Polaridades

No necesitamos que los líderes escojan entre el blanco o el negro en sus decisiones; ni tan siquiera que se decanten por el gris. Necesitamos jefes que sean capaces de gestionar al mismo tiempo dos polaridades o dos elementos contradictorios: el blanco y el negro, de un modo eficiente y sin caer en el desánimo. Por un lado, se ha de poner atención en el corto plazo, en reducir los riesgos y en crear estructuras fiables.

Sin embargo, al mismo tiempo, se requiere no perder de vista el largo plazo, crear entornos donde las personas innoven y haya posibilidades para explorar otras alternativas. Las dos aparentes contradicciones han de ser gestionadas a la vez, y resulta tan peligroso decantarse por el corto plazo como no conversar con el futuro. No obstante, en una época tan compleja como la actual corremos el riesgo de quedar atrapados por una parte de la realidad y olvidarnos de aquella que aporta oxígeno: poner énfasis sólo en reducir costes, sin construir un futuro, es asfixiar la esperanza y la ilusión de los equipos.

Lo reconocemos: gestionar las polaridades no es fácil. Nos molesta la contradicción interna e inventamos todo cuanto se nos ocurre para creernos que estamos en lo cierto, seguir haciendo lo que nos gusta o evitar algo que nos molesta.

En 1957 Leon Festinger, psicólogo social estadounidense, denominó a este mecanismo disonancia cognitiva, que ocurre cuando tenemos dos conceptos que están en contradicción como fumar es malo asociado a me gusta fumar.

Para evitar la dualidad, intentamos justificarnos con cualquier argumento y los hay de todo tipo y color: "Los estudios sobre el cáncer de pulmón por fumar no están científicamente comprobados", por ejemplo. Pues bien, algo similar puede ocurrir con los líderes. Podemos desatender otras perspectivas con excusas bien distintas, “el objetivo ahora son los costes” cuando, en realidad, necesitamos habitar ambas polaridades y evitar justificaciones que nos desgastan a nosotros y a nuestros equipos.

Para ello, requerimos nuevas habilidades en el liderazgo basadas en la capacidad de adaptación, de ampliar nuestro punto de vista y de insistir con la realidad desde la prueba y el error. Necesitamos desarrollar una actitud más curiosa hacia lo que emerge en nuestras decisiones, más allá de verificar continuamente si tenemos razón.

En el fondo, gestionar las polaridades del entorno pasa por aceptar nuestras propias contradicciones y reconocer que, tanto la vida como la empresa, no son problemas que haya que resolver, sino misterios que experimentar más allá de nuestras creencias iniciales.

Como diría Scott Fitzgerald, "la inteligencia es la habilidad para sostener dos ideas contradictorias en la cabeza al mismo tiempo y es posible que este tipo de inteligencia sea la que más necesitemos ahora".

Pilar Jerico

El Mundo necesita a las PYMES

El informe "Perspectivas económicas de América Latina 2013", desarrollado en conjunto por el Centro de Desarrollo de la OCDE y la CEPAL, demostró, nuevamente, que el desarrollo de América Latina, tanto económico como social, pasa por un actor cuyo rol ha sido constantemente subestimado: la pequeña y mediana empresa.

La inestabilidad y el cambio constante del contexto y economía a nivel mundial plantean nuevas necesidades. Una de esas es trabajar privilegiando la región. No se trata de egoísmo ni de ceguera. Se trata de que, ante un entorno cambiante, América Latina debe privilegiar ahora su crecimiento y fortalecimiento como conjunto, considerando que los rasgos, necesidades y desafíos de los países que la conforman son similares.

Es en este contexto que las PYMES presentan un potencial incalculable. Con el impulso adecuado, pueden ser el bastión del cambio estructural y el aumento de la productividad de cada país y, en consecuencia, del continente. Obviamente, es más fácil decirlo que hacerlo. Es necesaria una coordinación y voluntad que hasta el momento no se ha visto para lograrlo.

