La felicidad no es un lugar, es un camino

Comenzamos con nuestra serie de héroes cotidianos, personas que han compartido su experiencia vital y qué han hecho para reencontrarse con ellos mismos o superar obstáculos. La sección la inaugura Eduardo. Su historia nos hace comprender cuál es el precio de la intensidad o del olvido de sí mismo llevado a una adicción. Gracias a un acontecimiento importante, abre los ojos y comienza su camino de superación. Sin duda, es un gran ejemplo de cómo las dificultades pueden despertarnos y cómo es importante pedir ayuda para afrontar nuestros desiertos y aprender a reinventarnos.

“Me anestesiaba bebiendo y trabajando… nada raro en el mundo de la gran corporación donde un alto porcentaje de ejecutivos son alcohólicos funcionales”. Es la experiencia de Eduardo Espinosa, ex directivo de multinacional, que llegó a ser vicepresidente de la filial mexicana de una de las grandes tecnológicas, gracias a sus excelentes resultados. Sin embargo, su gran reto no fue lograr más beneficios, sino cambiar la creencia en la felicidad de las cosas materiales por la felicidad asentada en la tranquilidad, el amor a sí mismo y a los demás.

Antes de asomarse al abismo, Eduardo se sentía un dios del Olimpo: viajes en Business Class, hoteles de lujo por toda América y, ocasionalmente, por Europa y Asia, en un trabajo que él vivía como un desafío tecnológico, generación permanente de estrategias comerciales y entretener a clientes en largas comidas o cenas. Tenía el empleo de sus sueños en la mejor empresa del mundo. Se sentía envidiable y si le preguntaban cómo se sentía, su respuesta no tenía fisuras: feliz. “Creí que el éxito profesional era lo único que contaba.  En el mundo corporativo te premian por lo que nos hace fracasar en la vida. Fui creando una imagen ficticia de mí… no sé cuándo me perdí y dejé de ser yo”.

Hasta que un día su esposa le enfrentó con la otra realidad: divorcio. A Eduardo le costó comprender que su mujer no quisiera seguir con él, ¡si no le faltaba de nada! Lo tenía todo… excepto a él. Cuando se dio cuenta cómo había provocado una segunda separación y perder a su familia, llegó a pensar en el suicidio. Había arruinado todo lo que había prometido cuidar, -rememora.

“En esos días, una psicóloga con más ética que ambición económica me dijo que ella no podía con mi caso. Que mis problemas de estructura de personalidad eran tan serios que mi única esperanza era vivir una “experiencia” a la cual me invitaba a asistir.  Yo pensé que era una torpe y que era inconcebible que se atreviera a decir “no puedo””. A pesar de sus resistencias, Eduardo asistió y vivió una experiencia originalmente concebida para adictos dentro del programa de Alcohólicos Anónimos (AA), que le permitió revisar y sanar a fondo su historia personal. Comenzó su verdadero camino hacia la felicidad.

Regresó a su casa, pidió perdón y una nueva oportunidad pero desde la certeza de que podría sobrevivir a cualquier decisión de su esposa, que aunque le doliera se recuperaría. Su mujer accedió y hoy Eduardo reconoce que vive lo que nunca hubiera creído posible en una relación de pareja “en la que se pone el corazón por delante”.

Desde entonces, 2009, los cambios han sido muchos. Trabaja en una empresa mucho más pequeña, “integrada por personas de buen corazón y con una forma de vida basada en la ética”. Cinco años después, sigue asistiendo a un grupo de AA para seguir trabajando sus temas de vida. “Ahora creo empezar a ser un hombre que sabe amar y se deja amar”.

Eduardo, ¿qué te dio la voz de alarma?

Me empecé a dar cuenta que mi relación con mis padres era casi nula, tenía pocos amigos de verdad y la alerta más seria fue cuando mi esposa ya no quería vivir conmigo.

¿Da vértigo dejar el éxito?

Hay cosas que se extrañan pero es muy placentero simplificar la vida al hacerla menos glamurosa.

¿Qué aprendiste en los programas AA?

En AA he aprendido a ser más humano, a compartir el dolor de otros y a dar más que a recibir. He aprendido, sobre todo, que soy uno más y que eso está bien… que hay un plan superior que es perfecto y que soy parte de él. Me defino como alcohólico, adicto a relaciones destructivas y adicto al trabajo. En AA esas enfermedades son de por vida. No hay algo tal como un ex alcohólico o ex adicto al trabajo… es un programa de paradojas que han ayudado más que cualquier otra forma de ayuda (al menos, a adictos).

¿Qué te ha enseñado la vida?

Que la felicidad es la única meta a perseguir; que la respuesta a todo es el amor y el perdón; y que dando es como recibimos.

¿En qué se diferencia tu felicidad de hoy de la de tus años de éxito?

Antes mi felicidad era obtener cosas materiales y lograr reconocimiento. Hoy mi felicidad se basa en la paz interior, en el amor a mí y a los demás, en conocer quién soy de verdad y aceptarme así. Dice el Paso 12 del programa de AA: La verdadera ambición no es lo que creíamos que era. La verdadera ambición es el profundo deseo de vivir útilmente y de andar humildemente bajo la gracia de Dios.

¿Qué has descubierto con este cambio?

Qué la vida es mucho más simple y placentera.

¿Qué es para ti lo realmente importante?

Lo realmente importante en la vida no se compra con dinero. Es poder disfrutar estar solo conmigo mismo. Es poder disfrutar esos ratos de compañía con mis seres queridos.

¿Qué dirías a otra persona de éxito pero con una vida vacía?

Que despierten y no sigan comprando el engaño de creer que somos aquello que las corporaciones piden. Que recuperen la inocencia del niño que fuimos y que hacía las cosas que realmente amaba. Que vivan creyendo que se puede vivir en equilibrio y que al final, lo que nos llevamos en el corazón es lo más valioso (no lo que se puede guardar en una cuenta de banco o colgar en una pared).

¿En qué consiste tu felicidad?

Hoy mi felicidad es tener equilibrio entre mi vida familiar, laboral y espiritual. Es hacer las cosas que disfruto y estar con las personas que amo.

¿Qué haces para alargar tu bienestar?

Continúo trabajando en grupos de autoapoyo con base en los principios de AA, compartiendo mi experiencia de vida y acompañando a otros en su proceso de despertar.  Al hacer esto, me puedo seguir conociendo y aprendiendo a amarme yo mismo. Mi bienestar se alarga por si solo pues aplicando la filosofía de AA, yo solo me ocupo del día de hoy.

¿Se puede ser feliz pase lo que pase en la vida?

Sí. El ser en equilibrio es independiente de las circunstancias. La estabilidad emocional se pone a prueba cuando las cosas no van bien, pero es posible transitar por lo más difícil y mantener el equilibrio. Esto no quiere decir que la tristeza y la ira nunca existirán, pero puedo ser feliz aun cuando las circunstancias me lleven a estos estados emocionales.  La gente sigue muriendo y traicionando, pero mi equilibrio emocional no depende de eso.

¿La felicidad se hace?

Sí lo creo. Se ha dicho mucho que la felicidad no es un lugar sino un camino. Uno puede diseñar la felicidad y yo creo que puedo decidir ser feliz ahora mismo. Aceptando mis circunstancias y quien soy, soñando realidades deseadas y poniéndome en acción para lograrlas. La felicidad no es algo que pueda verse en futuro, la felicidad siempre es en presente.

¿Sabes ser feliz?

¡Estoy aprendiendo! Y cada día me sale mejor…

¿Dirías que eres feliz?

¡Sí! Hoy soy feliz de muchas formas… al ser un motivo de las sonrisas de mi hija y de la paz de mi esposa. Al permitir que mi niño salga a jugar cuando bailo con mi hija… 

Pilar Jericó

Gestión de la complejidad en la dirección de residencias

Hace unos cuantos años, 18 para ser exactos, cursé un Máster sobre Derecho Público y organización administrativa que me sirvió mucho, no sólo para aprender derecho administrativo en un tiempo en el que trabajaba en la administración, sino también para conocer más sobre cómo funcionan las organizaciones.  Dentro del curso, tratamos en alguna ocasión el concepto de la complejidad y cómo las organizaciones se enfrentan y adaptan a ella.

