La felicidad forzada en el trabajo, más que felicidad es ridiculez

Sabemos que las modas en las empresas van y vienen. Una que se instaló hace un tiempo en muchas, especialmente las tecnológicas, es la de convertir al trabajo en algo divertido para que los empleados "rindan más".

Esa era la teoría. Cuanto más a gusto se sintieran, más productivos serían.

Entonces: Google instaló, en sus oficinas de Zurich, toboganes para que los empleados se deslizaran de un piso a otro.

Zappos, una zapatería de Inglaterra, invita a que algunos días sus empleados vayan disfrazados del animal que más les gusta.

Algunas empresas en Estados Unidos permiten que sus empleados sean ninjas por un día.

Inventionland, una incubadora de ideas, presenta un panorama al entrar como si fuera un campo de juegos para niños: barco pirata, la casa en el árbol y un zapato gigantesco.

Es muy interesante el análisis que hace de esta tendencia André Spicer en su libro The Wellness Syndrome, que escribió juntamente con Carl Cederstrom. Allí analizan esta fascinación por la felicidad en el trabajo.

Descubrieron, por ejemplo, que hay "consultores en diversión", que son expertos en asesorar en cómo hacer para que el personal se sienta más feliz y sea más productivo.

Esa es otra tendencia en boga: el clima de la empresa debe ser siempre "positivo".

La teoría de la felicidad fue desmentida por una investigación realizada en la London School of Economics, cuyos resultados revelan que, cualquiera sea la artimaña usada para divertir, el trabajo apesta. Según el estudio, el trabajo es el lugar donde peor nos sentimos. El único que le gana es la cama durante una enfermedad.

Las décadas invertidas en investigaciones para determinar la relación entre satisfacción y productividad han dado siempre resultados dudosos. Pretender ser feliz en el trabajo que uno hace es lógico y deseable pero que te obliguen a ser feliz es preocupante. Ver un empleado disfrazado de conejito en una zapatería ¿nos moverá a comprar esos zapatos? ¿El conejito estará más dispuesto a sacar otras diez cajas hasta que encontremos el par que más nos gusta? ¿Y si la ridiculez del disfraz hace que no entremos al local?

Fuente: Mercado

Prestigio o Dominancia ¿Cuándo utilizar estos Estilos de Liderazgo?

John Maner, profesor de Management en Kellogg School of Management, en hbr.org del pasado 5 de diciembre, plantea que los buenos jefes oscilan entre dos tipos de liderazgo que se centran en el prestigio o la dominancia. Estos dos estilos reflejan dos estrategias que los profesionales utilizan para navegar a través de las jerarquías sociales y organizacionales. Liderar usando la influencia significa que influimos en los demás por ser asertivos y equilibrando nuestro poder y autoridad formal. Liderar a través del prestigio implica que desplegamos nuestro conocimiento y experiencia y animamos a nuestros colaboradores  a que nos sigan. En el primer caso los profesionales normalmente no tienen más elección que seguir al jefe y en el segundo la deferencia hacia el líder es más negociable.

Los líderes dominantes alcanzan sus metas afianzando su rol como jefes, incentivando a las personas con bonos y promociones y coaccionando a los profesionales con amenazas de castigos. En las reuniones llevan la voz cantante y pueden llegar a bajar el volumen de su voz como forma de intimidar a los demás. Este tipo de líderes ansían el poder porque les permite tomar decisiones sabiendo que le tienen que seguir. Lideran a través del miedo.

El prestigio, por el contrario significa influir en los demás por medio del despliegue de sabiduría y  experiencia y siendo un ejemplo. Permite influir en los demás hasta en la ausencia de una autoridad formal. Los líderes que gozan de prestigio disfrutan con el respeto y la admiración pero no están tan interesados como los dominantes en tener poder o en salirse siempre con la suya. En muchos casos permiten que sus colaboradores marquen el rumbo mientras ellos dirigen sutilmente desde la retaguardia.

Ninguna de estas estrategias es mejor, dependen del momento. Si queremos ser muy eficaces como líderes debemos ser capaces de diagnosticar  las situaciones y adoptar el enfoque de liderazgo que se adapte mejor:

1.- DOMINANCIA.

Es más recomendable cuando el trabajo del líder consiste en alinear a todos rápidamente para actuar en la misma dirección, como por ejemplo en tiempos de crisis o ante una fecha de entrega muy cercana. Estas situaciones demandan con frecuencia que el líder tome fuertes decisiones ejecutivas sin preocuparse demasiado si alguien se siente molesto. También funciona bien en culturas organizacionales marcadas por una cadena clara de mando en la que se espera que los líderes den las órdenes y los subordinados las cumplan.

El problema con la dominancia es que a muchas personas no les gusta que les ordenen hacer algo sin razones. Por este motivo los líderes dominantes no suelen ser muy queridos y su estilo de liderazgo puede minar sus relaciones con sus compañeros. En una investigación realizada por el autor y sus colaboradores  han encontrado, también, que los líderes dominantes son amenazados con facilidad  por miembros del equipo con talento que pueden estar en una posición de brillar más que el líder o de desbancarle. Por esta razón cuando surge una estrella emergente en el  equipo pueden tratar de suprimir a la persona a través del ostracismo, del seguimiento permanente para evitar cualquier tipo de desviación y evitando que formen relaciones y alianzas con otros miembros del equipo.

Para liderar con eficacia deben intentar mantener a raya a sus egos y vencer las dificultades derivadas de su liderazgo dominante que impiden que mantengan una buena relación con sus colaboradores. También deben intentar ver el mundo desde los ojos de los demás, para a través de contemplar  las distintas perspectivas entender qué es lo que motiva a sus profesionales y ser conscientes de cómo se sienten al no ser valorados.

2.- PRESTIGIO.

Esta estrategia funciona bien si el líder trata de desarrollar a sus colaboradores. El líder va a contribuir facilitando contribuciones esenciales para generar ideas y en el proceso de toma de decisiones pero al mismo tiempo escuchan a los demás e incorporan sus opiniones. La escucha es tan importante como el hablar para estos líderes. De esta forma son capaces de crear un entorno de seguridad en que los miembros del equipo sienten que son respetados y con libertad para innovar y generar soluciones creativas. En este sentido liderar a través del prestigio con frecuencia implica liderar desde atrás.

Es un liderazgo útil en culturas organizacionales en las que se fomentan relaciones relativamente igualitarias entre los profesionales y en las que las personas en todos los niveles de la organización están acostumbradas a que sus puntos de vista se escuchen y respeten.

                                       

Entre los puntos débiles de este estilo tenemos el hecho de que con frecuencia el líder se preocupa demasiado de lo que piensen de él lo que le puede llevar a tomar malas decisiones. Para evitar este problema el líder puede intentar ser más transparente con respecto a las decisiones complicadas y explicar cómo se ha llegado a ellas o compensar los efectos de un feedback negativo ofreciendo la posibilidad de mejora al profesional.

