jueves, octubre 29, 2015

Netflix, un modelo de negocio más allá de las series

Con motivo del lanzamiento de Netflix en España hemos entrevistado a dos profesores del IESE que han trabajado ampliamente sobre el modelo de negocio de la compañía para que nos ayuden a entender las claves sobre el modelo de negocio de la plataforma.

Marc Sachon es profesor del Departamento de Operaciones en el IESE y escribió el primer caso sobre Neflix en 2003: “Netflix: El alquiler de películas en DVD a través de Internet. DVD en casa con solo hacer clic” en el que analiza la gestión logística de la empresa y como un modelo de negocio que combina la vieja y la nueva economía puede resultar exitoso. En 2012 recuperó su investigación para analizar la trayectoria de la compañía y su futuro con el caso “Netflix: el desafío del streaming”.

Philip Moscoso, es también profesor del Departamento de Dirección de Operaciones y ha escrito, entre otros, los ejercicios “Netflix: del "clicks and bricks" a la distribución digital de películas” y “El modelo de negocio de Netflix” cuyo objetivo es que los alumnos podrán entiendan las ventajas competitivas que la compañía ha desarrollado durante los últimos años y facilitarles las claves para proponer recomendaciones de futuro.

Desde el nacimiento de servicios como Spotify y Netflix, el pago por suscripción parece contar con el beneplácito del público. Sin embargo, este modelo de negocio presenta también muchos retos de cara al futuro, ¿qué nos puede enseñar el modelo de Netflix para otros sectores?

Philip Moscoso. Nos enseña que hay una cantidad importante de clientes dispuestos a pagar, más que solo por el propio contenido, porque una empresa les ayude a elegir de forma userfriendly lo que pueden querer consumir, ya sea vía recomendaciones (Netflix) o vía listas predefinidas (Spotify). Un gran reto a futuro es el paso que ha dado Netflix, de pasar de ser un canal de distribución, a ser un productor de contenido propio (de series, ej. House of Cards) Lo segundo que podemos aprender del modelo de negocio de Netflix es que la “larga cola” puede ser un negocio interesante en muchos sectores, es decir, la distribución eficiente (y centralizada) de muchos productos con poca demanda en suma puede resultar atractiva como negocio.

Marc Sachon. El IESE fue la primera escuela de negocios que publicó un caso sobre Netflix, en 2003 (Sachon, M. “Netflix”, P-1057). En aquel momento, la mayoría de los estudiantes no entendieron lo revolucionario de su concepto ni el valor de la “larga cola” como negocio. Hoy, Netflix es una marca conocida en Estados Unidos y Latinoamérica, además de que está reforzando su presencia en Europa tras su desembarco en Reino Unido en 2012, en Alemania en 2014 y en España este otoño, así como en otros países en los últimos tres años.

Netflix ofrece lecciones en muchas áreas, como por ejemplo:

A) Innovación. En diciembre de 2010, la revista Fortune nombró empresario del año a Reed Hastings, fundador de la compañía, por delante de Steve Jobs y Mark Zuckerberg. ¿Por qué? Pues porque en 1997, Hastings y su socio fundador bautizaron la empresa como Netflix (Net, de Internet, y Flix, variación coloquial de flicks, películas en inglés), años antes de que nadie en su sector imaginara siquiera que un día se distribuirían películas por Internet.

B) Concepto de tarifa plana. Hoy, empresas de muchas industrias, del entretenimiento (como Spotify) a la automoción (servicios de movilidad), están pasando del modelo de “pago por uso/compra” al de suscripción. Esto supone separar la parte del negocio dependiente de los activos físicos de la basada en los datos, lo cual tiene implicaciones muy serias para los modelos de los líderes sectoriales. La industria automovilística apenas ha empezado a acometer este cambio y no está claro quiénes tendrán una mayor rentabilidad en el nuevo mundo de la movilidad, si las empresas establecidas o los nuevos actores de Silicon Valley.

C) El valor de los motores de recomendaciones. Netflix empezó haciendo la mayor parte de las transacciones “en la cola”, es decir, con películas que no eran blockbusters, sino clásicos. El acceso a una oferta de más de 100.000 títulos solo es factible si existe una herramienta de software que ayude a los abonados a seleccionar los que encajan con su perfil. Hasta la fecha, Netflix cuenta con el motor de recomendaciones más potente del sector de las películas.

D) Gestión de la disrupción. Cuando Netflix pasó del alquiler de películas en DVD al streaming, debió someterse a un marco legal diferente, con otra normativa y regulación. De resultas que Hollywood volvió a tomar el control de la distribución y los márgenes. Fue un duro golpe para Netflix, pero la empresa respondió aprovechando sus potentes herramientas de analítica de clientes para desarrollar contenido propio. Y ha cosechado un gran éxito, como demuestra el hecho de que House of Cards, producida por ellos, se convirtiera en 2013 en la primera serie para Internet que gana un Emmy. De este modo, Netflix está revolucionando el negocio de las series de televisión, pues ya no necesita la publicidad para financiar sus producciones, lo que le permite lanzar todos los episodios de una vez en lugar de emitirlos semanalmente, como hace, por ejemplo, HBO.