Esta deuda que tienen los países de América Latina es difícil de comprender, sobre todo considerando que los números desde hace años nos revelan la importancia de las PYMES. De hecho, estas representan 99% del total de firmas en la región y emplean a 67% de todos los trabajadores. Sin embargo, a pesar de esta realidad, su contribución al PIB y su productividad total son bajas.

¿Dónde están las razones de semejante desaprovechamiento y falta de apoyo?

Los problemas de financiamiento son quizás el principal obstáculo. De acuerdo al mismo informe, sólo 12% del total de créditos otorgados en la región van hacia estas empresas, comparado con el 25% en los países de la OCDE.

El desarrollo, entonces, plantea desafíos. Es aquí donde debemos ser capaces de identificar oportunidades y poner herramientas a disposición. El apoyo de los gobiernos es fundamental, aumentando los financiamientos y destrabando los accesos a ellos, otorgándole institucionalidad al emprendimiento y capacitación al sector.

Un uso eficiente de las tecnologías de la información es clave también para el desarrollo integral de las PYMES, que les permita equiparar el mercado con las grandes empresas reduciendo costos y ampliando sus oportunidades. Tomar conciencia de la importancia del pequeño y mediano empresario no significa renunciar al más grande. Se trata de que, en un mercado tan cambiante y con una economía que se hace cada vez más impredecible, depender del contexto exterior parece un poco arriesgado, sobre todo considerando que a nivel local contamos con un recurso con un potencial tremendo y que no ha sido correctamente impulsado. Las PYMES están ahí, esperando nuestro apoyo.

Marcos P. Clark Gavilán

¿Qué hace un buen directivo? 15 historias de éxito

¿Qué hace un buen directivo? 15 historias de éxito

Muchos ejecutivos se ven desbordados por las urgencias del día a día. ¿Consecuencia? Cuestiones clave como "qué nos proponemos" o "cómo queremos competir" pasan a un segundo plano, mermando su capacidad para responder a los desafíos de la empresa.

Sin embargo, hay muchas maneras de hacer compatibles las tareas diarias con la visión de futuro para llevar la empresa a buen puerto, tantas como experiencias exitosas podamos conocer.

En el libro Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI, los profesores del IESE Jaume Llopis y Joan Enric Ricart recogen los testimonios de 15 ejecutivos de primera línea sobre la gestión de su día a día. Sus historias ilustran elementos comunes que los autores han identificado a partir de una muestra de más de 200 directivos.

Los entrevistados, que pertenecen a Ikea, Vodafone, Ficosa, Merck, Microsoft, ING, Nestlé, Fnac, Unilever, Coca-Cola, La Fageda, Codorníu, Telefónica, el grupo LVMH y el grupo "la Caixa", priorizan tres cuestiones como base de su acción: el modelo de negocio, el futuro y las personas.

A partir del análisis de su discurso, los autores han comprobado que los directivos ya no son solo estrategas que buscan competir y apropiarse de valor a expensas de proveedores, clientes, sociedad o incluso empleados. Su cometido es mucho más amplio, y para ello necesitan tener una agenda clara de prioridades.

Imaginar el futuro y hacerlo realidad 
La alta dirección debe ser capaz de preparar la empresa para el largo plazo, por lo que tiene que encontrar tiempo para conocer el negocio a fondo e imaginar el futuro. Para ello, Kim Faura, de Telefónica, recomienda tres tácticas: ser consciente del coste del tiempo, ser multitarea y tener una buena planificación ("solo contesto el teléfono de 12 a 1").

Los directivos coinciden en que para conocer el negocio hay que buscar al cliente y conocer sus inquietudes y necesidades. Pero también determinar correctamente el entorno competitivo. En el competidor se debe buscar un espejo donde mirarse, no para imitar, sino para diferenciarse.

Buscar la diferencia es capital para competir sin caer en la guerra de precios. Este afán por diferenciarse debe romper la frontera del departamento de I+D para instalarse en todas las unidades de la empresa, ligada a procesos y formación.