Maquiavelo escribió: “Las personas se movilizan por dos impulsos principales: amor o miedo”. Los mejores líderes entienden ambos y utilizan ambas herramientas la dominancia y el prestigio para poder adaptarse a la variedad de situaciones que se plantean en el mundo laboral y en las distintas culturas organizacionales. Madurar como líder supone ser capaz de diagnosticar el tipo de liderazgo que es necesario en cada momento y desarrollar la estrategia que funcione mejor.

Isabel Carrasco

Qué leer para no ser un ignorante del management

Hace un par de meses me llamaron de una empresa y me reuní con su CEO. Una persona sorprendentemente joven. Al terminar la entrevista, me saluda y me dice: "Te doy este libro de regalo. A mí me inspiró. Tengo varios y siempre lo regalo". Me tomé el tiempo de leerlo. Era cualquier cosa menos inspirador. Al mes de la reunión, le escribo para contarle mi percepción del libro y me dice: "Me despidieron". Habiendo leído el texto inspirador de ese CEO, no me sorprendió que lo hubieran despedido.

Pero la anécdota me hizo reflexionar sobre los libros que ningún directivo puede dejar de leer. Menciono algunos, pero probablemente sean muchos más los que requieren lectura, inspiración y reflexión.

La Estrategia del Océano Azul, de Renée Mauborgne y W. Chan Kim, es uno de los últimos aportes creativos para entender los modelos estratégicos. Y es crítico para comprender cómo han hecho algunas compañías para crear nuevos escenarios competitivos en espacios existentes de mercado.

Michael Porter no puede ser dejado de lado, ya que con sus libros Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva cambió por mucho tiempo la forma de pensar en la estrategia, la competencia y los mercados. Sus tres estrategias genéricas -liderazgo en costos, diferenciación y segmentación, así como el modelo conocido como "Diamante de Porter"- son indispensables para comprender los movimientos de muchas empresas en el mercado.

Estrategias competitivas van acompañadas de innovación y creatividad. En este sentido, El Dilema del Innovador, de Clayton Christensen, hace referencia a las innovaciones disruptivas producto de las nuevas tecnologías y cómo estas dejan afuera a muchas empresas que no son capaces de adaptarse a los cambios.

El trabajo del futuro

A nivel de la organización, Lynda Gratton, con su libro Prepárate: El Futuro del Trabajo Está Aquí (The Shift, en su versión inglesa), presenta los puntos oscuros y las posibilidades del trabajo en las organizaciones en un futuro no muy lejano. Gratton hace hincapié en que el trabajo del mañana estará moldeado por la fragmentación, el aislamiento y la exclusión; pero también generará colaboración y cocreación.

Patrick Lencioni, en su texto Las Cinco Disfunciones de un Equipo, permite a cualquier directivo meterse dentro de una novela de management para entender los problemas que acarrea el trabajo en equipo. Son cinco las disfuncionalidades que son encaradas en el libro y que sirven para las tareas del día a día en cualquier grupo de trabajo: la ausencia de confianza, el temor al conflicto, la falta de compromiso, la falta de responsabilidad y, finalmente, la poca atención a los resultados.

Cómo ser un mejor líder es una pregunta que todo ejecutivo (o aquel que quiera serlo) debería realizarse. La respuesta no es del todo fácil y hay muchísimo escrito al respecto. Teniendo en cuenta que además de conocimientos técnicos el líder debe contar con capacidad de gestionar recursos y de interrelación personal, el libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional es un acercamiento a las virtudes personales y a las competencias más soft que los líderes deben cultivar.

En tanto, Warren Bennis y Peter Drucker delinearon la forma en que el líder debe trabajar y manejar su agenda. Bennis, en su libro Convertirse en Líder, establece las prioridades del trabajo del líder cuando dice que debe conocerse a sí mismo y a su entorno, aprender a trabajar con el cambio y lograr la confianza de sus seguidores.

En tanto, Drucker, en El Ejecutivo Efectivo, puntualiza que la agenda del líder debe tener en cuenta lo siguiente: saber en qué invertir el tiempo, entender cómo afecta al otro lo que uno hace, desarrollar fortalezas propias y de los colaboradores, establecer prioridades y, finalmente, sistematizar la toma de decisiones.

Si después de leer toda esta bibliografía siguen confundidos respecto de sus trabajos como líderes, les recomiendo Working Identities, de la autora Herminia Ibarra, un libro ideal para repensar la carrera directiva.

Andrés Hatum es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT

Los tres ejes de la organización en red del SXXI

Vivimos tiempos nuevos donde las referencias sobre lo que es éxito en nuestro negocio tienen una caducidad rápida: la velocidad en la que se pasa del éxito y al fracaso  empresarial es cada vez menor.

El antídoto ante tan perversa anomalía en el funcionamiento empresarial se ha denominado innovación.  Se diría que cualquier líder empresarial tiene que incluir inevitablemente en su discurso la innovación, si es posible con voz afectada y profunda, sabiendo que a ninguna audiencia se le escapará la sabiduría que reflejan sus palabras.

Nunca hemos oído hablar tanto de innovación, en tantos ámbitos, nunca se ha percibido como tan necesaria, pero la acción no acompaña con la misma intensidad….El “querer” no acompaña al “hacer” por qué el precio que debemos pagar para ser innovadores “el desorden del orden organizativo” es alto y cuesta tomar decisiones por que supongan reinventar la organización que todos conocemos.

Se trata de convertir nuestra organización burocrático-funcional en una nueva organización más rápida que esté preparada para la innovación y para ello y te proponemos crear tres formas de funcionamiento organizativo o dimensiones de una misma organización que aprovechan las redes  corporativas para ser más eficientes y rápidas.

Dimensión 1: Hacemos crecer el negocio  “Redes de aprendizaje y mejora continua”

Se trata que nuestra organización tradicional desde la jerarquía fomente una innovación de bajo impacto o invisible que permite la mejora continua y el crecimiento continuo de los profesionales en su día a día. Para ello se requiere premiar el pensamiento creativo, conductas que la mayoría de las culturas matan inadvertidamente, requiere estar en constante cambio de forma descentralizada en todas las partes de la organización y requiere cambiar nuestros sistemas de gestión y de liderazgo para conseguir una cultura innovadora en red. La innovación invisible requiere sobre todo innovación en los sistemas de gestión.

La cultura innovadora es la que genera esta innovación invisible. Es la cultura donde el cambio continuo es una exigencia diaria, donde la principal función del directivo o mando es facilitar y crear las condiciones del microcambio.

Tener el éxito en la innovación continua es conseguir que esta esté en todas partes, que todos los empleados sean agentes de cambio en la Red corporativa constantemente de forma cotidiana, líderes de pequeñas iniciativas en su unidades funcionales (Comunidades de mejora) o simplemente que aprendan continuamente (Comunidades de aprendizaje) y apliquen las mejores prácticas (comunidades de pràctica)…

La innovación continua debe ser dónde más tiempo y esfuerzo dediquemos pues es la mejor estrategia para tener éxito frente al cambio, pero no siempre es suficiente.

