La transformación digital de las empresas, según Darwin

No sobrevivirán las más fuertes, sino las que se adapten antes a la nueva era.

La teoría de la evolución de las especies de Darwin se basa en que no sobreviven los miembros más fuertes, sino aquellos que son capaces de adaptarse antes a las nuevas condiciones ambientales. Algunos expertos hablan ya de una analogía entre dicha teoría y lo que pasará en las empresas en los próximos años. Sólo aquellas que asuman que tendrán que adaptarse a la era digital y que acometan la transformación que el mercado les exige, tendrán alguna posibilidad.

"El gran dilema al que se enfrentan muchas compañías es que no han nacido en el entorno digital y no conocen las reglas de juego. Además, necesitan mantener el negocio tradicional y, al mismo tiempo, iniciar la transformación digital", señala Javier Zamora, profesor del Departamento de Sistemas de Información de IESE, que cree que el principal reto al que tendrán que enfrentarse será "el de desarrollar una mentalidad digital".

Pero ¿cómo hacerlo? Ésta es la pregunta a la que se enfrentan muchos presidentes y consejeros delegados. "La era digital ha desatado un vasto tsunami que todavía estamos intentando comprender y asimilar", reconoce Francisco González, presidente de BBVA, en el libro Reinventar la empresa en la era digital, editado por la entidad. En su opinión, "las reglas del juego para hacer negocios cambian casi a diario y es difícil adaptarse a un entorno vertiginoso y en constante transformación", pero "para tener éxito en esta nueva gran era, las organizaciones que durante décadas han sido rentables y líderes en su sector necesitan cambiar radicalmente", señala. BBVA es quizá una de las empresas españolas que mejor está entendiendo que este cambio es irreversible, pero aún hay muchas otras que son reticentes. "Los que tarden en asumir el reto, será tiempo perdido", señala Jaime Castelló, profesor del Departamento de Dirección de Marketing de Esade.

Sólo el 55% de los consejeros delegados son los promotores del cambio o están vinculados a él, según un estudio de McKinsey Global Institute que recoge el texto editado por BBVA. Además, sólo el 25% del consejo de administración asume la decisión del cambio como suya y sólo el 37% de los directores financieros se muestran conformes. "Invertir más no garantiza el éxito, pero muchas personas de las organizaciones más tradicionales creen que tendrán que hacer un desembolso de dinero importante y retrasan la decisión", señala Zamora, que insiste en que el problema es de mentalidad y que ésta debe fluir de arriba a abajo de la organización.

Un estudio de William M. Klepper, profesor de Columbia Business School, en el que se analizan distintas situaciones complicadas a las que han debido hacer frente compañías como BP, HP o P&G y que supusieron un reto como la digitalización, apunta que las empresas deberán practicar el "amor exigente", o lo que es lo mismo, analizar la situación actual que lleva implícita la digitalización de la compañía y "prescindir" de aquellos que no sean capaces "de adaptarse al ciclo de negocio cambiante", especialmente si estos pertenecen a la cúpula. John P. Kotter, de Harvard University, también cree que las empresas tendrán que "cambiar las rutinas de su líder, cuestionar la visión del equipo directivo" y prescindir de aquellos que no sepan adaptarse.

Esta nueva realidad es una oportunidad para empresas más pequeñas porque el punto de partida es el mismo para todas. Según Pepe de la Peña, coautor del libro La gran oportunidad, "las nuevas tecnologías son relativamente baratas y asumirlas ahorra costes a la organización. Es el momento de aprovechar la oportunidad y hacerse grandes".

Emilia Viaña

Empleados vengativos: cómo evitar despidos con daños colaterales

Cuando una salida se da en malos términos, el ex colaborador puede dañar seriamente a la compañía; una buena comunicación es clave para prevenirlo.

El mundo de los negocios sigue consternado por los coletazos del hackeo de datos a Ashley Madison, sitio online donde personas comprometidas encuentran aventuras amorosas, luego de que la información de más de 35 millones de usuarios quedara al descubierto. Así comenzaron los dolores de cabeza para la empresa: datos confidenciales que se hicieron públicos, demandas, extorsiones, presuntos suicidios, la salida del CEO y, sobre todo, un daño irreparable a la imagen de la compañía, que los expertos pronostican le costará el negocio.

Entre las hipótesis del ataque, no se descartó una situación frecuente en las corporaciones: empleados enojados o disconformes que se van en malos términos y toman revancha. Las modalidades son múltiples, desde el hackeo de datos y escraches en redes sociales e Internet, hasta campañas difamatorias entre los clientes; todo vale cuando el objetivo es la venganza. Sin embargo, las empresas pueden evitar sentimientos de bronca y revancha aún entre los colaboradores despedidos.

En todos los casos es fundamental generar canales de comunicación transparentes y fluidos. "Cuando la salida de los empleados se da en malos términos es porque no hubo comunicación o acuerdo entre lo que el empleado esperaba de parte del empleador, lo que este último estaba dispuesto a dar o lo que esperaba de parte del colaborador", dice Bárbara Nieto, manager de HR de PageGroup.

Efecto sorpresa

Según Bernardo Hidalgo, presidente de Hidalgo & Asociados, la furia de muchos empleados se debe a que la desvinculación los tomó por sorpresa. "Muchos líderes se rehúsan a dar feedback negativo, de manera que esos empleados carecen de alertas tempranas para modificar su conducta y evitar el despido. Las empresas tienen herramientas para brindar alertas, pero no todas las usan", explica.

Walmart, por ejemplo, contempla una instancia denominada 'Proceso de Mejora', a partir de la cual se comprometen objetivos para que la persona mejore su desempeño, con plazos y etapas de revisión. "Es cierto que a veces esta acción se encuentra limitada al estilo de liderazgo del jefe o supervisor, sin embargo, desde Recursos Humanos se pueden generar estos espacios de feedback", aclara Christian Bernal, director de RR.HH. de la firma.

Hidalgo insiste en que los empleados también se van mal de las empresas por la forma en que se les comunica su salida. "Claramente, nadie está preparado ni le enseñan a transmitir malas noticias", dice.

"Un despido es una cuestión delicada, hay que comunicarlo en sintonía con los valores de la empresa", señala Matías Ghidini, gerente general de Ghidini Rodil, en relación a cómo prevenir malestares. Según explica, las desvinculaciones, junto con los aumentos salariales, son los dos mensajes más potentes que tiene para dar una organización: 

• "Anunciar una salida al empleado es un mensaje muy fuerte hacia adentro y hacia afuera; la forma correcta es que sea consistente con los valores de la compañía, sino vienen los conflictos. 
• Si una compañía dice que es flexible y da oportunidades, pero desvincula a alguien que comete un error, no es coherente", enfatiza.

Otro delicado foco de conflicto es el manejo de datos. Los expertos coinciden en que es necesaria la participación del departamento de TI o Sistemas en el proceso de desvinculación. "Un ex empleado que todavía tiene acceso a la red de una empresa y los datos corporativos es una amenaza a la seguridad. En el caso de un despido se deben revocar inmediatamente todos sus accesos y dispositivos", sostiene Armando Carratalá, director de CertiSur, una firma que brinda servicios de seguridad informática. De hecho, el robo de bases de datos e información confidencial son modalidades frecuentes entre quienes dejan las compañías. "Las políticas sobre la preservación de datos sensibles son imprescindibles, sobre todo en casos legales", agrega el ejecutivo.

Sin embargo, tanto los especialistas en Recursos Humanos como los de seguridad coinciden en que los empleados que manejan información sensible son un peligro potencial contra el que poco se puede hacer. "Es difícil ponerle una barrera, medir qué pueden hacer con la información que manejan. Uno puede impedir, por ejemplo, que inserten una memoria USB, pero hay otras herramientas para sacar datos", cuenta Javier Ferrero, director de Druidics.

Para evitar problemas, la solución para muchos es despedir de un minuto a otro. Los especialistas concuerdan en que, al echar repentinamente a altos ejecutivos, el corte abrupto de ciertos beneficios es foco de malestar. "Los ejecutivos hacen uso de celulares, autos, obra social y pago de servicios, entre otros, y se acostumbran a ese estilo de vida", detalla Hidalgo.

Desde Walmart señalan que es un tema que debe ser explicitado en el momento de la contratación. "Todo empleado debe conocer las obligaciones y responsabilidades que conlleva su posición -destaca Bernal-. Es importante contemplar una ventana de tiempo entre la desvinculación y que la persona pueda seguir haciendo uso de algunos beneficios", agrega, sobre cómo reducir fricciones.

