Volver o no volver al trabajo presencial: qué están haciendo las empresas grandes

El atraso en la vacunación y la prolongación de la pandemia traen dudas. Esquemas híbridos y retornos voluntarios.

 

La interacción cara a cara permite que aparezcan ideas nuevas en momentos impensados.

Luego de que sus empleados no esenciales pasaran casi un año en home office obligatorio, muchas de las grandes empresas comenzaron a hacer planes de retorno imaginando un futuro próximo con modalidades híbridas, en las que el tiempo presencial fuera igual o incluso mayor que el tiempo trabajado a distancia.

Pero con la segunda ola de coronavirus en puertas y la vacunación avanzando a un ritmo menor al esperado, 2021 no parece ser el año de llegada a la "nueva normalidad". ¿Qué conviene hacer mientras tanto?

En una columna reciente, Paul Krugman observaba que, mientras que las ventajas del trabajo a distancia son evidentes, las de volver al trabajo presencial son relativamente sutiles. Entre ellas, los beneficios de la comunicación cara a cara y la serendipia (descubrimientos casuales) que puede surgir de las interacciones no programadas, enumeraba el nobel de Economía. 

También para muchos empleados la vuelta parcial a la oficina implica ventajas comparativas frente a las dificultades de organizar el trabajo en hogares donde todos sus habitantes conviven la mayor parte del tiempo.

Según el estudio "Workmonitor" de Randstad, que se realiza en 34 países e incluye una muestra de 800 casos en la Argentina, el 47% de los trabajadores en nuestro país optaría por un esquema híbrido como formato permanente cuando pasen los efectos de la pandemia (12 puntos por encima de la media global). Sólo el 19% preferiría seguir trabajando siempre desde su hogar, y apenas el 6% quisiera trabajar siempre desde la oficina.

Además, un 17% elegiría una opción que le diera flexibilidad para cambiar con libertad sus horarios, el 6% se inclina por un formato que le permita elegir cuándo trabajar desde el hogar y un 5% optaría por trabajar de forma remota desde cualquier lugar.

Por la vuelta

En 2020, la vacancia de espacios de oficina en la Argentina se ubicó en 12,2%, "el nivel más alto de la década", informa Matías Celasco Correa, Research Manager de CBRE, empresa de servicios de real state comercial. "Se pasó de una vacancia de 7,7% a 12,2% en un año, eso significa alrededor de 110 mil metros liberados", agrega.

Sin embargo, a nivel global, algunas empresas como Microsoft anunciaron la vuelta gradual a la oficina. "Muchas big tech están pesando en volver con toda la fuerza de trabajo pasada esta situación, porque la oficina forma parte de la estrategia de competencia por el talento", analiza Ana González Ferrero, directora de Project Management de CBRE. "Son oficinas que tienen todo para que el colaborador quiera ir", agrega.

La situación local es más de "esperar y ver qué pasa", dice Gonzáles Ferrero. A la situación sanitaria se suma la inminente entrada en vigencia de la Ley de Teletrabajo. "Muchas empresas no toman decisiones porque no terminan de entender cómo les va a afectar esta ley", asegura.

 A pesar de las ventajas del home office, las empresas valoran mucho la cultura que se genera en las instancias presenciales.

En Accenture ya tenían un esquema de home office dos días por semana previo a la pandemia. "Cuando tuvimos que ir todos a trabajar a casa estábamos acostumbrados a la modalidad, por lo que desde le punto de vista de la productividad no hubo gran distorsión", cuenta Federico Welsh, director de RR.HH.

Pero hacer home office total en cuarentena no es igual que hacer home office en la normalidad: "generó una sobrecarga emocional en toda nuestra gente", dice. El plan es volver a la modalidad anterior, un sistema mixto "porque valoramos muchísimo la cultura que se genera presencialmente en la oficina", señala Welsh. 

El esquema de vuelta gradual "está armado" pero "no se está ejecutando porque todavía seguimos con el peligro de contagio", aclara Welsh. "Mediremos la intensidad del retorno a la oficina de acuerdo a qué tan segura sea la situación sanitaria", agrega. Hoy, menos del 5% de la planta trabaja de manera presencial, por cuestiones puntuales.

En los bancos, el personal de atención en sucursales forma parte del trabajo esencial. ¿Qué pasará con el resto? "Estamos en una etapa previa a la que llamamos 'nuevo normal', en la que vamos a volver con una modalidad híbrida", cuenta Rodolfo Zimmermann, gerente de Diseño e Innovación del área Personas del Banco Galicia.

En las consultas mensuales a los empleados, surgió cierto hartazgo del trabajo desde casa y "habilitamos la posibilidad de volver al estar más controlado el tema de los contagios, con un sistema de reservas de espacios", dice Zimmermann. "Unas 80 personas lo están aprovechando", informa. A futuro, cuando mejoren los indicadores sanitarios, se promoverá un máximo de 3 veces por semana en la oficina.

El Banco Santander se encuentra en "fase 3", con regresos voluntarios a los espacios compartidos. Foto: Gentileza Santander.

En el Banco Santander se encuentran en lo que llaman "fase 3": "Al volver la escuela y comenzar la vacunación, se comenzó a volver a las oficinas en determinados porcentajes, teniendo en cuenta riesgos y situaciones particulares", señala Lorena Carrera, líder de Cultura el área de gestión de Personas. 

En esta fase el regreso es voluntario "sin superar el 40%". El después "sería una nueva normalidad que va a incluir el trabajo remoto para los equipos que puedan desarrollarse de esa manera", agrega Carrera.

Retornos voluntarios

En KPMG trabajan 1.300 personas "todos haciendo home office desde el inicio de la cuarentena", indica su CEO, Néstor García. "Si un proyecto en un cliente requiere trabajo presencial, debe ser bajo estrictos protocolos", dice. Pero aclara que "como vimos en los últimos 12 meses, podríamos continuar en home office sin afectar el cumplimiento de nuestros servicios y la administración de nuestra sociedad".

La modalidad remota continuará "de seguir con las mismas condiciones sanitarias. Solo están abiertas las oficinas para ser utilizadas en caso puntuales y a requerimiento", cuenta García. "Según nuestros protocolos no podrían concurrir más de 10 empleados por piso y solo para los que quieran ir, no hay obligación". 

Según una encuesta interna, el 86% de los empleados optaría por un mix de trabajo a distancia y trabajo presencial, "pero con más del 50% de los días en home office. Así que hay una preferencia clara hacia un mix orientado al home office", señala el CEO.

García entiende que, en cuanto al trabajo remoto, existen ventajas relacionadas con "un gran ahorro de tiempo y costos por viajes, más tiempo compartido con la familia y contratar gente de cualquier ciudad del país". Pero, como desventaja "está la pérdida de la interacción personal con grupos de trabajo", por lo que mantener la cultura de la compañía "es un desafío".

El mix entre trabajo presencial y trabajo remoto es a lo que apuntan la mayor parte de las empresas. Foto: AFP.

También en Telecom están desarrollando un mix presencial y remoto. Para eso "los esfuerzos están concentrados en la remodelación y adecuación a la nueva cultura interna de tres inmuebles, dos en CABA, en las zonas norte y sur, y otro en GBA Norte", comenta Sergio Faraudo, director de Capital Humano.

Los nuevos entornos laborales incluirán oficinas con pantallas para reuniones virtuales, y el uso de herramientas informáticas colaborativas. "La idea es potenciar los puestos de trabajo y que se conviertan en espacios de encuentro, intercambio y co-working", enfatiza el ejecutivo.

El esquema planificado "será un mix de opciones: aquellos que por su función deban hacer presencialidad full, aquellos que puedan combinar remoto y presencial y quienes desarrollen su tarea en forma remota completamente. Una vez superado el contexto sanitario, se irá implementando la modalidad de trabajo para cada función", detalla Faraudo. 

Por el momento, salvo en las tareas técnicas que no permiten la modalidad de home office, el 70% de los empleados se encuentran todavía trabajando a distancia.