 Dimensión 2: Cambiamos el negocio “Redes de innovación”

Tener éxito en la innovación es utilizar la innovación más rupturista solo cuando los sistemas de mejora no son suficientes. Si la innovación invisible o silenciosa implica la creación de una cultura innovadora, la innovación más disruptiva requiere crear una organización en paralelo en red, que denominaremos organización dual. Pues hay dos organizaciones en una, donde básicamente las mismas personas de la organización jerárquico-funcional son las que tienen otros roles en la organización en red que funciona de forma paralela.

La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas “memes”  mediante Comunidades de Vigilancia y Aprendizaje  y que estas se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al rápido, al cambio más rupturista.

La principal herramientas de la red serán Comunidades de Innovación: Se busca crear el entorno de trabajo virtual de los agentes de cambio en las diferentes fases de los proyectos de cambio. Los roles dentro del proyecto de cambio y dentro de la comunidad están delimitados por lo que son comunidades muy estructuradas con personas muy especializadas que trabajan con procedimientos internos complejos y que pueden utilizar metodologías diversas Design Thinking, Scrum, Agile,….

Dimensión 3: Cambiamos de negocio “Redes de Start-ups

Una parte del tiempo de una organización saludable consiste en  buscar ideas que eliminen su propio negocio o que busquen nuevos negocios. Esto se puede hacer mediante intraemprendeduría o con la ayuda de externos. Para ello se requiere una organización abierta donde sus profesionales clave, y especialmente sus directivos, creen relaciones y unan sus esfuerzos a otras empresas, start ups, emprendedores,  proveedores o knowmads.

Pero mientras que las anteriores dimensiones las ideas y proyectos más rupturistas se desarrollaban en la organización dual con personas que pertenecían a la organización  y que tenían roles organizativos en esta, en esta nueva dimensión organizativa se opera fuera de la organización: se crea o se coopera con una nueva organización.

Las personas asignadas a la nueva organización suelen tener mayoritariamente roles diferentes y su dinámica se aleja de la organización matriz. Su conexión con la organización tradicional es financiera y de asignación de recursos mediante una red de soporte de profesionales clave, pero que básicamente actúan de soporte a petición de la start-up.

Este soporte de conocimiento y de otros posibles recursos (clientes, transferencia tecnológica,…) se realiza en red por personas de la organización tradicional que actúan en roles de esponsores y expertos.

Se persigue que estas nuevas unidades de negocio compitan en campos nuevos respecto al negocio tradicional, o en modelos de negocio diferentes. Cuantas más “startups”  en sus diferentes fases tenga una empresa más blindaje tendrá ante nuevos entrantes y tendrá más posibilidades de crecimiento.

El gran problema de ser coherente con la llamada de la innovación es que deja atrás las formas de trabajar del pasado, deja atrás a la empresa y los sistemas de gestión del siglo XX. Y las personas se aferran emocionalmente a lo que conocen y, aunque creen que deben impulsar la innovación para luchar en los nuevos entornos del siglo XXI, sus actos no se corresponden con lo que quieren hacer

Hay muchas formas de suicidio empresarial, el más ingenuo es dejar la innovación en un discurso vacío. El arte de reinventarse y aprender consiste en saber destruir los hábitos organizativos que nos esclavizan y crear los hábitos que nos permiten avanzar. Estas tres dimensiones son nuestra propuesta.

Virginio Gallardo

Mitos de la "CEOcracia": el liderazgo gerencial llevado a la función pública

Siempre se ha dicho que el poder corrompe. Especialmente a quien ya es corrompible. Difícilmente determinados líderes espirituales reales de todos los tiempos y lugares, por ejemplo, estén sujetos a la simple codicia por la comodidad de lo material, el deleite de los sentidos o la pretenciosa imposición sobre sus semejantes. Asumir que, por el sólo hecho de haber tenido posiciones de "número 1" (como directivo o empresario), se genera algo negativo, sólo es comprensible en las corrientes mentales contaminadas de ideologismos en decadencia.

Volviendo a los vituperados hombres y mujeres "del vértice": aquellos que ocupan formal y transitoriamente el espacio "de arriba" en un sistema, aunque en los últimos siglos se amplió la cantidad personas en posiciones de conducción -con la experiencia que ello conlleva- existieron en todos los tiempos. Aunque hoy los llaman "CEO" en el mundo de las organizaciones productivas. Un dato latinoamericano: durante una trayectoria profesional promedio, existen 3 o a lo sumo 4 "CEOatos". Para los que convivimos con ellos, es muy evidente cuando un colega transita su primer, segundo o tercer mandato en "el vértice", en distintas empresas o instituciones. Más claro aún: existen CEO juniors, semi seniors o seniors. Y se nota. Otro aspecto a tener en cuenta: por sus experiencias en manejo de crisis hay récord de CEO latinoamericanos, especialmente brasileños, argentinos y colombianos, en posiciones en el hemisferio norte.

En los países materialmente más desarrollados, no son para nada ilógicas las trayectorias donde se llega a la función pública luego de una gestión reconocida en lo privado. Para ser precisos debiéramos decir gestión estatal, pues "el vértice", siempre es público. ¿Por qué entonces tanta animadversión ante profesionales que han basado sus logros en gerenciar más o menos efectivamente?

Es claro que hay un tiempo de reacomodamiento de lo privado a lo estatal, esencialmente hasta que se comprende una nueva lógica de poder; se vuelve un "CEOato" para atrás, recuperándose generalmente en horas vuelo de gestión en el nuevo contexto. También se puede ver como fruto del impacto de otra falsa dicotomía: "tecnócratas" versus "políticos”. Puede haber perfiles profesionales más orientados a la acción o a las personas, pero lo que distingue a la buena gestión es su eficiencia. El pensamiento sistémico, la visión estratégica, la inteligencia política y el manejo de la influencia forman aspectos naturales de los que transitaron en la experiencia determinadas aguas... ¿no serán un "valor agregado" en vez de algo endemoniado y a rechazar? Sin duda tampoco son competencias de liderazgo que sean exclusivamente desarrollables en la gestión privada, lo cual sería otro mito. En experiencias con directivos en gestión estatal, por otro lado, más del 70 por ciento podrían ser trasladados a lo privado, con una encomiable y muy perceptible vocación de servicio.

En la mayoría de las corporaciones que tuve la oportunidad de conocer o trabajar, la corrupción, la falta de respeto a la diversidad o el desmanejo financiero; son castigados con la expulsión. Creer que algún ex ejecutivo de responsabilidad pasará a manejar espacios estatales como delegado directo de su empresa o corporación de origen, es una creencia lógica, sobre todo para los que no conocen ese mundo. Hubo épocas en las que privó la creencia sobre la manutención de las clases gobernantes para evitar falta de foco en la actuación para con sus deberes cívicos; desvirtuándose con el correr de los siglos. ¿O lo que se rechaza es la idea de alguien que ha tenido "éxito" en su desarrollo económico-financiero, negándole por esto tener sentimientos cívicos desinteresados? Alguna vez se emparentó la honestidad a la pobreza, tanto que a veces se sigue llamando "humilde" -una indudable virtud- al "pobre" -uno de los mayores flagelos humanos.