Dado que la combinación de una mala noticia y una mala comunicación puede tener un costo muy caro para las compañías, muchas empresas contratan servicios de consultoras que ayudan a los empleados a tramitar el proceso de desvinculación de una manera menos dramática. "Estos servicios ayudan al empleado a encontrar trabajo lo antes posible, se trata de una modalidad más desarrollada en los Estados Unidos y en Europa que se está instalando en la Argentina. La conflictividad en el momento de la salida disminuye porque hay contención y ayuda", indica Hidalgo.

Por último, las fricciones a la hora de la salida dependen de las razones de la desvinculación; según el motivo, las compañías manejan opciones. "Hay veces que los empleados son despedidos porque cumplieron un ciclo de vida en un compañía o bien por una fusión", explica Nieto. En definitiva, se trata de hacer el camino progresivo: "Hay casos en los que se puede llegar hasta la confección de un plan de sucesión progresivo, que incluye la formación de la persona de reemplazo, con lo que la salida es paulatina. Si el empleado cumplió un ciclo en la compañía puede seguir trabajando en forma externa, brindando algún tipo de consultoría. Es una modalidad que se está viendo cada vez más", concluye. El objetivo, claro está, es que un empleado enojado no destruya la compañía.

Clarisa Herrera

Netflix, un modelo de negocio más allá de las series

Con motivo del lanzamiento de Netflix en España hemos entrevistado a dos profesores del IESE que han trabajado ampliamente sobre el modelo de negocio de la compañía para que nos ayuden a entender las claves sobre el modelo de negocio de la plataforma.

Marc Sachon es profesor del Departamento de Operaciones en el IESE y escribió el primer caso sobre Neflix en 2003: “Netflix: El alquiler de películas en DVD a través de Internet. DVD en casa con solo hacer clic” en el que analiza la gestión logística de la empresa y como un modelo de negocio que combina la vieja y la nueva economía puede resultar exitoso. En 2012 recuperó su investigación para analizar la trayectoria de la compañía y su futuro con el caso “Netflix: el desafío del streaming”.

Philip Moscoso, es también profesor del Departamento de Dirección de Operaciones y ha escrito, entre otros, los ejercicios “Netflix: del "clicks and bricks" a la distribución digital de películas” y “El modelo de negocio de Netflix” cuyo objetivo es que los alumnos podrán entiendan las ventajas competitivas que la compañía ha desarrollado durante los últimos años y facilitarles las claves para proponer recomendaciones de futuro.

- Desde el nacimiento de servicios como Spotify y Netflix, el pago por suscripción parece contar con el beneplácito del público. Sin embargo, este modelo de negocio presenta también muchos retos de cara al futuro, ¿qué nos puede enseñar el modelo de Netflix para otros sectores?

Philip Moscoso. Nos enseña que hay una cantidad importante de clientes dispuestos a pagar, más que solo por el propio contenido, porque una empresa les ayude a elegir de forma userfriendly lo que pueden querer consumir, ya sea vía recomendaciones (Netflix) o vía listas predefinidas (Spotify). Un gran reto a futuro es el paso que ha dado Netflix, de pasar de ser un canal de distribución, a ser un productor de contenido propio (de series, ej. House of Cards) Lo segundo que podemos aprender del modelo de negocio de Netflix es que la “larga cola” puede ser un negocio interesante en muchos sectores, es decir, la distribución eficiente (y centralizada) de muchos productos con poca demanda en suma puede resultar atractiva como negocio.

Marc Sachon. El IESE fue la primera escuela de negocios que publicó un caso sobre Netflix, en 2003 (Sachon, M. “Netflix”, P-1057). En aquel momento, la mayoría de los estudiantes no entendieron lo revolucionario de su concepto ni el valor de la “larga cola” como negocio. Hoy, Netflix es una marca conocida en Estados Unidos y Latinoamérica, además de que está reforzando su presencia en Europa tras su desembarco en Reino Unido en 2012, en Alemania en 2014 y en España este otoño, así como en otros países en los últimos tres años.

Netflix ofrece lecciones en muchas áreas, como por ejemplo:

A) Innovación. En diciembre de 2010, la revista Fortune nombró empresario del año a Reed Hastings, fundador de la compañía, por delante de Steve Jobs y Mark Zuckerberg. ¿Por qué? Pues porque en 1997, Hastings y su socio fundador bautizaron la empresa como Netflix (Net, de Internet, y Flix, variación coloquial de flicks, películas en inglés), años antes de que nadie en su sector imaginara siquiera que un día se distribuirían películas por Internet.

B) Concepto de tarifa plana. Hoy, empresas de muchas industrias, del entretenimiento (como Spotify) a la automoción (servicios de movilidad), están pasando del modelo de “pago por uso/compra” al de suscripción. Esto supone separar la parte del negocio dependiente de los activos físicos de la basada en los datos, lo cual tiene implicaciones muy serias para los modelos de los líderes sectoriales. La industria automovilística apenas ha empezado a acometer este cambio y no está claro quiénes tendrán una mayor rentabilidad en el nuevo mundo de la movilidad, si las empresas establecidas o los nuevos actores de Silicon Valley.

C) El valor de los motores de recomendaciones. Netflix empezó haciendo la mayor parte de las transacciones “en la cola”, es decir, con películas que no eran blockbusters, sino clásicos. El acceso a una oferta de más de 100.000 títulos solo es factible si existe una herramienta de software que ayude a los abonados a seleccionar los que encajan con su perfil. Hasta la fecha, Netflix cuenta con el motor de recomendaciones más potente del sector de las películas.

D) Gestión de la disrupción. Cuando Netflix pasó del alquiler de películas en DVD al streaming, debió someterse a un marco legal diferente, con otra normativa y regulación. De resultas que Hollywood volvió a tomar el control de la distribución y los márgenes. Fue un duro golpe para Netflix, pero la empresa respondió aprovechando sus potentes herramientas de analítica de clientes para desarrollar contenido propio. Y ha cosechado un gran éxito, como demuestra el hecho de que House of Cards, producida por ellos, se convirtiera en 2013 en la primera serie para Internet que gana un Emmy. De este modo, Netflix está revolucionando el negocio de las series de televisión, pues ya no necesita la publicidad para financiar sus producciones, lo que le permite lanzar todos los episodios de una vez en lugar de emitirlos semanalmente, como hace, por ejemplo, HBO.

E) Cooptition (combinación de colaboración y competencia). Netflix es el mayor consumidor de ancho de banda en Norteamérica y el mayor consumidor de la capacidad de las granjas de servidores de Amazon, el proveedor de servicios en la nube más importante del mundo. Para reducir su carga en Internet, Netflix ha optimizado su contenido en streaming en función de la plataforma utilizada. Por ejemplo, el visionado de House of Cards en un televisor 4K de alta definición requiere un archivo muy pesado y, por tanto, un gran ancho de banda, mientras que si se ve en un teléfono móvil, algo que hace cada vez más gente, el archivo es más pequeño y consume menos ancho de banda. En fin, Netflix codifica su contenido en más de cien formatos de archivo diferentes para moderar sus necesidades de ancho de banda. También se dieron cuenta de que si mejoraban el software de gestión de las granjas de servidores que utilizaba Amazon, saldrían beneficiados. Y eso es lo que hizo, desarrolló un nuevo software que le permite trasladar contenido desde los servidores de la costa este a los de la costa oeste a medida que avanza la noche a lo largo del territorio de Estados Unidos. Cuando los abonados empiezan a ver House of Cards en California, Netflix aprovecha la capacidad liberada en los servidores de la costa este para analizar los hábitos de consumo y actualizar la base de datos de la analítica de sus clientes. El resultado es que Netflix se vale de las granjas de servidores de Amazon, su competidor en la industria del entretenimiento en Internet, y esta del software de gestión de aquella.

- ¿Qué podemos aprender del modelo de negocio de Netflix, basado en los ingresos por suscripción y la relación con el cliente, en comparación con el de Google, basado principalmente en los ingresos publicitarios? Desde el punto de vista de las operaciones, donde se puede crear o añadir valor mejorando los momentos clave de la interacción con el cliente, ¿qué ventajas, potencialmente mayores, presenta el modelo de Netflix?

