martes, enero 31, 2012

Innovación hacia el Personal Interno


Para alcanzar la innovación hace falta mucho más que una persona inteligente o convertir un día de la semana en el día para proponer nuevas ideas. No existe una varita mágica que garantice a la organización resultados concretos… ¿Qué hace falta entonces? La innovación en las organizaciones sería una mezcla de todas las variables: proyectos, procesos, personas, comportamientos y habilidades. Y para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarles en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.

También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones). Para que la gente se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.

Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.

Existen tres elementos clave a tener en cuenta por las empresas para fomentar la innovación:

Enfocarse en el consumidor: se trata de centrarse en añadir valor, de que la empresa investigue realmente cuáles son las necesidades de los consumidores o clientes. Ese enfoque permitirá a las organizaciones conseguir convertir los problemas de los consumidores en los suyos propios y ser capaces de ver valor donde otras compañías no lo ven.

Solucionar problemas: la capacidad de solucionar problemas se trata de una de las claves a la hora de que una empresa consiga innovar, porque si la empresa consigue solucionar los problemas que otros ignoran entonces estará realmente haciendo algo nuevo y diferente.

Aprendizaje: la única forma de aprender es experimentar y eso significa acertar, pero también errar. Por eso es muy importante que las empresas no teman cometer errores y tampoco sus trabajadores. Hay que fomentar una cultura donde el error no se estigmatice.

El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación. Porque al final, las empresas no innovan, las que innovan son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendedurismo, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.

Las empresas líderes son aquellas que permiten y fomentan la audacia de sus colaboradores, descentralizan la toma racional de decisiones con el objeto de empoderarlos de sus trabajos y de poderles motivar dejándolos en la primera línea con la mejor opción de hacer o definir in situ lo que requieren los clientes. Les enseña a como ser independientes, en definitiva a innovar.

Gustavo Sarnari. Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N. Especialista en Desarrollo y Educación Organizacional para su aplicación a las estrategias de negocios. Formado en la Universidad Nacional de Quilmes, el IS San Pablo de Villa Constitución y el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.

lunes, enero 30, 2012

Compras de emprendedores: ¿por dónde empezar?


Muchos emprendedores, a menudo recién salidos de un MBA, optan por crear una start-up. Sin embargo, muchos de ellos ignoran que la adquisición de un proyecto emprendedor puede ser una elección óptima y más ventajosa. Un estudio realizado por Ian Nieboer, Mathieu Carenzo y Antonio Dávila, del IESE, señala las claves de una adquisición emprendedora de éxito.

Los autores identifican cuatro áreas principales que se deben tener en cuenta a la hora de embarcarse en este tipo de adquisiciones: sector, área geográfica, expectativas y enfoque. Además, proponen una serie de estrategias para optimizar la búsqueda de un objetivo adecuado para la adquisición.

El sector apropiado
Las adquisiciones deberían centrarse siempre en sectores que estén en crecimiento y sean rentables o haya expectativas de que lo sean en el futuro.

También deben tener en cuenta las barreras que pueden encontrar en el sector, entre las que se incluyen las fuerzas competitivas del sector, la reacción a su entrada en ese mercado y posibles tendencias que pueden alterarlo. Asimismo, convendría evaluar si las habilidades o experiencia que los emprendedores puedan aportar serán beneficiosas o añadirán valor al sector.

Una geografía propicia
Si los emprendedores eligen una ubicación geográfica que encaje con sus necesidades personales y profesionales, incrementarán las probabilidades de que su adquisición prospere.

La demografía, las tendencias económicas, las concentraciones industriales y el entorno empresarial propios de cada región son factores determinantes en el éxito o fracaso de una adquisición.

Por ejemplo, un emprendedor que tenga fuertes vínculos profesionales con Estados Unidos y fuertes vínculos personales con Israel, podrá recabar tecnología producida en Israel y trasladarla a Estados Unidos gracias a sus contactos profesionales.

Expectativas realistas
Los objetivos siempre deben ser claros. Aquellos que busquen una oportunidad de alto potencial y crecimiento enfocarán la búsqueda de una forma muy diferente de los que aspiren a unos ingresos estables y la oportunidad de ser su propio jefe.

Los emprendedores también deben tener en cuenta los recursos financieros de que disponen para llevar a cabo la adquisición y cuáles son las condiciones. En la mayoría de los casos, la disponibilidad y el coste de la adquisición limitarán el abanico de opciones para el emprendedor.

En busca del mejor enfoque
El Centro de Estudios Empresariales de Stanford determinó que la mayoría de los emprendedores analizan unas 300 alternativas antes de comprar. Así pues, es muy importante que el emprendedor encuentre el enfoque adecuado. Para ello necesitará delimitar los criterios de oportunidad, el ámbito de búsqueda y la flexibilidad.

  •          Criterios de oportunidad. Una definición clara de los criterios de oportunidad hará más eficiente el proceso de búsqueda y también servirá para convencer a los inversores de la lógica de cualquier propuesta de adquisición.
  •          Definición de un ámbito de búsqueda. La amplitud de este tipo de búsquedas requiere un delicado equilibrio: si se limita demasiado, puede que los emprendedores no encuentren la oportunidad que buscan, mientras que si se amplía en exceso, pueden sentirse abrumados.
  •          Enfoque flexible. Tener claro el margen de flexibilidad facilita que surjan oportunidades excepcionales no previstas en la búsqueda inicial. Por ejemplo, en un inicio los fondos de búsqueda de Ortus Capital tenían previsto adquirir una empresa en India, pero descubrieron que había un hueco en el mercado que permitía la creación de una nueva compañía.

Optimización del proceso de búsqueda
La mayoría de emprendedores incurren en grandes gastos durante la búsqueda y adquisición de una empresa. Por eso a menudo deciden crear una entidad jurídica a través de la cual realizar la búsqueda.

Los emprendedores deberían valorar si realmente necesitan financiar la búsqueda, y si la oportunidad que buscan se presta a la financiación.