Ahora estoy preparando  mi participación como profesor en un curso que impartiré en Diciembre a directores de residencias para mayores en Asturias y he desempolvado apuntes antiguos para volver a aproximarme a esta curiosa temática.

No sé si aquellos que tendré cómo alumnos en pocas semanas leerán este blog, si lo hacen, tienen aquí un avance de lo que les explicaré.  A los demás, espero que os guste.

Imaginemos una residencia geriátrica en la que las auxiliares del turno de día se quejan continuamente sobre lo mal que hacen su trabajo las del turno de noche.  Las de la mañana han hablado con los familiares acusando a sus compañeras de noche de no atender correctamente, de dejar cosas a medio hacer e, incluso de haber sustraído algún objeto a los residentes.

Desde la dirección de la residencia se analiza la situación y se considera que la causa del problema se centra en la actitud de dos personas y en que haya turnos separados por lo que deciden, tras consultar al abogado, despedir a las dos empleadas problemáticas y realizar turnos rotatorios.

Al cabo de un mes la residencia presenta problemas de tipo legal (algunas empleadas han denunciado el cambio de turnos por ilegal), social (algunas se han solidarizado con las despedidas y han acusado a la residencia de discriminarlas convocando dos sentadas ante el centro) y laboral (ha aumentado el absentismo y no ha mejorado la relación entre empleados que ahora comparten turno pero no se hablan entre ellos).

¿El problema?  La dirección ha actuado como si la residencia fuese una máquina de relojería.  Un engranaje no funcionaba y lo ha sustituido.  Pero una organización de la que forman parte seres vivos, y especialmente cuando estos son seres humanos, se parece bien poco a un reloj.

Si vemos esa realidad desde una perspectiva organizacional empezaremos diferenciando lo que es un sistema simple de uno complejo y veremos que toda organización que trabaja en el cuidado a personas mayores se puede englobar dentro de la segunda categoría: la complejidad.

Un sistema simple (lineal) es aquél en el que se puede predecir fácilmente la consecuencia de una acción.  En los sistemas complejos resulta muy difícil poder hacer esa predicción de forma acertada debido a que intervienen muchos factores que, a priori no tenemos en cuenta.

En un sistema complejo nos encontramos con una serie de agentes que se relacionan entre sí en un entorno determinado y con unas herramientas utilizando unas estrategias y unos objetivos que pueden diferir de agente a agente y depender de las relaciones que tengan, las herramientas de que dispongan en cada momento y de cómo se vean influidos por el entorno.  Esos factores hacen que en un sistema complejo sea difícil predecir de forma acertada como afectará la introducción de un cambio en todo el sistema.

En el funcionamiento de un servicio geroasistencial conviven situaciones simples con otras complejas, el problema es que la linealidad es la excepción. Si decidimos hacer un pedido de ropa de trabajo para nuestra organización resulta razonable que la consecuencia sea que recibamos la ropa que hemos  teniendo que pagar por ella el precio establecido.

En cambio, si, para mejorar el servicio que se presta en una residencia decidimos adquirir un equipamiento informático sofisticado y poner cámaras en diferentes lugares del centro, podemos encontrarnos con que unos meses después el servicio no ha mejorado sino lo contrario y, encima tenemos una situación laboral tensa.

A veces pequeños cambios generan grandes consecuencias que no somos capaces de predecir. ¿Qué pasa entonces con los grandes cambios?

Si un Ayuntamiento decidiese pesar los contenedores de basura de cada barrio de forma que se pudiese gravar con más impuesto a los vecinos que tirasen más basura (o sea que reciclasen menos),  ¿qué pasaría? ¿Se reciclaría más? ¿Tirarían la basura en los contenedores de papel? ¿La tirarían en contenedores de otros barrios? ¿Nada?

Para poder gestionar la complejidad vale la pena detenerse un momento en los elementos que forman el marco de nuestra organización

Los agentes son los elementos del sistema que tienen la capacidad de interactuar con su entorno y con otros agentes.  El agente responde a lo que pasa a su alrededor, actúa de una forma más o menos voluntaria en persecución de unos objetivos que pueden ser cambiantes.

Imaginemos una residencia.  Los agentes podrían ser, cada residente, cada empleado, cada directivo, cada familiar de los residentes, cada proveedor de la residencia.

Estrategia sería la forma en que cada agente responde a lo que le rodea para obtener sus objetivos.  Así nos podemos encontrar que hay dos empleados que se ayudan mucho entre ellos porque han visto que es una forma de hacer más agradable su trabajo, u otros dos que parece que se molestan mutuamente ya que quieren que el otro desaparezca de la organización por algún motivo.  Podemos ver residentes que colaboran en su propio cuidado intentando ganar la simpatía de los cuidadores u otros que se muestran antipáticos y amenazadores intentando ganar respeto.

Lo importante de las estrategias es que no son lineales y que son cambiantes.  Un agente puede pasar de ser colaborador y positivo esperando un aumento de sueldo y al ver que no lo consigue convertirse en negativo y obstaculizador.  Por eso resulta interesante cuando se gestiona la complejidad intentar determinar de qué forma valora cada agente el éxito de sus estrategias.

En  una residencia podríamos arriesgarnos a generalizar que los residentes quieren que se respete su capacidad de decisión y dignidad (muchos residentes manifiestan que lo que más quieren es que “les dejen en paz”). En cambio las familias en muchos casos valoran la seguridad, la tranquilidad de conciencia por haber decidido el ingreso y la sensación de que no tendrán que volver a enfrentarse con la situación de encontrar una nueva residencia.   ¿Todos los empleados quieren trabajar menos y ganar más? No. Ese es un cliché que no se produce en muchos casos.  Por eso existen organizaciones y empresas que están pagando lo mismo o algo menos y tienen menos rotación que otras.

Para el gerente o director, tener una idea de cuáles son los objetivos y estrategias de los agentes que forman el sistema es fundamental. Otro elemento importante son los patrones de interacción ¿quién se relaciona con quién y cómo lo hace?  En el ejemplo del inicio nos encontramos con que los del turno de día pueden convencer a los familiares de que los de noche no lo hacen bien, y pueden hacerlo porque los conocen, los ven, hablan con ellos y han ganado su confianza.

Todo lo que hemos descrito formaría un sistema, o sea, una o más poblaciones de agentes (empleados, residentes, familiares, dirección) con sus respectivas estrategias (cada uno quiere algo y hace algo para conseguirlo) junto con una serie de herramientas y factores ambientales.

Decimos que un sistema es complejo cuando existen muchas interacciones entre los diferentes elementos del mismo de forma que lo que sucede ahora tienen mucha influencia en lo que sucederá más adelante.  El problema es que cada agente desconoce cómo su actuación concreta repercutirá en el funcionamiento del sistema como tal.

Las características que suelen predicarse de los sistemas complejos son:

-       Tienden a autoorganizarse: La intervención de la dirección es relevante pero no determinante.   Ante un cambio el sistema tenderá a encontrar un nuevo equilibrio. Por ello aunque se impongan relaciones jerárquicas suelen tener más fuerza las relaciones de poder que no dependen de la jerarquía (una monja jubilada que lleva cuarenta años en la enfermería de la residencia puede tener más poder real que el responsable médico del centro).

-       Son creativos: En muchas ocasiones la respuesta del sistema es totalmente diferente de la que estaba prevista al implementar un cambio.  Por ejemplo, la introducción de sistemas de teleasistencia como respuesta económica ante las necesidades de personas mayores que viven solas pueden acabar generando más ingresos en residencias.

-       No son lineales: La respuesta a un cambio no suele ser proporcionada.  Pequeñas causas generan grandes consecuencias y viceversa.

-       Los sistemas tienen memoria.  Un cambio introducido hoy de forma errónea puede afectar futuros cambios que se intenten dentro de, incluso años.  Por eso se requiere entender la historia de un sistema para poder intentar prever la consecuencia de los cambios.