MS. Netflix conoce mucho mejor que Google las preferencias de sus clientes, en cuanto a las películas y series que ven por Internet. Google, así como Amazon, Hulu y otros, siguen un modelo de “pago por visión/alquiler/compra”, mientras que Netflix mantiene su modelo de tarifa plana y ofrece contenido propio además de películas menos conocidas, las situadas “en la cola”. Así, Amazon, Google y otros ofrecen contenido desde “la cabeza de la distribución”, es decir, pocos títulos que tienen una gran demanda, mientras que Netflix ofrece películas desde “la cola de la distribución”, esto es, de baja demanda, MÁS contenido propio. Tomando nota del éxito de esa estrategia, Amazon se ha embarcado en el desarrollo de series. Por ejemplo, van a producir un programa con Jeremy Clarkson, James May y Richard Hammond, que han dejado la BBC, donde presentaban Top Gear. Como decía, la gran ventaja de Netflix es que conoce mucho mejor las necesidades y preferencias de sus clientes, aunque esta ventaja se está erosionando debido a los adelantos tecnológicos.

- Han escrito sobre los factores que debe tener en cuenta una empresa a la hora de introducir mecanismos de autoservicio en el proceso operativo. Las plataformas digitales han revolucionado las operaciones, en parte por el efecto democratizador y empoderador que han tenido al delegar procesos al cliente. Netflix es el último ejemplo de cambio de paradigma en la industria del entretenimiento al pasar de ser un distribuidor de películas que controla el intercambio a ceder ese control al cliente. ¿Qué consejos daría para optimizar este cambio?

PM. Para Netflix lo importante es conocer muy bien a sus clientes (comportamientos y satisfacciones), para poder ajustar mejor su oferta. Para ello tiene que convencerles que valorar y compartir su información finalmente redunda en su propio beneficio. Asimismo, la comodidad de uso en este tipo de consumos de diversión es clave. El cliente quiere el control de su consumo, pero se deja guiar en gran medida por el proveedor. El servicio de streaming tiene que ser como tener el DVD en tu casa, poder verlo cuando y como quieras.

MS. Netflix no es el “último ejemplo” de este cambio, sino uno de los primeros. ¡Empezaron en 1997 y lanzaron el servicio de streaming en 2007!

- En breve se lanzará Netflix en España, en las últimas semanas se ha anunciado que su oferta estará disponible a través de otros servicios de televisión a la carta además de su ya tradicional suscripción directa. Además en el pasado ya se había intentado instalar el alquiler de DVD por internet con el fallido proyecto Amango en Alemania. ¿Qué riesgos implica trasladar un modelo de negocio exitoso a otro país?

PM. El sector en cuestión está regido por derechos de contenido a nivel de cada país. Netflix, por ejemplo, inicialmente no puede ofrecer contenido suyo propio que ya ha vendido a otros competidores (ej. TEF). Adquirir derechos cuesta dinero, y se justifica por una base de clientes grande, pero sin una oferta amplia, es difícil adquirir clientes, y viceversa.

El segundo punto es que mientras a nivel de películas blockbuster el mercado es bastante globalizado, luego cada país tiene sus gustos particulares. Para saber que adquirir, o incluso acabar por desarrollar contenido ajustado al gusto local, Netflix primero tiene que aprender cómo es el gusto local (qué ve quién, cuándo, dónde, etc.). Para ello necesita una base de clientes relevante y analizarla por un tiempo.

MS. Comentario: Aquí la empresa TechFoundries (Barcelona) intentó copiar el concepto Netflix en 2004/5, también fracasó (tema de coste de distribución y temas culturales).

- Como Netflix no operaba en todos los países, vendió los derechos de emisión de sus dos grandes series (House of Cards y Orange Is the New Black) a distintas cadenas de televisión. Ahora que está desembarcando en el sur de Europa, no va a poder ofrecer allí ese contenido propio, lo cual resulta paradójico. ¿Cómo debería resolver una empresa este tipo de dilemas, es decir, la necesidad de comercializar su contenido sin canibalizar el negocio en el futuro? Al respecto, ¿qué lecciones puede extraer Netflix desde el punto de vista de las operaciones?

MS. No es un problema para Netflix, pues sigue produciendo nuevo contenido, ya sean series, como Narcos, sobre la vida de Pablo Escobar, y, por primera vez, películas.

Fuente: IESEP

Condiciones necesarias para convertirse en líder digital

Hoy la gran división en el mundo se da entre países digitalizados y no digitalizados. Y la brecha se agranda a gran velocidad. El reciente Foro Global Information Technology Report 2015 puso de manifiesto que todas las ventajas de la tecnología solo las tienen los países que pusieron tecnología digital al alcance de la gran mayoría de sus habitantes.

También observan esta dicotomía en el mundo de las empresas. Las empresas que son consideradas líderes digitales están ganándole a sus pares en crecimiento, ganancias y valuación de mercado. Cada día se ve con mayor claridad que la tecnología digital se ha convertido en el corazón del crecimiento y la transformación. 

Ya no hay alternativa, quien quiera liderar en su sector debe también ser líder en el aspecto digital. Y quien no lidere, pierde. Esas son, más o menos las conclusiones del último Global Information Technology Report realizado con los auspicios del Foro Económico Mundial.

Pero si esto es tan claro y tan categórico, ¿por qué algunas empresas lo hacen bien y otras tan mal?, se pregunta Christopher Vollmer, director de servicios digitales de Strategy &. 

¿Por qué tantas empresas se aferran a tecnologías antiguas o siguen luchando con procesos y productos desactualizados mientras otras aprovechan las oportunidades de la era digital? 

En casi todos los casos la respuesta está en malas decisiones estratégicas. Lo que hay que hacer, aconseja, es tratar de lograr crecimiento tanto con la tecnología como con transformación del modelo de negocios.

Al estudiar las empresas más famosas del mundo, llegó a la conclusión de que hay maneras de hacer esto bien:

Mantenerse fiel a lo que uno es 

Toda estrategia fabulosa gira siempre en torno a esta pregunta "¿Qué queremos ser?" A medida que lo digital se va convirtiendo en el centro de la estrategia, responder esta pregunta es más importante que nunca. Las empresas más capaces tienen una respuesta clara, entienden cuál es la tarea que saben hacer como nadie más en el mercado. Y usan esa identidad para impulsar el crecimiento a largo plazo. Resisten la tentación de seguir nuevos métodos tecnológicos que no encajan con su identidad. Toda elección sobre tecnología digital, modelo de negocios o experiencia de producto está en concordancia con lo que son.

Apple se mantuvo siempre fiel a su tan pregonada capacidad centrada en el diseño humano y la aplicó a las computadoras, a los teléfonos, a las tabletas y, ahora también, al reloj. Hace diez años, LEGO se había expandido a parques temáticos, ropa, libros y videojuegos y tropezó con problemas que le hicieron perder casi US$ 1 millón por día. Dio entonces un giro fenomenal y hoy es la compañía de juguetes más grande del mundo. Y lo logró desprendiéndose de líneas accesorias y concentrándose en el sistema de construcciones con ladrillitos plásticos que es el núcleo exclusivo de su identidad. Sus últimos esfuerzos en digitalización generaron productos como Mindstorms y Dimensions que muestran que pueden mantenerse fieles a su identidad "de ladrillo a ladrillo" extendiéndola a "de click a click".

Crear capacidades, no funcionalidad IT

Las compañías más exitosas no se focalizan solo en la excelencia funcional. Eso es una trampa. Se termina en el mismo lugar que los competidores, siguiendo las mismas referencias para crear productos y servicios todos parecidos. En cambio, conviene más dedicarse a crear un conjunto de capacidades distintivas, esas cosas que su compañía puede hacer como nadie más lo hace. Por lo general se trata de combinaciones complejas que implican la interacción de varias funciones: personas, procesos, herramientas y experiencia, que hagan ejecutable la estrategia.

Por ejemplo, las empresas más exitosas de la "economía del compartir" como Airbnb, Lending Club, TaskRabbit y Uber, no confían solamente en sus modelos de negocios. Invierten mucho esfuerzo en desarrollar las capacidades necesarias para aguantar un servicio móvil, en tiempo real y fácil de usar para el usuario que reúna sin intermediarios a los que compran y a los que venden. La cadena minorista Nordstrom está invirtiendo US$ 1.200 millones este año para ampliar sus capacidades y brindar una experiencia personal de cliente en canales digitales. La compañía ya está obteniendo 18% de sus ventas en forma digital, un porcentaje muy superior al promedio.