Las empresas necesitan una estrategia clara que les permita mantener su foco, aunque deben reinventarse constantemente y, como señala Laura González Molero, presidenta de Merck para Latinoamérica, no perder de vista que el mundo es muy incierto y puede dar lugar a varias contingencias.

Gestionar personas
En la era de la información, todos los directivos que aparecen en el libro consideran que hay que garantizar un entorno organizativo óptimo para desarrollar el capital humano: crear un potente equipo, formarlo, conservarlo y planificar las futuras necesidades de personal.

Rosa García, exdirectiva de Microsoft y ahora presidenta de Siemens Spain, tiene claro que debe ser una entrenadora "capaz de identificar el mejor talento disponible, colocarlo en la posición adecuada, facilitarle la formación y exigirle resultados". Y para definir y aplicar el plan de Ikea, Peter Betzel prefiere un equipo fuerte, aunque sea más conflictivo y difícil de liderar, ya que su resultado "es siempre mejor".

Los protagonistas del libro coinciden en que la alta dirección debe crear retos adecuados para sus ejecutivos, animarles a tomar riesgos y enseñarles a gestionar el fracaso. Además, es necesario medir los resultados y ser exigente, pero apreciando adecuadamente el rendimiento.

La obra de Llopis y Ricart evidencia que el buen líder debe delegar, algo bastante infrecuente. Esto implica definir las responsabilidades correctamente, crear los equipos adecuados, gestionar el talento necesario y dejar que estos equipos o personas actúen, crezcan y se desarrollen profesionalmente, tomen sus decisiones y cometan sus errores.

¿Tiene una estrategia institucional?
Los autores también han identificado una tarea fundamental de integración que es exclusiva de la alta dirección: construir una estrategia institucional.

El líder no conseguirá el tipo de empresa que quiere sin establecer propósitos institucionales. Por ejemplo, ser capaz de atraer talento con alto potencial, estar en un continuo proceso de mejora, desarrollar una mentalidad autocrítica o que los empleados de todos los niveles jerárquicos compartan los mismos valores.

Predicar con el ejemplo es el mejor modo para transmitir a los empleados los valores y principios de la organización. "La influencia del máximo responsable de una organización se propaga, en cascada, a través de los mandos intermedios", afirma Bernard Meunier, de Nestlé.

Para que cualquier política de personal tenga éxito es necesario que los directivos de primer nivel dediquen tiempo a los de segundo nivel y den ejemplo de lo que se espera de ellos: formar, orientar, corregir a las personas?

El libro concluye que los buenos ejecutivos construyen la organización sobre las personas, más que las políticas o los planes estratégicos, buscando el contacto personal, implicándose en la solución de problemas y haciendo un continuo seguimiento de las prioridades y objetivos de la empresa.

Jaume Llopis y Joan Enric Ricart

Un nuevo paradigma: la profesionalización de las entidades

En su libro “El gran poder de las pequeñas ideas” (1963), Peter Drucker sostiene que las organizaciones sin fines de lucro,en nuestro caso las entidades gremiales empresarias, están buscando en forma permanente fondos (que siempre les son escasos) para cumplimentar sus objetivos y proyectos. Sin embargo, no basan su estrategia en el dinero como lo hacen las empresas. Deben definir claramente la Visión y a partir de allí dar cumplimiento a la Misión, lo que les permite tener bien definido cuáles son los parámetros del éxito y qué es lo que deben brindarle a sus “clientes” o públicos. 

Ahora bien, la profesionalización de nuestras entidades no es un hecho simple. No se resuelve con incorporar profesionales a la planta de personal o crear una comisión de jóvenes profesionales entre los socios de la entidad. La profesionalización de nuestras entidades debe enmarcarse en otros aspectos, sin negar lo anterior por supuesto.

Me atrevo a decir que la profesionalización se refiere más al uso de  la inteligencia directiva que a las propias acciones tácticas.