De joven aprendí del editor Luis Luchia Puig, que "ser pobre es una virtud sólo cuando es una decisión voluntaria". El anhelo del bien común parte de un sentimiento humanitario muy vocacional, muy presente en aquellos que lo han experimentado a conciencia, teniendo muchas familias bajo la responsabilidad de sus propias decisiones.

En estos tiempos donde al decir del ex Presidente español Felipe González hay una "crisis generalizada de pérdida de calidad política" y una "crisis de liderazgo" muy seria, vale cuestionarse si existe acaso algo que sólo los CEOs pueden hacer. Y si fuera así: ¿cuáles son las causas más habituales del fracaso de los "hombres del vértice?

El origen de todos los males parece estar en no pensar por sí mismo y fanatizarse. Comparto la certeza que, en unos años, la competencia codiciosa o el comunitarismo impuesto, cederán y sólo se hablará en el microcosmos del management, estatal o privado, de dos cosas: la simplificación en todos sus formatos y el trabajo colaborativo a todos los niveles. Si no es por convicción, será por conveniencia. Así, los líderes realmente efectivos serán aquellos que propicien liderazgos colectivos o de equipo, más que "llaneros solitarios" o "electrones libres". Líderes con trabajo efectivo sobre sus estados de conciencia, comenzando con la conciencia de su rol de referentes para las generaciones futuras.

Y que esos líderes tengan un arduo trabajo intraindividual, de conocimiento de sí mismos, partiendo de sus propias condiciones y, sobre todo, de las propias limitaciones.

Conócete a ti mismo: del templo de Delfos a la City porteña. Un viaje en el tiempo y el espacio mucho más corto que el imaginado, porque la persona sigue siendo la misma.

Pablo Barassi. Socio director de Integrar RRHH

Desafíos y pendientes 2017 para un mercado laboral que necesita crecer

Menos impuestos al trabajo, control de la inflación y más consumo, entre las propuestas de los expertos; además el Gobierno analiza agilizar el proyecto Primer Empleo, parado en el Congreso, a través de un DNU.

Foto: Max Aguirre

Reactivar el empleo. Es uno de los objetivos más importantes para el año que viene, en el cual habrá elecciones de medio término.

El último informe del Observatorio de la Deuda Social Argentina (ODSA), elaborado por la UCA, fue tajante. Las cosas no están bien. Hay casi un 10 por ciento de desocupación, según ODSA, un porcentaje que en años anteriores llevaba a forzar a las empresas a brindar una doble indemnización en caso de despido.

No es lo que sucede este año, y tampoco parece, según los expertos, la mejor opción si se quiere cuidar y reactivar el mercado de trabajo. Pero sí hay medidas que, según algunos referentes y conocedores del mercado laboral en sus diversas facetas, pueden llevar a un 2017 con más empleo sostenible y mejor empleabilidad.

Desde el Gobierno, hay varias medidas en marcha, como por ejemplo hacer una gran reforma en la ley de pasantías y llevar adelante la educación dual en todos sus niveles. Es decir, buscar a través de incentivos y leyes que no penalicen la actividad que haya prácticas profesionales (y también formación profesional) en las empresas, para ayudar a mitigar el problema del desempleo juvenil, cuya tasa el el doble del desempleo en general.

En este sentido, atención a la ley del primer empleo, un proyecto que estuvo la mayor parte del año estacionado o estancado en el Congreso y que busca beneficiar a jóvenes desempleados a través de incentivos económicos a las empresas que los contraten. Fuentes muy cercanas al Gobierno dejan ver que podría salir por decreto.

Aquí, un panorama de situación, los deseos para 2017 y algunas oportunidades para aprovechar.

Fin de 2016: complejo

"Este año fue el quinto consecutivo de no creación de empleo en el sector privado", explica Daniel Funes de Rioja, miembro del Comité Ejecutivo y Presidente del Departamento de Política Social de la Unión Industrial Argentina (UIA). "Sólo se creó empleo formal asalariado en el sector público".

Datos del ministerio de Trabajo reflejan que de 12 millones de trabajadores registrados, hay 8.500.000 en el sector privado y de ellos, 6.145.000 son asalariados. El sector público tiene 3.110.000 trabajadores. "No es una ecuación positiva", dice el directivo de la UIA. Por otro lado, existe una informalidad laboral del 33,8% de la Población Económicamente Activa (PEA). Uno de cada tres trabajadores no tiene acceso a ninguno de los beneficios que estipula la Ley de Contrato de Trabajo ni aporta para el sistema jubilatorio.

Puestos de trabajo: menos en 2016, más en 2017

"El impacto más alto ha estado en la construcción. La obra pública fue cancelada o suspendida a partir de julio de 2015 y obviamente esto repercutió en el nivel de ocupación", dice Funes de Rioja. "Hubo aproximadamente 80.000 trabajadores de la construcción menos que el año anterior. Son puestos que se van a recuperar rápidamente en la medida en que el programa de obra pública del gobierno, que es muy ambicioso, avance".

Con respecto a la industria aclara que "en 2008-2009 se perdieron por la crisis internacional 70.000 puestos de trabajo. En 2012 se perdieron casi 40.000 y ahora estamos entre 30.000 y 35.000 puestos menos. No estamos en una situación crítica, pero sí preocupante por el grado de recesión económica".

En la Confederación Argentina de la Mediana Empresa, (CAME), su director Osvaldo Cornide asegura que "la situacion en 2017 va a mejorar con respecto a este año, que fue bastante complicado". Sus argumentos se basan en la incidencia del sector agropecuario en la economía, con cosechas mas importantes; el arranque de la obra pública (que requirió de períodos de preparación y licitaciones), y la inversión esperada después del blanqueo.

Coincide el abogado Daniel Funes de Rioja: "Mirando a 2017, todos los vaticinios económicos hablan de un crecimiento de la economía. Históricamente, la elasticidad empleo-producto en la Argentina marca que por cada 3 puntos de producto empieza a crearse empleo genuino".

Las PyMEs piden más crédito: para poder invertir

Según datos de a cartera laboral, el 98% de las empresas en la Argentina son PyME que emplean a 4,2 millones de personas. Este año se aprobó la Ley Pyme, que establece algunos beneficios para las empresas más pequeñas, pero de todas maneras muchas no llegaron a invertir por problemas de financiación.

Un informe del Observatorio Pyme da cuenta de las razones informadas por las pymes manufactureras sobre las causas por las que se frenaron sus proyectos de inversión. El 21% informó que su solicitud de crédito fue rechazada; el 14% recibió un crédito menor al requerido; el 34% dijo que no lo pidió porque la tasa de interés era demasiado elevada; el 28% afirmó que no cumple con las condiciones exigidas por los bancos.