-       Son adaptativos, o sea que pueden reorganizarse sin que intervenga un agente externo.  Cosa que permite su permanencia en entornos inestables.

Los cambios que se producen en un sistema complejo pueden venir de la selección  y adaptación (esto es, cambios que generan una mejora).

Cuando en un sistema los agentes tienden a adaptarse a las nuevas situaciones se habla de un sistema complejo adaptativo.

En estos sistemas resulta difícil para cada uno de los agentes predecir las consecuencias de sus acciones de forma que pueda determinar cuál es la forma de actuar más beneficiosa para él mismo y para el sistema.

Así, cada cambio genera una modificación en el ambiente y a su vez nuevos cambios.

Un empleado empieza a dar de comer de una forma ligeramente diferente a los mayores con demencia.  Su forma de actuar es copiada por el resto de empleados de turno, comentada en una reunión e incorporada en un protocolo nuevo que se crea  y se distribuye en todos los turnos.  Al llegar al el protocolo a manos de la primera auxiliar que había empezado a dar de comer de una forma nueva ésta ve que durante el proceso ha cambiado y que ahora se siente incómoda dando “por obligación” de comer de una nueva forma.

Una residencia para mayores decide incrementar el rendimiento de los empleados estableciendo un sistema de incentivos que hagan ganar hasta un 25% más a los trabajadores que sean más efectivos en su trabajo.  Para determinar quien es el más efectivo crean un sistema en el que, por un lado se valoran criterios objetivos (por ejemplo, en personal de limpieza, cuántas habitaciones prepara cada día; en una auxiliar, cuántos residentes asea correctamente), por otro se pasan unas encuestas entre residentes, familiares, los propios empleados y el personal de dirección para que valoren subjetivamente a los empleados.

Gestionar la complejidad quiere decir cambiar deliberadamente la estructura de un sistema con el objetivo de incrementar alguna medida de rendimiento todo ello teniendo en cuenta que el sistema mismo es complejo.  En otras palabras, gestionar sabiendo que estamos ante un sistema complejo, que la complejidad existe y no podemos eliminarla ni debemos ignorarla.

Gestionar la complejidad tiene algo de predecir el futuro o qué consecuencias tendrán los cambios.  Quizás no es posible predecir las consecuencias del “efecto mariposa” pero los sistemas siempre tienen algún aspecto que nos permite establecer cuáles pueden ser los diferentes escenarios posibles que puede generar un cambio.

Si hablamos del entorno de la salud  nos encontramos  con una interesante reflexión publicada en un artículo de una serie denominada “Complexity science” que el British Medical Journal dedicó a la complejidad y la gestión sanitaria y que he podido leer en internet en http://komplexblog.blogspot.com/2006_09_01_archive.html:

El detalle minucioso de tareas y actividades encaminadas a la consecución del objetivo final, la salud del paciente, debería ser reemplazado, según los autores, Paul Plsek y Tim Wilson, director de la Unidad de Calidad del Royal College of General Practitioners, por un conjunto de especificaciones mínimas que guíen y orienten la labor de los profesionales involucrados, y que emerjan y evolucionen como consecuencia del diálogo y consenso de las partes implicadas. Así, este conjunto de reglas simples van configurando los atractores del sistema, el espacio de posibilidades que delimita las acciones de la organización. El buen conocimiento de los atractores del sistema, según los autores, es condición necesaria para emprender el cambio de la organización sanitaria, pero… ¿es suficiente?

Bibliografía

A. Battram. Navigating Complexity. Spyro Press. 2001

R. Axelrod. M Cohen. Harnessing Complexity. Free Press 1999.

Gestión de la complejidad en la empresa. http://turing.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/19%20-Gesti%F3n%20de%20la%20complejidad%20en%20la%20empresa.pdf

Josep de Martí 

Innovación: ¿una cuestión de contactos?

Invertir en I+D es uno de los requisitos para aportar nuevas ideas a la organización, pero no es el único factor relevante para innovar. El entramado de relaciones informales de la empresa puede ser igual de importante.

En el artículo "The social underpinnings of absorptive capacity" (Los fundamentos sociales de la capacidad de absorción), el profesor del IESE Marco Tortoriello muestra que la capacidad relacional tiene una incidencia clara a la hora de sacar provecho de los conocimientos de los demás para innovar. 

El artículo, publicado en Strategic Management Journal, se basa una investigación de Tortoriello sobre las patentes registradas por una multinacional de dispositivos semiconductores. Concretamente, fueron encuestados casi 300 científicos, investigadores e ingenieros de la división de I+D de la compañía para averiguar a quién conocían y así determinar cómo incidían estas relaciones en sus resultados en innovación. 

Alimentar la red de contactos
El autor descubrió que, para mejorar los frutos de la inversión en I+D, resulta crucial "la creación y el cuidado de redes internas que promuevan la diversidad y el acceso a diferentes departamentos de la organización".

Por lo tanto, una de las formas más efectivas de estimular la innovación sería fomentar actividades en las que coincidan diferentes grupos de la empresa.

Para poner en práctica más fácilmente esta estrategia, se pueden esquematizar las redes de contactos informales de la empresa, representando los individuos con círculos de colores según el departamento y las relaciones con líneas que los unan.

Algunos grupos destacarán por sus numerosas interconexiones. En estos casos es probable que las personas que los integran trabajen muy bien juntas, con un elevado nivel de conocimiento mutuo e incluso complicidad.

Otras zonas del mapa de contactos estarán más aisladas, con muchas menos conexiones con el resto de grupos. Las personas que mantienen lazos con estas áreas actúan como intermediarios, ya que conectan a personas que de otra forma quedarían aisladas. Este hecho les otorga un papel fundamental para fomentar la innovación.

Las ventajas de los intermediarios
El autor identifica tres grandes motivos por los que estos intermediarios son los mejor situados para convertir el conocimiento de terceros en innovación:

1. Al tener contactos en distintas áreas, es más probable que los intermediarios sean capaces de identificar oportunidades, ya que pueden combinar la información y perspectivas de diferentes departamentos para encontrarles un uso innovador.

2. Como dominan la jerga de distintos campos y conocen las dinámicas de los grupos, les resulta más fácil compartir ideas e informaciones complejas con ellos.

3. Al disponer de un amplio número de potenciales colaboradores, con capacidades y aptitudes diversas, pueden encontrar más fácilmente a las personas adecuadas para cada proyecto, aunque revista cierta complejidad.

La capacidad de absorción
En definitiva, el artículo de Tortoriello facilita una mejor comprensión de la "capacidad de absorción", es decir, la facultad de entender, interiorizar y sacar partido del conocimiento de otras personas.

Sus hallazgos sugieren que, si se quiere maximizar la innovación, no solo conviene invertir en I+D para generar conocimiento, sino que también es recomendable ponerlo en manos de los miembros de la organización con una red de contactos informal más amplia. 

Marco Tortoriello

El reto cultura de empresa versus diversidad

A lo largo de mi carrera profesional, y especialmente durante mi etapa como director de Recursos Humanos, he pensado mucho sobre un aspecto que considero crucial para la obtención de resultados colectivos, ya sea en una organización tradicional o incluso en las modernas redes productivas. Me refiero al dilema “cultura de empresa” versus “diversidad”.

La primera organización para la que trabajé, HP, contaba con una fuerte cultura de empresa. Un elemento de esa cultura era un tipo concreto de empleado, lo que en aquella época se conocía como “perfil HP”. No voy a entrar aquí en detalles pero ese perfil HP, cuya búsqueda casi obsesiva aportó sin duda grandes beneficios a la organización, no era gratis ni estaba exento de riesgos. En la medida que dicho perfil se fue acotando cada vez más en los años sucesivos, el coste y los riesgos fueron ampliándose.