Reducir costos e invertir en reimaginación

En inversiones digitales los ciclos son cortos. Hay que manejar los costos con gran habilidad y flexibilidad para poder redirigir los recursos rápidamente a las iniciativas que refuerzan la estrategia y conducen al crecimiento. Uno no siempre sabe por adelantado cuáles inversiones van a ser las más adecuadas, de manera que hay que estar listo para girar rápidamente y desmontar sin piedad las iniciativas que resultan ser una distracción. O sea, manejar los esfuerzos e inversiones digitales como las startups con las que compite, aunque se trate de una empresa grande. Esto ayudará a destrabar la mentalidad emprendedora que hace falta.

Apostar en grande

No se puede hacer pequeños arreglitos en los bordes, es necesario reimaginar la forma en que la empresa participa en el mercado, la forma de interactuar con los clientes y de posicionarse en el mercado. Hace falta innovar más allá de las limitaciones heredadas del negocio y moverse hacia un espacio desconocido e inexplorado. Hace falta prepararse para ganarles a competidores conocidos y desconocidos. Recortar los costos innecesarios da margen para invertir en reimaginar el futuro.

Esa es la estrategia que avala el reciente anuncio de Target, que proyecta recortar US$ 2.000 millones en sus costos para financiar inversiones que le permitan un futuro más digital. Target ve las experiencias digitales como el motor estratégico para aumentar el relacionamiento con los visitantes, que a su vez lleva a más visitas de compra, casi siempre de mayor valor. Como resultado, está proyectando fortalecer sus capacidades en localización, personalización, data analytics y experiencia de usuario para que sus clientes puedan obtener lo que quieren, cuando lo quieren. Y que cada vez más lo puedan hacer desde un dispositivo móvil.

Diferenciación con la cultura del trabajo

En lugar de pelear con la cultura, concentrarse en los aspectos que se pueden aprovechar para ayudar a construir una empresa digital más ágil y conectada. Considere cuál es el aspecto exclusivo en la forma de hacer el trabajo en su empresa, cómo resuelven los problemas sus empleados y cómo obtiene usted valor para sus clientes. Zappos, la cadena minorista online, tiene una cultura que no se avergüenza de ser poco convencional En realidad, crear un clima "divertido y hasta estrafalario" es uno de sus valores centrales. Un pequeño ejemplo; Cuando un cliente termina de llenar un formulario de pedido, recibe un mensaje que dice "Woo Hoo" esta cultura, única, crea empleados comprometidos y ayuda a generar una especie de obsesión por dar un buen servicio en todos los empleados, desde los que manejan el depósito hasta el CEO.

Diseñar el futuro con el cliente en el centro

En lugar de perseguir crecimiento respondiendo a lo que los consumidores dicen que quieren o necesitan, dé vuelta el juego. Cree demanda poniéndose al frente, moldeando deseos y redefiniendo las necesidades de sus clientes. Sus habilidades digitales le permitirán esto. Ayudan a comprender lo que los consumidores o clientes necesitan antes de que ellos mismos se den cuenta y a usted le permite crear experiencias de usuario que lleguen directamente a esas necesidades.

IKEA hizo esto en forma brillante. Creó una demanda global para sus diseños escandivanos a precios accesibles. IKEA insiste en que sus gerentes visiten hogares para entender cómo vive la gente dentro de su casa, qué problemas enfrentan y qué cosas les molestan (como los enredos de cables, por ejemplo). Este acceso privilegiado a los clientes le permite saber lo que quieren sus clientes y redefinir sus necesidades, como su nueva línea de accesorios para el hogar recientemente lanzada. Les permite eliminar nudos electrónicos y recargar sus dispositivos en forma inalámbrica, por ejemplo, sentados en su sillón. Quien llega primero y rápido informado debidamente por el mismo usuario tiene muchas más posibilidades de moldear el futuro digital en lugar de ser moldeado por este.

Fuente: Mercado

¿Qué preguntas quiere escuchar un gerente?

En una entrevista laboral, cuando al entrevistado le  toca preguntar, hay algunas preguntas que cualquier gerente quiere escuchar, ¿cuáles? 


Las buenas entrevistas de trabajo terminan con una ronda de preguntas por parte del entrevistado al gerente o al encargado de Recursos Humanos. La oportunidad perfecta para desasnarnos sobre la cantidad de días de vacaciones, el pago del aguinaldo o qué marca de café usan en la oficina. 

Pero, ¿es eso realmente lo que vale la pena preguntar? 

Algunas de esas preguntas pueden disparar alarmas en la cabeza del entrevistador. Las preguntas que cualquier entrevistador o gerente quiere escuchar son preguntas que apunten a cómo vamos a obtener mejores resultados no sólo para la empresa sino también para nosotros mismos, sobre qué oportunidades tenemos para crecer o para demostrar qué tan bien investigamos el puesto que queremos ocupar. Otros buenos ejemplos son:

¿Cómo impacto tal producto o servicio en su vida?

Este tipo de preguntas apuntan e indican al entrevistador que no sólo nos interesa el pago a fin de mes sino también estar en un lugar donde la gente tiene ganas de trabajar. Demostramos que nos interesa cómo influye la empresa y sus actividades en la vida de las personas.

¿Cómo afecta mi desempeño a la empresa en el mediano y largo plazo??

Con estas preguntas demostramos que no sólo pensamos en nosotros mismos, sino en nosotros y nuestro rol en la compañía. Que nos interesa saber qué pieza somos en el complejo artefacto que es la empresa. Cambiamos el eje de qué ofrece la compañía por uno más tentador para el entrevistador: qué podemos hacer nosotros por la empresa.

¿Por qué trabaja usted acá?

O una forma más políticamente correcta de preguntas ¿por qué yo debería trabajar acá? Es una forma de generar empatía con el entrevistador y de hacerle saber que nos interesa saber qué tiene para ofrecer este trabajo. Además, si el gerente no puede ofrecer buenas razones por las cuales trabaja donde trabaja es un buen indicador de que quizás no es el trabajo que buscamos.

¿Cuáles son los puntos de conflicto que la persona que tome este puesto tiene que resolver?

La mayoría de los gerentes se va a enfocar en los puntos fuertes de su empresa y del puesto. Y en principio nadie quiere saber sobre los aspectos difíciles del trabajo, por eso es una pregunta original. Y posiblemente genere una buena reacción en el entrevistador porque le demuestra que está frente a alguien que busca soluciones. Es aún mejor cuando ante los problemas que nos presenten podamos inventar algunas soluciones tentativas al problema en ese momento.??

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa frente a tal o cual competidor?

Una pregunta doblemente útil. Por un lado, demuestra interés y conocimiento sobre el sector. Sabemos cuál es la competencia y, posiblemente, ya nos entrevistamos con ella o pensamos hacerlo. Y por el otro nos provee información sobre cómo la empresa se ve a sí misma, con sus fallas y aciertos.

Matías Castro

Los empresarios no planean tomar personal durante 2016; mientras, se buscan líderes más humanos

Durante el foro de IDEA, una encuesta reveló que el año próximo no crecerá el empleo.

En un contexto de estancamiento del empleo privado formal desde 2012, los empresarios tienen decidido no aumentar la cantidad de personas que van a emplear el año que viene, ya con un nuevo presidente en funciones, según manifestaron en la medición de este mes de la encuesta de Expectativas de Ejecutivos que realiza D'Alessio Irol para IDEA, a través de encuestas online a 178 ejecutivos socios de la entidad.

A pesar de que sus expectativas económicas mejoran para el próximo semestre en crecimiento de ventas, exportaciones e inversión, esta mejora no se traduce en creación de empleo genuino ya que consideran que la rentabilidad continuará en declive, aunque de forma más moderada.

"Tenemos que ir hasta 2010 para encontrar valores positivos de este tenor", dijo Eduardo D'Alessio, a cargo de la encuesta. En los últimos semestres, las exportaciones, la inversión y las ventas habían mostrado valores negativos.

"El empleo este año cayó un poco, pero mayormente está estable", dice Dante Sica a LA NACION. "El ajuste fuerte se hizo el año pasado, cuando creció casi un punto y medio la desocupación. Hay despidos, pero hay más suspensiones. Ahora el problema es que no crece." El 68% de los encuestados tiene alrededor del 70% de la capacidad empleada.