Diferencias regionales, financieras y culturales
La facilidad con la que se localizan oportunidades puede variar de un lugar a otro. Algunos aspectos son susceptibles de analizarse a través de bases de datos electrónicas, mientras que a otros solo se puede acceder a través de filtros específicos.

Con frecuencia, la gran diferencia en la actitud de los vendedores hace necesario adaptar los argumentos para cada uno de ellos. En Norteamérica, por ejemplo, la venta de un negocio puede verse como una forma de capturar su futuro valor, mientras que en India es probable que los propietarios vean su negocio como una constante fuente de ingresos y sean menos proclives a venderlo.

Los emprendedores también deben tener en cuenta las diferencias en la regulación y la complejidad del sector en el que realizan la búsqueda, además de considerar la estrategia de salida óptima.

Composición del equipo inversor
Muchas herramientas de búsqueda requieren financiación y, aunque puede resultar tentador aprovechar cualquiera, es conveniente aprovechar los conocimientos y composición del equipo inversor. Esto puede añadir valor al equipo:

  •          Los inversores que conocen personalmente al emprendedor son capaces de anticipar el tipo de oportunidad que este está buscando.
  •          Los inversores con experiencia conocen bien este tipo de adquisiciones y pueden guiarnos durante el proceso.
  •          Los inversores locales conocen la estructura de inversión regional y pueden presentarnos intermediarios clave.
  •          Los expertos del sector pueden ayudar con los contactos específicos del sector.
  •          Los inversores de capital riesgo facilitan la obtención de grandes cantidades de capital.

Listos para pescar
La búsqueda de una adquisición emprendedora es como pescar. Los emprendedores, al igual que los pescadores, deben tener una idea clara de lo que esperan obtener.

Es posible que los pescadores sean muy hábiles y dispongan del mejor equipo técnico, pero que no atrapen el pescado que buscan o incluso que no pesquen nada.

El éxito en la búsqueda de una adquisición de este tipo requiere mucha suerte, pero también perseverancia. Las actividades previas a la adquisición son fundamentales y nada puede reemplazar un buen plan. Sin embargo, ningún plan tiene éxito sin las acciones necesarias.


Mathieu Carenzo, Ian Nieboer y Antonio Dávila Parra

domingo, enero 29, 2012

10 consejos para postularse en un trabajo


Inclusive en épocas de crisis hay espacios en el mercado de trabajo para jóvenes postulantes. La experiencia laboral y una buena educación universitaria son aspectos importantes, pero no los únicos, a la hora de conseguir un puesto de trabajo.
La clave no está en una larga y nutritiva experiencia laboral, ni en una fuerte red de contactos ni en un título universitario conseguido con mucho esfuerzo. Aunque estas cuestiones son, sin duda, importantes no son las únicas características que se tienen en cuenta a la hora de contratar a alguien. Lo fundamental es saber manejar la entrevista de trabajo de manera eficiente. Esto es fundamental para los jóvenes en busca de un primer trabajo que carecen de experiencia en relacionarse con potenciales empleadores. Mercado ofrece, entonces, 10 consejos para mejorar las probabilidades de conseguir ese trabajo:

  1. Revise su currículum. Revíselo. Y revíselo de nuevo. Pídale consejo a alguien con más experiencia. Un tercio de los currículums que llegan a empresas y consultoras tienen, por ejemplo, faltas de ortografía. Cualquiera puede tenerlas pero muestra falta de atención al detalle. La mayoría de los puestos de trabajo requieren buena capacidad para comunicarse y presentar un currículum de estas características no es una buena carta de presentación. 
  2. Sea puntual. La puntualidad es fundamental a la hora de presentarse a una entrevista de trabajo. Eso significa que probablemente tenga que planear con tiempo sus pasos ese día: qué ponerse y cómo llegar son preguntas que debería responderse. Recuerde, siempre, parecer cordial. 
  3. Vístase de manera apropiada. Aunque el estilo de vestimenta es subjetivo, hay algunas reglas si el trabajo es de oficina: no use jeans ni ojotas. Más que nunca sirve la frase: “Vístase para el trabajo que quiere, no para que el que tiene”.
  4. Investigue a la compañía. No está de más conocer un poco la empresa en dónde se postula. De hecho, lea todo lo que pueda sobre ella. Conozca su página web y la opinión que otros expresan de ella en Internet. Muchas compañías esperan que usted pueda contestar preguntas sobre sus principales programas o explicar por qué le gustaría trabajar allí.
  5. Tome con seriedad las pasantías. Hoy en día las pasantías no abundan. Muchas compañías usan las pasantías para reclutar empleados tiempo completo. Si los pasantes llegan tarde o no se toman su trabajo en serio, las posibilidades de que el empleador contrate a otra persona son altas.
  6. Postúlese para el trabajo que quiere, no el que necesita. Mandar curriculums compulsivamente no es conveniente. Es mejor postularse en las empresas para las que realmente quiere trabajar. A la hora de mandar currículums hágalo estratégicamente: mándele uno a la representante de recursos humanos, al gerente, al presidente de la compañía.
  7. Hable de su experiencia. Piense en las cosas que tiene para ofrecer: las cosas que hizo en la escuela y en sus trabajos anteriores. Hable de su compromiso y de su habilidad para resolver problemas en diferentes situaciones.
  8. Haga preguntas. En una entrevista es fundamental hacer preguntas. Si no lo hace corre el riesgo de parecer desinteresado o con miedo. Haga buenas preguntas sobre la empresa o sobre las características del trabajo para el cual se postula. Evite hablar de las vacaciones: el objetivo principal es conseguir el trabajo, después se hablará de las condiciones.
  9. Piense antes de hablar. Este consejo no sólo vale para postulantes jóvenes. En una entrevista es importante pensar antes de hablar. Las respuestas pueden ayudar o perjudicar las posibilidades de conseguir un trabajo.
  10. Si no consigue el trabajo, no desaparezca. En el mercado laboral es importante mantener las redes de contactos. Si no consigue el trabajo pero llegó a las instancias finales, no desaparezca. Claramente sus potenciales empleadores estuvieron satisfechos con usted pero no es fácil elegir, entre tantos finalistas, a un ganador. Si otra posición se abre seguramente pensarán en usted. A la hora de irse de una empresa, despídase en buenos términos. Puede ser la diferencia entre una referencia mediocre y una realmente buena. Eso, muchas veces, hace la diferencia a la hora de postularse a un nuevo trabajo. 
Revista Mercado