Para ser más claro me permito preguntar a los gerentes o directivos de nuestras entidades:

1.- ¿Han tenido o tienen dificultades financieras en estos últimos cinco años?

2.- ¿Las causas de la situación indicada en el punto anterior se generaron fuera de su entidad? Digamos en los cambios globales, los cambios de la macroeconomía, las políticas sobre los sectores que representan, los empresarios, los bancos, etcétera?

Si la respuesta a la primera y segunda pregunta ha sido SI, vamos a la tercera:

3.- ¿Y cuál es la participación de nuestra propia entidad en ese SI?

4.- ¿Existe en su entidad una clara determinación de la Visión institucional actualizada? ¿Han participado los directivos y gerentes en su determinación? ¿Se les ha dado participación a los socios en la determinación de la Visión?

Si la respuesta a estos tres interrogantes del punto 4 es NO, puedo asegurar que podrían estar en una mejor situación estratégica. 

Recomendación: pongan fecha para comenzar a trabajar seriamente en la construcción de la visión institucional de su entidad y también en las misiones que han de llevarse a cabo en el corto plazo para acercarse a esa visión.

El Pensamiento Inteligente

En la actualidad hablar de pensamiento inteligente significa planificar el futuro, actualizar el conocimiento y la información, desarrollar competencias personales y profesionales, adaptarse a los cambios tecnológicos, científicos, sociales, culturales y políticos entre otros: Esencialmente todo esto implica la revitalización permanente de los valores, estableciéndose así una plataforma organizacional preparada a partir de la cual se incrementaría la eficiencia, la productividad y la calidad del trabajo.

Sobre la base de este planteamiento es pertinente promover el desarrollo del pensamiento inteligente como una habilidad gerencial que genera conocimiento en la gente de nuestras organizaciones.

Para cerrar e invitarlos a continuar con este análisis, sugiero distinguir entre la inteligencia, sea lo que eso sea, y el pensamiento inteligente, entendido como la capacidad de aplicar el conocimiento apropiado en el momento preciso para resolver un problema dado o superar una situación determinada. El pensar de una manera inteligente y práctica sí que es una habilidad que uno aprende. Basta con conocer las bases y ponerse manos a la obra o sencillamente pasar tiempo con alguien que lo haga excelentemente y aprender cómo lo hace. 

Desde este punto de vista, la inteligencia es una herramienta más, y cada uno de ustedes puede aprender nuevas y creativas maneras de resolver problemas simplemente practicando un poco cada día. 

“Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él”. John Fitzgerald Kennedy.

Nota escrita por eI Lic. Roberto E. Bazán, profesor del seminario “La Función Gerencial en las Organizaciones Gremiales Empresarias”, integrante de la oferta académica del Programa de Liderazgo Ejecutivo para Directivos y Gerentes de Cámaras Empresarias.

Con la crisis empeora la salud de los altos directivos

Insomnio, indigestión, falta de concentración e irritabilidad constante son algunas patologías que padecen los ejecutivos hoy día.

Materializar su realización profesional es el sueño de todo empleado con aspiraciones. Pero los tiempos han cambiado, el mercado así lo indica. La directora ejecutiva de una empresa de consultoría y gestión de liderazgo en el Reino Unido, Carole Spiers asegura que a la queja más común de las parejas de altos directivos: “nunca están en casa y su mente siempre parece estar en otro lugar”, se ha agregado la de: “su salud empeora y su deterioro físico como consecuencia del estrés es cada vez más claro y notorio”.

Ser parte de la dirección ejecutiva de una empresa nunca ha sido trabajo fácil. Pero en la actualidad, estar al frente de cualquier organización se traduce en el manejo de altos niveles de estrés, ya no por lograr mayores ganancias o alcanzar objetivos comerciales propuestos, sino por evitar que la empresa cierre sus puertas y se declare en bancarrota ante un fracaso estrepitoso.