Mi siguiente organización, Applied Biosystems, hoy parte de Thermo Fisher Scientific, presentaba un problema parecido: una fuerte cultura, que para mí resultó aún más evidente al incorporarme “desde fuera” en lugar de “crecer desde dentro”. Esta cultura era parte esencial del valor y de la identidad de la organización y, a la vez, constituía uno de sus principales problemas.

Una cultura empresarial definida ayuda a que las personas trabajen mejor colectivamente, en la medida que existen unas reglas del juego claras, definidas y conocidas por todos. El riesgo de una cultura empresarial demasiado marcada es que excluya a todo lo que es distinto, perdiendo por tanto la riqueza inherente a la diversidad.

En Applied Biosystems, por ejemplo, los procesos de selección eran interminables. Un candidato tenía que ser entrevistado por media docena de personas como mínimo antes de poder incorporarse. En teoría, esto perseguía que esa persona fuera 100% afín al “perfil de empresa” buscado, es decir, que encajara rápido y bien en la cultura de la organización. Pero, en la práctica, este enfoque impedía que personas realmente diversas se incorporaran a la organización y, con ello, contribuía a su empobrecimiento en lo que a talento se refiere.

El principal problema de la falta de diversidad es que favorece la perpetuidad de lo que ya existe. Todos pensamos que somos geniales, únicos e irrepetibles y por eso buscamos gente lo más parecida a nosotros (el conocido “efecto espejo” de las entrevistas de selección). El problema de perpetuar lo que ya existe es que, según pasa el tiempo, el valor de lo existente se degrada.

Por otra parte, incorporar un perfil excesivamente homogéneo, aunque sea homogéneamente brillante, es contraproducente. Los experimentos de Meredith Belbin con los llamados “equipos Apolo” dejaron claro que equipos formados por personas brillantes pueden resultar un desastre en cuanto a resultados, ya que la homogeneidad juega a menudo en detrimento de la diversidad de roles necesaria para que un grupo de personas sea capaz de alcanzar un alto rendimiento.

La diversidad es indispensable porque es el elemento que permite la renovación constante. El contraste de la diversidad ofrece informaciones útiles sobre el verdadero valor de lo existente y, por tanto, permite evolucionar. Sin diversidad es casi imposible la innovación porque, cuando no se aportan nuevas perspectivas, todo se sigue viendo siempre de la misma manera. Y cuando no hay innovación, los días están contados, porque sin innovación no hay adaptabilidad.

Por otra parte, la diversidad por la diversidad, es decir, la diversidad por moda y sin un propósito, es contraproducente, en la medida que dificulta la existencia de una cultura sólida, que es clave para el funcionamiento fluido y eficiente de la organización.

HP y Applied Biosystems son dos ejemplos de organizaciones con una fuerte cultura de empresa que, a la larga, acarreó consecuencias negativas. En ambos casos tuvieron lugar procesos de fusión posteriores que invirtieron por completo el panorama. Hay que tener en cuenta que una fusión es siempre un proceso de diversificación forzado, lo cual resulta normalmente desastroso, ya que produce un cataclismo de culturas, al menos a corto plazo. A menudo, esta ruptura cultural nunca se recompone por completo, porque la cantidad de diversidad que se incorpora en un muy breve plazo de tiempo, aunque se trate de una “diversidad homogénea”, es enorme y difícilmente asimilable y “digerible” por la otra cultura.

En resumen, cultura y diversidad son dos elementos de un delicado equilibrio. Demasiada cultura acaba con la diversidad y demasiada diversidad dificulta la presencia de una cultura sólida. Por consiguiente, el reto es encontrar el equilibrio óptimo entre una cultura empresarial definida y un grado de diversidad suficiente. ¿Conoces alguna organización que lo haya conseguido? 

José Miguel Bolívar

Qué es y qué hace un LIDER Emocionalmente Inteligente

Hoy me gustaría hablarte del LÍDER emocionalmente inteligente, de ese tipo de persona que consigue contactar con las necesidades de su equipo, logrando un fuerte sentido de pertenencia y compenetración entre las personas…

Habrás visto decenas de veces la típica foto del iceberg, en la cual se dice que sólo un 10% del iceberg es lo que se ve desde la superficie del agua, el 90% restante queda por debajo de la superficie y por lo tanto, invisible (creo que si ese iceberg cobrara derechos de autor estaría viviendo a todo trapo). Con los equipos pasa lo mismo…

Al liderar equipos nos ocurre algo claramente similar. La parte realmente importante y más significativa del equipo queda por debajo de la superficie, invisible a los ojos de muchos, pero afectando enormemente a los resultados del equipo.

El trabajo en equipo funciona porque hay sinergia, confianza, compenetración, motivación, implicación, empatía, solidaridad, contacto e interacciones constructivas entre sus miembros, todas ellas son variables emocionales, no aparecen en una cuenta de resultados,

…no se facturan ni son un bien tangible del equipo, sin embargo determinan sus resultados.

El LÍDER Emocionalmente Inteligente

Queda por supuesto que el líder emocionalmente inteligente pone en práctica todas las competencias de la inteligencia emocional que describí con detalle en este artículo, pero además de ello, debemos tener en cuenta otros factores…

El LÍDER emocionalmente inteligente debe ser consciente de las variables emocionales del equipo, debe saber potenciarlas y conseguir que el equipo tenga una vida emocional nutritiva para todos sus miembros y que le ayude a conseguir buenos resultados en el proyecto.

El plan de trabajo, las responsabilidades, las funciones, los procedimientos, las reuniones de seguimiento, el organigrama, la estrategia son variables básicamente racionales de un proyecto, sin embargo las variables emocionales serán las que marquen la diferencia:

•  ¿En qué medida los miembros del equipo están comprometidos?
•  ¿Cuántos conflictos sin resolver hay en el equipo?
•  ¿Cuál es la motivación de las personas?
•  ¿Existe solidaridad y comprensión en el equipo?
•  ¿Qué nivel de toxicidad hay en la comunicación?
•  ¿Qué clima emocional hay en el equipo?

En cualquier equipo hay un clima, una atmósfera que se respira. Un campo energético que puede ser sentido por los miembros del equipo e incluso por las personas que observan al equipo desde fuera.

El clima emocional es el conjunto de sentimientos, actitudes y pensamientos que están presentes en el equipo, sería algo así  como el “tiempo que hace en el equipo”, puede haber tormenta, brisa, nubes, huracán, frío, etcétera.

Un líder emocionalmente inteligente debe de ser muy consciente del clima que hay en su equipo, proyecto o empresa, ya que de este dependerán en buena medida los resultados.

Las acciones que tiene que llevar a cabo el líder referente al clima emocional reinante en el equipo son dos:

1. Por un lado ser capaz de ser sensible a Éste, de medirlo y de hacer una lectura fiable. Esta lectura se conseguirá hacer si el líder es sensible a las necesidades del equipo, si empatiza con la energía que se vive entre sus miembros y si es capaz de notar el mensaje de dicho campo energético. Cuando hablamos de campo energético no nos referimos a ningún aspecto esotérico del equipo, sino a la expresión del mismo, sus interacciones, tono de voz, lenguaje no-verbal, silencios, miradas, gestos, temas sobre los que se habla (y los que no) y lo que se dice de ellos.

2. Pero no sólo sirve leer el clima emocional, ya que muchas veces este clima es producido por el líder mismo del equipo. Por lo tanto, conviene ser conscientes de que el observador (líder) tiene una gran influencia sobre lo observado (equipo), de hecho se demuestra que la mayor parte del clima reinante en los equipos es producido por la interacción con los líderes o gestores del equipo con el equipo mismo. Por tanto, introduciré el concepto de clima emocional consciente, que en definitiva es creado conscientemente por el líder para provocar en el equipo una u otra experiencia.

De esta forma, si nos encontramos ante un equipo desmotivado como líderes y haciendo uso de nuestra comunicación, lenguaje no-verbal, palabras y tono de voz, podremos abanderar la motivación, la pasión y la implicación como lo haría un entrenador con su equipo en el descanso del partido. O si nos encontramos con un equipo demasiado disperso y con pocas ganas de ponerse manos a la obra, podremos influir en este para que focalice su energía en los temas importantes para la empresa.