Donde ya están regresando a la presencialidad es en L'Oreál. Por un lado, de los 600 empleados de la empresa en la Argentina, 105 trabajan en el centro de distribución ubicado en Norlog con estrictos protocolos, "ya que las tareas no se pueden realizar de forma remota", informa Verónica Vatausky, directora de RR.HH..

En las oficinas, para reducir al mínimo la cantidad de personas y poder respetar el distanciamiento, "convocamos a 230 colaboradores a quienes les dimos la posibilidad de volver al modo presencial. Aquellos que quisieron, actualmente se dividen en dos grupos del 50% cada semana, de modo que cada burbuja realiza trabajo presencial durante 2 semanas al mes, intercaladas", explica Vatausky.

Quedaron eximidos "los colaboradores que se encuentran en grupos de riesgo, personas con hijos en edad escolar y pasantes", aclara. En cuanto al plantel de vendedores "analizamos los riesgos según cada plaza y en estos casos, priorizamos que las reuniones con los clientes sean a través de video conferencias".

Este regreso "fue de manera paulatina, opcional y en burbujas y se tuvieron en cuenta distintas variables: para aquellos que no tenían movilidad propia, la compañía se hizo cargo del costo del transporte y para aquellos que sí cuentan con movilidad, se les brinda un espacio de cochera", dice Vatausky.

"Todavía no tenemos una fecha concreta 'de regreso'", dice, por su parte, Clara Franco, gerente de RR.HH. de Pepsico Argentina. Allí trabajan 1.500 empleados, de los cuales 400 se desempeñan en tareas administrativas y están realizando home office. 

"Para nosotros es muy importante considerar varios factores, entre ellos, que se estabilicen ciertos indicadores sanitarios a nivel país. Para cuando estemos listos, tenemos planificado un esquema de regreso progresivo, volviendo en un esquema piloto que nos permita testear el funcionamiento de los protocolos", amplía la ejecutiva.

Según Franco, "en general, las personas prefieren tener la flexibilidad de trabajar de 2 a 3 veces por semana en la oficina, y la principal razón para volver es reencontrarse con sus compañeros".

En la farmacéutica Sanofi, los empleados que necesiten pueden ir a la oficina, pero deben registrarse previamente. Foto: Gentileza Sanofi.

En la farmacéutica Sanofi, que tiene 700 empleados en la Argentina, cuando arrancó el ASPO se dispusieron "grupos especiales para mantener activa la Planta de Producción Industrial de Vacunas y el Laboratorio de Calidad para asegurar el suministro de medicamentos", cuenta Justo Nazar, director de Recursos Humanos para Sanofi Cono Sur.

"Actualmente, la gran mayoría de los colaboradores continúa con la modalidad de home office. El equipo de Campo está en modalidad mixta y sólo los equipos de la Planta Industrial y el Laboratorio de Calidad (alrededor del 20%) se mantienen en trabajo presencial", detalla.

Sin embargo, las oficinas están parcialmente abiertas "para quienes deseen un 'retorno voluntario'", cuenta Nazar. "Los colaboradores que no pudieran trabajar desde sus casas, que requieren infraestructura o tengan reuniones de equipo (con los protocolos requeridos) pueden asistir a las oficinas. Previamente, deben registrarse y elegir una franja horaria entre lunes, martes, jueves y viernes, ya que los miércoles las oficinas permanecen cerradas para desinfección".

Según Nazar, los colaboradores "agradecieron mucho" la posibilidad de trabajo remoto pero en muchos casos "se extraña la interacción presencial y creemos que es importante mantener las oficinas como un espacio de socialización, colaboración e innovación. Entendemos que un modelo mixto o híbrido es el que presenta mayor aceptación".

Unilever preparó un modelo de trabajo híbrido que todavía no están implementando. "Contamos con un protocolo a nivel global para el regreso a las oficinas administrativas que contempla una serie de indicadores asociados a la situación epidemiológica de cada país. Hasta tanto esos indicadores no estén en los niveles que exige Unilever, no comenzaremos con el modelo de trabajo híbrido", dice Melina Cao, directora de RR.HH. de Unilever Argentina.

Mientras tanto, están reacondicionando los espacios de trabajo. "Si bien hace más de 10 años que los empleados administrativos tienen la posibilidad de trabajar fuera de la oficina algunos días a la semana, este nuevo modelo lleva el formato un paso más allá ya que implica una transformación más profunda. La oficina deja de ser 'el lugar de trabajo' para ser un espacio de colaboración, conexión e innovación. El trabajo desde casa estará orientado a tareas más individuales o de concentración y cada empleado podrá decidir la cantidad de veces que asistirá a la oficina", detalla Cao.

Gabriela Samela

La elusiva economía de las personas más fáciles de engañar: nosotros mismos

El autoengaño es la mejor forma de embaucar al prójimo; cuanto más inconscientes seamos de nuestras mentiras, más efectiva serán para el resto

En 1934, Ponzi salió de la cárcel, pero en vez de la libertad, le esperaba un proceso de deportación / BETTMANN

Corrían los dorados años 20 en la ciudad de Boston y la calle exhibía un espectáculo poco común. La gente se agolpaba, indignada, protestando contra la detención de su líder. Los poderes hegemónicos del Estado y del sistema financiero se llevaban arrestado a quien había osado desafiar el agio y la especulación, y había defendido, en cambio, los ahorros de la gente común. Los gritos y los llantos recrudecían y hasta los niños habían salido a la calle para defender a este paladín del pueblo.

No, no estamos hablando de un dirigente político de masas, ni de un héroe de guerra, ni de una figura revolucionaria. El reo no era otro que Charles Ponzi, quizás el mayor estafador de la historia. Ponzi diseñó, casi sin proponérselo, el negocio piramidal que hizo famoso su apellido. Las versiones del fraude son variadas, pero la original prometía rentabilidades fabulosas para los inversores, basadas en un dudoso negocio de compraventa de estampillas. Las estampillas resultaron poco lucrativas, pero a Ponzi se le ocurrió pagar igual una ganancia espectacular a los inversores iniciales, lo que atrajo nuevos clientes, cuyos fondos servían para seguir remunerando a los que entraron primero.

No hace falta ser un Nobel de Economía para inferir que, pronto, esta pirámide de financiamiento se derrumba como un castillo de naipes; y así lo interpretó la justicia, que mandó a la policía a tomar cartas en el asunto. Pero la estafa no había explotado del todo y la mayoría de los seguidores de Ponzi lo siguió respaldando. Es que este triunfador de las finanzas, a diferencia de los egoístas banqueros de la época, compartía sus beneficios con el pueblo trabajador. El espejismo provocado por Ponzi duró bastante más de lo imaginado y fabricó un sueño que obturó por un buen tiempo el raciocinio público.

La historia trae a colación la pregunta de por qué somos tan sensibles a estas narrativas, que, tras un golpe de realidad, desencantan el alma y el bolsillo. Una posibilidad es que “siempre hay gente ingenua”, pero esta hipótesis se topa contra la evidencia de que los supuestos chorlitos son demasiados y de que, como afirma Mirtha Legrand, siempre se renuevan. Los engañados por Ponzi, por otra parte, se sentían verdaderos socios del negocio y estaban muy lejos de ser marginales sin criterio.

Según Shankar Vedantam, esta complicidad no es la excepción, sino la regla del comportamiento humano. En su libro Useful Delusions (Engaños útiles), el autor explica que estos artistas de la estafa venden un servicio muy particular. Por un lado, el producto de Ponzi provee un grupo de pertenencia y la posibilidad de reivindicar con un “justo retorno” el esfuerzo personal. Pero, para Vedantam, la prestación más importante es la esperanza de un futuro mejor. La racionalidad y la lógica que llevan a la verdad, señala Vedantam, son incapaces de brindar estos beneficios. De modo que Ponzi finalmente tuvo éxito porque, sin saberlo, en lugar de un negocio terminó vendiendo una ilusión.