Salarios: de menos a más

Se sintió en 2016 una pérdida del poder adquisitivo del salario, ya que las paritarias no llegaron a prever el número final de la inflación anual, estimada en alrededor del 40%. Se calcula desde CAME que se perdió un 10 por ciento entre lo firmado en paritarias y la inflación real y piensa que "se va a recuperar no sé si total o parcialmente. Si la estimación del gobierno está en el 17 por ciento de inflación, supongamos que llegue al 20%. No habrá paritarias que se firmen por debajo del 25%".

Artículo 14 Bis: participación en las ganancias de las empresas

Un largo debate se acerca sobre un componente muy importante de la Constitución Nacional: el artículo 14 bis, que habla de la "participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción y colaboración en la dirección".

Por un lado, ya se habla de una nueva manera de calcular el salario, más asociado a la producción, pero por el otro, las empresas no ven con buenos ojos abrir la discusión sobre la participación en las ganancias de la compañía. "Se va a profundizar la discusión de cobro por objetivos y el premio a la producción", dice el abogado laboralista Juan Carlos Cerutti. El 14 bis, que nunca se puso en marcha, es una arma de doble filo y habrá que discutir hasta dónde el empleado tendrá o no incidencia en los beneficios por mayor productividad, ya que debería ser también a la inversa en momentos de crisis.

Las inversiones: ¿demoradas, activadas o suspendidas?

Es la gran incógnita. Se apostaba al segundo semestre de 2016, pero finalmente no llegaron. Desde Came, aseguran que continúan las pérdidas de puestos de trabajo a través de despidos y suspensiones, sobre todo en la industria y en las economías regionales. El crecimiento de los insumos en dólares y costo salarial absorbió y superó la devaluación y la eliminación de las retenciones.

Desde la consultora Wall Chase Group, Gonzalo Mata apunta la lata inflación en la Argentina, con un dólar planchado. "Cuando una compañía analiza una inversión, hace su presupuesto y se lo aprueban en la casa matriz, vuelve la mirada a la Argentina para poner en marcha el proyecto, pero... volvieron a cambiar los números, entonces vuelve a consultar a la casa matriz... y después cambian de nuevo los números. Eso es un freno a la inversión y en lo que hay que trabajar."

Más consumo: fundamental para reactivar el mercado laboral

"Lo que ha pasado con Ganancias es un hecho estimulante porque la masa de dinero que dejan de pagar 400.000 trabajadores se va a volcar al consumo. Creo que el Gobierno tendría que pensar el año próximo en cuidar el déficit fiscal, por supuesto, pero tratando de que el consumo se reactive ya que la economía argentina se mueve en un 80% por el consumo. Si se quiere llegar al 3 por ciento de crecimiento del PBI hay que ir por ese camino", opina Cornide.

Más productividad: el eje de la competitividad

Según la definición de la OIT, "... la productividad laboral mide la eficiencia con que un país utiliza los insumos de la economía para producir bienes y servicios".

Desde la OIT, la propuesta es estudiar a fondo los costos en general. "La OIT pide que se ponga una atención especial en la productividad en todos sus conceptos: costos de financiación, de distribución, gestión de la salud y seguridad en la producción laboral, entre otros. Hay que ver qué impide que la productividad argentina genere su competitividad", dice Pedro Furtado de Oliveira, director de la oficina de la OIT en la Argentina.

Firma digital: hacia la modernización de la gestión

"En 2017 debería haber un uso mas general de la forma electrónica para comunicar vacaciones, salario etc, que va a hacer mas facil y agil el manejo de la compañía", cree Cerutti.

Impuestos al trabajo: más costos, menos poder adquisitivo

El cálculo de Funes de Rioja es que si un trabajador tiene un sueldo de $ 60, al empresario le cuesta por lo menos un 50% más y debe desembolsar $ 90. Pero no termina ahí, el trabajador recibe solo $ 45 porque también debe pagar impuestos, obra social, etc. Esta cuenta, sin contar lo que se descontaría por Ganancias.

Y tampoco termina acá porque el 21% de lo que consume tiene IVA. Le quedan, entonces, $ 36, cuando el empleador tiene que pagar $ 90.

Edgar Medinaceli, ejecutivo de Russell Reynolds, agrega que "en algún punto este país va a tener que simplificar el sistema impositivo para hacer la vida más fácil a quien quiere invertir y contratar". Recomienda por lo menos "un cuarto de siglo de buen comportamiento. Los cambios duran años hasta que se consolidan".

Más calidad: y menos empleos de baja calificación

Furtado de Oliveira dice que las preocupaciones del organismo internacional con respecto a la Argentina son, además de la desocupación juvenil, la de mujeres. "Además sigue creciendo la informalidad. Se afianzó el cuenta propismo, que es un es empleo de menor calidad."

Hay que salir de la trampa de exportar productos primarios sin agregar valor", dice el director de la OIT a nivel local. "La Argentina tiene recursos naturales infinitos, pero necesita una mayor complejización y diversificación de su economía". Recomienda, para crear puestos de trabajo rápidamente, intensificar las acciones sobre el turismo, la agroindustria y la energía renovable, entre otros sectores.

Gonzalo Mata, por su parte, dice que en 2017 habrá buenas oportunidades profesionales en la agroindustria, infraestructura, en el sector comercial y en el de servicios.

Innovación, investigación: dos puntales del crecimiento

Consultados los expertos, algunos hicieron referencia a la preocupación por la falta de recursos para la investigación.

Se necesitan más patentes. Una mirada sobre las solicitudes de patentes en la base de datos de la Organización Internacional de Propiedad Intelectual (Wopi por sus siglas en inglés), muestra que la Argentina presentó en 2014 4682 solicitudes de patentes, mientras que Chile, 3105 y Brasil, 30.342. Más patentes significan más crecimiento.

Paula Urien

Feliz Navidad

"Que pases una Feliz Navidad junto a tus afectos", te desea Rodolfo Salas y familia!!!

Que el espíritu navideño nos acompañe… cuanto más, mejor

Estamos a las puertas de otras Navidades. Otro año que se nos ha ido escurriéndose y filtrándose entre nuestros quehaceres diarios, alguna que otra aventura, algún plan fallido,  risas y por qué no, seguramente alguna lágrima. Llegados a este punto, casi sin proponérnoslo y de manera totalmente casual, nos es inevitable hacer balance y pensar en los propósitos de fin de año, que sospechosamente coincidirá en un 80% con los propósitos del año anterior.

Sin embargo, terminar un buen año de la mejor manera posible nos ayuda a ser más optimistas y a plantearnos retos más desafiantes. Además, el espíritu navideño, tantas veces invocado, es un catalizador indiscutible de energía positiva, buenos sentimientos y dinámicas energizantes que deben ser aprovechadas a todos los niveles de nuestra vida.