“¿Por qué alguien decide asumir la plena responsabilidad de dirigir una empresa? Es únicamente por razones económicas, el estatus que proporciona o simplemente por asumir el reto? O tal vez no son más que "adictos a la adrenalina" que sólo cobran vida cuando sus hormonas está sometidas a la presión”. Estas son las preguntas que plantea Spiers en el digital Management-Issues.

Más que un cargo, una forma de vida

Por las razones que sea, una vez asumida la responsabilidad de llevar el timón en la empresa el ejecutivo debe hacer frente a un conjunto de responsabilidades y deberes: mantener satisfechos a accionistas, directivos y empleados.

Más que aceptar un cargo es adoptar un cambio de vida que pone en peligro no sólo su reputación profesional, sino también su vida personal. Un director ejecutivo a menudo tiene que gestionar la volatilidad de los mercados cuando se trata de una crisis económica y / o una crisis financiera y su papel en tales circunstancias es consolidar el crecimiento y para gestionar eficazmente la empresa - a menudo con menos recursos y las demandas cada vez mayores-.

“Lo más probable es que los altos ejecutivos estén trabajando a un ritmo frenético en el que a menudo tienen que enfrentarse a las amenazas y oportunidades del mercado, lo que dificulta, en ocasiones, el lograr mantenerse firme y tener el control sobre las circunstancias que se presenten", asegura la experta.

Un día normal de cualquier alto ejecutivo puede ser extremadamente exigente, según Spiers, y encontrar tiempo y espacio para sí mismos es a menudo difícil. Pueden pasar todo el día yendo de una reunión a otra con apenas tiempo suficiente incluso para ir al baño.

“Están ‘frente al escenario' todo el día con altas expectativas por parte de todos los que les rodean. Sus móviles y correos electrónicos son una herramienta utilizada 24 horas durante los 7 días de la semana, por lo que apagar o desconectarse no es una opción, incluso estando fuera del horario de oficina.”

No hay precio para la salud

La experta asegura que, obviamente, algunos directivos son más resistentes que otros, ya que pueden haber aprendido esta capacidad de recuperación de su infancia o de una experiencia de vida. Sin embargo, contrario a lo que muchos piensan: “ganan lo suficiente para sacrificar sus horas de sueño y someterse al estrés al que se someten”, la experta ratifica que no hay precio que se ajuste lo suficiente como para poner en riesgo la salud.

Normalmente un ejecutivo muy ocupado puede ver las señales pero no prestar atención a las advertencias: no conciliar el sueño por la noche, o experimentan dolores de estómago, indigestión, falta de concentración y están constantemente irritables. El estado de ánimo es mucho más cambiante lo que pone también en riesgo sus relaciones personales.

La solución no es dimitir o no aceptar el cargo, la experta aboga por saber controlar y reconocer los síntomas del estrés con algunas estrategias que plantea a continuación:

Recetas anti-estrés para directivos

1. Déjese ver: Camine siempre acompañado de su tablet o de un bolígrafo y tome nota de cualquier preocupación, comentario e idea. Una sugerencia de un jefe de equipo puede ser exactamente lo que necesita con el fin de evitar una situación estresante. Y la ventaja es que ese líder del equipo tendrá un mayor sentido de valor personal por haber sido tomado en cuenta.

2. Apóyese en sus compañeros de grupo: El papel del “gran jefe” puede aislarle del resto, y las conversaciones con otros directores ejecutivos pueden ayudarle a ganar una mayor perspectiva de su propio trabajo y, posiblemente, obtener otras ideas que puedan ayudarle a lidiar de manera más efectiva con los desafíos.

3. Escuche lo que otros dicen acerca de usted: Es muy fácil ir a la defensiva, pero tenga cuidado cuando alguien que usted respeta reconoce un cambio negativo en su comportamiento.

4. Tómese tiempo para usted mismo, TODOS LOS DÍAS: Alivie el estrés a través del ejercicio durante al menos 30 minutos, y quizás incluso obtenga forma para correr un pequeño maratón.