El líder emocionalmente inteligente no sólo consigue conectar con su equipo, con sus necesidades y componentes de forma sincera, sino que además puede movilizar la energía del equipo en una u otra dirección.

El líder es un creador de climas emocionales, no debe olvidarse de que lo hace, quiera o no. Y por lo tanto más vale que lo haga conscientemente, creando las experiencias emocionales que considera importantes para su equipo en cada momento.

Nuestras empresas están llenas de racionalidad, el propio modelo económico es así. Pero no nos olvidemos del iceberg y de su influencia: El 10% que ves es la expresión del restante 90%.

Un líder debe bucear en las aguas heladas para ver qué hay por debajo de la superficie.

Que tengas un gran día.

César Piqueras

8 trucos probados para superar el miedo y ansiedad

En algún lugar de nuestros genética, el ser humano debe conservar algunos instintos que en sus días nuestros antepasados usaron para evitar ser presas de osos gigantes y todo tipo de animales salvajes y depredadores.

Nuestros antepasados sobrevivieron a ello, pero el ser humano, a pesar de que ahora no corre peligro de ser atacado por un oso o un león (al menos no todos los días), sigue buscando "fantasmas" a los que temer.

El miedo también ha evolucionado hasta el punto de que ahora no se usa para sobrevivir, sino para frenar nuestra superación. Ese miedo y ansiedad que antes teníamos en la jungla, en la actualidad aparece cuando se trata de la búsqueda de aprobación por parte de los demás y del qué dirán si fracaso en algo.

El miedo y la ansiedad únicamente nos sirve hoy día para sabotear nuestro éxito en cualquier campo, por lo que usando una recopilación de Drake Baer, aquí tenemos algunos consejos que hemos adaptado al mundo de los negocios y las ventas para superar esos miedos tanto si hablamos de nuestros instintos emprendedores como de nuestra supervivencia en la jungla laboral, así como en una presentación o negociación.

1. Respira profundamente. Eso le indicará a tu sistema nervioso que puede relajarse.

Supongo que habrás observado que cuando alguien está entrando en pánico, se le suele aconsejar que respire profundamente. La eficacia de este sencillo consejo está avalada por la ciencia, y es que la respiración diafragmática profunda se usa para reducir la ansiedad, activando la respuesta de relajación del cuerpo humano.

Respirar profundamente, ayuda al cuerpo a alejarse de la respuesta de lucha o huida del sistema nervioso simpático para pasar a la respuesta de relajación del sistema nervioso parasimpático.

Es similar a lo que comentábamos sobre engañar a nuestro propio cerebro masticando un chicle para evitar los nervios, donde el cerebro, al identificar que estás comiendo, envía una respuesta de relajación al entender que nadie en mitad de una persecución se pone a comer. Es decir, respira hondo y masca chicle ante una situación de estrés, ansiedad o pánico.

(Leer: 6 consejos para hablar en público del campeón mundial de oratoria)

2. Exponte poco a poco a las cosas que temes.

El ser humano puede sentir miedo hacia cosas que nunca ha hecho y en las que será evaluado, siendo nosotros nuestros mayores críticos. ¿Quieres sentirte cómodo en una negociación?, ¿quieres sentirte cómodo en una presentación o en una actividad pública?, los psicólogos recomiendan la terapia de exposición por fases.

Supongamos que te dan miedo los perros. Una forma de perder el miedo es comenzar por tener a un cachorro cerca de ti, pasando después a acariciar al cachorro. En ese momento, el acariciar a un perro ya no es algo desconocido para ti. Luego hacemos lo mismo con un perro más grande, y a base de exponernos al contacto con el animal, el miedo tiende a desaparecer.

Lo mismo ocurre con el resto de facetas. Y es que si quieres aprender a negociar, puedes comenzar con pequeños clientes de cuantía insignificante hasta que te sientas cómodo, y ya puedas pasar a una gran cuenta.

Incluso los que tenemos ya una dilatada experiencia en ventas, cuando comenzamos con un producto desconocido, no nos lanzamos directamente a un gigante hasta no dominar perfectamente lo que estamos vendiendo. Claro que incluso con el tiempo te das cuenta de que la venta depende mayoritariamente de ti, y no del producto en cuestión.

3. Busca el apoyo social.

Las personas con buenos amigos son capaces de superar mucho mejor algunos "traumas" que puede provocar un divorcio, pérdida de empleo o un evento doloroso.

Claro que no hay nada mejor para perder el miedo a una actividad como rodearte de personas que cada día se dedican a esa actividad. Es decir, si quieres iniciar un negocio, te ayudará el rodearte de personas que tienen su propio negocio, pues nuestra propia mente pensará: "si ellos pueden, yo también puedo". Lo mismo ocurre si quieres perderle el miedo al paracaidismo. Rodearte de paracaidistas o saltar acompañado de un instructor, aflojará esos miedos y te dará el ánimo necesario para saltar.

4. Volvemos a nombrar la importancia del ejercicio para el miedo, estrés y ansiedad.

Hacer ejercicio ayuda al cerebro a liberarse de la depresión, gracias a las endorfinas que producimos. También ayuda a tu sistema inmunológico. Aumenta la temperatura corporal y ayuda a las personas a que se calmen.

En definitiva, te ayuda a sentirte mejor, y por tanto más alejado de sensaciones de estrés y ansiedad, que son dos sensaciones asociadas a los miedos.

5. Canaliza la energía que produce la ansiedad y el estrés para algo positivo. No la destruyas.

Un viejo estudio de Harvard encontró que la mejor forma de trabajar con la ansiedad no es mantener la calma, sino convertirlo en una emoción.

La emoción produce excitación. ¿Y el estrés y la ansiedad?, producen también excitación, pero es mejor sentirse emocionado que estresado.

Dicen que la energía ni se crea ni se destruye, por lo que si estás ansioso y estresado para una presentación, canaliza esa energía para ser activo y sentirte vivo. En los experimentos que llevaron a cabo, descubrieron que la gente que conseguía convertir la ansiedad en emoción, solían ser mejores oradores.

(Leer: Técnicas para ser un buen orador en reuniones y presentaciones)

6. No te centres en el cuadrado pequeño. Mira el cuadrado grande.

A menudo, los sentimientos de estrés y ansiedad, así como los miedos, se deben a que nos centramos únicamente en una cosa individual que nos provoca este sentimiento, y que a su vez, acaba contagiando todo lo demás.

No mires únicamente un problema. Mira todo lo demás que tienes alrededor. Se suele decir que todas las personas, si sabemos buscar, encontraríamos al final del día más motivos para agradecer que para reprochar. Las depresiones se abren paso cuando nos cuesta trabajo encontrar esos motivos para agradecer.

Todos tenemos muchas cosas buenas a nuestro alrededor, así que no centres en un único problema. Y ésto es aplicable para todo, pues en ocasiones, para evitar hacer algo, para evitar asumir un riesgo, únicamente pensamos en todas las cosas que pasarían si saliera mal. Joder, piensa en qué ocurriría también si saliera bien.

(Leer: 10 palabras que debes borrar de tu vocabulario)

7. Piensa en positivo.

Ya hablamos del trabajo de Barbara Fredrickson y la importancia de la actitud mental positiva en nuestra vida. Y no hablamos del sentido espiritual ni nada de eso, sino desde la ciencia. y la ciencia dice que si piensas que algo malo te va a ocurrir, ese algo te ocurrirá, mientras que si dejas de centrarte en lo negativo y piensas en positivo, aumentas las probabilidades de que ese algo positivo acabe llegando.

El pensamiento positivo te ofrece algunas habilidades que el pensamiento negativo anula. Es por eso que como alguien dijo una vez: "tanto si crees que vales mucho como si crees que no vales nada, en ambos casos, estás en lo cierto".

8. Darte cuenta de que no es el fin del mundo.

Hay que trivializar las posibles consecuencias y tener muy claro que si intentas cualquier cosa y fracasas, el mundo va a continuar, tu vida va a continuar y tendrás más oportunidades. Rara vez tomarás decisiones de vida o muerte, por lo que llegar a la conclusión de que el fracaso es una opción y que no se acabaría el mundo en caso de error, es la mejor forma de controlar el miedo y la ansiedad ante la toma de riesgos.