¿Y por qué no en el trabajo? Es más, ¿Y por qué no a nivel corporativo? Las dinámicas de grupo son una herramienta muy utilizada para crear sinergias y favorecer comportamientos positivos, pero si esas dinámicas se bañan de “Paz y Amor”, ¿podrían dan mejor resultado?

Actualmente la mayoría las empresas premian a sus empleados con cestas navideñas y  cenas de empresas. Estas actividades son una manera de capturar parte de la alegría creada e introducirlo en el ámbito corporativo. El problema es que al final estas iniciativas se toman como derechos adquiridos, nos acomodamos y dejan de ser ilusionantes.

Si nos fijamos en los más pequeños y en la ilusión que les genera la Navidad, podemos observar que la receta es una mezcla de magia, de fiesta y de recompensa. Con lo que, rápidamente y sin pensarlo dos veces, podemos inferir que lo que se nos está escapando es sin duda la magia.

Es cierto que la magia es complicada de crear. Esa euforia que nos hace ser mejores personas y que nos llena de ilusión no se compra, ni se crea con dinero, aunque está claro que si queremos plantar su semilla en nuestra organización, vamos a necesitar destinar un presupuesto.

Según las características de nuestra empresa y por supuesto, de nuestros empleados, podemos ver qué actividades pueden generar el ecosistema necesario para que el espíritu navideño nos inunde. Además, tenemos que valorar si queremos que esa experiencia dure unos meses, o hacerla extensible a todo el año.

Por ejemplo, si nos dedicamos a la consultoría y a los proyectos, podemos proponer la creación de un grupo de empleados que durante dos meses vayan a dedicar tres horas semanales de su tiempo laboral a dotar infraestructura  informática a un centro de acogida de refugiados.

Su labor no solamente será llevar a cabo su misión, sino poner en común con sus compañeros sus vivencias, los resultados obtenidos y cómo esta acción ha mejorado la vida de sus semejantes.

No hace falta que todos los empleados contribuyan en estas acciones, tampoco deben ser tareas impuestas, pero si propiciadas por el departamento de RRHH y que de una manera u otra, lleguen a todos los empleados.  En este último punto, la comunicación interna es muy importante para lograr nuestro objetivo.

Todos los años por Navidad, el departamento de RRHH puede proponer a nivel corporativo ciertas acciones solidarias. Serán  los empleados, mediante votación, los que elijan en qué buena obra van a invertir durante el año próximo.  Además, las personas que participen en los proyectos, a su finalización, serán galardonadas con alguna distinción especial que puedan atesorar conjuntamente con la satisfacción de haber ayudado a alguien.

Este tipo de iniciativas crean empresas más unidas, que abandonan los intereses propios por la consecución de un bien común. Crean empleados comprometidos con la empresa y con la comunidad, que ven como su granito de arena ayuda a crear una sociedad más justa. Y además, ayudan a que el espíritu navideño se quede con nosotros más tiempo.

Susana M. Weisz

Incorpora nuevas perspectivas a tu proceso de innovación

La innovación a veces sucede por accidente. Todos conocemos historias de situaciones en las que debido a una casualidad, alguien observa una práctica en otra industria y a través de la adaptación de esa práctica a su propia situación, logra una aplicación exitosa. Sin embargo, las organizaciones que desean liderar a través de la innovación, no esperan a que la casualidad se cruce en su camino.

Al contrario, esas empresas sistematizan la incorporación de perspectivas externas a su proceso de innovación. Además de ser una fuente de nuevas ideas y conocimientos, esas nuevas perspectivas contribuyen a enriquecer y evaluar las ideas que ya se tienen.

Una vez se tiene una idea, compartirla con personas que pertenecen a otros campos puede ser útil por varias razones:

1. Pueden aportar una visión no sesgada sobre la novedad y el valor de la idea, más allá de las cuestiones técnicas que esta incorpore.
2. Pueden aportar sugerencias sobre alteraciones que sean comunes en otras industrias pero que nunca se te habrían ocurrido a ti o a tu equipo.
3. Pueden ayudarte a entender si estás explicando la idea de manera clara a alguien que no esté inmerso en tu misma realidad.

En otras ocasiones, son las personas que forman parte de tu organización, las que deben salir a buscar nuevas perspectivas, aprendizajes e ideas más allá de los muros de tu empresa. Incluso es recomendable cruzar los límites de tu industria.

La innovación, en la mayoría de ocasiones, suele ser una recombinación no obvia de elementos ya existentes. Cuantos más elementos tengamos para recombinar, más posibilidades tendremos de realizar la combinación más adecuada. Es justamente en la intersección de disciplinas donde se produce un mayor intercambio de elementos, es decir de ideas y conocimiento.

Pensar de forma creativa implica a menudo conectar las ideas de tu área de conocimiento con las de aquellos que son expertos en otros campos, que están fuera de tu esfera de influencia. Construir una red integrada por individuos diversos, y forzarse a generar conexiones dentro de esa red te permitirá adquirir una perspectiva radicalmente diferente.

No es de extrañar que en el libro "El ADN del innovador", se presente la habilidad de crear redes formadas por personas diversas, como una de las cinco habilidades básicas que explican las diferencias existentes entre las personas innovadoras y las no innovadoras. Afortunadamente, para todos nosotros, esas cinco habilidades pueden en gran medida desarrollarse, y no dependen únicamente de la genética.

A modo de recordatorio, las cinco habilidades que poseen los innovadores, y cuyo descubrimiento es resultado de años de investigación, son las siguientes:

1. Habilidad de crear redes de ideas
2. Habilidad de cuestionar
3. Habilidad de observar
4. Habilidad de experimentar
5. Habilidad de asociar

Para desarrollar esas habilidades no se precisa de acciones muy sofisticadas, pero si de constancia. En concreto para lograr nuevas perspectivas y crear redes de ideas pueden hacerse cosas como asistir a eventos ajenos a tu sector y campo de especialización, o buscar concienzudamente contactar con expertos de áreas de conocimiento diferentes a la tuya.

La búsqueda de analogías y su posterior transferencia a un nuevo contexto es una fuente inagotable de lograr combinar de manera innovadora elementos ya existentes. Sin embargo, ello requiere explorar más allá de los límites de tu propia industria, sector, área o dominio.

Dyson se inspiró en un aserradero para crear sus aspiradoras sin bolsa, Henry Ford en un matadero para construir la cadena de montaje, Hilti en el modo en que se gestionan las flotas de vehículos para reinventar su modelo de negocio, el modelo Nike Shox en los amortiguadores de los coches de fórmula 1, y el sistema iDrive de BMW en la industria de los videojuegos.

Cuando una persona pasa mucho tiempo trabajando en una misma empresa, lo más habitual es que termine interiorizando las creencias y ortodoxias de esa organización. La creatividad desaparece lentamente, y es reemplazada por excusas como "esto aquí no funcionará", "al jefe no le gustará" o "así es como siempre lo hemos hecho".