sábado, enero 28, 2012

Diez habilidades relacionales para ejercer un buen liderazgo


Una persona se convierte en un buen líder porque posee la capacidad de atraer y relacionarse con sus semejantes. Para destacarse dentro del área de las relaciones públicas y establecer una buena comunicación con su equipo de trabajo, tienes que tener en cuenta varios puntos:
1- La disponibilidad. El líder tiene que estar en contacto con la gente. Es una cualidad donde se destaca la capacidad de reconocer cuales son las necesidades del grupo y responder a ellas de manera rápida en el momento adecuado.
2- Establecer relaciones equilibradas. Dentro de un ambiente laboral es fundamental que el líder genere armonía entre los integrantes del grupo, ya que esto brindará la posibilidad de que los miembros tengan la oportunidad de ser más creativos e interactúen entre ellos. Un buen líder tratara de alejar las situaciones de conflicto, y cuando éstas se presenten, tendrá que negociar para que la armonía reine en el ambiente.
3- La accesibilidad. Un buen líder tiene que ser una persona accesible y siempre dejar abierta la posibilidad de escuchar otras posturas. Mantener una postura de honestidad frente a los demás, esto será valorado por sus seguidores.
4- Usar de manera adecuada la posición de autoridad. Debe primar la sensibilidad antes que el autoritarismo. El mal uso de la autoridad es siempre un síntoma de falta de conocimiento en el ejercicio consciente de las normas del respeto al ser humano. Un buen líder nunca usará su autoridad para satisfacer sus propias necesidades ni controlar a su equipo. El éxito del líder solo se apreciará cuando utilice la sabiduría y el respeto, adecuándose a las circunstancias que debe afrontar diariamente.
5- La confidencialidad. Los buenos líderes saben escuchar a los miembros de su equipo, pero nunca comentan lo que esa persona les confió. Respetan la confianza que el otro depósito en él. La discreción y la confidencialidad, son dos cualidades que hacen a la grandeza de una excelente persona.
6- Se motiva a sí mismo. Establece metas, y las utiliza para motivarse a seguir adelante. Saben cuán importante es desarrollarse en el aspecto personal como en el profesional. Permanentemente actualizan sus conocimientos, buscando aplicar las últimas técnicas en el campo en el que se desenvuelven. Pero también saben motivar a su equipo para que alcancen las metas que se han propuesto.
7- Saben brindar apoyo a su grupo. Tienen la capacidad de dar sostén emocional a aquellas personas que lo necesitan. Son conscientes de que ellos son responsables de que su grupo siga sus metas, y cuando pierden su rumbo, es quien debe darle la orientación y el apoyo para que revean sus conductas. Reconocen la importancia que tiene darles aliento, confianza y reconocimiento a los trabajos que están bien realizados.
8- Mantienen la motivación y el espíritu de equipo. Un buen líder proporciona el incentivo que necesitan y motiva a su grupo para su rendimiento sea alto y obtengan el resultado que se establecieron desde el inicio.
9- Establecer una buena comunicación. El líder debe comunicarse constantemente con su equipo, es fundamental que sepa relacionarse con sus empleados, eso hará que los objetivos establecidos lleguen correctamente a quienes son los interesados en que el proyecto salga adelante.
10- Comprender la dinámica del equipo. El líder debe comprende la fuerza que posee cada miembro, ellos son la parte fundamental para que el líder llegue a donde está. Debe minimizar los conflictos e incrementar la armonía entre ellos. El líder crea un buen sentido de la unidad entre sus miembros. Son expertos en equilibrar las relaciones, incentivando las fortalezas y transformando las debilidades en una oportunidad para el aprendizaje, obteniendo mejores resultados.
Ana Varik. Se especializó en Coaching y motivación personal. Actualmente se dedica al Coaching de negocios. Madrid. España.

viernes, enero 27, 2012

El líder workaholic


Ser un adicto al trabajo o un workaholic no es una novedad dentro de las empresas o instituciones, muchas personas muestran estas tendencias patológicas debido a múltiples razones como:  
  • Carencia de vida social.
  •  Problemas de índole psicológica.
  •   Adición al reconocimiento.
  •   Personas con altísima orientación hacia el logro, metas propias e impuestas.
  •   Deseos de superar expectativas que existen en torno a él.