Ver: 9 errores comunes a la hora de hablar en público 

A. Carlos González

Las 4 características del jefe favorito

El día de hoy, re enviado por el Prof Alemán, desde la página web “Edudemic” bajo la firma del Profesor Bill Powers, me llega un estudio realizado en 100 niños entre el 6to y 8vo grado, el cual revela las 4 características más resaltantes de sus profesores favoritos. A esas edades, lo lúdico, imaginativo, y creativo hace que el trabajo en la escuela sea una experiencia de vida. 

En resumen las cuatro respuestas fueron:

• “Es divertido y hace que aprender sea divertido”. Resaltan la actitud del docente que disfruta y fluye plenamente en lo que hace. Tiene noción de cuando eran niños
• “Se preocupa realmente por mi”. Se reconoce la actitud genuina y desenfadada del docente.
• “Nos da un trato igualitario”. Reconocer al otro y tratarlos exactamente iguales, resaltando las virtudes y valores.
• “Trabajamos en grupos y por proyectos”. Se trata de “aprendizajes significativos” donde todo lo que haces se puede transferir a otros dominios de vida,  y viceversa hacia el trabajo. 

Una vez leída la lista, guardé silencio y tomé una respiración profunda. Pensé  y me di cuenta que son exactamente las cuatro características que esperaría cualquier persona de su  jefe.  Y es que a veces, (muy frecuentemente), los niños nos entregan lecciones de vida fácilmente transferibles a nuestra situación. La guerra de egos, no nos deja poder diferenciar  las cosas importantes de las que no las son. Y a primera vista, y desde la perspectiva de los niños, se logran diferenciar las 4 competencias para la vida que definiera en 1996 Jacques Delors para la UNESCO, en su libro, “La educación encierra un tesoro”. Esas cuatro competencias, recuerdo, son los aprenderes a aprender:

• Aprender a hacer (Trabajo divertido)
• Aprender a ser (Se preocupa por mí, me acompaña, me enseña, me doy cuenta)
• Aprender a conocer (Aprendizaje significativo)
• Aprender a convivir. (Trabajo en equipo, trabajo por proyectos, responsabilidad social)

Desde la Psicología Positiva, así mismo, el Dr Seligman nos muestra cómo para tener una vida plena tenemos que estar conscientes de nuestras cinco vidas: la vida placentera, la vida con sentido, la vida comprometida, la vida compartida y la vida de los logros. Un tanto parecidas que nos aproximan a la posibilidad de promover el bienestar a través de generar espacios laborales adecuados y de convivencia. Se trata de que el jefe en la oportunidad de gestionar cambios, lo haga desde la posibilidad de actuar positivamente y generar espacios para la comunicación y la transferencia de actitudes de vida positivas.

La lista para los jefes proactivos y positivos en gestión de gente entonces, no debería ser tan larga. Se trata de escuchar, de ser cercano, de comprender y promover lo mejor que cada quién tiene. En algunas ocasiones me ha tocado realizar coaching a las personas “etiquetadas “ en la empresa como controversiales y resulta que cada persona tiene una maleta de valores y fortalezas, que además, llega a ser fantástico descubrirlas. Las competencias de un jefe-niño-feliz, serían pocas:

• Escuche
• Indague
• Acompañe
• Respete
• Promueva
• Hágase cargo de las brechas que nos distancian
• Valore
• Comprenda
• Hágase cargo de su Ego. Piense como aprendiz

A mí me gustaría que cuando alguien pregunte por mi, siendo jefe, le contesten, “es divertido, siempre está pendiente de mi, me reconoce como persona, me respeta, me trata igual que a todos, sin diferencia, y nos ha enseñado sobre el poder que tiene trabajar juntos y que los sistemas pesan más que la suma de sus partes.”

Hay tanto que aprender de los niños… 

Alberto Linder

¿Será el 'big data' el Gran Hermano de las ciudades?

Permite saber a qué hora se acuestan los ciudadanos, cuánto contaminan o qué tipo de bombillas usan.

El 4% de los habitantes de Manhattan se van a dormir antes de las 19:30 horas entre semana, mientras que sólo un 6% apaga las luces pasada la medianoche. Si quiere saber más datos del ritmo al que vive Nueva York, el investigador Steven Koonin es su hombre. Su cámara infrarroja apunta a las ventanas de miles de edificios situados junto al East River y detecta 800 graduaciones de luz, lo que le permite determinar a qué hora se va a dormir la gente, qué tipo de bombillas usan y hasta cuánto contaminan sus edificios.

Además, ha montado sensores de sonido sobre postes de alumbrado público y fachadas de edificios, lo que le permite medir el ruido. Ex subsecretario de Ciencia del Gobierno de Obama y director del Centro para la Ciencia y el Progreso Urbano de la Universidad de Nueva York (NYU), Koonin está a la vanguardia en lo referido a cuantificar la vida urbana.

Las empresas tecnológicas usan el big data para tomar decisiones de negocios y mejorar la experiencia de sus clientes. Ahora, los investigadores están llevando este campo a la esfera pública, con la intención de mejorar la calidad de vida, ahorrar dinero y comprender las ciudades de formas antes impensables. "Es como cuando Galileo apuntó el telescopio a los cielos por primera vez", dice Koonin. "Es una forma completamente nueva de ver la sociedad".

Privacidad y conocimiento

Las investigaciones generan dudas sobre el equilibrio entre privacidad y eficiencia. Las redes municipales de sensores ofrecen oportunidades, pero también implican riesgos. Algunos temen que los beneficios del big data puedan perderse si la gente coge miedo a ser monitorizada.

El centro de NYU, que recibe millones de dólares en financiación por parte de Microsoft, IBM y la ciudad de Nueva York, es uno entre un puñado de nuevas instituciones que afrontan proyectos relacionados con el big data. En las próximas semanas, la Universidad de Chicago instalará decenas de soportes en los postes de alumbrado de la ciudad. Cada uno contiene 65 sensores que buscan capturar datos sobre el medio ambiente o el tránsito de peatones.

La instalación está financiada por una subvención federal y donaciones de Qualcomm, Cisco y otras empresas. "Es como un Fitbit para la ciudad", dice Charlie Catlett, director del Centro Urbano para Computación y Datos de la Universidad de Chicago.

Ciudades eficientes

Estos proyectos se suman a los esfuerzos del Gobierno por usar datos para incrementar la eficiencia de las ciudades. En Houston, por ejemplo, se rastrean los smartphones para saber las calles donde hay atascos y sincronizar los semáforos. Son proyectos en etapas iniciales, pero generan polémica. "Este tipo de invasión es una espiral difícil de detener", dice Bob Fioretti, candidato a alcalde de Chicago, sobre el proyecto de su ciudad.

El propio fiscal general de EEUU, Eric Holder, señaló hace poco los peligros del llamado control preventivo. Los policías de Los Ángeles y Chicago están usando registros de datos delictivos para predecir dónde surgirán los delitos. La meta no es vender productos ni espiar a la gente, sostienen los académicos, sino mejorar la calidad de vida y el conocimiento sobre cómo funcionan las ciudades. Conocer los niveles de contaminación de cada barrio puede ayudar a las familias a elegir dónde vivir, pero también puede tener un enorme valor económico.

El precio de los inmuebles podría subir en zonas con bajos niveles de polución y los comerciantes podrían usar datos sobre el tránsito de peatones para elegir las ubicaciones más rentables para sus negocios.

Los investigadores esperan que los beneficios de la tecnología conquisten a un público receloso de la vigilancia. "Esto es lo inverso al Gran Hermano", dice Catlett, de la Universidad de Chicago. "Si piensas en el Gran Hermano como en la ciudad observando a la gente, esto es la ciudad publicando datos para que la gente pueda observarla". 