Invitar a externos para que aporten sus perspectivas y su conocimiento, a lo largo del proceso de innovación, contribuye a generar ideas más originales, y a eliminar las excusas. Además, mirar también más allá de las paredes de tu empresa, te permite que puedas incorporar nuevos aprendizajes y  que seas capaz de tener ideas a partir de analogías.

Llegados a este punto, parece que los beneficios de buscar perspectivas externas son claros. La pregunta del millón es cómo hacerlo. Y más importante todavía, cómo asegurarse de que se hace de manera rutinaria. Ese es el reto. Del modo en que se aborde puede depender la capacidad de innovar de tu empresa.

Xavier Camps

HP Helion: ¿Ha llegado la hora de migrar a la nube?

La multinacional de alimentación Almuri se planteaba migrar a la nube para reducir costes y ganar flexibilidad. ¿Era el modelo de nube híbrida que le proponía HP la mejor opción? ¿Qué ajustes implicaría para su operativa y cómo debería ser la coordinación con HP?

LA HISTORIA

Con más de cien mil empleados y una facturación superior a los 20.000 millones de euros en 2013, Almuri había aprobado un plan estratégico cuyo objetivo era convertirse en el líder mundial del negocio de los aperitivos en un lapso de cinco años.

Jeffrey Sandler, el director general, era consciente que solo sería posible cumplir este ambicioso plan de crecimiento si se apoyaba en un modelo de operaciones adecuado y, en especial, si Almuri mejoraba su gestión de la información.

Almuri tenía una propuesta sobre la mesa para adoptar la solución de nube híbrida HP Helion, una opción a medio camino entre la migración completa a la nube y la apuesta por desarrollar internamente infraestructura propia.

Pros y contras

En caso de optar por la nube híbrida, Almuri dejaría de ser la propietaria de la infraestructura de TI y pasaría a depender de un servicio de almacenaje y gestión de la información sobre el que tendrían un menor control. Parte de los datos se deslocalizarían y serían gestionados por HP.

La vulnerabilidad de los datos era una gran preocupación para el director general de Almuri. Por ejemplo, Amazon Web Services (AWS), el mayor proveedor de servicios en la nube, había sufrido un sabotaje en 2012 en el que se sustrajeron millones de datos de usuarios de empresas como Reddit, Foursquare o Pinterest.

A cambio, la solución HP Helion proporcionaría mayor flexibilidad y rapidez de respuesta en diversos ámbitos, como la actualización y el desarrollo de aplicaciones, y se reduciría también el riesgo de errores, ya que HP se haría cargo de forma unificada de la gestión de datos. Igualmente, Almuri podría olvidarse del mantenimiento de unas infraestructuras que, en ocasiones, habían llegado a suponer una auténtica pesadilla para la empresa.

Otra ventaja de la propuesta de HP era que permitiría a Almuri gestionar mejor la integración de otras empresas con sus infraestructuras de TI, algo relevante en este caso, ya que el plan estratégico preveía comprar pequeños competidores.

Además, aunque era difícil calcular el ahorro económico exacto, los expertos de HP habían estimado que su solución ahorraría a Almuri cerca de 2,5 millones de dólares al año. La principal razón era que, con la creación de grandes granjas de servidores en la nube, se conseguía alcanzar economías de escala y estandarizar el servicio.

Finalmente, otras dos razones que habían llevado tanto a empresas como a organismos públicos a migrar a la nube eran la posibilidad de transferir inversiones a gastos, al convertir el capex en opex, y un uso más eficiente de la energía, con la consiguiente reducción del impacto medioambiental (y de los costes).

¿Cuáles eran las alternativas?

Si Almuri desechaba la propuesta de HP, una opción era seguir con su modelo tradicional, desarrollando internamente la infraestructura de TI.

En el otro extremo, la alternativa era migrar por completo a la nube, tal y como sugerían algunos de los informáticos más jóvenes de la multinacional.

Para esta segunda opción, en el mercado se ofrecían distintos servicios en función de las necesidades de seguridad del cliente y de cuánto estuviera dispuesto a pagar.

Estos se basaban en una nube pública, que permite el uso de unos recursos compartidos por distintos clientes a través de Internet, o en una nube privada, que aprovecha las infraestructuras propias de la empresa para dar servicio a distintas localizaciones de la misma a través de la Red.

Amazon era el principal referente del modelo de nube pública con su servicio Amazon Web Services (AWS); Microsoft había creado Azure; Google era un jugador relevante en la industria a través de Google Cloud Platform, Google Drive y su servicio de almacenamiento de datos, y tanto IBM como Oracle también tenían sus propuestas.

Ante este abanico de opciones, ¿cuál era la mejor elección para Almuri? ¿Debía aceptar la oferta de HP o seguir explorando otras vías? Y si optaba por la propuesta de HP, ¿cómo tendría que ajustar su modelo operativo? ¿Cómo debería ser, por ejemplo, el desarrollo de nuevas aplicaciones? ¿Quién tendría que iniciar el proceso, controlar la ejecución, resolver posibles incidencias, etc.? Estas y muchas otras preguntas similares rondaban en la cabeza del director general.

El caso La propuesta HP Helion: migrar o no migrar a la nube, ésa es la cuestión (P-1140), elaborado por Juan Enrique Flores, Francisco Vázquez y el profesor del IESE Philip Moscoso, ha conseguido el premio de la EFMD al mejor caso de 2015 en la categoría de gestión de la cadena de suministro. Está disponible en el IESE Publishing.

Fuente: IESE Insight

Empresas familiares, claves para crecer

Es la base del éxito según la encuesta de Negocios Familiares de PwC.

La planificación estratégica parece ser una de los desafíos más importantes de las empresas familiares a la hora de crecer. Es la conclusión de la Encuesta bianual sobre Negocios Familiares 2016 de PwC. Además, las 2800 empresas en 50 países que respondieron mostraron sus inquietudes:

Sucesión: solo el 16% de las empresas familiares tiene un plan para el proceso de sucesión de todos los ejecutivos senior. El 43% no tiene ninguno.

Innovación: el 64% identificó que la innovación es un desafío clave para mantenerse actualizado en los próximos cinco años.

Digital: el 47% manifiesta que estar a tono con lo digital y las nuevas tecnologías es uno de sus desafíos clave, pero solo un cuarto de ellos considera que sus empresas son vulnerables a la disrupción digital.

Profesionalización: 3 de cada 5 encuestados manifiestan que contratarán profesionales fuera de la familia para ayudarlos a administrar su negocio.

Habilidades: el 58% expresa que la habilidad de atraer y retener a los talentos correctos es un desafío esencial en los próximos cinco años. Casi la mitad cree que necesita trabajar más duro que las empresas no familiares para reclutar/retener a los talentos más sobresalientes (48%).

Finanzas: un tercio manifiesta que les es más difícil acceder al capital (32%) que a sus contrapartes de empresas no familiares. Tres cuartos (76%) dicen que harán uso de su propio capital para financiar el crecimiento.