Se dice que cuando el empleado es workaholic resulta ideal para los jefes pues es usado como un ejemplo de dedicación y constancia, compromiso y sentido de pertenencia; pero que sucede cuando el jefe es el workaholic. La realidad es que el panorama es diferente, ya que los empleados o colaboradores bajo su cargo o supervisión  no experimentan la misma percepción  y el horario de trabajo termina siendo “un verdadero infierno” o como en otros lados se conoce tienes colaboradores que se siente “Ana Guevara” o sea que se son más exactos que el reloj en su salida.
El resultado de esto es un ambiente pesado de trabajo el cual se ve reflejado en la disminución de la calidad de los resultados y del desempeño de quienes conforman los equipos de trabajo, incrementando la rotación del personal y lo más grave la fuga del talento.
Si tú eres un líder de área y consideras que este tipo de síntomas se encuentran en tu departamento o negocio puedes considerar los siguientes:
1. 24 horas. Aunque sea muy difícil de creer eso es lo que dura el día ni más ni menos, existe una frase o tema sobre “la administración del tiempo” la cual es incorrecta ya que el tiempo no se controla sino las actividades.
2. Horas laborales. Debemos de respetar el horario de los colaboradores, tanto sus horas de entrada como su horas de salida y solo cuando se requerido solicitar que se queden más tiempo de lo normal. Por desgracia la costumbre es quedarse 30 minutos o más después de su horario de salida lo cual los jefes lo ven como algo habitual lo cual lleva a la frase “No te quedas más tiempo de lo normal”.
3. Recreación. Es importante fomentar tanto con su equipo de trabajo como con sus compañeros de trabajo o jefes de otras áreas la oportunidad de crear momentos de convivencia fuera de la oficina lo cual fortalece los lazos laborales y el compromiso, pero es importante que estos eventos no se hable del trabajo para poder disfrutar el momento.
4. Planing. Un buen líder procura mantener una lista de pendientes importante y urgente para que evitar acordarse en minutos antes de terminar la jornada de trabajo y precisamente en días viernes o sábado, ya que aunque la gente se quede no lo hace con gusto promoviendo un ambiente de estrés y disminución de la calidad de trabajo. Los jefes con tendencia workaholic suelen ser exigente con el horario de entrada más no con el horario de salida y es aquí cuando se hacen de la vista gorda.
5. Fines de semana. En algunas empresas la semana laboral es de lunes a viernes y en otras los sábados se trabaja medio día, pero en estos días tan especiales se debe respetar el tiempo personal, salvo que sea una urgencia de vida o muerte, no se debe interrumpir. Recuerda que el fin de semana también es para ti y que no puedes tener los pensamientos en dos lugares y es mejor disfrutar lo que se hace en el momento.

“Para manejar adecuadamente tus actividades, requieres de autodisciplina y de autocontrol más que cualquier otra cosa” Brian Tracy.

Si bien es cierto hay muchos tips sobre este tema, pero comenzar con estas cinco te ayudarán a bajar el estrés en el ambiente de trabajo y mejorar sus relaciones humanas con su equipo de trabajo mismo que se reflejará en los resultados del día a día, pero sobre todo tú imagen como líder cambiará.
El Sofá de Lalo. Lalinsky18 

jueves, enero 26, 2012

14 frases célebres sobre el futuro


Empezando el año 2012, y teniendo más de 320 días por delante para convertirlo en el año que usted desee, empezando con las acciones para que sea tan productivo como lo que realice para lograrlo, presentamos algunas frases célebres sobre el futuro. Recuerden, si les gustan, pueden revisar las frases célebres sobre el éxito, el fracaso y el liderazgo, anteriormente publicadas en esta misma página.

1.- “Si las pasiones y los sueños no pudieran crear nuevos futuros, la vida sería un engaño”. Henri Lenormand (Escritor francés).

2.- “Solamente aquel que construye el futuro, tiene derecho a juzgar el pasado”. Friedrich Nietzsche (filosofo alemán).

3.- “Es el porvenir el que debe imperar sobre el pretérito”. José Ortega y Gasset (filosofo español).

4.- “Procuremos más ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado”. Miguel de Unamuno (filósofo español).

5.- “La vida es una serie de colisiones con el futuro; no es la suma de lo que hemos sido, sino de lo que anhelamos ser”. José Ortega y Gasset (filósofo español).

6.- “La utopía es el principio de todo progreso y el diseño de un futuro mejor”: Anatole France (escritor francés).

7.- “Estudia el pasado si quieres predecir el futuro”. Confucio (filósofo chino).

8.- “El instante es la continuidad del tiempo, pues une el tiempo pasado con el tiempo futuro”. Aristóteles (filósofo griego).

9.- “El futuro es algo que cada cual alcanza a un ritmo de sesenta minutos por hora, haga lo que haga y sea quien sea”. S.C. Lewis (escritor británico).

10.- “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes, es la oportunidad”. Víctor Hugo (novelista francés).

11.- “Si alguien busca la salud, pregúntale si está dispuesto a evitar en el futuro las causas de la enfermedad; en caso contrario, abstente de ayudarle”. Sócrates (filósofo griego).

12.- “Desdichado el que duerme en el mañana”. Hesiodo (escritor griego).

13.- “Nosotros siempre sobrestimamos el cambio que ocurrirá en dos años, y subestimamos los cambios que ocurrirán en los próximos diez”. Bill Gates (empresario norteamericano).

Y para terminar, como ha sido costumbre en la serie de Frases Célebres, una de Peter Drucker, uno de los padres del management moderno:

14.- “La empresa de hoy en día está estructurada en capas de dirección, La mayoría de esas capas merman el flujo de información y la empobrecen. Cualquier transferencia de información a lo largo de la empresa termina difuminando el mensaje. Por eso es necesario en el futuro que las empresas dispongan de pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de la información. Para ello, necesitamos profesionales con un conocimiento actualizado, porque la información, como bien sabes, queda obsoleta increíble rapidez”. Peter Drucker (escritor austriaco).