E) Cooptition (combinación de colaboración y competencia). Netflix es el mayor consumidor de ancho de banda en Norteamérica y el mayor consumidor de la capacidad de las granjas de servidores de Amazon, el proveedor de servicios en la nube más importante del mundo. Para reducir su carga en Internet, Netflix ha optimizado su contenido en streaming en función de la plataforma utilizada. Por ejemplo, el visionado de House of Cards en un televisor 4K de alta definición requiere un archivo muy pesado y, por tanto, un gran ancho de banda, mientras que si se ve en un teléfono móvil, algo que hace cada vez más gente, el archivo es más pequeño y consume menos ancho de banda. En fin, Netflix codifica su contenido en más de cien formatos de archivo diferentes para moderar sus necesidades de ancho de banda. También se dieron cuenta de que si mejoraban el software de gestión de las granjas de servidores que utilizaba Amazon, saldrían beneficiados. Y eso es lo que hizo, desarrolló un nuevo software que le permite trasladar contenido desde los servidores de la costa este a los de la costa oeste a medida que avanza la noche a lo largo del territorio de Estados Unidos. Cuando los abonados empiezan a ver House of Cards en California, Netflix aprovecha la capacidad liberada en los servidores de la costa este para analizar los hábitos de consumo y actualizar la base de datos de la analítica de sus clientes. El resultado es que Netflix se vale de las granjas de servidores de Amazon, su competidor en la industria del entretenimiento en Internet, y esta del software de gestión de aquella.

- ¿Qué podemos aprender del modelo de negocio de Netflix, basado en los ingresos por suscripción y la relación con el cliente, en comparación con el de Google, basado principalmente en los ingresos publicitarios? Desde el punto de vista de las operaciones, donde se puede crear o añadir valor mejorando los momentos clave de la interacción con el cliente, ¿qué ventajas, potencialmente mayores, presenta el modelo de Netflix?

MS. Netflix conoce mucho mejor que Google las preferencias de sus clientes, en cuanto a las películas y series que ven por Internet. Google, así como Amazon, Hulu y otros, siguen un modelo de “pago por visión/alquiler/compra”, mientras que Netflix mantiene su modelo de tarifa plana y ofrece contenido propio además de películas menos conocidas, las situadas “en la cola”. Así, Amazon, Google y otros ofrecen contenido desde “la cabeza de la distribución”, es decir, pocos títulos que tienen una gran demanda, mientras que Netflix ofrece películas desde “la cola de la distribución”, esto es, de baja demanda, MÁS contenido propio. Tomando nota del éxito de esa estrategia, Amazon se ha embarcado en el desarrollo de series. Por ejemplo, van a producir un programa con Jeremy Clarkson, James May y Richard Hammond, que han dejado la BBC, donde presentaban Top Gear. Como decía, la gran ventaja de Netflix es que conoce mucho mejor las necesidades y preferencias de sus clientes, aunque esta ventaja se está erosionando debido a los adelantos tecnológicos.

Han escrito sobre los factores que debe tener en cuenta una empresa a la hora de introducir mecanismos de autoservicio en el proceso operativo. Las plataformas digitales han revolucionado las operaciones, en parte por el efecto democratizador y empoderador que han tenido al delegar procesos al cliente. Netflix es el último ejemplo de cambio de paradigma en la industria del entretenimiento al pasar de ser un distribuidor de películas que controla el intercambio a ceder ese control al cliente. ¿Qué consejos daría para optimizar este cambio?

PM. Para Netflix lo importante es conocer muy bien a sus clientes (comportamientos y satisfacciones), para poder ajustar mejor su oferta. Para ello tiene que convencerles que valorar y compartir su información finalmente redunda en su propio beneficio. Asimismo, la comodidad de uso en este tipo de consumos de diversión es clave. El cliente quiere el control de su consumo, pero se deja guiar en gran medida por el proveedor. El servicio de streaming tiene que ser como tener el DVD en tu casa, poder verlo cuando y como quieras.

MS. Netflix no es el “último ejemplo” de este cambio, sino uno de los primeros. ¡Empezaron en 1997 y lanzaron el servicio de streaming en 2007!

En breve se lanzará Netflix en España, en las últimas semanas se ha anunciado que su oferta estará disponible a través de otros servicios de televisión a la carta además de su ya tradicional suscripción directa. Además en el pasado ya se había intentado instalar el alquiler de DVD por internet con el fallido proyecto Amango en Alemania. ¿Qué riesgos implica trasladar un modelo de negocio exitoso a otro país?

PM. El sector en cuestión está regido por derechos de contenido a nivel de cada país. Netflix, por ejemplo, inicialmente no puede ofrecer contenido suyo propio que ya ha vendido a otros competidores (ej. TEF). Adquirir derechos cuesta dinero, y se justifica por una base de clientes grande, pero sin una oferta amplia, es difícil adquirir clientes, y viceversa.

El segundo punto es que mientras a nivel de películas blockbuster el mercado es bastante globalizado, luego cada país tiene sus gustos particulares. Para saber que adquirir, o incluso acabar por desarrollar contenido ajustado al gusto local, Netflix primero tiene que aprender cómo es el gusto local (qué ve quién, cuándo, dónde, etc.). Para ello necesita una base de clientes relevante y analizarla por un tiempo.

MS. Comentario: Aquí la empresa TechFoundries (Barcelona) intentó copiar el concepto Netflix en 2004/5, también fracasó (tema de coste de distribución y temas culturales).

Como Netflix no operaba en todos los países, vendió los derechos de emisión de sus dos grandes series (House of Cards y Orange Is the New Black) a distintas cadenas de televisión. Ahora que está desembarcando en el sur de Europa, no va a poder ofrecer allí ese contenido propio, lo cual resulta paradójico. ¿Cómo debería resolver una empresa este tipo de dilemas, es decir, la necesidad de comercializar su contenido sin canibalizar el negocio en el futuro? Al respecto, ¿qué lecciones puede extraer Netflix desde el punto de vista de las operaciones?

MS. No es un problema para Netflix, pues sigue produciendo nuevo contenido, ya sean series, como Narcos, sobre la vida de Pablo Escobar, y, por primera vez, películas.

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