Las 4 Barreras en los Recursos Humanos

Cuando en 2009 recorrimos la GR-11, aprendimos mucho sobre nuestro propio liderazgo. Iniciamos la travesía en Cap de Creus el 17 de mayo con una visión clara e inspiradora: llegar a Cabo Híguer habiendo disfrutado del camino. En cada paso, en cada sendero, en cada subida, el viaje nos inspiró y nos regaló bellas y potentes lecciones. La más importante, obvia aunque poco practicada, fue que cada persona crea su propia vida, a partir de la visión que quiere alcanzar.

Nosotros la mantuvimos presente en todo momento, especialmente en los más duros. Dejamos atrás muchas cosas, y a partir del décimo día de travesía, comenzamos a vivir el presente de forma exquisita, paso a paso. Aprendimos a no tener expectativas, a no anticipar, a simplificar la “mochila”, a celebrar.

Descubrimos que una cosa es el mapa y otra el territorio que se pisa. También aprendimos que se avanza mejor siguiendo el ritmo de quien va más lento, podemos llamarlo el ritmo natural. Fue un viaje que transformó nuestras vidas.

Este año que está a punto de acabar (y los anteriores) ha sido para los Recursos Humanos como recorrer una larga ruta de montaña con grandes subidas y desafíos.

Los desniveles que se han tenido que afrontar han sido de nuevo enormes, especialmente para personas que creen en las personas y que saben que solamente las organizaciones que ponen a las personas en el centro, pueden aspirar a un desarrollo sostenible. La mayoría de personas que trabajan en RRHH que conozco sueñan con empresas donde las personas vayan a trabajar en cuerpo y alma. Empresas donde el compromiso y el entusiasmo, alimenten la pasión, la iniciativa y la creatividad. ¿No es esta la visión más compartida desde los RRHH?

Los tiempos de crisis han llevado a muchos departamentos de RRHH a aparcar (por un tiempo) esta visión. No por su voluntad propia, sino por el imperativo emanado de directivas reactivas que no comparten en el fondo esta visión. Personalmente tuve una experiencia similar cuando en 1997 fui nombrado director de RRHH en la empresa en que trabajaba. Asumí el puesto con ilusión y con esa misma visión: las personas en el centro. Sin embargo, las prioridades que la dirección mundial me encomendó se alejaban radicalmente del desarrollo de las personas.

Mi primer encargo en esta función fue llevar a cabo una re-estructuración que afectaba al 30% de la plantilla, y negociar el nuevo convenio sin incremento de salarios. Fue un año difícil. Lo  que hizo de aquel año un tiempo especialmente difícil no fue cumplir con el encargo, sino hacerlo en contra de mis valores, a costa de perder mi autenticidad, y de “olvidar” la visión a cambio de no sé bien que “seguridad”. Todo ello me llevó a tener algunos problemas de salud y estrés.

Achaqué la dificultad a la situación del entorno, a la dirección mundial, a la falta de liderazgo en la empresa, a la competencia desleal de algunos competidores. Sin embargo, actualmente lo veo desde otra perspectiva. Ante las directivas recibidas, como responsable de RRHH me enfrenté a las cuatro barreras para el desarrollo organizacional (que describe Otto Schamer en su libro “Theory U”) por las que no supe, no pude o no quise pasar:

1.    No reconocer lo que vemos. El CEO mundial tenía una idea muy “fija” de la empresa y dirigía de una forma muy autoritaria. Hasta tal punto que no era capaz de leer la realidad y la información de forma global. La causa de la situación de la empresa no era el exceso de personas, sino una estrategia comercial que funcionaba como un “péndulo”.

2.    No decir lo que pensamos. A pesar de que algunos de nosotros veíamos alternativas a la situación de la empresa, y las comentábamos entre nosotros, en ningún momento nos plantamos para exponerlas y defenderlas.

3.    No hacer lo que decimos. La empresa tenía una política global de RRHH muy avanzada e innovadora. Al leerla, cualquiera diría que las “personas estaban en el centro”. Sin embargo, en la acción local, todo aquello quedó en palabras, en cuanto la situación se tornó más complicada.

4.    No ver lo que hacemos. En realidad, la situación a la que había llegado la empresa venía determinada por la errática estrategia comercial y de precios, que llevó a la pérdida de contratos importantes. El impacto de esa “ceguera” fue, finalmente, el cierre de la empresa.

Pero todo esto es ya pasado, 2011 se acabó y le llega el turno a 2012. En esta transición (momento temporal ideal para dejar los lamentos atrás y comenzar a ver las posibilidades), podemos recuperar, como al final de las etapas de una ruta de montaña, la visión. Además, en base al aprendizaje del pasado, saber que mantener la visión presente en todo momento es la garantía principal de generar la tensión creativa que alimente la “transformación creativa” frente a los retos y oportunidades que el entorno en cambio exponencial nos ofrece. Eso sí, poniendo a las personas en el centro de la organización y abriendo el espacio a la inteligencia colectiva.

Tal vez haya llegado el momento de romper la ecuación RRHH= Recursos Humanos, y adoptar una nueva que hace que RRHH = “Relaciones Humanas”.

Liberto Pereda