miércoles, enero 25, 2012

Un mantra recorre el mundo empresarial


¡No hablemos de crisis, hablemos de innovación! Se oye hasta en los más apartados rincones.
El cambio paradigma económico que acelera el cambio del ecosistema empresarial ha sido asumido por la mayoría de directivos y empresarios. Se intuye que la clave está en reinventarse sin mirar atrás con nostalgia.
Ya casi nadie espera a que la crisis pase para que todo a vuelva a ser como antes. La mayoría ha entendido que vivimos en un cambio de ciclo y adaptarse rápido es tener más probabilidades de sobrevivir. Por ello cada vez se repite más y más a menudo que la verdadera puerta de salida a la crisis es la innovación, que todas las demás son puertas falsas.
Pero, el discurso no acompaña la acción, la innovación se convierte en una palabra vacía.
No avanzamos, retrocedemos. ¿Por qué? El motor de la innovación es el talento por él cada vez apostamos menos.
Las implicaciones del cambio de paradigma empresarial
La innovación no está presente en la agenda real de las empresas, solo en el discurso oficial.
Pasar del discurso a la acción supone una nueva forma de gestión, un cambio de cultura, que afecta a muchas áreas de la empresa, pero sobretodo y de forma específica a la gestión del talento o, si se quiere decir de otra forma, cómo gestionamos las personas de la organización.
Pero en las empresas hablar de talento no está de moda, a veces ni siquiera está bien visto -lo dice alguien que está en contacto con centenares de empresas constantemente hablando de estos temas-. La formación, el desarrollo, los nuevos sistemas de gestión, el liderazgo de personas, la gestión cultural, el desarrollo organizativo,… no están en la agenda.
Ahora no es el momento de hablar de personas en las empresas. Ahora es el momento de hablar de recortes, de eficiencia, de trabajar más o de hacer más esfuerzo,… Pero si no hablamos de talento, hablar de innovación es un discurso no sólo vacío sino incomprensiblemente contradictorio y casi estúpido.
La innovación son ideas puestas en acción que permiten obtener mejores resultados. Pero el cortoplacismo de nuestras empresas lo único que interesa de la afirmación es la última parte: los resultados. Resultados que inesperadamente no llegan por repetir la palabra innovación.
El corazón de la innovación es la creación de nuevos entornos de trabajo, eso que denominamos técnicamente, Culturas Innovadoras, es una revolución de cuello blanco, de nuevos directivos, de líderes que impulsen ideas en entornos inciertos,  es inteligencia colectiva, son ideas que se comparten y se ponen en marcha gracias al esfuerzo, colaboración y compromiso de equipos de personas, es rapidez organizativa, es flexibilidad, son nuevas formas de entender la comunicación, el desarrollo humano y organizativo, son… son personas.
Pero que hacen las empresas en este sentido: ¿Cómo se preparan los nuevos líderes? ¿Cómo se desarrolla a las personas? ¿Cómo se introducen nuevos mecanismos de participación? ¿Cómo….? Ya sabes la respuesta.
Vamos en la dirección contraria
La innovación es un cambio de paradigma empresarial que se basa en una revolución de los sistemas de gestión. Y ahora, todos lo sabemos, no sólo no vamos en la buena dirección si no que vamos en dirección contraria.
Pero el discurso vacío de empresas e instituciones sobre la innovación, los discursos bonitos que se contradicen con la realidad del día a día ridículamente se seguirán manteniendo. Y la mayoría seguirá gestionando como en el pasado o retrocediendo. Por ello en nuestras empresas estamos incrementando las probabilidades que en el futuro no haya empresas que gestionar.
La receta de la crisis respecto al talento seguirá siendo clara: invertir menos en personas y rechazo a innovar en gestión de personas. Y aunque al principio el ajuste será adecuado, si se persiste seguirá la decadencia y finalmente la muerte. …
La innovación es esa puerta que se abre cuando el cambio se percibe con más miedo que esperanza, es destruir la resistencia que se genera en las organizaciones frente a nuevas formas de gestionar. Si, gestionar la innovación es un proceso de gestionar resistencias, de olvidar selectívamente el pasado, de reaprender, pero sobretodo de valorizar el nuevo protagonista: el talento humano.
A las personas y a las empresas les cuesta reaprender por ello antes tendrán que desaparecer muchas empresas, muchos directivos y deberán entrar otros que ya percibirán el cambio con más esperanza que miedo y harán resurgir de sus cenizas algunas empresas y harán nacer nuevas empresas que en sus genes culturales contengan la semilla de la innovación. Y en esas nuevas empresas el talento, las personas, tendrán más valor, y sí, estas nuevas empresas serán más innovadoras.
Nadie conoce acerca de la dimensión del drama ni cuantas empresas tendrán que morir antes de entender la lección: “no hay innovación sino gestionamos las personas de otras formas, sino apostamos por el talento”.
¿Por qué algo tan sencillo será tan difícil de entender?

martes, enero 24, 2012

Las 4 Barreras en los Recursos Humanos


Cuando en 2009 recorrimos la GR-11, aprendimos mucho sobre nuestro propio liderazgo. Iniciamos la travesía en Cap de Creus el 17 de mayo con una visión clara e inspiradora: llegar a Cabo Híguer habiendo disfrutado del camino. En cada paso, en cada sendero, en cada subida, el viaje nos inspiró y nos regaló bellas y potentes lecciones. La más importante, obvia aunque poco practicada, fue que cada persona crea su propia vida, a partir de la visión que quiere alcanzar.

Nosotros la mantuvimos presente en todo momento, especialmente en los más duros. Dejamos atrás muchas cosas, y a partir del décimo día de travesía, comenzamos a vivir el presente de forma exquisita, paso a paso. Aprendimos a no tener expectativas, a no anticipar, a simplificar la “mochila”, a celebrar.

Descubrimos que una cosa es el mapa y otra el territorio que se pisa. También aprendimos que se avanza mejor siguiendo el ritmo de quien va más lento, podemos llamarlo el ritmo natural. Fue un viaje que transformó nuestras vidas.

Este año que está a punto de acabar (y los anteriores) ha sido para los Recursos Humanos como recorrer una larga ruta de montaña con grandes subidas y desafíos.

Los desniveles que se han tenido que afrontar han sido de nuevo enormes, especialmente para personas que creen en las personas y que saben que solamente las organizaciones que ponen a las personas en el centro, pueden aspirar a un desarrollo sostenible. La mayoría de personas que trabajan en RRHH que conozco sueñan con empresas donde las personas vayan a trabajar en cuerpo y alma. Empresas donde el compromiso y el entusiasmo, alimenten la pasión, la iniciativa y la creatividad. ¿No es esta la visión más compartida desde los RRHH?

Los tiempos de crisis han llevado a muchos departamentos de RRHH a aparcar (por un tiempo) esta visión. No por su voluntad propia, sino por el imperativo emanado de directivas reactivas que no comparten en el fondo esta visión. Personalmente tuve una experiencia similar cuando en 1997 fui nombrado director de RRHH en la empresa en que trabajaba. Asumí el puesto con ilusión y con esa misma visión: las personas en el centro. Sin embargo, las prioridades que la dirección mundial me encomendó se alejaban radicalmente del desarrollo de las personas.