El origen del autoengaño

¿De dónde proviene esta extraña “capacidad” de autoengañarnos? La doctora Cortney Warren describe en su libro Lies We Tell Ourselves (Mentiras que nos contamos a nosotros mismos) la psicología del autoengaño. Todo comienza con pequeñas inexactitudes diarias respecto de cuánto comimos, qué estatura tenemos o cuál fue nuestro aporte en el último partido de fútbol con amigos. No se trata de afirmaciones basadas en hechos, explica, sino en nuestras aspiraciones: lo que hubiéramos querido comer, medir o jugar. El término “cripto-amnesia” refiere a las ideas que estamos seguro de haber tenido, pero que, en realidad, son de otra persona. Alguna vez las escuchamos, las incorporamos inconscientemente y luego juraríamos que son nuestras.

Las autojustificaciones trepan hasta los más importantes aspectos de la vida, como nuestra elección profesional o la pareja que ¿supimos? conseguir. También nos autoengañamos cuando aclaramos que fumar hace mal, pero relaja; y que cuando una relación se acaba la culpa la tienen los dos. Warren insiste en que debemos ser más honestos con nosotros mismos, pero… ¿es esto posible?

Damos paso ahora a un personaje curioso: Robert Trivers. Formó parte del partido de las Panteras Negras, que luchaba contra el racismo y la violencia policial en los difíciles años 70. Prologó el libro principal de Richard Dawkins, El Gen Egoísta, y, según algunos, es “el Einstein de la biología evolutiva”.

Una de sus teorías recientes refiere al fraude en la naturaleza y su tesis es que el autoengaño es la mejor forma de engañar al prójimo. Cuanto más inconscientes seamos de nuestras mentiras, señala, más efectivas será para el resto. En una charla TED realizada en Jamaica, Trivers comenta sobre un experimento en el que cada sujeto debe identificar su foto original entre distintas versiones levemente transformadas con un programa. Los resultados indican que la gente elige consistentemente versiones propias mejoradas en un 20%. ¿Por qué no eligen la que es un 50% o un 100% mejor? Porque no son creíbles. Un 20% engaña con realismo.

Todos crédulos

Algunas pistas sugieren que estas estrategias inconscientes constituyen un obsequio evolutivo. Muchos animales logran reproducirse gracias a una autoconfianza en sus fuerzas, que señala a sus competidores que es mejor no meterse con ellos. Los niños lloran y patalean más frente a un auditorio, y cuanto más inteligente es la criatura, más miente (la misma relación se ha demostrado en los monos).

Las (auto) mentiras sobre preferencias sexuales parecen dar razón a la teoría de la “represión” de Sigmund Freud. Trivers cuenta un estudio en el que se separa a un grupo de hombres según su grado de homofobia y les muestran una relación sexual explícita entre dos varones. Los más homofóbicos, aunque cueste creerlo, fueron los que más se excitaron.

En su libro The Folly of Fools (La locura de los tontos), Trivers se mete con el engaño en la economía. Allí explica su sorpresa al escuchar que los fraudes financieros pueden ser controlados automáticamente por las fuerzas del mercado, siendo que la mentira tiene un beneficio neto positivo en términos de supervivencia y de reproducción. Para Trivers hay que incorporar a la economía los conocimientos de la biología, fundamentalmente para entender qué es lo que intenta maximizar cada organismo.

El autoengaño social permite la reaparición permanente de los esquemas Ponzi, muchas veces ni siquiera maquillados. El profesor de psiquiatría Stephen Greenspan (ninguna relación con el expresidente de la Reserva Federal de Estados Unidos) estaba exultante por la reciente publicación de su libro Anales de la credulidad. Tras referirse a los fraudes financieros y a los esquemas Ponzi, en sus conclusiones recomendaba evitar actuar impulsivamente y reconocer las propias limitaciones a la hora de invertir.

Pero resulta que Greenspan había invertido un tercio de sus ahorros, alrededor de US$ 250.000, en una firma que manejaba el mismísimo Bernard Madoff, el Ponzi moderno, cuyo fraude por US$65.000 millones lo vistió para siempre con el traje a rayas. Greenspan terminó perdiendo todo y se quedó releyendo su propia obra, tratando de entender cómo se había engañado a sí mismo a tal punto de creer que podía darle consejos a los demás.

Pablo Mira

Estamos mal, pero el mundo nos ofrece otra oportunidad

“Estamos mal, pero el mundo nos ofrece otra oportunidad”, cuenta un empresario que frecuenta Olivos que ese fue el mensaje que llegó desde Washington al Presidente. Este industrial no pudo precisar si fueron palabras del ministro Martín Guzmán tras la reunión con Kristalina Georgieva o del embajador Arguello. Lo cierto es que según compartió con sus pares, el discurso de Cristina Kirchner que ensordeció en la negociación con el FMI, es leído en Casa Rosada como “el arranque de una campaña con fuertes sacudones dentro del oficialismo”, le avisó a sus pares empresarios. En una comida de pocos explicó cómo están los tantos en el oficialismo tras la designación de Martín Soria en Justicia. En su visión hay una sola pieza inamovible: Santiago Cafiero. Y añadió: “El único plan oficial para 2021 es vacunación y empujar la actividad”.

Al compás de la celebración de los 30 años del Mercosur, hubo una novedad. Y es que en vez de reproches por cuotas de mercado y zancadillas entre sectores, esta vez los industriales de Brasil y Argentina, los socios mayores, coincidieron en los reclamos. Así saltó en el seminario organizado por el Consejo Industrial del Mercosur integrado por las cámaras industriales de la región, la Unión Industrial Argentina (UIA), la brasileña Confederación Nacional de Industria (CNI), la Unión Industrial Paraguaya (UIP) y la Cámara de Industrias del Uruguay (CIU). Robson Braga do Andrade, de la CNI, lo dijo claramente: “El Mercosur ha crecido menos que la media mundial y bastante menos que los países emergentes. Debemos trabajar para una mayor inserción global. No tengo expectativas en decisiones acertadas de nuestros políticos pero tengo confianza en las instituciones y en lo que podemos hacer desde el sector privado”, remató.

Creado formalmente con el Tratado de Asunción en 1991 con el nacimiento de la globalización, el Mercosur buscó la integración regional y la inserción internacional de los países del bloque. Y pese a que sigue siendo una unión aduanera imperfecta, donde la moneda y un banco común parecen un espejismo, es aún el acuerdo más importante para cada uno de los países, con industrias complementarias como la automotriz. Para Brasil y Argentina es el principal mercado para sus productos de valor agregado. Pero hay una elevada asimetría entre los socios y la irrupción de China impulsa a la primarización de las exportaciones. En el seminario que se realizó de manera virtual, Braga do Andrade sorprendió al reclamar estabilidad macroeconómica, seguridad jurídica, crecimiento de la economía y fortalecimiento de las instituciones, además de insistir en nuevos acuerdos como los que quedaron en limbo con la Unión Europea, Canadá, EE.UU. México y la India.

Miguel Acevedo, presidente de la UIA, se refirió al valor estratégico que tiene el Mercosur por la importancia del comercio regional de productos industriales. Para Argentina, es el principal destino de esas exportaciones, que se embarcan en 40% al mercado regional con gran impacto en la generación de empleo, en el aumento de la masa salarial y en la creación de valor agregado. El Mercosur es especialmente importante para el sector automotor (60% de las exportaciones), industria plástica (70%) e industria química (27%). “Esto contrasta con la tendencia a la primarización que tuvieron las exportaciones locales, a partir de una mayor participación de China como destino de las exportaciones”, dijo Acevedo.

En una declaración conjunta coincidieron que los desequilibrios  macroeconómicos fueron la principal causa de la caída de la actividad industrial, de la reducción del comercio intra-bloque y la pérdida de reservas. Pidieron la eliminación de obstáculos a la circulación de bienes que persisten y se repiten, con barreras no arancelarias. Además de insistir en una mayor participación del sector privado en las decisiones.