Los grandes temas por resolver en materia de empleo para 2016 son el estancamiento del empleo privado formal desde 2012; el crecimiento del empleo público a una tasa del 5% anual, según cálculos de FIEL; altos costos laborales que alejan a la Argentina de la competitividad; la caída de la tasa de actividad, que lleva a que sobre todo mujeres y jóvenes se alejen del mercado laboral y no se computen entre la Población Económicamente Activa; la imposibilidad de girar dividendos para las empresas multinacionales; la informalidad laboral, que llega al 35% de los trabajadores; la pobreza, que alcanza a uno de cada cuatro argentinos, y la inflación, que lleva a que se hayan perdido algunos puntos del salario entre este año y el anterior, entre otros.

Los empresarios piden que se eliminen los impuestos distorsivos, la clarificación de las reglas de juego y una política fiscal proinversión. También el financiamiento a largo plazo, la renegociación con acreedores externos y recomposición de costos laborales, entre otros. Asimismo, inversión en infraestructura, electricidad, rutas, energía, gas, ferrocarriles, etcétera.

¿Qué van a hacer en los próximos meses? "Entre el primer y segundo semestre, las empresas van a tomar el pulso a las correcciones en materia de política económica que lleve adelante el próximo gobierno para empezar a tomar decisiones o poner en marcha los programas de inversión", dice Sica.

Mientras, no habrá fuertes inversiones en obras civiles, incorporación de maquinaria y equipamiento informático. Habrá, sí, inversión en capacitación, desarrollo de software, de nuevos productos y búsqueda de nuevos mercados.

Mejor liderazgo, más empleo

Juan José Aranguren, un referente entre los empresarios que fue presidente de Shell Argentina de 2003 a 2015, llamó a recuperar el sentido ético de la responsabilidad empresaria y también a "transparentar el accionar, descalificando las conductas no éticas".

Dentro de un marco en donde transversalmente se tocó el tema del empleo durante todo el coloquio de IDEA, Aranguren se refirió a las 15 enfermedades del liderazgo, basado en un artículo de Gary Hamel publicado en el Harvard Business Review en abril de este año.

El autor de la nota recopiló dichos del papa Francisco hasta llegar a los breves consejos para líderes. Dentro de las enfermedades están:

1- La enfermedad del chisme, cotilleo y habladurías.

2- Idolatrar a los superiores.

3- La indiferencia con los otros.

4- El rostro abatido.

5- El acaparamiento.

6- Los círculos cerrados.

7- La extravagancia o el exhibicionismo: el poder es servir.

8- Pensar que somos inmortales, inmunes o indispensables.

9- Trabajar excesivamente, no tener en cuenta el balance entre la vida familiar y laboral. "Hay gente que tiene tres trabajos para poder disfrutar un poco de la vida", dijo.

10- La enfermedad mental y emocional de la petrificación, la insensibilidad.

11- La enfermedad del excesivo planeamiento y funcionalismo.

12- De la pobre coordinación: hay que saber trabajar en equipo.

13- Del Alzheimer en el liderazgo: se debe siempre reconocer a los mentores, a quienes nos nutrieron.

14- De la rivalidad y la vanagloria.

15- No a la esquizofrenia existencial: no saber qué pasa alrededor.

Expectativas de hoy y mañana

  

• Un análisis de la Encuesta de Expectativa de Ejecutivos realizado por Dante Sica, de Abeceb, reveló que el recalentamiento de las tensiones cambiarias a partir de julio y las turbulencias internacionales (mercados, China, Brasil, etcétera) probablemente llevaron a que no se convalidaran las expectativas positivas en el semestre pasado.
• Aunque siguen liderando la lista, perdieron protagonismo como factores considerados clave para impulsar la inversión, la eliminación de impuestos distorsivos y la clarificación de las reglas de juego. Mientras ganaron peso la posibilidad de una política fiscal proinversión y el posible acceso al financiamiento crediticio de largo plazo. 

Fuente: La Nación

La innovación organizativa para la generación de valor

El cambio en una empresa puede darse a través de innovaciones que se producen por primera vez en la sociedad o a través de innovaciones que han surgido en otro entorno y que la empresa asimila en sus prácticas por primera vez. Si consideramos la tecnología, esta se asocia en general con el proceso de invención e innovación, pero otra práctica innovadora se puede traducir en Innovación organizativa.

En este caso el cambio ocurre en la dirección y organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de innovación que, entre otras cosas, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. Entre las innovaciones organizativas de posible aplicación en la empresa distinguimos dos: las que actúan a un nivel externo y las que lo hacen a un nivel interno.

A nivel externo, las que en los últimos años han adquirido un mayor relieve son las que se refieren a la constitución de redes entre empresas y otros agentes del sistema económico para favorecer la cooperación entre ellos, y las que abordan la proyección de los negocios y actividades productivas en el ámbito internacional.

A un nivel interno, destacan aquéllas que van dirigidas a mejorar el trabajo en equipo en cuanto a su funcionamiento interno. Esta nueva cualidad, debe reflejar el papel relevante del Capital Humano en el propio cambio. Un equipo puede ser meramente un observador u objeto del cambio. Pero en realidad debe ser el que conscientemente introduce el cambio y luego se adapta a él. Entiéndase en este aspecto incluso el papel que tiene la alta dirección en la organización como agentes del cambio.

Un concepto que le da un mayor papel al Capital Humano y a la dirección, es el que plantea que cambio es alterar cómo está organizado el trabajo, cómo está dirigido y quién lo está llevando a cabo. El alcance en esta definición de la organización del trabajo revela el papel protagónico del capital humano. También se expresa la necesidad de que exista una voluntad real y expresa del individuo a aceptar el cambio, pues de lo contrario este no ocurre.

La clave del éxito de una innovación reside en la verdadera ventaja que la empresa posee, que es su capacidad para reconocer señales del entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, interpretar estas señales y definir una estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnológicos que necesite, implementar la tecnología elegida para aplicar el cambio y, finalmente, aprender de esta experiencia.

Es necesario plantear el cambio organizacional como un conjunto de transformaciones en las organizaciones que se expresen en un nuevo comportamiento organizacional, una nueva cualidad. La gestión de la innovación, al definir el modo en que todas estas actividades se integran, se convierte así en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir substancialmente al éxito, al desarrollo de la empresa y su adaptación al cambio. Es decir, pura generación de Valor. 

Gustavo Sarnari. Autor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones” – Director Asociado de Grupo CoSMO y Centro Pyme 2.0 – Co-Editor de Estrategia & Negocios – Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – Vicepresidente de ACICA Asociación Civil Iberoamericana de Capacitación y Asesoramiento – Licenciado en Educación y Gestión Institucional por la Universidad Nacional de Quilmes – TS en Marketing por el IS San Pablo de Villa Constitución – Posgraduado en Formación Docente con especialización en Educación Superior por el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás –

"Nuestra memoria es como Wikipedia, puede ser modificada por otras personas"

Esta semana, con #la_memoria como tópico, entrevistamos al científico del Conicet que investiga el cerebro humano y sostiene en su libro REC que existe una manera de asegurar la eficacia del registro de un recuerdo: acompañarlo de una sorpresa.

Haga el siguiente experimento. Tome papel y lápiz y enumere en una columna todos los recuerdos que tenga sobre el 11 de septiembre del año pasado. ¿Qué hizo? ¿Dónde estaba? ¿Con quién? Anote cualquier detalle. Luego trace una línea y en la otra columna enumere los recuerdos que posee del 11 de septiembre de 2001. Una vez finalizado, cuente y compare.

Quien lanza el desafío es Fabricio Ballarini, el joven doctor en ciencias biológicas e investigador del instituto de neurociencias del Conicet. "Científico utópico", como él mismo se define y autor del libro REC, de editorial Sudamericana, que intenta explicar cómo funciona la memoria, por qué recordamos y por qué olvidamos las cosas.

"¿Cuál columna posee más recuerdos? Sin ser adivino, puedo estimar con cierto criterio científico que la de hace más de una década. Pero ¿por qué guardamos esa información de manera tan precisa? ¿Cuál es el proceso fisiológico que nuestro cerebro realiza a la hora de consolidar un recuerdo? Bienvenido a su cerebro", propone Ballarini.

-¿De qué cosas nunca nos vamos a olvidar?

-Según nuestros hallazgos científicos, los eventos novedosos, los que nos sorprendieron, los que rompieron inesperadamente nuestra predicción o nuestra rutina, por ejemplo, el 11 de septiembre de 2001, el gol de Maradona a los ingleses. A su vez, no sólo vamos a recordar con mucha fuerza esos eventos inesperados sino que también vamos a almacenar de forma colateral aquellas situaciones que estuvieron cercanas, previas o posteriores, a dicha sorpresa. Es por ello que recordamos, no solo la imágenes de las Torres Gemelas aquel 911, sino que dónde estábamos, lo que estábamos haciendo, con quién, lo que sentimos, pensamos e hicimos en los momentos cercanos temporalmente a la novedad.