5. Sea positivo: Tenga en cuenta que todo el mundo está mirándole a usted para motivarse e inspirarse, es su deber mantener a la gente que le rodea positiva.

Y el más importante de todos los consejos: Aprenda a desconectar. Esta es una habilidad que tiene que ser aprendida y puesta en práctica y en la que no debe existir negociación posible.

Se puede meditar, hacer spinning, aprender yoga o apuntarse a clases de pintura, lo que mejor le funcione, pero la experta recomienda dedicar tiempo de su día para realizar actividades que estén por completo desvinculadas de su trabajo. Sólo así podrá sobrellevar las necesidades de su puesto y los requerimientos de su vida personal. Recuerde que como la palabra lo indica, no es más que un empleo.

Iván Abreu Anaya

Atributos de la innovación

La innovación puede presentar diferentes facetas:  

• La creación de una cosa nueva, algo que no existía anteriormente: por ejemplo los diodos led para iluminación de bajo coste.
• Una nueva forma de hacer, esto es, una nueva práctica que mejora la forma de hacer previa y que suele ser conocida como innovación del proceso.
• Una nueva forma de pensar o de ver las cosas, nueva forma que aplicada a casos concretos genera beneficios para el sistema. El conocimiento científico está dentro de esta categoría
• Una nueva forma de comunicar, que permite ampliar, cambiar o dotar de mayor rapidez a las comunicaciones dentro del sistema de adopción. Las redes sociales son un claro ejemplo de este tipo de innovación
• Una combinación de varias de ellas o de todas: un claro ejemplo es Internet, que supone una innovación científica, técnica, de forma de pensar y de comunicación. 

La innovación tiene unos atributos que puede poseer en mayor o menor medida y que es el resultado de las interacciones que se producen en el sistema entre la generación de la idea, cosa o práctica y la adopción de la misma por los componentes del mismo. 

Zaltman y Lin distinguen dieciocho atributos: Costes, eficiencia, ventaja relativa, complejidad, comunicabilidad, observabilidad, compatibilidad, capacidad de penetración, capacidad de prueba, demostrabilidad, radicalismo estructural, oportunidad y reversibilidad, grado de compromiso exigido, impacto en las relaciones, amplitud del cuerpo de adopción, número y tipo de opositores, adaptabilidad e implicación del ego de los adoptantes.

Es importante comprobar cuáles de estos atributos y en qué grado se dan en nuestro elemento innovador, ya que de esta manera seremos capaces de diseñar las pautas que permitan su comunicación y su adopción. Recordemos que una innovación es un proceso, y como tal, va a suponer que se produzca un cambio en el sistema.

Convendría definir por lo tanto que entendemos por un cambio. Siguiendo a Valbuena, entendemos que un cambio es un proceso en el que se produce una alteración de la estructura y función de un sistema social. 

Todos los procesos de innovación implican un proceso de cambio, pero no al revés, no todos los cambios llevan implícita una innovación, ya que se puede cambiar adoptando ideas, cosas o prácticas que no son nuevas. 

La innovación es el motivo, el cambio es la consecuencia, pero recordemos, no es necesario que se produzca una innovación para que un sistema cambie.

Enrique Gutiérrez

Felices Fiestas

"Que pasen una muy feliz nochebuena y navidad junto a sus seres queridos", les desea Rodolfo Salas. 

Prioridades

En un discurso a un grupo de graduados hace varios años, Bryan Dyson, ex presidente de Coca Cola, habló sobre la relación entre el trabajo y los compromisos y dijo: 

“Imaginen la vida como un juego en el que hacen malabarismo con cinco bolas que arrojan al aire. Son el trabajo, la familia, la salud, los amigos y el espíritu. Pronto se darán cuenta de que el trabajo es una bola de goma.

Si se cae rebota. Pero las otras cuatro bolas, familia, salud, amigos y espíritu son de vidrio. Si dejan caer una de esas quedarán irrevocablemente dañadas. Nunca volverán a ser las mismas.

