de las compañías más innovadoras del mundo, el Cirque du Soleil en gran medida ha logrado sostener ese perfil gracias a la aportación y a la pasión creativa de Lyn Heward, hoy su embajadora y productora ejecutiva de proyectos.

Su rol inicial de coordinadora del estudio creativo y de selección de acróbatas fue creciendo con la compañía: en el 2000 fue nombrada presidenta y COO de su división de Contenido Creativo, cargo que ocupó hasta 2005. Corresponden a ese período los éxitos "Varekai" (2002), "Zumanity" (2003) y "KÀ" (2004). Su capacidad para manejar todas las facetas de la creación de un show y al mismo tiempo lograr un posicionamiento internacional de talentos, la convierte en una experta en gestión de creatividad.

Creado en Quebec en 1984, el Cirque du Soleil nació planteando un nuevo concepto de circo que consistía en una mezcla entre las artes circenses y las de la calle. Hoy en día es una organización que cuenta con más de 4.000 trabajadores y cuyos objetivos son: invocar a la imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones.

Para Lyn Heward, la búsqueda del talento necesario para formar parte del Cirque du Soleil, pasa por la apertura de las siete puertas que representan los pasos para formar un equipo, desde el individuo hasta el grupo, y la supervivencia.

La primera puerta es la de las grandes expectativas, la que nos muestra que la vida está llena de experiencias creativas y que todos vivimos en un pozo de creatividad, con sueños, deseos y en una constante búsqueda.

La segunda puerta esconde la búsqueda del despertar de los sentidos y el disfrute de nuevas experiencias. Este viaje introspectivo comienza con la técnica, pero sólo puede avanzar cuando uno se aparta de la mecánica y se sitúa en el momento para captar experiencias.

En la tercera puerta buceamos en los talentos ocultos en busca del tesoro y la transformación creativa. Debemos identificar las competencias y cualidades, pero buscando también el talento y los potenciales individuales. A a menudo la persona ni siquiera sabe que tiene talento.

La cuarta puerta esconde al equipo y la importancia de crear un ambiente enriquecedor que lleve a la productividad mediante la creatividad. Del talento individual se pasa al equipo en el que cada persona siente responsabilidad por el espectáculo y por su éxito o su fracaso.

Tras la quinta puerta se ocultan los desafíos exteriores, las limitaciones, las diferencias culturales y las expectativas de los consumidores que se convierten en catalizadores creativos. Aquí están los presupuestos limitados, las fechas límite de entrega de proyectos y los elementos que desafían a la creatividad.

En la sexta puerta, los riesgos están al final del camino que se recorre. Para ser creativo hay que ser valiente y que “dormirse en los laureles es el peor riesgo que podemos correr.”

Y la séptima y última puerta se abre para mostrar la importancia de mantener la frescura del trabajo en equipo y del producto final. Es el espíritu de renovación. Resulta imprescindible cuestionar el producto con el paso de los años para saber si todavía funciona.

Como conclusión, el líder creativo que se oculta tras las siete puertas debe ser, en definitiva, quien reconoce que el trabajo perfecto es una combinación de conocimientos, experiencia, talento y, sobre todo, de pasión continua.

Fuente: hsmglobal.com

Libros recomendados

El Cronista Comercial - BIBLIOTECA PROFESIONAL

¿Cómo prepararse para liderar la innovación?

Bien, podemos comenzar a analizar la pregunta. Lo primero es alinearnos sobre lo que significa innovar. ¿Qué es innovar? La definición en wordreference es: “Alterar las cosas introduciendo novedades”.

Veo cuatro aspectos en esta definición:

1. Apreciar lo que tenemos.

2. Mantener aquello que pensamos que nos va a ayudar en nuestro propósito.

3. Dejar atrás aquello que pensamos no nos va a ayudar.

4. Introducir lo nuevo.

Tal vez existe una percepción generalizada de que innovar es romper radicalmente con lo existente.