-¿De dónde vienen los falsos recuerdos?

-La idea de que los recuerdos son construcciones falsas de lo que realmente pasó, es una idea muy reciente. Cuando vivimos una situación determinada, guardamos cierta información que puede ser modificada muy fácilmente. Uno ejemplo típico es contar tanto una anécdota ajena que luego de muchos años empezamos a dudar si realmente estábamos allí. Es decir que de tanto contarla y de tanto imaginarla, nos incorporamos sin querer en un recuerdo. En simples palabras nuestra memoria es como Wikipedia, si bien podemos llenar una definición o contar un hecho sobre nuestra vida, al poco tiempo puede ser modificada por otras personas, medios o por nosotros mismos. Lo que creemos recordar es una construcción absolutamente falsa.

-¿Recordar y olvidar es una manera involuntaria de "editar" el relato de nuestra propia vida?

-Sí, totalmente. Pero dicha edición no solo depende vos sino que depende también de la edición que puede realizar el mundo sobre ese recuerdo. Nuestros recuerdos son absolutamente vulnerables.

Ballarini se dedica a estudiar el cerebro. Cuando era chico, una vez comió cerebro. "Seso", aclaró ante la pregunta de Mario Pergollini, durante una de sus columnas sobre neurociencia en Vorterix, que lo volvieron popular entre los más jóvenes. El prólogo del libro está escrito por Pergollini, que cuenta cómo este joven científico llegó a su programa "Tenemos malas noticias". "Es un mito que aporte proteínas. La mayor parte del cerebro está compuesta por grasa", agrega.

Uno de los hallazgos científicos que observó durante sus investigaciones es que una experiencia novedosa promueve la consolidación de un aprendizaje. Dicho de otra manera, cuando nos pasa algo extraordinario que rompe la rutina se nos abre una ventana especial en la memoria. El sistema educativo debería capitalizar ese hallazgo y promover las experiencias extraordinarias previas a la incorporación de conocimiento. Entonces lanzó un programa destinado a sorprender a estudiantes de escuelas primarias, secundarias y de universidades una hora antes o una hora después de sus clases habituales. ¿El resultado? Mejoró el aprendizaje ya que las situaciones periféricas a un hecho sorprendente son recordadas debido al efecto de la novedad.

-¿En qué momento de la vida empezamos a recordar y por qué a una cierta edad dejamos de hacerlo?

-La memoria está presente en nuestra vida desde los primeros días. Aprender a caminar, a hablar, reconocer a la voz y las caras de nuestros padres, son procesos que necesitan de nuestra memoria. La memoria atraviesa transversalmente toda nuestra vida. Hablamos, pensamos, sentimos, proyectamos gracias a nuestra memoria. Que no tengamos recuerdos de pequeños no significa que durante ese período nuestra memoria estuviese apagada. Por otro lado, existen diferentes tipos de memoria, por ejemplo uno quizás no pueda evocar un recuerdo puntual sobre su vida pero pueda seguir caminando. Ante ambas situaciones utilizamos nuestra memoria, distintos tipos de memoria. Es por ello que quizás por alguna patología o por la edad alguien pueda tener déficit en algunos tipos de memoria (más frecuentemente en memorias declarativas) pero ese déficit no se observe en otros aspectos.

-¿Se nos satura el disco rígido?

-Nuestra memoria tiene una enorme capacidad pero no es infinita.

-¿Se puede hacer algo para prevenir las enfermedades que causan pérdida de memoria?

No soy médico clínico, no puedo responder esa pregunta. Sí puedo recomendar dormir bien, evitar situaciones de estrés, tanto en los momentos de aprendizaje como en las situaciones en las que queremos evocar un recuerdo, y no trasladarle la responsabilidad de almacenar muchos recuerdos (agenda, números de teléfono, direcciones, datos, definiciones, cumpleaños, etc.) a los dispositivos como celulares, o a webs como Facebook o Wikipedia, GPS. Nuestro cerebro es vago, va a hacer todo lo posible por no gastar energía en almacenar esos recuerdos. Dada esa característica, la tecnología nos viene como anillo al dedo. Utilice su memoria, luche contra la comodidad de tener todo al alcance de un clic.

Fabricio Ballarini

7 hábitos aborrecibles de la gente más odiada en el trabajo

Anteponer los números a las personas o asumir que la gente es estúpida, entre ellos.

Está claro que la gente perversa absorbe nuestra energía positiva, pero si esa mala forma de obrar viene dada por gente poderosa, el asunto todavía es peor. 

En los últimos días hemos conocido varios ejemplos de líderes empresariales que han actuado mal, de una manera moralmente cuestionable, pero más allá de errores puntuales, hay una serie de hábitos aborrecibles que describen unos patrones de comportamiento por parte de los CEO y Directores Generales más odiados por sus empleados.

Ahora, Bill Murphy Jr, editor ejecutivo de TheMid.com, expone en Inc.com siete de esos hábitos. 

¡Toma nota!

1. Anteponer los números a las personas. Los grandes líderes empresariales quieren obtener beneficios, obviamente, pero también deberían querer mejorar el mundo y la vida de quienes les rodean. Los ejecutivos más odiados no siguen exactamente esa hoja de ruta.
2. Asumir que la gente es estúpida.
3. Prevaricar, algo muy relacionado con ser incapaz de asumir las culpas y de faltar a la verdad de manera continua, haciendo culpable a los demás de sus propios errores.
4. Alardear de ello. Definitivamente, uno no puede pensar que la gente es estúpida, mentir y, además, presumir de ello. Meterse en líos, por mucho que uno sea un hombre de negocios rico, no es motivo alguno de orgullo.
5. No pedir disculpas tras el error o la polémica. Se honesto, pide perdón, muéstrate arrepentido y propón ideas de mejora.
6. Esquivar el fuego, esto es, dar la callada por respuesta o escurrir el bulto cuando hay problemas reales.
7. Repetir sus fechorías una y otra vez. La codicia de los hombres de negocios más odiados nunca muere ni se desvanece, así que una vez que hayan curado sus heridas tras una crisis de moralidad o reputación, volverán a las andadas. 

Fuente: Equipos y Talento

¿Qué hacer si un empleado no muestra interés en su desarrollo?

Esta es una de esas cosas tan difíciles de gestionar que uno no tiene nunca la certeza de si lo hace bien o hace mal, dicho de otro modo, hay que ser pitoniso para saber si las acciones que has plantado darán sus frutos a largo plazo o morirán sin llegar a ningún puerto. Porque en un escenario como este esperar una solución temprana es de un optimismo admirable.

Muchas veces escribo en este blog desde la experiencia de lo que creo que he hecho bien e incluso desde el aprendizaje del error, en este caso escribiré desde la reflexión, y desde luego también desde la invitación a la participación de los lectores. Me gusta proponer soluciones, y lo haré, pero no puedo evitar la sensación de que en este asunto tengo mucho más por escuchar que por decir.

Quizás mi mayor problema a la hora de afrontar esta situación es que para mí es sencillamente inconcebible que alguien no quiera desarrollarse. Cuidado, no hay que confundir la falta de ambición jerárquica (aceptable y respetable) con la falta de ambición por mejorar como profesional, y es esto último es lo que me trasmite una persona que dice simplemente que no se quiere desarrollar.

Pasar pasa, me he encontrado con este problema en aproximadamente un 10% de las personas a las que en algún momento he tenido que guiar en una conversación de desarrollo. Llegan allí, se plantan y dicen que están bien como están, que no creen que tengan nada importante que cambiar ni mejorar. Y de repente el dialogo se encalla y no avanza.

Lo difícil es que cuando alguien no habla suele ser cuando más necesita ser escuchado. Y si no tenemos sus palabras debemos escuchar lo que dice su pasado, su comportamiento, su estado de ánimo… y, muchas veces, también escuchar lo que dice nuestra intuición.