Con un jugalbandi, una danza típica hindú en base a un dúo de músicos, la semana pasada también se realizó el Foro de Negocios India-Argentina, que comprende unas 40 compañías y cámaras de ambos países. Allí Gustavo Idígoras, presidente de Ciara, que aglutina a exportadores agroindustriales, contó que “competir con un competidor indio es perder, en cambio asociarse con ellos es ganar un mercado. Luego la calidad, el precio y la estabilidad de mercado son los tres factores clave para mantener negocios con la India”. El común denominador de las exposiciones se basó en la necesidad de ampliar el Acuerdo Mercosur-India. Diego Casanello, director global de UPL Advanta, un grupo indio de empresas que ofrece tecnologías en protección de cultivos y biosoluciones y que se proyecta como una de las cinco principales proveedoras globales de soluciones para la agricultura, explicó como se ve Argentina desde Nueva Delhi. “Es uno de los 10 mercados agrícolas globales más importantes del mundo y es clave para numerosas compañías de la India”. Allí se hizo hincapié en que se deben diversificar con acuerdos las exportaciones desde Argentina a la India que se concentran en un 90% en aceite de soja y girasol. “Para diversificar se necesita una agenda estratégica con India un mercado que ganaremos no por precio sino por entendimiento”, concluyó Casanello.

Silvia Naishtat

La Faceta más Oscura de la Vida Organizacional

Michael Jarrett en INSEADKnowledge del pasado 22 de marzo plantea que el cambio cultural no es para los débiles o políticamente correctos.

Edgar Schein definía la cultura como “un patrón de creencias básicas que el grupo ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para que sea considerado válido y, por tanto, trasladable a los nuevos miembros como la forma adecuada de pensar, percibir y sentir en relación a esos problemas”. Son tan aceptadas e incuestionables esas creencias que cualquiera que no las asuma es considerado como “forastero” o “loco” y desechado inmediatamente.

Una mirada más amplia a las organizaciones, sus culturas y políticas de diversidad e inclusión muestra un panorama similar. Wilfred Bion y Sigmund Freud lo atribuyen a las fuerzas regresivas naturales de los grupos. Las personas nos aferramos a las rutinas familiares, a las estructuras, narrativas y apegos con nos dan un sentido de pertenencia y un significado. Diversos estudios ponen de manifiesto patrones persistentes de inequidad social y exclusión en el entorno laboral, como por ejemplo con frecuencia las mujeres cobran menos, un nombre extranjero en un formulario de solicitud de trabajo dificulta las posibilidades de acceder a una entrevista o las promociones suelen favorecer a los hombres blancos. Estos hallazgos revelan el borde de un iceberg cultural, cuya última consecuencia es que el forastero internaliza la locura y termina creyendo que es normal y que es su culpa que esto ocurra y como resultado la autoprotección, la negación y la proyección se convierte en la norma y el miembro “externo” con frecuencia se convierte en el objeto de las acusaciones y en el chivo expiatorio.

Aunque estos patrones regresivos, repetitivos sean reconocidos son difíciles de erradicar. Pero hay que hacerlo porque reflejan una naturaleza defensiva potenciada por la ansiedad y las amenazas percibidas ante los cambios. Restringen, además, nuestra capacidad de pensar de forma más humana y provocan sentimientos y pensamientos inconscientes. El coste se traduce en estrés, conflictos interpersonales e intergrupales, pérdida de productividad, disminución de la creatividad y el refuerzo de relaciones disfuncionales.

Las intervenciones superficiales para apoyar la diversidad e inclusión, por ejemplo, fallan ya que superar estos patrones supone reconocer la estructura más profunda y las creencias básicas subyacentes. Para ello el autor sugiere tres tipos de intervenciones:

1.- Concienciar de lo que saben. El psicoanalista Christopher Bollas describe lo “no pensado conocido”. Se refiere a los pensamientos y sentimientos primitivos e inconscientes que son conocidos pero que se mantienen implícitos y no reconocidos y que el grupo puede en las organizaciones lo que el grupo decide que hay que “barrer y ocultar debajo de la alfombra”. Sacar a la luz estos secretos puede parecer que es algo obvio al principio y que no tiene sentido el enfrentar al grupo con verdades que se han almacenado hace tiempo en un lugar oscuro de nuestras conciencias. Por ejemplo, Michael A. Diamond cuenta que cuando su equipo auditó un departamento de policía cuyos líderes y miembros estaban encerrados en un conflicto amargo que no había sido reconocido ni abordado en años se encontraron que cuando presentaron sus conclusiones fruto de las entrevistas realizadas a los implicados y a sus superiores la respuesta de uno de los sargentos fue que ya lo sabían. Según Diamond esta resistencia defensiva no es un punto muerto sino el comienzo del cambio y gradualmente se puede conseguir que las organizaciones dejen ir al tabú que se encuentra entre ellas y el reconocimiento abierto de sus problemas. Desde ese momento pueden recurrir a la autoconciencia colectiva que les va a permitir reemplazar los patrones destructivos de comportamiento por otros mejores. Todo comienza por lo obvio.

2.- Poner de manifiesto los conflictos. Éstos se tienden a evitar porque son desagradables, pero pueden ser un medio para alcanzar una transformación. Conflictos aparentes pueden ocultar los reales y enmascarar proyecciones, recriminaciones y acusaciones del miembro minoritario. Por tanto, mejor que resolver el “conflicto” la idea es utilizarlo para identificar la ansiedad o problema que subyace, lo que consecuentemente puede significar que a corto plazo el conflicto se puede agravar.

3.- Aceptar la “locura”. Lo que puede ser considerado como una conducta excéntrica o “loca” puede facilitar la visualización de cuestiones subyacentes. Todos tenemos momentos de comportamiento irracional, pero si los líderes comprometidos con un cambio genuino son capaces de tolerarlo, estas acciones facilitan un camino para que aflore el inconsciente. La mirada imparcial de alguien de fuera de la organización puede captar destellos de los estratos inconscientes de la cultura organizacional que los que la integran no pueden ver porque están inmersos en problemas de la mente consciente que les demandan toda su atención.

En sus múltiples facetas el cambio organizacional amenaza el estatus quo, las identidades y las relaciones de poder de las instituciones y corporaciones. Evoca ansiedades que perpetúan las defensas sociales persistentes contra el cambio, pero podemos reformular la implementación de los pasos a seguir para incorporar la inclusión social, la diversidad y la equidad como otra forma de cambio cultural organizacional.

Isabel Carrasco

Cómo tomar decisiones basadas en datos

Las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a dichos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

Soy una empresa y ya he abordado la transformación digital de la compañía. Pero ahora, ¿qué? Es una de las preguntas más habituales que se hacen muchas organizaciones tras haber superado uno de los escalones más importantes de la última década. Pero los nuevos retos a los que se enfrentan muchas de ellas van un paso más allá. Se necesita dotar a las empresas de inteligencia suficiente para escuchar, comprender y tomar decisiones como nunca antes. En este nuevo escenario toman especial relevancia los datos, pero aun así una cosa es comprometerse con la transformación impulsada por los datos y otra muy distinta es ejecutar ese compromiso.

Según ISDI, la escuela de negocios de la era digital, es una realidad que el proceso de decisiones en muchas compañías no siempre es óptimo. Por eso recomiendan establecer un método basado en los datos. Más concretamente el desarrollado por Joe Blitzstein and Hanspeter Pfister (Harvard University) y conocido como “The Data Science Process”, que se desglosa en los siguientes pasos fundamentales:

1. Entender el contexto e identificar las preguntas de negocio a las que quiero dar respuesta.
2. Extraer y sanear el dato.
3. Analizar el dato: Exploración, manipulación y modelización.
4. Visualizar el dato: Visualización para simplificar las ideas.
5. Comunicar las conclusiones y propuestas de solución: Aquí es donde precisamente reside la potencia del tratamiento del dato, en la propuesta de soluciones y respuestas a las preguntas planteadas.