Quiero ampliar perspectivas y desde la pregunta inicial propongo más preguntas:

¿Sabemos apreciar lo que tenemos antes de innovar?

En el proceso de innovación ¿Cómo podemos ver con claridad lo que hay que mantener? ¿Y lo que hay que dejar atrás?

¿Están preparados los directivos para dejar atrás aquello que no nos va a ayudar?

Innovar es permitir que lo nuevo surja y tomar de lo viejo lo que apreciamos y aún es útil.

Innovar es también dejar atrás lo que no nos sirve. Esto supone sin duda un reto para la mayoría de directivos. Las estadísticas indican que la mayoría de directivos presentan un estilo de liderazgo reactivo. Por ello desarrollar un estilo de liderazgo creativo es la vía para liderar la innovación.

Y por supuesto que todos los directivos pueden desarrollar un liderazgo creativo, especialmente cuando están dispuestos a que la innovación que quiere liderar comience en el propio directivo.

¿Están los directivos preparados para liderar la innovación?

Por supuesto que sí, ¡desde un liderazgo creativo!

Liberto Pereda

La estrategia se abre paso en los consejos frente a la crisis

El debate sobre los planes de futuro gana peso frente a la reestructuración y el control de riesgo en los órganos de gestión de las empresas.

El análisis de los planes estratégicos comienza a abrirse paso en la agenda de los consejeros, como preludio de un cambio de ciclo económico a medio plazo. Según un informe sobre consejos de administración de grupos cotizados elaborado por PwC, la evaluación de la estrategia ha encontrado hueco entre los análisis de financiación, adaptación de las operaciones a la crisis o gestión de riesgos.

El estudio también muestra un ligero empeoramiento de la opinión sobre la dinámica del consejo con respecto al año anterior y del acuerdo en las propuestas expuestas. En este último caso, las empresas que cuentan con una comisión delegada/ejecutiva consiguen un mayor grado de consenso en el consejo, según recoge el informe, que ha sido elaborado con entrevistas a 36 empresas cotizadas españolas (treinta empresas del Ibex y seis del mercado continuo).

La labor global de los consejos de administración, incluyendo el grado de implicación de los consejeros, la eficiencia de las reuniones, la calidad de los debates, etc, de las empresas cotizadas ha obtenido una calificación de notable pese a la crisis económica. Sin embargo, su nota media –7 sobre 10– es ligeramente inferior en comparación con la del año anterior (7,5).

Ámbitos de mejora

“Aunque el desempeño general de los consejos sea más que positivo, la encuesta destaca dos ámbitos de mejora en los que la crisis sí ha podido afectar: las evaluaciones del presidente y del consejo, y los programas de formación”, explica Mario Lara, socio y miembro de la Comisión Ejecutiva de PwC. Por lo que se refiere al primero de ellos, el estudio muestra una caída de la valoración media en comparación con el informe anterior.

En relación con los programas de formación de los consejeros, el 41% de los encuestados otorga una nota de 1 sobre 10 a éstos. Si bien en el informe del año anterior, el 59% de las puntuaciones no alcanzaba un nivel de 7, el porcentaje se incrementa hasta el 72% este año, debido, en gran medida, a la crisis, que ha requerido de una mayor dedicación de los consejeros a temas de financiación, inversiones, etc., sin dejar hueco a la formación.

Sobre el papel de las comisiones consultivas, los encuestados le otorgan una mejor valoración que al pleno del consejo, tanto por la mejor especialización de sus componentes como por la mayor oportunidad de debate y participación de sus miembros. “Las comisiones cumplen su labor de ser autónomas”, sostiene Luis Ferrandiz, asesor senior de PwC y experto en evaluación de consejos de administración. Destacan las puntuaciones obtenidas por la comisión de auditoría, tanto en autonomía (9,4 sobre 10) como en independencia (9 sobre 10), así como por la comisión de nombramientos y retribuciones (más del 8).