Detrás de un “no necesito desarrollarme” puede haber simplemente miedo, “virgencita, que me quede como estoy”. Puede haber cansancio, “ya he tenido esta reunión muchas veces y nunca me ha servido para nada”. Puede haber desconfianza, “si tú eres quién me va a ayudar a desarrollarme prefiero invertir mi tiempo en otras cosas”. Puede haber cientos de cosas pero lo que nunca debería haber es falta de información. Esa es la mayor responsabilidad del jefe de turno, explicar bien el proceso, dejar claro que es para el bien del empleado, y, lo más difícil, manejar adecuadamente las expectativas. Yo lo primero que espero, es que una vez sentadas las bases, sea el empleado quién tome las riendas del proceso.

Por eso a simple vista la solución sencilla es que si el empleado no se mueve, no se haga nada. Se ahorra tiempo por ambos lados y recursos en futura formación. Yo he caído en esa tentación, creyendo además que, como aconsejan en el caso del amor, si los ignoras es cuando más despertarás su interés… pues bien, esta deducción poco lógica no me ha funciona nunca con los empleados cuyo interés por su plan de desarrollo es nulo… y en el terreno romántico tampoco, para qué vamos a negarlo. Cuando alguien no tiene interés, si lo ignoras le haces un favor.

Creo que la primera opción sería proponer a otro jefe sin relación jerárquica, que haga el papel de mentor e intente reconducir la situación. Esto es duro, porque es reconocer que, de algún modo, uno mismo es parte del problema, pero desde luego ahorra tiempo y sitúa claramente la pelota en uno u otro campo. Si se soluciona la situación, y con independencia de lo dolido que se sienta nuestro ego, es un gran acierto. Si no se soluciona, está claro que el problema está en el campo del empleado.

Y en este punto, lejos del inmovilismo y el dejarlo pasar, creo que hay tomar decisiones severas y complicadas. He oído muchas veces eso de: “mientras entregue lo que se le pide qué más da que no se quiera desarrollar” y ahora, desde la reflexión, tengo claro que eso es un error, una mentira que nos contamos para evitar las decisiones difíciles. Alguien que no quiere mejorar es un problema como mínimo a medio plazo, y debemos gestionarlo con la misma prioridad y con las medidas con la que gestionaríamos un rendimiento bajo. Involucrando a recursos humanos, haciendo que el empleado sienta que la necesidad de mejorar y de cambiar va inherente a cualquier puesto en la época actual y que no tener interés por hacerlo supone un problema para él mismo y por consiguiente para la empresa. Si no lo hacemos, si lo dejemos pasar, entonces el mensaje que trasmitimos es el mismo por el que posiblemente el empleando ha perdido el interés: el desarrollo no es importante, qué más da.

Jesús Garzás

Liderazgo por intuición. El lado más humano de la gestión

Solemos dar demasiado valor a las formalidades, los estudios y los cálculos, vivimos en la era de la información y eso también hace que nuestra toma de decisiones esté basada puramente en la razón. Hoy me desperté con esa sensación de que en realidad si ejerciéramos un liderazgo por intuición más a menudo, muchas cosas nos irían mejor…

Es lunes son las 7:17 am y empiezo una semana “casa de locos” (si quieres saber de qué hablo lee este artículo). Sé que de lunes a sábado será una auténtica locura, por delante casi 70 horas de trabajo continuo y algunos desafíos relevantes. Conferencias, coaching de equipos, coaching individual, varios programas de formación y un retiro al campo con una empresa que quiere cohesionar a su equipo de administración y finanzas. Llevaré cerca una bolsa de manzanas, porque la mayoría de los días no tendré tiempo ni de parar a comer a mediodía. Aún así seguiré escribiendo en este blog, I promise.

Liderazgo por intuición

Como ejemplo de lo que voy a hablar hoy te contaré una anécdota:

El otro día finalizaba una reunión con un grupo de personas. Alguien dijo: “Voy a escribir todo lo que hemos dicho en un acta y os lo envío” Yo pensé “Qué pérdida de tiempo más grande” y sin embargo dije “Me parece buena idea”. Ya sabes, a veces hay que ser políticamente correcto. El acta ha llegado, pero dudo que ninguno de los destinatarios la hayamos leído. Con todos los respetos por quién la escribió creo que a veces nos sobran las formalidades.

Te contaré otro caso real:

Una empresa desea iniciar la comercialización de un nuevo producto. Para poder hacerlo con seguridad contratan a una empresa consultora que les cobra cerca de 30.000€ en un ambicioso plan sobre la comercialización y expansión de ese nuevo producto. El dueño de la empresa no las tenía todas consigo, me dijo una vez “no lo tengo del todo claro, pero si todo sale bien creo que esto puede apuntalar nuestro futuro”. Se pone en marcha la producción y comercialización y resulta ser un fracaso estrepitoso.

Cuando, pasado todo esto, el propietario me contrata y conozco un poco mejor su empresa me doy cuenta de que no tienen expertise real ni autoridad en la nueva línea de negocio, y los mismos comerciales no se sienten capaces de llevarla al mercado. La empresa consultora no supo ver esto, se centró en los focus group, y otras tantas técnicas (poco fiables) para sondear el mercado. El dueño lo sabía, pero no quiso hacerle caso a su intuición.

Cuando me decía aquello del “no lo tengo del todo claro…” su intuición estaba hablando, pero su necesidad de asegurar el futuro le estaba secuestrando su capacidad intuitiva.

El liderazgo tiene que ser más intuitivo

Parece que vamos al revés, que tomamos las decisiones cada día más en motivos racionales y no tanto en razones emocionales e intuitivas. Quizás la razón pueda venir muy bien cuando queremos saber si tendremos tesorería de aquí a 6 meses. Pero para otro tipo de cuestiones, nada mejor que la intuición.

Si el liderazgo estuviera más basado en lo que nos dice nuestra intuición (sumado a un estudio racional del tema) seguramente cometeríamos menos errores y acertaríamos más en la diana cada vez que tomamos alguna decisión.

En la gestión de personas por ejemplo, generalmente hacemos equipos 

y contratamos personas basándonos en la razón y así nos va.

Una línea de negocio muy lucrativa en mi caso tiene que ver con asistir a reuniones de selección de directivos. Esta llamada la he escuchado varias veces en los últimos años “César, hemos pagado a… (Pon aquí el nombre de una de las empresas top en selección de directivos) 20.000€ para la selección de un nuevo director de operaciones, pero queremos que vengas tú a entrevistar a los 3 candidatos que nos van a enviar”.

Lo primero que pienso es “Vaya pedazo de selección que está haciendo esta consultora, que tengo que ir yo a entrevistar a los candidatos”. La razón por la que algunas empresas me llaman es porque saben que su decisión de contratar a una persona o a otra se basa en motivos más racionales que intuitivos. Que si ha estudiado en el IE, que si tiene experiencia en… Todo menos notar que les dice su intuición mientras entrevistan al candidato.

Así que mi apuesta es el liderazgo por intuición, dejarse llevar mucho más 

por lo que te dicen las vísceras y tomar decisiones a troche y moche.

Esto incluye reírte abiertamente de los estudios, las actas de reuniones, la mayoría de formalidades y esos libros gordos que te dejan las grandes consultoras encima de la mesa cuando se marchan en los que pone “plan estratégico”.

Para mi el líder intuitivo por excelencia es Richard Branson, presidente del grupo Virgin con más de 100.000 empleados, para quienes he trabajado en algunas ocasiones. Richard es disléxico, no acabó la universidad y la mayoría de decisiones en la vida las tomó por pura intuición, como cuando habiendo sacado su empresa a cotizar en bolsa, la compró de nuevo pidiendo dinero prestado de debajo de las piedras.

Intuir más y pensar menos

•Si crees que sería positivo prescindir de esa persona, prescinde.

•Si crees que habría que cambiar de modelo de negocio, hazlo antes de que sea tarde.

•Si tu intuición te dice que hay que invertir algo más este año para obtener beneficios el año que viene, arriésgate aunque tu financiero te diga lo contrario.

•Si crees que le gustas a esa chica, bésala en el ascensor. Aunque te pueda costar un zasca en toda la mejilla.

•…

No te cortes, actúa.

Eso sí, algunas personas creen que tienen intuición y lo que en realidad tienen es una empanada mental que ni ellos mismos saben manejarla. Por ello te aconsejo que afines tu intuición sino te quieres pegar más de una leche tomando las decisiones equivocadas.

¿Qué significa afinar tu intuición?

Aprender a discernir entre lo que te dice tu verdadera intuición y lo que te dice la razón. Un claro ejemplo sería el de la persona que ha tenido problemas con el alcohol, lo ha dejado, pero de repente va a una boda. Cuando ve que todo el mundo se lo pasa de cine con una copa en la mano piensa “Bueno, voy a tomar algo, total es sólo una copa y podré pararlo enseguida”. Al final acaba tirado por el suelo.