De ahí la importancia de establecer un plan estratégico que oriente a la organización hacia el “data-driven”, es decir, hacía la toma de decisiones a través de los datos, para aprovechar las nuevas oportunidades, retos y realidades que estos generan. De hecho Jorge Casasempere, Director del Master de Data Analytics (MDA) y del Data Management Executive Program (DAEX) de ISDI destaca que promover la cultura de datos dentro de las empresas es fundamental, ya que el 84% de ellas se ha planteado en los últimos cuatro meses acelerar la digitalización de sus procesos basados en data y el 40% prevé incrementar su gasto en esta área en los próximos 2 años. Además, las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a dichos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

Apunta además que: “Esta nueva realidad basada en los datos nos lleva a un nuevo planteamiento estratégico en el que deberíamos cambiar A las personas y no tanto cambiar DE personas. Es decir, esto es más un reto de gestión que tecnológico; esto no va de poner más o menos máquinas. Esto va de transmitir la relevancia y el valor del dato a toda la organización”.

Según Casasempere, en esta transición hacia una cultura de datos hay cuatro vectores clave: Formación, Información, Conocimiento y Acción.

• Formación e Información para estar permanentemente actualizados con las últimas tendencias y novedades de todas las disciplinas, al tiempo que para ser capaces de mantener al día nuestras competencias, tanto en aptitudes como en actitudes y destrezas.
• Conocimiento y Acción para llevar a la práctica real los conocimientos adquiridos y desarrollados, consiguiendo potenciar todas y cada una de nuestras facetas, tanto personales como profesionales.

En definitiva los datos pueden ayudar a las empresas en la toma de decisiones a través de dos grandes líneas de actuación: la operativa en términos de optimización y mejora de la eficiencia de los procesos actuales (mediante la gestión de infraestructura, procesamiento de imagen y vídeo, consultas en tiempo real, agregación de datos, gestión del riesgo, sistemas avanzados de alertas, geolocalización de los datos, etc.) y la estratégica en términos de generación y desarrollo de nuevos modelos/líneas de negocio que nos permitan hacer crecer y evolucionar la empresa (en este caso se puede incorporar la personalización, Data as a service, visión 360 del cliente, nuevas métricas, etc.).

Fuente: Equipos y Talento

Desde dónde miramos: lecciones de liderazgo del CEO de Spotify

 Su conducción tiene un fuerte componente de aprendizaje permanente

El CEO de Spotify, Daniel Ek, utiliza la estrategia de "sobrevolar" un tema nuevo antes de ponerse a trabajar en forma más detallada. Toru Yamanaka/AFP/Getty Images

Las compañías más innovadoras suelen tener una historia que explica en parte su éxito a partir de su cultura corporativa. Hay excepciones, es verdad, pero la mayoría de las que todavía tienen a sus fundadores como CEO mantienen un fuerte componente cultural orientado a un propósito que se refleja en la manera de hacer las cosas.

Ejemplos de eso encontré en Netflix, Salesforce, LinkedIn, Disney, El Bulli, entre otros. Esta vez fue la compañía de streaming de música y audio más grande con presencia en 90 países y con más de 300 millones de usuarios la que llamó mi atención. Spotify es de raíz sueco estadounidense y su fundador y CEO Daniel Ek, encuentra en ese mix una rica combinación de aparentes opuestos que aquí convergen. Es muy interesante una extensa entrevista que le hizo Tim Ferriss para su podcast, que permite entender los pilares del liderazgo de Ek. Me detengo hoy en dos de ellos que tiene que ver con el lugar en el que Ek se coloca para entender un escenario, para dar consejos y para prepararse para la evolución permanente que su rol requiere.

“Lagom” es una palabra muy potente para la sociedad sueca que usan internamente en Spotify y que significa lo justo y necesario, ni mucho ni poco. “La sociedad sueca busca no sobresalir, su máxima aspiración es ser parte de un colectivo, mientras que en EE.UU. todo se trata de alzar la voz y de marcar tu individualidad, dos maneras de concebir la sociedad que conviven en la cultura corporativa de Spotify”, dice Ek.

Su liderazgo tiene un fuerte componente de aprendiz permanente que se ve reflejado en sus decisiones. Un ejemplo: luego de participar durante mucho tiempo en las reuniones de decisiones relativas a producto, sus líderes de esas áreas se animaron a decirle que su presencia en las mismas no estaba aportando valor. Primero lo tomó como muchos de nosotros haría, se puso a la defensiva y pensó que ellos estaban equivocados y no él. Luego de ver cómo esas reuniones funcionaban mejor sin él, llegó a la conclusión de que era mucho más útil si su punto de vista era el de darle contexto a sus equipos para que ellos puedan tomar las mejores decisiones sobre su área de especialización. Contexto de lo que pasaba en otras industrias, contexto político y económico, acercando miradas externas a la compañía “y no tanto diciendo si el botón tendría que ser verde o no”, dice. Su humildad cognitiva le permitió correrse del lugar del dador de soluciones a dador de contexto, para que los demás puedan tomar las mejores decisiones para el negocio.

Otro punto que me llamó la atención es cómo y desde qué distancia “sobrevuela” a eso que tiene que conocer. Ek utiliza esta imagen mental para explicar cómo se acerca a algo nuevo. “Primero lo veo como si sobrevolara una ciudad desde un avión a 40.000 pies de altura (6000 metros) desde dónde sólo se ven las luces y sombras y algún contorno difuso. Si necesito conocerlo mejor, gestiono mi tiempo y prioridades para poder entenderlo en detalle, como si estuviera viéndolo desde 20.000 pies de altura (3000 metros) Y desde ahí ya se ven los bloques de cuadras, los árboles y sus ramas, los espacios verdes y edificios, tienes una idea mucho más detallada”, dice. Eso hizo un año y medio antes de que Spotify saliera a cotizar en bolsa y fuera una compañía pública. Ek se preguntó: qué habilidades, rituales, procesos y rutinas preciso para ser un buen CEO de compañía pública. “Fui priorizando mi tiempo para entender mejor qué conversaciones, actitudes y formas debía tener con cada uno de los inversores y distintos actores. Una vez que lo logré, que me considero un buen CEO de empresa pública, entonces re priorizo mi tiempo para ser no solo uno bueno, sino uno muy bueno”, explica así su método de aprendizaje incremental en el que sus prioridades responden a la evolución que requiere su rol.

Ek lee entre 60 y 70 libros por año y cree que la seguridad psicológica que le dio la sociedad sueca y sus padres para explorar a través de la música, como emprendedor y muchos otros caminos han forjado su permanente búsqueda y su curiosidad que hoy aplica para ser el que ayuda a su equipo a siempre “elevar la vara todo el tiempo y no conformarse”. Su usuario de Twitter es @eldsjal, que es una palabra en sueco que no tiene una traducción exacta, pero que Daniel explica que describe a una persona muy intensa en su pasión que persevera en las buenas y en las malas.

Martina Rua

En tiempos de pospandemia, los programas de mentoring se pueden utilizar en las empresas Pymes

 

Newsletter CAMEeducativ@ | Marzo 2021

Sobre la base de una encuesta realizada por la consultora Top Employers Institute acerca de los programas de mentoring, la misma brinda una interesante información de las tendencias del sector en la Gestión de Personas para las empresas pymes...

 

Los programas formales de mentoring permiten a las organizaciones crear y fomentar relaciones al unir los gerentes experimentados con talentos prometedores para alcanzar mejores objetivos determinados de desarrollo individuales.

 

En la era pos pandemia, es necesario nivelar a los empleados con un  mentor que tenga habilidades y que sea capaz de guiar a los empleados para que los empleados aprendan.

 

De este modo, se crea un entorno seguro para el mentoring si el éxito del mismo se basa en la conexión humana entre el mentor y el mentoree, siendo el aspecto más desafiante de la tutoría.