Elizabeth Dwoskin/The Wall Street Journal

¿Es ésta la nueva forma de interactuar con el PC?

Con el ordenador Sprout y su nueva tecnología de impresión 3D, HP apuesta por mezclar el mundo digital y real. Es un giro inesperado que podría abrir un nuevo camino para la informática. 

Los cambios significativos en la forma de interactuar con los ordenadores se pueden contar con los dedos de la mano. En el principio los ordenadores leían las primitivas instrucciones a partir de tarjetas perforadas, programas codificados en puntos de un papel que había que insertar en un lector. La llegada de la pantalla y el teclado dio paso a la línea de comando. Ya no era necesario utilizar un elemento físico cada vez que se quería ejecutar una instrucción.

En la década de los 80 se dio un nuevo salto, tal vez el más significativo. Llegaron las interfaces gráficas y el ratón como método de control. El PC dejó de ser un dispositivo complejo, destinado a departamentos de contabilidad o centros de investigación. Se transformó en una herramienta creativa para el hogar.

El siguiente paso fue prescindir del propio ratón y el puntero. La historia de la informática de la última década se puede resumir en la miniaturización y el triunfo de las interfaces táctiles y gestuales. ¿Qué será lo próximo? Una tendencia está clara. Con plataformas cada vez más personales como el portátil, el smartphone o la tableta, al ordenador de sobremesa hay que buscarle un nuevo trabajo y HP, que cree haber dado con el siguiente salto evolutivo en la forma de relacionarnos con la informática, piensa que es el vehículo perfecto para ensayar el futuro que viene.

Una nueva tendencia

El extraño ordenador que acompaña a estas líneas se llama Sprout. Es un equipo «todo en uno» con una gran pantalla táctil de 23 pulgadas. Hasta aquí es posible confundirlo con muchos de los «todo en uno» que llegan al mercado este año. Lo que lo hace único es esa especie de lámpara que asoma en la parte superior de la pantalla. Es un módulo que alberga un proyector y dos cámaras, una capaz de ver la profundidad de los objetos (parecida a la tecnología que utiliza el accesorio de control gestual Kinect en Xbox) y otra de alta definición.

Sprout es capaz de proyectar imágenes y documentos sobre una superficie especial, una alfombrilla de grandes dimensiones sensible al tacto, como la pantalla de las tabletas. Gracias a las cámaras reconoce los objetos y la interacción del usuario sobre el documento. La combinación de estos elementos abre el camino a nuevas formas de trabajo. Es posible dibujar sobre un folio, por ejemplo, y que el ordenador reconozca el dibujo y lo digitalice al instante. Se pueden añadir réplicas virtuales de objetos reales a un dibujo o diseño, por ejemplo, con sólo apoyarlos sobre la proyección del archivo donde se trabaja.

El equipo, que está ya a la venta en EE.UU. por un precio cercano a los 1500 euros, puede utilizarse de forma convencional, con un teclado y un ratón -e incluso a través de la pantalla táctil- pero los usuarios pueden invocar también un teclado virtual sobre la alfombrilla táctil y usarlo para introducir texto. La superficie reconoce ademas múltiples puntos de presión y gestos realizados sobre ella. Para ampliar una imagen proyectada, por ejemplo, basta con pellizcar, como hacemos hoy en día en teléfonos y tabletas.

Trabajar con él recuerda a trabajar sobre un collage físico, donde los diferentes elementos pueden reordenarse, pero con la ventaja de utilizar copias digitales que pueden cambiar de tamaño o de texturas y propiedades con facilidad. No en vano, HP denomina a este tipo de interfaz como «realidad mezclada». Para la compañía, el mayor obstáculo, ahora, es ganarse el apoyo de los desarrolladores y conseguir que creen aplicaciones, capaz de sacar partido al nuevo sistema de control.

Multijet Fusion

Como la cámara cenital es capaz de capturar información de profundidad, Sprout funciona también como un escáner tridimensional. Aquí es donde HP ha conseguido enlazar Sprout con otro campo de gran crecimiento, el de la impresión en 3D. La compañía ha lanzado el nuevo sobremesa junto a una novedosa tecnología de impresión bautizada como Multijet Fusion. De momento, HP solo tiene prototipos enfocados al mercado empresarial e industrial, pero esta tecnología podría llegar a estar implantada en las impresoras 3D destinadas al hogar durante la próxima década.

Multijet Fusion sigue el mismo esquema de impresión en 3D que otros sistemas aditivos, colocando capa tras capa de material hasta formar el objeto físico. La diferencia es que entre capa y capa, HP utiliza inyectores similares a los de sus impresoras de tinta para añadir un material fusor o un disolvente que, además, puede servir para colorear el objeto. El resultado es un objeto 3D de mucho más detalle y resistencia que los que ahora se consiguen con las técnicas de impresión 3D convencionales y que además puede estar coloreado y listo para su presentación o uso nada más salir de la impresora.

Ángel Jiménez de Luis

Toyota inventa el 'futuro' con su nuevo coche de hidrógeno

El gigante nipón del automóvil empezará a vender en diciembre su vehículo de pila de combustible bajo el nombre de 'Mirai', que en japonés significa futuro.

Toyota ya tiene fecha para empezar a comercializar el que será uno de sus modelos estrella. El gigante del motor lanzará el 15 de diciembre en Japón el primer vehículo que se moverá con una pila de combustible de hidrógeno. El fabricante lanzará el vehículo en Europa y en Estados Unidos ya en el próximo verano, previsiblemente en septiembre. Aunque ya lo había presentado en varios salones internacionales, Toyota desveló ayer mismo el nombre del modelo: se llamará 'Mirai', que en japonés significa futuro.

"Hoy marca un punto de inflexión en la historia de la automoción. Un punto de inflexión en que la gente recibirá con los brazos abiertos un nuevo vehículo respetuoso con el medio ambiente y que es un placer conducir", explica el presidente del grupo. "En Toyota, todos creemos en un futuro más seguro, más ecológico y más sencillo para todo el mundo. Hemos imaginado un mundo lleno de vehículos que disminuyan nuestra dependencia del petróleo y mitiguen los daños al medio ambiente. Era un objetivo tan inspirador como audaz. Y hoy, se ha hecho realidad".

El nuevo 'Mirai', un sedan de cuatro puertas, podrá recorrer hasta 650 kilómetros con un solo depósito de hidrógeno y tan sólo emitirá vapor de agua, nada de emisiones contaminantes. El vehículo puede repostar en menos de cinco minutos, y también contará con un sistema híbrido que le permitirá igualmente utilizar gasolina.

El objetivo del grupo es vender unas 400 unidades del nuevo modelo en el mercado japonés durante 2015, que se comercializará a un precio total de 7,23 millones de yenes (unos 49.800 euros, al cambio actual). No obstante, el Gobierno nipón pretende lanzar un plan de ayudas para la compra de coches de hidrógeno que abarataría el precio final del 'Mirai' hasta el entorno de los 5 millones de yenes (unos 34.400 euros).

En el caso de Europa, la compañía estima que el precio alcanzará los 66.000 euros, IVA incluido. El próximo septiembre el nuevo modelo llegará a Reino Unido, Alemania y Dinamarca, y se sumarán otros mercados del continente a partir de 2017. El objetivo para Europa es alcanzar unas ventas de entre 500 y 100 unidades cada año en 2015 y en 2016.

Los vehículos con pila de hidrógeno funcionan gracias a la electricidad que genera la reacción química que desencadenan el oxígeno y el hidrógeno dentro de la batería, y no emiten dióxido de carbono a la atmósfera por lo apenas resultan dañinos para el medio ambiente. Según el presidente del mayor fabricante mundial de automóviles, "nuestro vehículo de pila de combustible funciona con hidrógeno, que se puede extraer prácticamente de cualquier cosa, ¡incluso de la basura! Cuenta con una pila de combustible que genera suficiente electricidad para alimentar una casa durante una semana"

"Con este vehículo lo puedes tener todo, sin renunciar a nada", subraya Toyoda en el vídeo. "Para nosotros, no se trata simplemente de un coche más. Se trata de una oportunidad; la oportunidad de marcar la diferencia de verdad. Y marcar la diferencia es la razón de ser de Toyota. El futuro ya está aquí; y se llama 'Mirai'".