Mi primer encargo en esta función fue llevar a cabo una re-estructuración que afectaba al 30% de la plantilla, y negociar el nuevo convenio sin incremento de salarios. Fue un año difícil. Lo  que hizo de aquel año un tiempo especialmente difícil no fue cumplir con el encargo, sino hacerlo en contra de mis valores, a costa de perder mi autenticidad, y de “olvidar” la visión a cambio de no sé bien que “seguridad”. Todo ello me llevó a tener algunos problemas de salud y estrés.

Achaqué la dificultad a la situación del entorno, a la dirección mundial, a la falta de liderazgo en la empresa, a la competencia desleal de algunos competidores. Sin embargo, actualmente lo veo desde otra perspectiva. Ante las directivas recibidas, como responsable de RRHH me enfrenté a las cuatro barreras para el desarrollo organizacional (que describe Otto Schamer en su libro “Theory U”) por las que no supe, no pude o no quise pasar:

1.    No reconocer lo que vemos. El CEO mundial tenía una idea muy “fija” de la empresa y dirigía de una forma muy autoritaria. Hasta tal punto que no era capaz de leer la realidad y la información de forma global. La causa de la situación de la empresa no era el exceso de personas, sino una estrategia comercial que funcionaba como un “péndulo”.

2.    No decir lo que pensamos. A pesar de que algunos de nosotros veíamos alternativas a la situación de la empresa, y las comentábamos entre nosotros, en ningún momento nos plantamos para exponerlas y defenderlas.

3.    No hacer lo que decimos. La empresa tenía una política global de RRHH muy avanzada e innovadora. Al leerla, cualquiera diría que las “personas estaban en el centro”. Sin embargo, en la acción local, todo aquello quedó en palabras, en cuanto la situación se tornó más complicada.

4.    No ver lo que hacemos. En realidad, la situación a la que había llegado la empresa venía determinada por la errática estrategia comercial y de precios, que llevó a la pérdida de contratos importantes. El impacto de esa “ceguera” fue, finalmente, el cierre de la empresa.

Pero todo esto es ya pasado, 2011 se acabó y le llega el turno a 2012. En esta transición (momento temporal ideal para dejar los lamentos atrás y comenzar a ver las posibilidades), podemos recuperar, como al final de las etapas de una ruta de montaña, la visión. Además, en base al aprendizaje del pasado, saber que mantener la visión presente en todo momento es la garantía principal de generar la tensión creativa que alimente la “transformación creativa” frente a los retos y oportunidades que el entorno en cambio exponencial nos ofrece. Eso sí, poniendo a las personas en el centro de la organización y abriendo el espacio a la inteligencia colectiva.

Tal vez haya llegado el momento de romper la ecuación RRHH= Recursos Humanos, y adoptar una nueva que hace que RRHH = “Relaciones Humanas”.

lunes, enero 23, 2012

Una mirada sobre los líderes del siglo XXI


El Diccionario de Ciencias de la Conducta, define al liderazgo como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos. A pesar de poner como ejemplo esta definición, prefiero el término guía y no control de los individuos. Por eso mismo también quería que vieran cual es la diferencia entre ser guía o tener el control sobre determinados individuos.
No se trata el liderazgo de transmitir miedo o poder sino de influir de manera positiva sobre las personas que lo siguen. La definición me parece contradictoria, el nuevo líder es guía y el anterior líder ejercía el control. Qué alguien ejerza control y poder sobre nosotros no significa que sea un verdadero líder.
Hoy por hoy, se destacan las cualidades del nuevo líder en: transmitir conocimientos específicos sin pedir nada a cambio, un ejemplo sería mi mentor, Rodolfo Salas. En su libro: El Ejercicio del Nuevo Liderazgo, Editorial Buyatti, 2011, Rodolfo nos brinda una definición pura y realista de un verdadero líder siendo claro y contundente, basa al líder en alguien innovador, dispuesto a traspasar barreras, conocimientos, mantenerse vigente y ser auténticos.
En una entrada anterior sobre las características del líder, sabemos que es una persona auténtica, que la gente lo sigue y obedece pero él no se da cuenta. De nuevo el líder de hoy se relaciona al verdadero fidelizador: No se percatan de ello, por eso son genuinos.
Actualmente,  se sigue este tipo de líder con admiración, y poniendo en práctica sus procedimientos de manejo de sus niveles de inteligencia, interacción social, comercial y laboral. Y, remarco como un buen fidelizador, el líder tampoco percibe que lo es.
Un verdadero líder no es por casualidad, sino por causalidad. Lo lleva en la sangre. Los nuevos líderes pisan fuerte y se colocan en el mismo nivel que sus seguidores, ese el líder que le gana al anterior, o sea al autoritario y déspota.
Podemos ver que existen, líderes familiares, sociales, propiamente de conductas o líderes empresariales. Estos líderes están empapados de conocimientos y humildad. Imponen tendencias, pensamientos, convirtiéndose en modelos a imitar, pero de manera natural.
Me inclino por el nuevo líder, el mismo vocablo se ha modernizado en la práctica porqué el líder ya no es de temer…es de admirar.
En cuanto a estrategias puramente comerciales un buen líder, junto con su grupo de personas, lleva a cabo todo tipo de ideas anteriormente planteadas. Para este tipo de operaciones empresariales el líder es fundamental para poner en marcha el plan a trazar, si el grupo lo sigue y lo siente seguramente el proyecto se verá exitosamente concretado.
No encasillemos al líder como el dueño de, el empleado del mes, o un personaje influyente…sino como una persona que mueve masas para el ejercicio del fin. Creo que tanto la palabra como su significado han evolucionado.
Así, sostengo qué el nuevo líder ha dejado de ser el malo, para guiar, difundir, proyectar, movilizar y aclarar panoramas difíciles de solucionar para los demás. Todas las empresas en sus diferentes departamentos, DEBEN contar con líder en particular  y que cada uno de ellos unifiquen en cada área un línea, lo cual favorece a la política de organización de de la Empresa.
Notarán que si una empresa no está organizada, y cada departamento lleva a cabo lineamientos diferentes se traduce en fracaso de la organización y por ende empresarial.
De este modo, todos necesitamos tener un nuevo líder de proyectos y más que nunca en estas épocas de incertidumbre, donde él esté pisará fuerte para clarificar panoramas de manera natural.
La innovación es lo que distingue a un líder de los demás. Steve Jobs.
Entrada dedicada a un auténtico líder, que no sabe que lo es, que utiliza sus herramientas de aprendizaje para que los demás nos beneficiemos de él, de sus conocimientos, de su ser: Rodolfo Salas.