 

Un programa de mentoring puede ser un medio para demostrar que la organización se preocupa por su gente,ya que evalúa el desarrollo profesional. También otras funciones que están relacionadas con el apoyo emocional y el bienestar.

 

La sesión de mentoring debe incluirse como parte de la estrategia más amplia de desarrollo del talento y debe adaptarse a las necesidades y objetivos específicos de tu organización, pero no debes olvidarte de considerar al empleado individual y dónde se encuentran en su recorrido personal y profesional.

 

Si cambia la situación actual de la pandemia, se modifica el enfoque del mentoring para tu organización. Luego, es relevante para RR. HH., evaluar y medir el programa de mentoring, considerar si el programa aún encaja en el contexto de las necesidades comerciales siendo las preguntas relevantes que deben hacerse:

 

• ¿Por qué existe esta iniciativa?
• ¿Esta iniciativa sigue apoyando nuestras necesidades?

 

Utilización de las métricas correctas

 

Las métricas deben recopilarse de una variedad de fuentes (incluidas las encuestas de pulso de los empleados, los barómetros del estado de ánimo, las entrevistas y los grupos focales), y esto ayudará a proporcionar una indicación más precisa de si un programa ha tenido éxito o puede requerir ajustes.

 

Asimismo, el mentoring a través de reuniones online puede tener un resultado equivalente a la tutoría personal, pero tanto mentor como mentoree pueden necesitar un apoyo en el uso de la tecnología para facilitar una conversación significativa.

 

Por último, en un contexto en el que todos nos estamos adaptando al entorno virtual en el mundo laboral, es importante comprender qué funciona y qué no funciona dentro de nuestra organización cuando se trata de mentoring.

 

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@ 

 

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en:

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Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

Quinta a fondo en la agenda verde: la década de la tecnología del clima

Hay buenos motivos para pensar que los negocios y la tecnología vinculados al cambio climático son candidatos fuertes a quedarse con el título de “la década de…”

Hay fuerzas de mercado concretas: una clase global (mayoritariamente el segmento más rico) que demanda productos y servicios sustentables, y, principalmente, talento de las generaciones más jóvenes que ya no quiere trabajar en empresas que contaminan.

No falla: la mayor parte de los consultores o especialistas en un determinado tema en el último año tienden a asegurar que su tópico de interés “ganó mucho más protagonismo” o fue puesto en mayor relevancia durante la pandemia. De la misma forma, las distintas tribus de las tecnologías exponenciales tienden a proclamar que “comienza, definitivamente, la década de X”, donde “X” puede ser inteligencia artificial, biotecnología, criptomundo o el tema que convoque a los incumbentes.

Hay buenos motivos, sin embargo, para pensar que los negocios y la tecnología vinculados al cambio climático son candidatos fuertes a quedarse con el título de “la década de…”. “Siempre estuvimos acostumbrados a hablar del tema en términos de trade-off (cuando una variable sube, la otra baja) entre rentabilidad y responsabilidad ambiental. Vemos que ahora esta relación se desvanece por varios motivos y entramos en una nueva era”, explica a LA NACION Tomás Ocampo, experto en inversiones y tecnología ambiental, con estudios en Stanford en esta materia.

Hay fuerzas de mercado concretas: una clase global (mayoritariamente el segmento más rico) que demanda productos y servicios sustentables, y, principalmente, talento de las generaciones más jóvenes que ya no quiere trabajar en empresas que contaminan. Por ejemplo, ingenieras e ingenieros dispuestos a ganar menos si trabajan para Tesla que para otras firmas. “El talento es el factor fundamental que hoy define el éxito de un proyecto de negocios”, completa Ocampo, que dirige actualmente YPF Ventures.

El otro factor que juega a favor de terminar con este trade off tradicional tiene que ver con las economías de red (Ley de Metcalfe): “Si Apple y otros gigantes anuncian que van a ser neutrales en carbono para 2030, eso implica enormes movimientos en sus cadenas de proveedores y clientes”, agrega Alexis Caporale, emprendedor y autor de El Futuro de la Energía. Caporale actualmente vive en Barcelona y trabaja en el equipo de inversión de World Fund, uno de los fondos más renombrados en el terreno de lo que se conoce como climate-tech.

“La aceleración es brutal. En mi trabajo diario, vemos alguna empresa promisoria y si no nos movemos rápido nos enteramos de que a la semana siguiente levantaron US$200 millones. Todo lo que uno haya leído sobre almacenamiento en baterías hasta 2020, por ejemplo, ya está desactualizado”, dice Caporale. En el primer bimestre de 2021 se reportaron varios avances que apuntan a una revolución en almacenamiento de energías, uno de los cuellos de botella y obstáculos más importantes en el campo de los renovables.

El “riesgo político”

Esta aceleración repercute sobre la matriz económica argentina. Un ejemplo: el litio del norte del país para empresas como Tesla es atractivo en todas sus dimensiones, salvo en la de “riesgo político”, en buena medida porque implica un proceso lento que, luego de la inversión, da sus frutos a cinco años. Una startup llamada Lilac Solutions patentó una tecnología que reduce este proceso radicalmente (a unos dos años), con lo cual el riesgo político empieza a pesar menos en la ecuación. Los directivos de Lilac estuvieron semanas atrás en Salta hablando con las autoridades provinciales.

“Estamos entrando en la década del clima”, asegura Andrew Beebe, inversor de Obvious Ventures y especialista en agenda de sustentabilidad. “La escala de trasformación está a la par de lo que sucedió con la revolución digital”, dice. De hecho, ambas tienen trayectorias paralelas: una etapa de inmadurez y burbuja (el exvicepresidente de EE.UU. Al Gore produjo su famoso documental Una verdad incómoda en 2003) y ahora un crecimiento mucho más robusto.

A los factores que mencionaban Ocampo y Caporale (economías de red, preferencias de consumidores y trabajadores, aceleración), Beebe suma la baja exponencial de costos (el de producción de energía solar cayó un 90% en la última década), la popularidad de los autos eléctricos (evidenciada con el salto de la capitalización de Tesla), los avances en baterías, la aparición de nuevos fondos multimillonarios focalizados en cambio climático y las nuevas políticas y regulaciones de los países centrales.

Beebe habla de una “zona de oportunidad en lo bajo de la pirámide de Maslow”, que se usa tradicionalmente para describir nuestras necesidades. Según esta visión, así como Amazon sacó el “.com” de su marca (porque lo digital ya es la norma y no hay por qué enfatizarlo), lo mismo sucederá con dinámicas neutrales en emisiones de carbono a medida que avance esta década. “Esta vez, al contrario que el primer boom de la agenda verde, todo es diferente. El panorama involucra ahora a toda la economía, no sólo al sector de energía”, agrega.

Puntos de despegue

Con la victoria a fin de 2020 del demócrata Joe Biden en Estados Unidos, el ciclo político también empezó a jugar a favor de las acciones a escala para mitigar el cambio climático. “Inclusive estamos viendo que dentro del partido republicano el péndulo se aleja cada vez más de los negacionistas”, apunta Ocampo. Si tiene que citar un teórico de influencia en este terreno en el partido de Donald Trump que hoy represente la “media” de las posiciones, el argentino que investiga la agenda verde en Stanford se inclina por George Shultz, un ex marine que fue secretario de Estado en la era Reagan y falleció el 8 de febrero, a los 100 años. Shultz reconocía que el clima está cambiando y abogaba por una “teoría de seguros” (hay una posibilidad de costo enorme y hay que tomar seguros), que incluían impuestos a las emisiones.

En el campo de los futurólogos y tecnólogos, la coordinación y lo rápido que actuó la ciencia frente al desafío del Covid-19 es un aliciente para pensar que esta misma dinámica se podría dar con el cambio climático. Llegar a las vacunas contra el Covid-19 tomó 310 días, diez veces más rápido que lo habitual. ¿Qué pasaría si esa urgencia por encontrar una solución se trasladara a la agenda de clima? En una reciente charla larga en la plataforma de audios ClubHouse, ya valuada en mil millones de dólares, Elon Musk se mostró optimista en esta dirección: si no hacemos “locuras” con las emisiones, la tecnología va a llegar a tiempo.