Al alza

El informe analiza la dedicación y retribución de los consejeros de los grupos cotizados. Éstos tienen mayor dedicación en las empresas con mayor capitalización. La retribución media del consejero independiente medio de las empresas analizadas es de 134.783 euros, una cifra ligeramente superior a la del año anterior (126.833 euros). Esta cifra se incrementa hasta los 159.990 euros en empresas del Ibex.

Sí se aprecian ligeros cambios en el modo de remunerar a los consejos en comparación con el informe de 2010: se eleva la asignación fija anual (de 78% a 84%) y la remuneración en acciones (de 6% a 8%), y disminuyen las compañías que retribuyen por dietas (de 62% a 60%). La retribución como porcentaje de beneficios se mantiene igual (12%). Mención aparte merece la presencia de mujeres en los consejos, “que permanece estable en el 11%”, según Luis Ferrandiz. De igual modo, se aprecia un repunte del número de consejeros extranjeros en las cotizadas españolas. “Irá a más”, opina Mario Lara.

Tendencias de futuro

Por último, el informe describe tres tendencias de futuro en gobierno corporativo. “En primer lugar, la figura del lead director, como contrapeso al presidente, que es además consejero delegado”, añade Lara. Un 37% de los encuestados afirma tener esta figura en su consejo, frente al 19% del año anterior.

En segundo lugar, está la propia separación o unificación de los cargos de gestión y presidencia. El 81% de los entrevistados apuesta por una separación que se verá acelerada por la presión del marco regulatorio americano y europeo. Sin embargo, se ve difícil que la tendencia se consolide en el corto plazo, debido a la estructura accionarial de muchas compañías cotizadas y a la actual cultura corporativa.

Por último, figuran los ámbitos que los entrevistados consideran que requerirán mayor atención del consejo en los próximos tres años: la sostenibilidad del modelo de negocio (80,6%), la gestión integral de riesgos (77,8%) y la responsabilidad social corporativa (57,9%).

Fuente: expansion.com

El liderazgo en la Pyme

El nacimiento de una pyme marca en gran medida su devenir futuro. En la mayoría de los casos se trata de un único emprendedor que decide ejercer de "creador" y desde la nada, basándose en una corazonada del destino, se embarca en un viaje donde deja enormes sacrificios; sus ahorros y sobre todo su tiempo.

Son muchos los motivos que pueden llevar a una persona normal a plantearse la creación y por consiguiente a la entrega total para el desarrollo de una nueva iniciativa empresarial. En cualquier manual sobre emprendedores o entrepreneurs encontraremos todas las definiciones y características de estos sujetos. Pero me voy a centrar en los condicionantes que pueden hacer nacer a un aventurero de los negocios, en el interruptor que hace que de ser un empleado, piense en asegurarse sus ingresos por medio de la satisfacción de productos y servicios a clientes. Entre estas circunstancias suelen aparecer las siguientes:

- Cambio radical en su vida. Fruto de un drástico revés en sus circunstancias vitales que hacen que se plantee una innovadora forma de enfrentarse a la vida. PE: Un divorcio, muerte de un ser cercano y muy querido. Y por último, una penosa experiencia con el empleo por cuenta ajena, como podrían ser, un jefe déspota, presión excesiva, etc.

- Antecedentes familiares. Un progenitor que es o ha sido empresario. Con esto no me refiero al típico "niño de papa" que hereda un negocio, sino a una persona que decide con el ejemplo paterno, lanzar un nuevo reto empresarial.

Sin estos condicionantes suele ser muy difícil que aparezca un emprendedor, puesto que otros nichos como pueden ser escuelas de negocio, centros de formación profesional, etc. considero que son muy importantes como base y fundamento pero no son condicionantes sinecuanum, para el emerger de un emprendedor tan necesario como las anteriores. Porque aunque la formación en gestión y el dominio de un servicio o producto son importantes, no los considero capaces por sí solos de crear un emprendedor. Puesto que lo más vital para la generación de un emprendedor es, que se genere en la persona una superación de la sensación de riesgo. Y estas superaciones personales suelen partir de la superación y supervivencia a situaciones extremas y así como el ave fénix el emprendedor resurge de las cenizas.