Compréndanlo y busquen el verdadero equilibrio en sus vidas. ¿Cómo?

No disminuyan su propio valor comparándose con otros. No fijen sus objetivos en razón de lo que otros consideran importante.

No den por supuestas las cosas más queridas del corazón, apéguense a ellas como a la vida misma, porque sin ellas la vida carece de sentido. No abandonen cuando todavía son capaces de un esfuerzo más.

No teman admitir que no son perfectos y que cometen errores. No teman enfrentar riesgos. Es corriendo riesgos que aprendemos a ser valientes.

No corran tanto por la vida que llegan a olvidar no solo donde han estado sino también adonde van.

No olviden que la mayor necesidad emocional de una persona es la de sentirse apreciado. No teman aprender.

El conocimiento es liviano, es un tesoro que se lleva fácilmente. No usen imprudentemente el tiempo o las palabras. No se pueden recuperar.

Si prometemos en vano todo el tiempo la vuelta de la vida se nos pone en contra. La vida no es una carrera, sino un viaje que debe ser disfrutado a cada paso. Créanme que si se disfruta, el éxito a largo plazo está asegurado”. 

Creo que en este discurso se plasma un gran aprendizaje de vida. Porque aprendiendo a tener en claro nuestras prioridades, y cultivando nuestra creatividad y talento, seremos capaces de generar ideas y comenzar a pensar de otra manera.

De comprender que en el sálvese quien pueda no se salva nadie. De dejar de hacer más de lo mismo y olvidarnos de viejas recetas que hoy no sirven de nada, salvo para obtener algún resultado cortoplacista.

Es hora de que un nuevo país, y esto no sucederá por arte de magia sino que (y no me voy a cansar de decirlo), debe empezar en cada uno de nosotros siendo más responsables, más creativos, menos individualistas, mas soñadores, más justos, más éticos, más respetuosos y menos soberbios.

Creo en un país diferente y nuestra capacidad para llevarlo adelante. Está ahí, latente. Es cuestión de proponérselo, nada más. 

Gustavo Sarnari

La comunicación es la clave de la gestión moderna

Los tiempos actuales requieren una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente, una gerencia de impacto que entienda y practique la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genere en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos a través de comunicaciones interpersonales que construyan vínculos.

La gerencia es un proceso que consiste en el logro de las metas organizacionales con y a través de los colaboradores. Asimismo, “gerenciar es escuchar, pensar y dar respuesta (Mejía, 2009)”, o sea, practicar una escucha activa que permita detectar necesidades e intereses en los clientes internos y externos para buscar la satisfacción plena en el cliente. Empleado satisfecho, cliente satisfecho.

Dentro de ese marco, la gerencia sostenida en la comunicación debe promover la consecución de metas con los trabajadores, tomando en cuenta sus conocimientos, experiencias, intereses y necesidades, logrando que el trabajo sea significativo y su desempeño se convierta en algo relevante para ellos. Para el ser humano, lo significativo es todo aquello que se relaciona con lo que él es como persona. En consecuencia, estos son elementos que se han de considerar en la gerencia para lograr una plena satisfacción de su equipo de colaboradores.

Por eso, en la organizaciones no existe un modelo único de comunicación, existen actores únicos que se adaptan a su entorno para comunicarse. Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, lo que constituye una de las competencias más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo. 

Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para semejar ante quienes se enfrentan a ella, verdaderos entes sensibles a su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.

Para considerar la función gerencial sostenida desde la comunicación es necesario centrarse en el ser humano como sujeto que aprende, piensa, siente, construye y transforma el sistema o habitat donde convive. 

Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser así se estaría hablando de la existencia de una raza completamente extraña y ajena genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la  nuestra. 

Pensar en el receptor como eje de nuestra comunicación demanda la comprensión única de la importancia que las personas poseen en el entorno organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.