Muchas de las acciones gubernamentales o intergubernamentales, bien coordinadas, podrían significar “puntos de despegue” (tipping points), de acuerdo a un reciente estudio realizado por Tim Lerton, de la Universidad de Exeter, y Simon Sharpe, de la jefatura de Gabinete en Inglaterra. El trabajo se basa en sistemas complejos, donde una intervención en algunos nodos puede producir efectos de cascada y trayectorias exponenciales. En definitiva, puntos de despegue consolidados que doten al proceso de mayor velocidad todavía.

El problema es que, en esta complejidad, las cascadas pueden ir para abajo o para arriba. Esto es, también puede haber tipping points que vuelvan el panorama mucho peor. Que el derretimiento del permafrost (la capa de suelo permanentemente congelado) deje al descubierto virus de antaño desconocidos que causen nuevos estragos, por ejemplo. De hecho, una reciente investigación de Robert Beyer, del departamento de Zoología de Cambridge, muestra cómo el calentamiento global enriqueció la población mundial de murciélagos en varios países asiáticos, un factor determinante en el origen del Covid. Todo tiene que ver con todo, como diría Pancho Ibáñez.

Sebastián Campanario

Claves para no fracasar en una entrevista de trabajo virtual

Los procesos de selección se virtualizaron por la pandemia. Además de preparar el espacio y la tecnología, qué otros tips hay que tener en cuenta.

 

Los expertos aconsejan preparar el ambiente y practicar antes de la entrevista con un amigo. Foto: ilustración Shutterstock.

Los procesos de selección se virtualizaron por la pandemia pero muchos postulantes preferirían tener entrevistas presenciales. Es que las videoconferencias desde el hogar agregan una cuota de estrés a una situación de por sí difícil.

Según una encuesta del Grupo Gestión, realizada entre 2.223 personas, el 56% optaría por una modalidad cara a cara, el 39% escogería una videoentrevista, mientras que solo un 5% elegiría una llamada telefónica. Los encuestados mencionaron los problemas de conectividad (47%), y el hecho de no poder mostrarse como quieren (45%) como los principales argumentos en contra de las entrevistas a distancia.

La buena iluminación y la ubicación de la cámara a la altura de los ojos o un poco por encima permiten que los entrevistadores vean bien al candidato.

¿Cómo salir airoso, entonces, de una entrevista laboral a distancia? Aquí, los consejos que dan los especialistas en recursos humanos.

1) Poner a punto las herramientas

La tecnología, que debe ser en una aliada, muchas veces se convierte en un enemigo inesperado. Para evitar nervios adicionales, los expertos aconsejan probar el audio y el video antes de la entrevista y familiarizarse con el canal de videollamada, además de contar con auriculares y una buena conexión a Internet.

"Si el prestador de banda ancha suele tener cortes, pueden utilizarse los datos del teléfono móvil en modo 'Punto de acceso WI-FI'. Si se va a usar el celular y está muy cargado, vaciarlo, probar el sonido y hacer video llamada con un amigo para ver su funcionamiento", dice César Dib, gerente sectorial de Grupo Gestión.

Todos coinciden en que es mejor utilizar una computadora de escritorio o una laptop, en lugar de una tablet o teléfono. "Así, se evitará sostenerla y arriesgarse a que el movimiento de la pantalla incomode a los entrevistadores. También, las manos quedarán libres", señala  Francisco Scasserra, director senior en PageGroup Argentina & Uruguay. Y agrega que, aunque pueda parecer evidente, "si se usa una laptop, hay que comprobar que tenga suficiente carga o que esté conectada, para evitar que se corte la comunicación en plena entrevista",

Es fundamental "validar la plataforma a través de la cual se hará la entrevista y asegurarse de tener su última versión disponible", advierte Sabrina Ruggiero, cofundadora de Hilo RR.HH.. "Nunca está de más una prueba previa para chequear su funcionamiento, sobre todo si no hemos operado antes con ella". 

El día de la entrevista "es importante llegar un poco antes del horario pactado a la reunión virtual y probar que podemos ingresar a la plataforma o link que compartieron con nosotros", aconseja Lucila Notrica, de Gestión de Talento en xubio.com. 

Por si algo falla, siempre hay que tener un “plan B”. "Que el candidato tenga a mano otra red a la que pueda cambiarse en caso de que empiece a funcionar mal la conexión o tener listo el link de la entrevista en otra herramienta alternativa, como el celular si está en computadora. De este modo, puede pasar rápidamente a ese otro plan", dice Carolina Ghio, gerente de RR.HH de Credicuotas

2) Disponer el espacio

La elección del lugar desde el que se tomará la entrevista es clave. "¡Todo comunica! No sólo la disposición que tengamos para el encuentro – si lo tomaremos desde el celular ó desde una computadora- sino también el ruido ambiente, la iluminación sobre nuestro rostro o el fondo a nuestras espaldas serán grandes voceros de cómo nos preparamos para el encuentro y cuánto interés nos genera", advierte Brenda Bacman, la otra cofundadora de Hilo RR. HH.

La primera cuestión es que el lugar elegido dentro de la casa tengo buena conexión a Internet. Pero además, en caso de ser posible, se debe tomar la precaución de pedir a los familiares que se desconecten durante el horario de la entrevista. "Y es importante poder estar solo en el ambiente elegido durante ese tiempo", señala Dib.

El lugar debe contar con buena luz y estar limpio y ordenado. La luz debe permitir que se vea bien la cara. Para eso, hay que arreglar la iluminación para que haya suficiente luz alrededor del candidato y otra muy tenue por detrás, "de esa manera se verá iluminado y no aparecerán sombras que distraigan o te hagan ver extraño", indica Scasserra.

Es mejor un fondo liso y de color claro. "Definitivamente, no hay que colocarse delante de un empapelado con diseños, estantes de discos, libros o posters. Si la entrevista se toma en un lugar público, elegir tener una pared detrás en lugar de una ventana", agrega.

Por último, Scasserra aconseja comprobar que la cámara esté alineada con los ojos y que se está mirando al lente. "Si está demasiado alta, los entrevistadores solo verán la parte de arriba de la cabeza y si está demasiado baja, la cara se verá distorsionada y lo único que verán será la nariz. Si lo que querés es que vean tu cabeza y hombros con claridad, tampoco te sientes demasiado cerca o lejos de la cámara", detalla.

3) Pensar en la apariencia

"Estar en casa no tiene que ser sinónimo de descuido", advierte Dib. Al tomar una entrevista de forma virtual es importante vestirse y arreglarse de la misma forma que en un encuentro presencial.

Scasserra es más específico: "No vestirse con remera y jeans sólo porque no estás en una oficina. El candidato debe verse profesional".

"Dado que los imponderables pueden existir, es conveniente estar vestido completamente, para evitar no poder pararse en el caso de que el candidato necesitaras hacerlo", enfatiza Ruggiero.

También hay que tener en cuenta cuánto del candidato ven los entrevistadores. Por eso, Luis María Cravino, director de los programas de People Analytics y Desarrollo Organizacional de la Escuela de Innovación del ITBA, recomienda "alejarse de la cámara para que se lo vea erguido y su cuerpo (desde el tronco hasta la cabeza) cubra el 75% de la pantalla. Además, su voz debe ser clara y libre de ruidos”.

4) Anticiparse a las interrupciones

Poder estar solo durante la entrevista no alcanza. También hay que prever posibles interrupciones. Por eso, lo expertos recomiendan cerrar otras aplicaciones en la computadora para no distraerse con ventanas emergentes y desactivar notificaciones, además de silenciar o apagar el celular.  

Además de elegir un lugar tranquilo, puede ayudar usar auriculares para aislarse de posibles ruidos del exterior o interferencias.