Lucia Bonino, Mendoza - Argentina. Twitter: (@SiempreEmprende). Emprendedora Multinivel. Experta en Captación y Fidelización de Clientes. Charlas a Empresas, Profesionales y Comerciantes sobre como Captar y Fidelizar Clientes. Conferencista Comercial. Nexo entre el Cliente y la Empresa. Detectar oportunidades de Negocios. Asesorar a Empresas, Pymes y Profesionales en cuanto a su crecimiento, potencial y fuerza en el mercado. Planificación y Métodos. Desarrollo de Estudios apuntados a mejorar la eficiencia en la producción. Comunicación estratégica. Miembro del grupo de Emprendedores, Empresarios y Profesionales de Habla Hispana en el Mundo. Tácticas de prospección para Clientes Comerciales y Profesionales. Nexo entre el empleador y empleado. Co-Founder Plus Oil, EXXON Mobil. Experta en Fidelización de Clientes en: (www.fidelizaralcliente.blogspot.com). 

domingo, enero 22, 2012

El liderazgo femenino no existe, según Toegel


Ginka Toegel es la directora del programa Strategies for Leadership, de la IMD. Su visión no distingue entre estilos de liderazgo masculino o femenino, pero sí observa que ambos sexos tienen facilidades y dificultades en desarrollar determinadas habilidades necesarias para el mando, y su programa apunta a ayudar al perfeccionamiento de las habilidades de mujeres ejecutivas senior.  

El tema del “liderazgo femenino” se populariza en los medios tanto como en el mundo de los negocios. Con la explosión de la crisis, varias mujeres han asumido importantes puestos de dirección tanto dentro de organizaciones políticas como económicas. Entre los ejemplos más relevantes resaltan la elección de Christine Lagarde como directora del FMI, y de Jóhanna Sigurðardóttir, como premier islandesa quien asumió la dirección del país en febrero del 2009, luego de revelarse el descalabro financiero que sumía al país.

Pero, ¿existe un liderazgo particularmente femenino? ¿De existir, cuáles son sus características. AméricaEconomía decidió conversar sobre el tema con Ginka Toegel, directora del programa “Strategies for Leadership, empowering women executives”, de la escuela suiza de negocios IMD. Toegel se ha concentrado en investigar cómo las mujeres suelen ejercer el liderazgo, y ha observado qué cualidades son más difíciles para ellas desarrollar.

El programa que usted dirige en IMD busca potenciar habilidades de liderazgo en mujeres que trabajan en posiciones de alta dirección. En su opinión, ¿cómo definir un liderazgo femenino?

Realmente no distingo entre liderazgo femenino y masculino, sino que veo la diferencia entre el buen del mal liderazgo. Se puede también distinguir y valorar estilos de liderazgo, como el transaccional o el transformacional, pero no entre femenino y masculino.

Entonces, ¿por qué enfocar un programa específicamente a mujeres en altos cargos ejecutivos?

Dirijo este programa no porque las mujeres ejecutivas tengan un estilo de liderazgo completamente diferente, sino porque un conjunto de estudios sugiere que a las mujeres les cuesta más desarrollar ciertas capacidades o habilidades que a los hombres, como también hay otras habilidades que cuestan más a los hombres.
Por ejemplo, los hombres parecen encontrar mayores dificultades en lidiar con las emociones de la gente a su alrededor, mientras que para las mujeres resulta más sencillo. Por otra parte, las mujeres luchan más cuando se trata de comunicar claramente diligencias y estrategias, y en cuanto a dar una imagen de autoconfianza y precisión. Y también en cómo construir y hacer mejor uso de una buena network laboral. 
Esta es la razón por la cual tenemos un programa para mujeres ejecutivas, porque nos enfocamos justamente en esas habilidades.
Existe un debate acerca de las mujeres en altas posiciones de poder. De un lado usted y otros dicen que debe aceptarse que las mujeres dirijan distinto sin parecerse a los hombres. De otro, se argumenta que las mujeres en los más altos cargos –como Margaret Thatcher o Angela Merkel– tienden a defeminizarse y adoptar actitudes masculinas para liderar. ¿Qué fundamenta su opinión?  

De hecho, si atendemos a esos ejemplos, el de la Thatcher y la Merkel, no creo que nadie diría que son mujeres defeminizadas. En otras palabras, la definición de “defeminización” sería la de mostrar un comportamiento que no corresponde al de las mujeres. Sería subrayar, en la forma de actuar, lo que se llama un tipo de comportamiento “egocéntrico”. O sea, que tienden a mostrarse más dominantes, enérgicas, casi agresivas. Un tipo de conducta que tiende a ser percibido más como de hombres.

Sin embargo, varias investigaciones sugieren que si las mujeres se comportan así, no serán percibidas como buenas líderes, porque ellas necesitan satisfacer con las expectativas que su género presupone. Y su género se corresponde con una percepción que las describe como amigables, accesibles, cálidas, protectoras, que apoyan y cuidan a los demás. Por eso cuando las mujeres son valoradas solamente como enérgicas o dominantes y en control de la situación, entonces parecen falsas, poco auténticas, porque violan el estereotipo de su género. Únicamente cuando las mujeres son capaces de combinar esas herramientas serán percibidas como líderes efectivas. 
Angela Merkel, por ejemplo, se ve como alguien en control de la situación, muy enérgica, pero al mismo tiempo ella no se muestra arisca ni hosca, ni muy fría. De hecho, ella se relaciona amigablemente, como persona cálida. En Alemania la percepción que se tiene de ella es la de está preocupada por el país y por las personas a su alrededor. Por lo tanto, no está violando el estereotipo de su género, en ese sentido, no se muestra defeminizada. 