Uno de los grandes competidores de Toyota en el mercado automovilístico, la también japonesa Honda, ha presentado también su propio modelo de pila de combustible de hidrógeno. No obstante, el modelo de Honda no se comercializaría hasta marzo de 2016. 

D. Page

8 características para identificar a un intraemprendedor

La supervivencia y el crecimiento de una empresa dependen a la vez, de la gestión eficiente del presente, así como de la capacidad de identificar nuevas oportunidades para el futuro. Por un lado es evidente que las empresas deben optimizar sus procesos y recursos con el fin de ser más eficientes a la hora de servir a sus mercados actuales. Pero este enfoque sólo permite tener éxito en el presente y el futuro más inmediato, pero en ningún caso asegura la supervivencia a largo plazo. Para ello, es también necesario que las organizaciones revisen regularmente su visión, fomenten la innovación y adapten sus estrategias  a las nuevas situaciones.

Por lo tanto, para asegurar el éxito a corto y largo plazo, las empresas deben esforzarse en hacer las mismas cosas bien y ser a la vez capaces de hacer cosas diferentes, como mecanismo de respuesta a los cambios del entorno. Es decir, deben convertirse en empresas ambidiestras. Este tipo de organizaciones, además de las figuras clásicas de managers y líderes, precisan de un perfil que sin duda va a ir ganando protagonismo en los próximos años, el de los intraemprendedores. 

Cada uno de los tres perfiles aporta habilidades y capacidades distintas:

• Los managers se centran en gestionar la complejidad y los recursos actuales. Sus actividades principales son: planificar, organizar, coordinar y controlar.
• Los líderes se centran en gestionar el cambio. Algunas de sus actividades principales son: marcar la dirección a seguir, alinear los recursos y motivar  e inspirar a las personas.
• Los intraemprendedores, también conocidos como emprendedores corporativos, se centran en identificar oportunidades. Sus actividades principales son las de identificar, innovar y crear valor.

En este caso deseo centrarme en los intraemprendedores, ya que son personas que pueden aportar mucho valor a sus organizaciones, especialmente si estas son capaces de identificarlos, apoyarlos y ofrecerles un entorno en el que puedan desarrollarse. Básicamente pretendo reflexionar acerca de las características que poseen, lo cual puede ayudar a identificarlos más fácilmente.

Los intraemprendedores, al menos a los que yo hago referencia, son a la vez innovadores y emprendedores, pero en lugar de emprender por su cuenta y riesgo, lo hacen de manera innovadora en el seno de una organización, utilizando los recursos que esta pone a su disposición. Por lo tanto sus rasgos característicos serán aquellos que sean comunes a los emprendedores y a los innovadores. Cabe recordar que innovación y emprendimiento no son necesariamente sinónimos, si bien se complementan y pueden llegar a solaparse.

• Un emprendedor es una persona capaz de combinar los recursos con las oportunidades de negocio para crear valor.
• Un innovador es una persona capaz de crear y/o probar una nueva idea antes de que otros lo hagan.

Características de los intraemprendedores

Se trata de una serie de rasgos de personalidad, que pueden ayudar a identificar a las personas con potencial para desarrollar este rol en aquellas organizaciones que deseen sistematizar la innovación. Es importante señalar que los rasgos de personalidad son bastante estables en el tiempo.

1.Pasión

Les gusta plantearse grandes retos y sentirse desafiados por ellos. Ese es un mecanismo a tener en cuenta para lograr que estas personas obtengan altos niveles de motivación y compromiso con su trabajo. Es importante, siempre que sea posible, que se centren en proyectos que sean relevantes para ellos. Cuando la pasión se desvanece, no son capaces de mantener su nivel de rendimiento.

2. Autonomía

Desean sentir que tienen el control de su tiempo, y que pueden centrarse en aquellos aspectos más importantes para sus proyectos. No se sienten cómodos en entornos burocráticos, ni excesivamente supervisados. Este es también un elemento a tener en cuenta, si se desea obtener su mayor nivel de rendimiento. En caso de no ofrecerles el entorno adecuado, estas personas pueden plantearse seriamente la posibilidad de abandonar la organización.

3. Persistencia

En muchas ocasiones no viven sus proyectos como un trabajo, sino como un desafío que desean superar, por lo tanto se implican a fondo, hasta lograr el éxito del proyecto. Por eso, son capaces de seguir adelante, pese a las adversidades. Si bien hay que tener cuidado, y evitar que caigan en el enamoramiento, y menosprecien toda información que ponga en entredicho las suposiciones sobre las que se fundamenta su idea. Lo cual será perjudicial tanto para ellos como para la organización.

4. Tolerancia a la incertidumbre y el riesgo

La tolerancia al riesgo hace referencia a la habilidad de tomar decisiones en situaciones de elevada incertidumbre y riesgo. Cabe resaltar que pese a que los intraemprendedores se sienten cómodos tomando riesgos, y tienen una elevada tolerancia a la incertidumbre, en ningún caso se lanzan sin haber analizado la situación, ni evaluado los riesgos. Igual que los buenos alpinistas, que pese a amar los riesgos, toman precauciones para evitar caídas.

5. Seguridad en si mismos

Son personas conscientes de sus posibilidades y capaces de utilizar sus recursos, habilidades y capacidades para lograr realizar con éxito las tareas que el proyecto precisa. En ningún caso hay que confundir esta característica con la vanidad. Para los intaremprendedores el éxito del proyecto está por encima de su ego, así que si precisan ayuda y colaboración de terceros, no dudarán en pedirla.

6. Abiertos al cambio

Sin duda este aspecto es una condición necesaria, debido a que el concepto de innovación implica por si mismo una cierto nivel de ruptura con la situación actual. Los intraemprendedores suelen cuestionar el status quo y desean romper con la tradición. Les encanta probar cosas nuevas, y estar involucrados en proyectos de innovación.

7. Curiosidad

La curiosidad y el interés en resolver desafíos son signos inequívocos de que nos encontramos ante una persona con la inquietud de identificar oportunidades y desarrollar nuevas ideas. Absorber grandes cantidades de información, y mostrar interés por todo tipo de problemas prepara a la mente para la innovación. Lamentablemente, a día de hoy, la mayoría de empresas no están preparadas para ofrecer  entornos estimulantes a las mentes curiosas.

8. Orientados a la acción

Se sumergen en el proyecto y buscan los mejores mecanismos para acumular conocimiento y validar sus suposiciones. Para ello es necesario que pasen muchas horas fuera de sus oficinas, observando y hablando con distintos perfiles, que pueden ofrecerles información de la cual extraer nuevos “insights”. En otras ocasiones sus acciones pueden ir desitnadas a lograr recursos para sus proyectos.

Concluyendo 

Los intraemprendedores son un perfil indispensable para aquellas empresas que además de explotar el presente deseen explorar el futuro. Pero para poder lograr el máximo rendimiento de estas personas, es indispensable ofrecerles un entorno que les permita desarrollar todo su potencial innovador y emprendedor. Aquellas empresas que estén decididas a construir culturas innovadoras y crean en la innovación como mecanismo de diferenciación y crecimiento, deben identificar a los potenciales intraemprendedores y darles un papel protagonista.

Para acometer esta tarea, puede ser de ayuda centrarse en ciertos rasgos de personalidad que los intraemprendedores poseen. A partir de ese momento será clave gestionar adecuadamente ese talento y crear el entorno apropiado para que la innovación florezca. Para lograrlo, habrá que fomentar la curiosidad, la identificación de nuevas oportunidades, ofrecer autonomía y asumir que los fracasos forman parte del proceso de innovación. En caso contrario, es mejor seguir como hasta ahora, haciendo las mismas cosas lo más eficientemente posible, y esperar a que los cambios del entorno hagan desaparecer a la empresa. Algo que tarde o temprano, sucederá. 

Xavier Camps