"No olvidemos que todos estamos en casa y que las interrupciones o imprevistos pueden surgir tanto para el candidato como para el entrevistador. En el caso de que durante el encuentro haya alguna interrupción o ruido externo, hay que avisar al entrevistador lo que está ocurriendo y si es necesario, silenciar el micrófono para que no interfiera en el desarrollo de la entrevista", sugiere Notrica.

Federico Carrera, director asociado de High Flow DNA, recomienda tener el número de teléfono del entrevistador a mano en caso de que se necesite un método de comunicación de respaldo. "Los reclutadores comprenden las limitaciones de las entrevistas en el hogar. No hay que castigarse si un hijo grita o si el perro interrumpe. El entrevistador está sentado en casa lidiando con las mismas cuestiones", tranquiliza.

"Me ha pasado que el candidato estaba en obra en su casa o vivía cerca de un cuartel de bomberos, por lo que era inevitable que se filtraran esos ruidos. Por lo que aconsejo anticiparse y avisarle a la persona que los está entrevistando que tienen esos problemas y que van a estar muteándose", ejemplifica Carolina Ghio, gerente de Recursos Humanos de Credicuotas.

Otra cuestión es que, por lo general, las entrevistas se dan en el horario de trabajo. "Si el candidato está trabajando actualmente, es aconsejable que no pacte un horario próximo a una presentación que pueda llegar a tener del actual trabajo o cerca de un deadline para mandar información", aconseja Ghio.

5) Preparar la "performance"

Aunque la espontaneidad y el mostrarse auténtico son valorados, siempre es importante prepararse para la situación. Además de buscar información sobre la empresa, como en cualquier entrevista, en el caso de la virtualidad se agrega "practicar previamente y tener una entrevista con algún amigo o familiar y hasta incluso grabarse", indica Carrera. "Muchas personas no están acostumbradas a hablar frente a una cámara web y es importante ver cómo uno se desenvuelve, los gestos que realiza, mantener la postura, enfocarse mirando la cámara y no perder la atención".

Como las entrevistas a distancia pierden ese momento inicial de las presenciales en el que el selector recibe al candidato y se habla de cuestiones generales, hay que tener preparado algún "rompe hielo". Por ejemplo, "interesarse por el impacto de la situación actual en la compañía al inicio del encuentro puede ayudar y demostrar empatía", recomienda el Grupo Gestión.

También hay que poder utilizar el lenguaje corporal:  "Expresarse mediante gestos y mostrarse seguro y atento durante la entrevista", dice Dib.

Al mismo tiempo, hay que tener conciencia de que no se está de cuerpo entero. Por eso "es necesario aclarar cuando se está haciendo algo para que se entienda lo gestual. Por ejemplo, si tenés un cuaderno y vas a tomar notas avisarle al entrevistador porque al no verse en la cámara, del otro lado se ve que el candidato baja la vista y está haciendo otra cosa, lo que puede parecer desinterés o que está atendiendo otro tema", detalla Ghio.

"Una gran ventaja de las entrevistas por video es que podés tener notas y apuntes que te ayuden a no olvidar aquello que considerás importante mencionar o preguntar durante tu entrevista. Hay que colocarlos justo sobre la línea de la cámara", señala Scasserra.

Además, todos coinciden en la importancia de escuchar y recomiendan esperar antes de hablar debido a que, con frecuencia, hay retrasos en la conexión. Esto evitará que se interrumpa por accidente al interlocutor. 

Por último, como en el caso de las entrevistas presenciales, "se deben preparar con anticipación respuestas para las preguntas comunes, como ejemplos de su experiencia o cómo logró superar cierto obstáculo o resolvió un problema de manera creativa, pero sin sonar demasiado ensayado", sugiere Carrera.

Además, hay que responder las preguntas "de manera breve y sin prólogo y tener claridad sobre las pretensiones y expectativas", apunta Cravino.

Gabriela Samela

La aceleración de la digitalización demanda una mayor formación digital en los líderes

 

Son muchas las empresas que, en el último año, han transformado sus procesos de manera urgente y casi por obligación. No obstante, aún existen otras que no cuentan con una cultura corporativa basada en la innovación y la agilidad, un factor clave y determinante para la transformación digital de una empresa.

Si bien la digitalización es un proceso transversal para toda la empresa, la clave para su correcta puesta en marcha es que sea liderada por directivos capaces de definir estrategias y planes de acción adaptados a la economía digital.

Pero para lograr este objetivo, se debe contar en la organización con líderes que tengan los conocimientos y habilidades necesarias para implementar el cambio hacia el nuevo entorno cada vez más digital, en el que prima la innovación, la eficiencia y la agilidad.

El mundo digital, caracterizado en parte por su constante evolución y rápido avance, pone aún más en evidencia, la necesidad de la formación continua de los profesionales para estar al día con todas las tendencias.

Pero ¿cuáles son las habilidades y conocimientos con los que deben contar los directivos hoy en día para liderar una empresa en el mundo digital?

Los expertos de The Valley los han identificado:

Mente analítica para basar las decisiones en resultados

La toma de decisiones importantes es una de las principales responsabilidades de todos los directivos y líderes, sin importar su tipo de empresa o sector.

Por ello, pensar de forma analítica es una habilidad imprescindible de los directivos de cara a poder evaluar cada situación de forma objetiva y neutral, teniendo en cuenta todos los factores influyentes, y poder tomar decisiones basadas en datos reales que permitan resolver problemas, lograr objetivos y mejorar resultados.

Capacidad estratégica para liderar proyectos

Gran parte del éxito de un directivo recae en su capacidad para liderar equipos. Se habla cada vez más de las diferencias entre un jefe y un líder, y es que los profesionales prefieren tener líderes de los que aprender y que les inspiren y motiven, más que jefes autoritarios que simplemente dirijan.

Así, cobra especial importancia la capacidad de liderar proyectos teniendo en cuenta factores como la gestión del tiempo de cada persona, el trabajo en equipo, el seguimiento y la confianza.

Dominio de las metodologías de trabajo innovadoras para afrontar los cambios

En la era digital, el trabajo debe ser lo más eficiente posible. Para ello, existen diversas  metodologías de trabajo como Design Thinking, Lean o Agile que los directivos deben saber poner en marcha e integrarlas en sus procesos de trabajo para crear productos innovadores, mejorar en las estrategias de negocio e impulsar el negocio, sobre todo, aquellos que trabajan en el ámbito digital.

Capacidad de gestión para poner en marcha nuevos modelos de negocio

Hoy en día es imprescindible que las compañías integren en sus estrategias nuevos modelos de negocio para seguir siendo competitivos en la economía digital y ofreciendo a los consumidores una respuesta a sus demandas y hábitos. 

A modo de ejemplo, una compañía que se dedique a la venta de productos o servicios, debe contar con canales de venta online como un ecommerce o un marketplace.

En este sentido, la formación continua se posiciona como la clave para que los directivos puedan estar al tanto de los diversos modelos de negocio que existen y puedan implementarlos y gestionarlos exitosamente en sus empresas.

Saber desenvolverse con las nuevas tecnologías

Cualquier directivo que quiera tener éxito en la economía digital debe contar con habilidades digitales y conocimientos tecnológicos.

Y no vale con saber utilizar los dispositivos tecnológicos. Para realmente destacar, se debe estar familiarizado con las nuevas tecnologías como el IoT, el Blockchain o la Inteligencia Artificial para poder aplicarlas en las estrategias de negocio y aprovechar todos sus beneficios y ventajas.

Soft skills, tan demandadas como las hard skills

Más allá de la capacidad analítica o de gestión, o la visión estratégica de negocios, lo directivos deben contar con soft skills que les ayuden a ser profesionales exitosos y buenos líderes.

Por ello, son claves habilidades como la creatividad, la gestión del tiempo, la colaboración, la empatía, la capacidad de motivar y reconocer el esfuerzo de los demás o de adaptarse a diferentes situaciones en un entorno tan volátil.

Fuente: Equipos y Talento