Esta empresa, que crea el emprendedor, va germinado poco a poco fruto del trabajo del día a día; con pequeñas chapuzas realizadas minuto a minuto, en una obra constante del día a día, que termina siendo una catedral. Esta catedral es una empresa con una idiosincrasia propia, un camino propio forjado por las virtudes y defectos del creador.

¿Qué tipo de liderazgo se suele dar en un emprendedor?

Normalmente sucede, que el proyecto emprendido está bajo el total control del creador. Esto es una ventaja y a la vez un importante inconveniente. La ventaja, que el barco está siendo tripulado en la dirección correcta, según el plan inicial. El inconveniente aparece cuanto se aumenta el número de personas que participan en el proyecto. Si estas personas no interiorizan bien el "que hacemos", sucederá que su trabajo del día a día, se alejará poco a poco del objetivo inicial, produciéndose una desmotivación en el individuo y al fin y a la postre tendremos un barco con bastantes remeros que reman, en direcciones opuestas.

El emprendedor suele ejercer un liderazgo paternalista de su proyecto, queriendo estar encima de todo y en todo momento. Sabemos que es difícil, sino imposible estar encima de todo lo que sucede en la empresa y/o proyecto. La excusa que más aparece es "tengo que estar encima, sino mi gente no sabe qué hacer". La delegación pasa a un segundo plano y hablamos más de control. Esta misma actitud perjudica seriamente a los objetivos perseguidos, por que tal como contábamos antes, estamos imponiendo una cultura de ordeno y mando, matando a la creatividad y teniendo un equipo desmotivado. Y aparecen las excusas del equipo "para qué voy a hacer nada, si nunca me escucha el jefe y aquí se hace lo que él manda". Esto hace que tengamos un rendimiento personal del equipo por debajo del 50% de sus capacidades, aplicando unas actitudes que bajan el rendimiento de sus aptitudes. Y aparece otra excusa que termina haciendo mediocre el proyecto "yo vengo a trabajar y me siento a esperar que el jefe me diga lo que tengo que hacer". Lo peor de todo es que las cosas se terminan haciendo porque lo dice el jefe, sean buenas o malas, sin comunicación, sin retroalimentación, sin información de retorno (unidireccional de arriba hacia abajo).

Te invito a meditar sobre ello y a que pongas tu comentario sobre este tema. Te escribo unas preguntas en forma de guía:

¿Cuántas buenas ideas se llevan a la práctica en tu empresa?

¿Haces lo que dice el jefe o le propones nuevas soluciones?

Si aportas soluciones, estas. ¿Son tenidas en cuenta, evaluadas, contrastadas y puestas en marcha?

¿Hay exceso de delegación en tu empresa? ¿Exceso de control?

¿Cómo se toman las decisiones, consensuadas o por contra en forma de orden?

Fuente: Directivo Pyme

Los 5 Mitos de la Innovación

La innovación de vanguardia y lucrativa no tiene una receta exacta y las últimas tendencias en la materia pueden ser fácilmente malinterpretadas. Esta adaptación de un artículo publicado en la MIT Sloan Management Review explica los 5 malentendidos que se deben evitar en lo referente a innovación organizativa, y sus puntos de partida.

1. El momento Eureka

La mayoría de los esfuerzos de innovación no fallan debido a la falta de ideas brillantes, sino por la falta de un bien pensado, cuidadoso y atento seguimiento. Las empresas inteligentes saben cuáles son los eslabones más débiles en su cadena de valor de innovación, e invierten tiempo en corregir los puntos débiles en lugar de reforzar aún más sus puntos fuertes.

2. La Innovación y las Redes Sociales

Los foros en línea no son una panacea para la innovación distribuida. Son buenos para la captura y filtrado de un gran número de ideas existentes. Los foros presenciales son buenos para la generación y la construcción de nuevas ideas. Las empresas inteligentes son selectivas en el uso de los foros en línea para la innovación.