Seguridad informática: menos de la mitad (45%) cree que su empresa está preparada para lidiar con una violación a los datos o ataque cibernético.

Preocupaciones geopolíticas: la mayoría de los negocios familiares indican que la estabilidad política y económica es más importante que el potencial de crecimiento cuando consideran los nuevos mercados de exportación.

Vida laboral: los miembros de las familias de las próximas generaciones están convencidos de que tienen que trabajar más duro para demostrar su valor que lo que cree la generación actual (88% vs. 66%). Dos tercios manifiestan estar valorados de forma apropiada (65% vs. 59% en las generaciones actuales).

Realidad y expectativas

El 64% de las empresas familiares creció en el último año.

El 15% de los encuestados proyecta un crecimiento acelerado en los próximos 5 años.

El 70% busca tener un crecimiento sostenido.

Fuente: La Nación 

3 razones por las que los Millennials dejan sus trabajos

Una reciente encuesta llevada a cabo por Gallup mostraba como el 60% de los Millennials consideraría dejar su empleo en caso de no sentirse comprometidos en el trabajo y que sólo la mitad de ellos se veía trabajando para la misma empresa dentro de un año. Esto plantea serias dudas acerca de la rentabilidad que éstos trabajadores puedan tener para las compañías.

Ser Millennial hoy en días es tener una alta probabilidad de entrar a formas parte de una empresa. Mientras que algunos estudios lo sitúan como la generación más deseada en los Estados Unidos, otras estimaciones plantean que, para el año 2030, estos jóvenes trabajadores representarán el 75% de la fuerza laboral en el mundo.

Sin embargo, algunas empresas ya están sintiendo los riesgos que supone tener en sus plantillas de trabajo personas que manifiestan una fuerte desconexión con las compañías para las que trabajan. Las viejas fórmulas de fidelización de los empleados parecen no estar funcionando con los Millennials, ya que una reciente encuesta de Gallup, publicada en un artículo en Forbes, revela que más de la mitad de ellos (60%) se manifiestan abiertos a abandonar sus puestos de trabajo en caso de no sentirse comprometidos con la empresa.

No obstante, esto sólo significa que, del mismo modo que las organizaciones han tenido que adaptarse -aplicando cambios estructurales asentadas sobre la base de una transformación digital y cultural- a un nuevo escenario tecnológico, las compañías deben ahora entender las nuevas fórmulas de compromiso que aplican este tipo de generaciones nacidas en la era digital.

Y es que, tal y como refleja el informe de Gallup, el 71% de los Millennials que manifiestan conocer y estar de acuerdo con lo que su empresa representa, qué es lo que hace y en qué manera se diferencia de sus competidores, afirman estar dispuestos a permanecer en ella al menos durante un año más. El documento revela en este sentido que lo que busca esta generación es “un trabajo que alimente su sentido de propósito".

Por otro lado, estos trabajadores muestran un fuerte interés por aprender y crecer, ya que el 87% de los Millennials destacó la necesidad de desarrollar una carrera profesional dentro de una empresa y el acceso a nuevas oportunidades como elementos clave dentro de un puesto de trabajo. Frente a ese porcentaje, el 39% de los encuestados manifestaron haber tenido acceso a este tipo de incentivos en el último mes.

Finalmente, un 93% de los Millennials afirmaron que el motivo de su marcha en una empresa fue la imposibilidad de progresar dentro de la misma. La inaccesibilidad a las nuevas oportunidades y a los directivos de las empresas, representan el tercer gran motivo por el que ésta generación dejaría su trabajo.

Fuente: Equipos y Talento

La necesidad de aislar a los profesionales tóxicos para reducir sus efectos negativos

Christine Porath en hbr.org del pasado 14 de noviembre plantea la necesidad de procurar aislar a los profesionales tóxicos para reducir sus efectos negativos. Todas las personas tenemos un efecto grande, positivo o negativo en las emociones de los demás.

En su libro “Connected”, el profesor de Harvard, Nicholas Christakis y James Fowler muestran que la felicidad se extiende de la persona a sus amigos y de éstos a los amigos de sus amigos. En otras palabras si uno de los amigos de nuestros amigos es más feliz nosotros podemos serlo también. Sus hallazgos muestran que hasta las interacciones frecuentes y superficiales cara a cara pueden influir poderosamente en la felicidad.

Desgraciadamente las acciones negativas se pueden extender de la misma forma. La evidencia nos demuestra que tener un empleado tóxico o que roba la energía en nuestro equipo u organización tiene grandes costes. No sólo se van a ver afectados negativamente las personas que le rodean, según las investigaciones de Dylan Minor las personas que se encuentran más cercanas al empleado tóxico pueden llegar a convertirse en tóxicas ellas mismas.

Por estas razones es importante detectar a este tipo de empleados. Alexandra Gerbasi, Andrew Parker y la autora han encontrado  que el efecto de una de estas personas que roba la energía es de 4 a 7 veces mayor que el efecto que tienen aquellas personas que transmiten energía. Esto significa que numerosos compañeros de los profesionales tóxicos se van a ver inmersos en la negatividad con el correlato de efectos negativos que producen tales como que la información se va a compartir menos, que la motivación y el desempeño van a descender de una forma muy apreciable y un descenso en el interés y el entusiasmo por  el  trabajo. En lugar de centrarse en cumplir los objetivos de sus metas los recursos cognitivos de los empleados se van a dedicar  a analizar sus relaciones negativas y cómo gestionarlas. Los equipos experimentan  mayor conflicto y menor cohesión y confianza con lo que desciende su habilidad  para resolver problemas y disminuye su rendimiento.

Las relaciones negativas reducen, también, su sentido de pertenencia. Las relaciones que roban las energías, tanto a nivel individual o de grupo, provocan una sensación de infelicidad e insatisfacción, disminuye la motivación e incrementa las intenciones de los profesionales para abandonar la organización, sobre todo en el caso de los profesionales de alto rendimiento.

Si nos planteamos qué podemos hacer en estas situaciones la respuesta ideal sería prescindir del profesional. Pero en ocasiones esto es imposible por lo que como alternativa podemos intentar aislarle para que sus efectos tóxicos no se extiendan. La clave se encuentra en poner distancia física entre el profesional tóxico y el resto del equipo por medio de la reasignación de proyectos, disminuir las reuniones presenciales o favorecer el trabajo desde el domicilio en los casos en que sea posible.

De esta forma reduciremos el número de contactos y por tanto, debería disminuir también los efectos a nivel cognitivo, psicológico y emocional que tiene este tipo de personas y que conducen a una menor productividad, desempeño y creatividad. Esta estrategia se debe abordar con una gran discreción propiciando los encuentros individuales con los compañeros del profesional tóxico para conocer sus quejas  e intentar diseñar medidas con ellos para minimizar sus efectos.

Nos debemos centrar en el entorno de trabajo del trabajador nocivo para comprobar si es posible aislarle y disminuir sus interacciones con el resto de sus compañeros.

Isabel Carrasco