Por otra parte vemos a Margaret Thatcher, quien sí se mostró muy egocéntrica, en control, enérgica y dominante. Pero si se toma en cuenta lo que reflejan sus memorias, y también lo que expresaron muchos que escribieron sobre ella es que se preocupaba mucho por cuidar de quienes trabajaban y compartían con ella. 

Entonces, resulta que la percepción de que una mujer se porta como buena líder cuando elige cualidades de ambos lados. No solamente cuando se muestra egocéntrica sino cuando se muestra comunal.

Christine Lagarde asumió la dirección del FMI, y se ha hecho popular una corriente de pensamiento que sugiere que colocar mujeres estas posiciones tiene sentido ahora, porque un liderazgo femenino puede ayudar a superar la crisis. ¿Qué opina al respecto?

Una vez más insisto en que esas son generalizaciones. La propensión al riesgo es una variable individual. Algunas mujeres pueden ser muy propensas al riesgo como mismo algunos hombres pueden mostrarse increíblemente cautos.

El problema con esa noción planteada es el siguiente: si se asume pasivamente que las mujeres son renuentes al riesgo -por muy positivo que sea el hecho de que ahora las mujeres estén ocupando puestos de poder en instituciones financieras o sean nombradas CEO de grandes compañías – se implica que una vez sobrepasada la crisis y con la vuelta a la normalidad, entonces se necesitará a los hombres porque son más arriesgados, para generar crecimiento.
Con esta idea, se concluye que las mujeres no son buenas para producir crecimiento sustancial porque se negarán a correr riesgos. Y esa idea debe combatirse.

Hay mujeres CEO muy arriesgadas, como Indra Nooyi, al frente de PepsiCo, quien se muestra tan inclinada o renuente al riesgo como cualquier hombre dentro de su compañía. 
No me convence esa teoría de que las mujeres en altas posiciones administrativas serán más cautas o menos arriesgadas. Y no estoy convencida sencillamente porque no hay muchos ejemplos de mujeres que hayan alcanzado y se hayan desempeñado en estos puestos, por tanto no hay suficientes elementos para probar nada al respecto.
Dentro de su programa, ¿qué tipo de habilidades desarrollan las mujeres que participan?

Pues trabajamos sobre la auto conciencia de sus modos de liderar, de las técnicas que usan.
También ayudamos a generar más confianza en sí mismas, que se muestren enérgicas y precisas, sin dejar de lado que se apunta a que cada una encuentre y sea consciente de su propio y auténtico estilo de liderazgo, sin pretender imitar a nadie. 
Además, trabajamos sobre la voz, sobre cómo se proyecta, e incluimos también mucho coaching, ofrecer y recibir mentoría en grupo e individualmente. 
Ofrecemos así que se integren a una red de alumnas que crece con cada graduación. Así estudiantes más jóvenes pueden encontrar consejos de colegas más experimentadas, o viceversa, porque puede suceder también que una ejecutiva muy senior pida asesoría de una más joven en temas relacionados por ejemplo con el uso de la tecnología móvil y de las redes sociales virtuales. Este es un recurso muy útil del que disponen una vez terminado el programa.
¿Ha sido concebido tanto para líderes de organizaciones económicas como políticas?

Por supuesto. Hemos tenido como participantes a muchas mujeres con una carrera ya larga dentro del mundo de los negocios, y también líderes políticas. Por ejemplo, el parlamento de Nigeria ha enviado estudiantes con regularidad, así hemos compartido con senadoras de allá. Además, hemos recibido mujeres provenientes del sector sin fines de lucro.
Eso se traduce en que se trata de un programa que se especializa no solamente en mujeres en posiciones senior dentro del ambiente de negocios, sino que se orienta a cualquier mujer líder de variados sectores.

En el programa se incluye una actividad con caballos. En sus propias palabras, “porque responden mucho a jerarquías y relaciones”. ¿Pero cuán efectivos puede ser estos animales si luego las mujeres deben probar sus habilidades con colegas y subordinados que quizás no reaccionen igual ante las jerarquías?

Es que los caballos dan una respuesta muy genuina. Para ejemplificar, algunas mujeres a veces sienten que con dar la orden, los empleados o el equipo deben hacer lo que ella quiere, que como jefa sólo necesita indicar a los demás qué tienen que hacer y ellos lo harán.
Sin embargo, he visto muchos casos de ejecutivas senior que al acercarse al caballo, y dar la orden de que marche con ella, el animal no la sigue. Y no lo hace porque primero no confía en ella, no confía en que lo va a guiar en la dirección correcta. A menos que la mujer establezca una relación con el caballo nada va a cambiar en esta dinámica, y lo que solemos observar en esas situaciones son precisamente las reacciones de esa mujer ante esas circunstancias. 
Así, empleamos al caballo y la relación con este para iniciar una discusión sobre el estilo de liderazgo de ella, y le comentamos sobre lo que le funciona, y lo que no. De ese modo usamos los caballos.
Cuando decimos que los caballos son muy sensibles a las jerarquías lo que queremos expresar es que estos sienten cuándo tienen la autoridad. Si alguien no tiene la suficiente confianza en sí mismo, es menos enérgica, el caballo no va a permitir que lo guíe. Cuando reconoce a un líder superior, entonces obedece. El animal necesita sentir que la persona asume la autoridad y el liderazgo.
Es interesante cómo algunas veces hay estudiantes que se muestran escépticas ante esta actividad en particular. Precisamente lanzan la misma pregunta de cómo trabajar con el caballo las va a ayudar con sus roles de dirección diarios. Bien, al final del día, el 100% de ellas se han convencido de la utilidad de la práctica, por la conversación que ha tenido lugar a raíz de su intercambio con los caballos sobre qué funciona o no en su estilo de liderazgo.

Jennifer P. Roig