Su intuición sabía que volvería a caer, pero la razón le traicionó. Racionalizó demasiado y perdió la partida.

Al final siempre nos podemos dar la razón para todo aquello que 

queramos en la vida, por eso la razón es tan peligrosa.

Otro claro ejemplo es cuando te tienes que levantar a las 6:00 am para hacer deporte. La razón te dice “Buah, hoy no es un buen día para correr”, “Estoy demasiado cansado, no es bueno para mi salud correr hoy”… Sin embargo la intuición sabe que como no saltes de la cama en los próximos 10 segundos otro día más te quedarás sin hacer ejercicio.

Hazle más caso a tu intuición, y luego razona: Intuición + Razón = Éxito.

Que tengas un gran día.

César Piqueras

¿Quién gestiona el conocimiento?

Empezaré con un ejemplo conocido: por lo general, toda organización tiene un departamento o alguien responsabilizado de gestionar la actividad formativa. Esta persona o este departamento suele explorar las necesidades, diseñar y programar las acciones de formación, organizarlas y evaluarlas pudiendo llegar esa evaluación, incluso, a la valoración del impacto que esta formación tiene en el puesto de trabajo.

El hecho de destinar recursos y disponer de un departamento responsable de velar por ello suelen ser las principales razones por las cuales las organizaciones consideran que son sensibles y actúan para el desarrollo profesional de las personas que trabajan en ellas.

En nuestras organizaciones, el origen de algunos departamentos, generalmente aquellos de carácter más interno, responden a lo que vengo en llamar una concepción anatómica de la estructura. Esta concepción es aquella que hace corresponder a cada parte una función determinada o, a la inversa, se empeña en localizar y responsabilizar de cada función a una parte en concreto.

Entre las ventajas de este enfoque anatómico está la de responder [identificando e inyectando recursos] a ámbitos emergentes pero que debido a su carácter poco urgente -o no relacionado con la actividad principal de la organización- son susceptibles de no considerarse importantes y ser fácilmente ninguneados.

Pero, como en todo, cada luz proyecta sus sombras y, al igual que Milgram demostró que las personas se tornan irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad, en las organizaciones sucede que la responsabilidad de cada uno suele reflejar, también, la irresponsabilidad de cada cual, y es ahí donde radica uno de los principales inconvenientes de concebir sólo anatómicamente la organización.

Así pues, volviendo al ejemplo de la formación sucede que, habiendo alguien responsable de gestionarla, el resto de la organización se irresponsabiliza de ello, viendo ese ámbito de gestión como algo ajeno y competencia de la persona o departamento encargado de desplegarlo.

Muestras de ello abundan y las podemos observar en la dificultad de implicar a los diferentes ámbitos de la organización en la detección de necesidades o en el impulso de acciones de formación, en la dificultad de hacer ver a directivos, mandos y, en general, a cualquiera con responsabilidad sobre equipos o personas, su papel como estimulador y facilitador de aprendizaje de las personas que tienen a su cargo o, a los propios trabajadores, de la necesidad de ser los propietarios de su propio desarrollo profesional y de velar por él; ya que tanto unos como otros identifican que ese papel le corresponde al departamento de formación, de RR.HH o a quien sea que se haya identificado como responsable de este ámbito.

Para terminar con las “concepciones”, en teoría, la concepción anatómica a la que me he referido se contrapone a la concepción fisiológica donde, como sucede en el cuerpo, cada órgano adquiere sentido en relación a su contribución al propósito común del conjunto de las partes.

Pero aunque esta concepción fisiológica parezca la más obvia y preponderante, en la práctica, el modelo estructural en el que se fundamenta el llamado diseño organizativo es el anatómico, de ahí una de las dificultades para impulsar el trabajo transversal: el hecho de que ciertas unidades se conciban como independientes y, a lo sumo, ofrezcan productos o servicios que pueden [o no] ser “aprovechados” por las otras unidades de la organización.

Todo lo dicho hasta ahora es un ejemplo para enfocar la reflexión en torno a algunas dudas a la hora de situar ese nuevo ámbito llamado Gestión del Conocimiento en el contexto organizativo.

Apuntaba en un reciente artículo que el reto de concretar la gestión del conocimiento en nuestras organizaciones vuelve a plantear el conocido dilema sobre “dónde ubicarlo” en el organigrama y que la inercia de la concepción anatómica a la que estamos acostumbrados suele llevar a la creación de unidades específicas o a integrarlo como una función más de otras unidades, generalmente de RR.HH por aquello de adjudicarle a este ámbito todo aquello que suene a “personas”.

Como ya he apuntado antes, la razón estriba, fundamentalmente, en condensar en un lugar concreto, controlable y localizable de la estructura, todo el esfuerzo y la atención necesaria que se requiere para llevar a cabo esta nueva actividad.

En principio no hay nada de extraño en ello. La existencia de una unidad organizativa encargada de Gestionar el Conocimiento permite concentrar la reflexión general en un punto e irradiar las conclusiones hacia el resto de la organización. También permite asumir e impulsar proyectos de carácter transversal que implican a todos pero que no encajan con la razón de ser de nadie.

El peligro reside en que, tal y como he pretendido visualizar con el ejemplo de la formación, la organización acabe simplificando y focalice -delegando- la Gestión del Conocimiento a la actividad desarrollada únicamente por este departamento al que se ha encargado y responsabilizado de su gestión.

Vayamos por partes. Como ya he comentado en otro momento, gestionar el conocimiento no tiene ningún sentido si no se hace con el propósito de llevar a la organización a ser distinta y mejor de lo que normalmente es para consigo misma y para su entorno. La gestión del conocimiento -tanto el que se genera como el que envuelve y circunda a la organización- no es un fin en sí mismo, sino que es el mecanismo mediante el cual, ésta, evoluciona.

Por lo tanto, a nivel práctico, una primera idea es dejar de pensar en términos de “cómo gestionamos el conocimiento” – término que normalmente nadie entiende y todos atribuyen al argot críptico de quienes se dedican a ello- y pasar a cuestionar de qué manera se aprovecha el conocimiento de la organización en los tres ejes principales que determinan su evolución:

1.Gobierno: Cómo toma decisiones respecto a las directrices a seguir y las actuaciones a llevar a cabo [gobernanza].

2.Innovación: Cómo revisa, crea o mejora servicios, productos y metodologías de trabajo.

3.Aprendizaje: Cómo se adquieren competencias, conocimientos y destrezas.

Por poco que atendamos a estas tres cuestiones, se hace evidente que la “gestión del conocimiento” no es exclusivamente responsabilidad de un ámbito en concreto y que no tiene mucho sentido localizarla en una zona geográfica específica del organigrama.

Al contrario, la gestión del conocimiento ha de ser entendida como un rasgo de la cultura corporativa evidenciable a través de “una manera de hacer compartida” y que se concreta en las metodologías que se utilizan por parte de toda la organización para tomar decisiones de futuro, para impulsar la innovación y para estimular el crecimiento profesional y continuado de las personas.

Y como todo rasgo que ha de diluirse en la cultura de la organización, el papel que juegan en ello aquellos cargos de dirección, mandos intermedios o simplemente con responsabilidad sobre equipos y personas es crucial.

En este sentido y sin desmerecer los componentes emocionales y de abducción con los que se ha teñido al liderazgo, éste se ha de entender, en la práctica, como la capacidad de hacer aflorar, interconectar y aprovechar el conocimiento de las personas y el del entorno en el que se halla el equipo para alcanzar los propósitos de la organización.

Para ello hay que hacer algo más que sensibilizar, se han de revisar los procesos de planificación, de innovación y de aprendizaje y entrenar a directivos y equipos en la utilización de metodologías y técnicas para dinamizar el conocimiento en cada uno de estos ámbitos.

Y en este marco sí que tiene sentido la creación de una unidad responsabilizada de impulsar ese cambio de cultura corporativo, siempre y cuando esté concebida como una prótesis pensada para ser gradualmente sustituida a medida que se va desarrollado el suficiente músculo organizativo.

Ha de ser una unidad con vocación de proyecto, con un principio y un fin claramente programados y totalmente abocada a la transferencia y asunción de las correspondientes responsabilidades en la gestión del conocimiento por parte de los diferentes equipos y personas de toda la organización.

cumClavis