Michael Jarrett en INSEADKnowledge del pasado 22 de marzo plantea que el cambio cultural no es para los débiles o políticamente correctos.
Edgar
Schein definía la cultura como “un patrón de creencias básicas que el
grupo ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para que
sea considerado válido y, por tanto, trasladable a los nuevos miembros como la
forma adecuada de pensar, percibir y sentir en relación a esos problemas”. Son
tan aceptadas e incuestionables esas creencias que cualquiera que no las asuma
es considerado como “forastero” o “loco” y desechado inmediatamente.
Una mirada más amplia a las organizaciones, sus
culturas y políticas de diversidad e inclusión muestra un panorama similar.
Wilfred Bion y Sigmund Freud lo atribuyen a las fuerzas regresivas naturales de
los grupos. Las personas nos aferramos a las rutinas familiares, a las
estructuras, narrativas y apegos con nos dan un sentido de pertenencia y un
significado. Diversos estudios ponen de manifiesto patrones persistentes de
inequidad social y exclusión en el entorno laboral, como por ejemplo con
frecuencia las mujeres cobran menos, un nombre extranjero en un formulario
de solicitud de trabajo dificulta las posibilidades de acceder a una entrevista
o las promociones suelen favorecer a los hombres blancos. Estos hallazgos
revelan el borde de un iceberg cultural, cuya última consecuencia es que el
forastero internaliza la locura y termina creyendo que es normal y que es su
culpa que esto ocurra y como resultado la autoprotección, la negación y la
proyección se convierte en la norma y el miembro “externo” con frecuencia se
convierte en el objeto de las acusaciones y en el chivo expiatorio.
Aunque estos patrones regresivos, repetitivos sean
reconocidos son difíciles de erradicar. Pero hay que hacerlo porque reflejan
una naturaleza defensiva potenciada por la ansiedad y las amenazas percibidas
ante los cambios. Restringen, además, nuestra capacidad de pensar de forma más
humana y provocan sentimientos y pensamientos inconscientes. El coste se
traduce en estrés, conflictos interpersonales e intergrupales, pérdida de
productividad, disminución de la creatividad y el refuerzo de relaciones
disfuncionales.
Las intervenciones superficiales para apoyar la diversidad e
inclusión, por ejemplo, fallan ya que superar estos patrones supone reconocer
la estructura más profunda y las creencias básicas subyacentes. Para ello el
autor sugiere tres tipos de intervenciones:
1.- Concienciar de lo que saben. El
psicoanalista Christopher Bollas describe lo “no pensado conocido”. Se refiere
a los pensamientos y sentimientos primitivos e inconscientes que son conocidos
pero que se mantienen implícitos y no reconocidos y que el grupo puede en las organizaciones
lo que el grupo decide que hay que “barrer y ocultar debajo de la alfombra”.
Sacar a la luz estos secretos puede parecer que es algo obvio al principio y
que no tiene sentido el enfrentar al grupo con verdades que se han almacenado
hace tiempo en un lugar oscuro de nuestras conciencias. Por ejemplo, Michael A.
Diamond cuenta que cuando su equipo auditó un departamento de policía
cuyos líderes y miembros estaban encerrados en un conflicto amargo que no había
sido reconocido ni abordado en años se encontraron que cuando presentaron sus
conclusiones fruto de las entrevistas realizadas a los implicados y a sus
superiores la respuesta de uno de los sargentos fue que ya lo sabían. Según
Diamond esta resistencia defensiva no es un punto muerto sino el comienzo del
cambio y gradualmente se puede conseguir que las organizaciones dejen ir al
tabú que se encuentra entre ellas y el reconocimiento abierto de sus problemas.
Desde ese momento pueden recurrir a la autoconciencia colectiva que les va a
permitir reemplazar los patrones destructivos de comportamiento por otros
mejores. Todo comienza por lo obvio.
2.- Poner de manifiesto los conflictos. Éstos se
tienden a evitar porque son desagradables, pero pueden ser un medio para
alcanzar una transformación. Conflictos aparentes pueden ocultar los reales y
enmascarar proyecciones, recriminaciones y acusaciones del miembro minoritario.
Por tanto, mejor que resolver el “conflicto” la idea es utilizarlo para
identificar la ansiedad o problema que subyace, lo que consecuentemente puede
significar que a corto plazo el conflicto se puede agravar.
3.- Aceptar la “locura”. Lo que puede ser
considerado como una conducta excéntrica o “loca” puede facilitar la
visualización de cuestiones subyacentes. Todos tenemos momentos de
comportamiento irracional, pero si los líderes comprometidos con un cambio
genuino son capaces de tolerarlo, estas acciones facilitan un camino para que
aflore el inconsciente. La mirada imparcial de alguien de fuera de la
organización puede captar destellos de los estratos inconscientes de la
cultura organizacional que los que la integran no pueden ver porque están
inmersos en problemas de la mente consciente que les demandan toda su
atención.
En sus múltiples facetas el cambio organizacional amenaza el
estatus quo, las identidades y las relaciones de poder de las instituciones y
corporaciones. Evoca ansiedades que perpetúan las defensas sociales
persistentes contra el cambio, pero podemos reformular la implementación de los
pasos a seguir para incorporar la inclusión social, la diversidad y la equidad
como otra forma de cambio cultural organizacional.
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