3. La Innovación Abierta

Los foros externos de innovación tienen acceso a una amplia gama de conocimientos que los hace eficaces para la solución de problemas tecnológicos concretos, los foros internos de innovación tienen menos alcance, pero una mayor comprensión del contexto. Las empresas inteligentes utilizan a sus expertos externos e internos para muy diferentes tipos de problemas.

4. Recompensar la Innovación

Premiar a las personas por sus esfuerzos en innovación no es lo primordial. El proceso de innovar, de tomar la iniciativa de generar nuevas soluciones, es su propia recompensa. Las empresas inteligentes hacen hincapié en los factores sociales y personales del esfuerzo discrecional, en lugar de en los factores materiales.

5. La innovación de abajo hacia arriba es la mejor

Los esfuerzos de innovación de abajo hacia arriba se benefician de altos niveles de compromiso por parte de los empleados; la innovación de arriba hacia abajo se beneficia de los esfuerzos de alineación directa con los objetivos de la empresa. Las empresas inteligentes utilizan ambos enfoques y están preparadas para ayudar a proyectos de innovación de abajo hacia arriba, para que consigan el patrocinio que necesitan para sobrevivir.

Fuente: hsmglobal.com

Un firme propósito y cinco consejos para el recién llegado

Regreso de un viaje a Latinoamérica que me ha permitido comprobar lo relativo que es todo en la vida. Compartiendo con colegas de allá nuestras cuitas de acá y contándoles sobre nuestra “crisis” y sobre nuestra incertidumbre, solían responderme unos y otros más o menos con el mismo argumento: “en Europa vivís ahora en unas circunstancias que nosotros conocemos desde hace décadas. Y finalizaban con un desesperante “¡ya veréis como acabáis acostumbrándoos!” Cosa que ni por asomo pienso hacer; es un firme propósito. Ya contaré cómo.

Valga la anécdota como introducción pero de lo que me interesa hablar ahora es de algo que me ha ocupado profesionalmente en mi viaje a Latinoamérica: la cuestión de los decisivos primeros momentos de un directivo cuando accede a su nuevo cargo. Me parece un tema interesante y poco tratado en estas páginas.

Me ha correspondido estos días, en efecto, hacer coaching a un directivo latinoamericano para facilitarle sus primeros días en el cargo (una posición de alto nivel en una gran corporación). Lo que resumo aquí es el fruto de varias horas intensas de trabajo y una selección de consejos que fueron surgiendo de las conversaciones entre ambos en las sesiones de coaching. Si tienen algún valor es el de ir más allá de las surgidas como fruto del puro sentido común o de la gramática parda como: Allí donde fueres haz lo que vieres; precaución al principio pero luego hazte notar; después de la luna de miel viene la de hiel; no tendrás una segunda oportunidad de causar una primera impresión… y otras por el estilo que no por manidas son menos valiosas por cierto.

Los consejos fruto de las conversaciones a las que me refiero son los siguientes:

1. Olvídate de tu experiencia anterior. No trates de encontrar parecidos y similitudes con nada que hayas vivido en el pasado. No entres con prejuicios a tu nueva empresa.

2. No te desvivas por todos ni por el primero que te pida algo. Dibuja cuanto antes el “Mapa de poder” en tu nueva organización. Localiza quien detenta que cuota de poder y qué expectativas tiene con respecto a ti. Y ten en cuenta que “poder” en este sentido además de tu jefe y del jefe de tu jefe lo tienen otros como proveedores clave de difícil reemplazo, todos tus colaboradores de cuyo trabajo depende tu capacidad de aporte como departamento, pares tuyos, etc.

3. Aprovecha tus puntos fuertes pero evita diagnosticar los problemas a su trasluz esto es definiéndolos de acuerdo a tus zonas de confort. Si eres bueno con los números no cuantifiques todo.

4. Planifica para conseguir éxitos rápidos y visibles en cuestiones importantes, pero no trates de solucionarlo todo de golpe. Y ojo: el cómo lo hagas es tan importante como el qué hagas. Esto es muy importante al comienzo porque marcará estilo frente a quien te observa (y más de lo que te imaginas).

5. Ten en cuenta que estas corriendo una carrera de fondo; administra tus fuerzas, suma gente a tu proyecto y haz equipo.

Espero que estas pistas de buena práctica sean de utilidad porque las cosas cambian a tal velocidad que todos somos recién llegados a la mayoría de ellas.

Juan Pablo Ventosa

Pymes, a la conquista de los países emergentes

Las pymes españolas están haciendo las maletas decididas a aterrizar en regiones que, como China o Brasil, prometen auge económico y crecimiento a largo plazo. La aventura no es sencilla. Conocer los secretos de estos mercados es clave para triunfar.

Las naciones que, desde el punto de vista empresarial, habían sido olvidadas, ahora crecen cerca del 10% cada año, captan la mayoría de las inversiones internacionales y se perfilan, como las grandes potencias económicas mundiales. Ante las dificultades del mercado local, las promesas de grandeza de los países emergentes no han pasado desapercibidas para las pymes españolas. Además de Latinoamérica, el bloque de los BRIC, integrado por Brasil, Rusia, India y China es el objeto de deseo. La recompensa es alta, pero la aventura no está exenta de peligros.

A pesar de las abundantes oportunidades que ofrecen los BRIC, aterrizar en sus mercados no resulta fácil. En el caso chino, las empresas se encuentran con un gran cambio cultural que está intrínsecamente relacionado con las operaciones comerciales. Por ejemplo, en el gigante asiático, es primordial consolidar una amistad con el socio antes de realizar cualquier tipo de negocio. Ante esta clase de diferencias, se recomienda buscar una asesoría o joint venture para conocer cómo trabajar en este mercado.

Minkang Zhou, director de la fundación Instituto Confucio de Barcelona, explica que las empresas españolas no tienen el mismo éxito en Asia que otras compañías europeas por su reciente incorporación al mercado. Francia, Alemania o Reino Unido ya habían invertido en China antes de la revolución de Mao Zedong. La nación asiática aún mira con desconfianza la marca Spain. Tendencia que podría ser reversible, según Zhou, si se destinan recursos a márketing para consolidar la imagen de España y se demuestra un interés en China con la apertura de oficinas dentro del país y la construcción de empresas.

“Es importante que las compañías lleguen con productos difíciles de plagiar porque muchos de los distribuidores de China pueden hacer copias mejoradas de los productos que llegan”, recomienda Zhou. Las oportunidades para España surgen en sectores determinados por las tecnologías especializadas, como la biotecnología, la tecnología agraria y la biomedicina. Sin embargo, para el decano de los empresarios españoles en China, Marcelo Muñoz, todos los sectores son recomendables.

Esta exclusividad de los productos es también necesaria en Rusia. Nación en la que España está presente en una gran variedad de áreas económicas, desde muebles y vinos hasta la venta de tecnología especializada. Sin embargo, es un mercado en el que, además de las diferencias culturales, se debe competir con otras importantes potencias como Italia o Francia.

“En China, el mercado es muy complicado, pero en Rusia es un mercado fuerte”, puntualiza Ángel Arias, presidente de la Cámara de Comercio Hispano-Rusa. A su entender, es necesario investigar a profundidad sobre el sector económico en el que se desea invertir y las características propias del producto y su consumidor. Estos estudios, con un valor superior a los dos mil euros, ayudarán principalmente a las pymes que deseen aterrizar en Rusia. El mismo problema aparece al hablarse sobre Brasil.

Participación

Según datos del Observatorio Esade-Icex de la Empresa Multinacional Española, la participación de firmas locales en Brasil abarca diversos sectores: energía (Iberdrola, Repsol, Gas Natural), química y farmacéutica (Ferrer, Indukern), siderurgia (Celsa, Gonvarri), construcción (ACS, FCC), banca (Santander, BBVA) y telecomunicaciones (Telefónica, Amper). Sin embargo, las empresas españolas deben ahora no sólo ser capaces de adaptarse a un nuevo mercado, sino competir con las compañías locales que están creciendo aceleradamente. “Las firmas no se encontrarán con un mercado fácil. Verán a una nación a la espera de inversiones a largo plazo y de una fuerte competencia”, aclara Xavier Mendoza, profesor de Esade.

A diferencia de Brasil, India se caracteriza por tener dos sectores bien definidos para la inversión internacional: las infraestructuras y la energía renovable. Ambos aprovechados por las empresas españolas, además de la tecnología y el mundo textil.

“Se recomienda que las empresas inviertan al menos cuatro millones de dólares, pero con la seguridad de que encontrarán oportunidades de crecimiento y una mano de obra a un cuarto del precio que se paga en Europa”, precisa Raju Parwani, presidente de la Cámara de Comercio Hispano-India.

Las características comerciales de India han llevado a que un conjunto de empresas establezca sus fábricas en esta nación para posteriormente exportar la totalidad de su producción. Firmas, en su mayoría estadounidenses, han establecido sus sistemas de outsourcing en India.

Fuente: expansion.com

Comentario del libro: El Ejercicio del Nuevo Liderazgo

He tenido oportunidad de leer libro de Rodolfo W. Salas El Ejercicio del Nuevo Liderazgo de Editorial Osmar D. Buyatti.

Vivimos en un mundo en el que día a día debemos enfrentar alta incertidumbre, crisis y nuevos desafíos.

El autor responde a la necesidad de dar respuestas a dichos desafíos aportando conocimientos y herramientas sobre el liderazgo para todos los interesados en su desarrollo personal y profesional.

El nuevo libro de Salas plantea diversos aspectos que se vinculan con el liderazgo asignándole a éste la función de relacionar a los negocios tanto con las empresas para que logren sus objetivos y tenga las bases para crecer a largo plazo como con la sociedad en general.

Entre otros temas se contesta a las preguntas sobre si todo jefe es un líder, si el líder nace o se hace, cuáles son los mejores estilos de liderazgo, sobre la existencia de la motivación externa y sobre la relación del líder con un equipo de trabajo.

Como los líderes se encuentran bajo mucha presión, tienen que resolver problemas y tomar decisiones estratégicas determinantes para el futuro de sus empleados y sus organizaciones deberán conocer sus fortalezas y trabajar para eliminar sus debilidades.

Destaca Salas que un líder debe inspirar para lo cual presenta como fuente de inspiración el legado que han dejado grandes líderes cómo Daniel Goleman, Viktor Frankl y Nelson Mandela entre otros.

Es interesante el capítulo sobre el modelo del liderazgo situacional porque permite tener en cuenta por un lado las diversas situaciones en que un líder puede encontrarse y por el otro lado los diferentes niveles de desarrollo de sus colaboradores.

Los líderes además de ser buenos administradores y ayudar a quienes trabajan con ellos a cumplir sus metas, también deben convertirse en ejemplo y gestionar el talento aprovechándolo y optimizándolo en todos los integrantes de la organización.

El ejercicio del nuevo liderazgo desarrolla un capítulo sobre las Webs Sociales y la influencia que se puede ejercer sobre otras personas por vía de las publicaciones en un intercambio de conocimientos enriquecedor.

Por último se presenta un anexo dónde el autor desarrolla un caso de estudio para relacionar los contenidos del libro sobre liderazgo con el tema empresarial.

Coincido plenamente con Salas sobre la importancia estratégica del Nuevo Liderazgo. Sabemos que todo lo nuevo tiene íntima relación con la creatividad y la innovación por lo que mientras más profundicemos sobre estos temas será mayor el impacto positivo tanto en el ámbito personal como organizacional y social.

Carlos Churba