En el fondo se trata sostener un sistema de gerenciamiento que sea propenso a estimular la conversación dentro de la organización para la formación de vínculos, sean estos personales o virtuales, de manera de lograr un ámbito laboral sustentado en la identificación de cada persona con las metas de la organización y que, a la vez, les permita a todos sus miembros ser parte de una misma comunidad de intereses. Ésta es la finalidad de la moderna gestión a partir de la comunicación.

Nota escrita por el Lic. Adrián Lomello, profesor del seminario “Comunicaciones interpersonales”, integrante de la oferta académica del Programa de Liderazgo Ejecutivo para Directivos y Gerentes de Cámaras Empresarias.

“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez se relacionan más. Detrás de cualquier decisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.

Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos pueden ayudar a obtener más  motivación, y por qué no, la felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.

1-  Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades

Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal Setting Theory (establecimiento de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.

Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es adecuado, creíble y  no desproporcionado. La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.

2- Cada persona tiene sus propios motivos

Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.

Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de  tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de Mclleland - logro, poder y afiliación.

Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados…La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.

Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.

3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar

Romper la resistencia al cambio es uno de los retos, relacionados con la motivación, más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas cosas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.

Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.

Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.

Nuestros valores  y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.

4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación

Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.

Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidal, cuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas. 

Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.

5. Asegurar la autorrealización ¿o la  felicidad?

Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.

La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.

Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.

Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.

Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.

Virginio Gallardo

Liderazgo personal, comenzar por uno mismo

Todos queremos lograr una mejor calidad de vida y poder enfrentar mejor las situaciones que se nos presentan. Lo que sucede es que la mayoría de las personas se levantan para sobrevivir, se sienten frustradas y llenas de dificultades y todo se vuelve rutina. Lo que debemos hacer es cambiar y empezar a trabajar para vivir o sea darle un sentido a nuestra vida, tenemos una meta que guía nuestro actuar, estamos llenos de sueños y luchamos por hacerlos realidad. Nos convertimos en arquitectos de nuestro propio destino.

Existen ciertas reglas y principios de éxito, de aplicación universal, que cualquier ser humano promedio si decide aplicarlos en su vida, los resultados que obtendrá serán predecibles. Entre estos principios están: el liderazgo personal, el trabajo en equipo, la comunicación efectiva, la fijación de metas y objetivos, las relaciones extraordinarias, el conocimiento personal, la definición de valores.

Si aprendemos a desarrollar el liderazgo personal suficiente para tomar control de nuestro existir, mejoraremos nuestra calidad de vida.

Primero que todo debemos de aprender a conocernos a nosotros mismos, cuáles son nuestras creencias, que creemos del éxito, que creemos del fracaso, de la amistad, de la integridad, que creemos de nosotros mismo, como nos valoramos. ¿Qué creencias me están limitando, que es lo que no me deja llegar a donde quiero ir, que me está deteniendo?

Todos los seres humanos tenemos barreras que nos frenan de lograr nuestras metas y lo increíble de esas barreras es que las barreras más difíciles que vamos a encontrar a lo largo de nuestras vidas, son barreras puestas por nosotros mismos, por nuestra mente. No en vano Platón dijo: “la verdadera conquista del ser humano es con su mente”. Para transformar nuestro estilo de vida, entonces debemos de empezar por cambiar nuestras creencias.

Todos somos el resultado de una programación, pues cuando nacemos nuestras mentes vienen en blanco. Como dijo Ortega y Gaset: “El hombre es el único ser viviente que llega al mundo en absoluta desorientación”.

Una tortuga cuando nace sabe cómo salir del nido y adonde debe dirigirse para llegar al mar. El ser humano no sabe nada, quizá solo llorar y comer. Sin embargo esa tortuga una vez adulta, siempre será igual, no podrá ser mejor. Mañana será igual de tortuga que hoy, no es dueña de su destino. En cambio nosotros, los únicos seres vivientes de la naturaleza que fuimos diseñados para triunfar, hoy podemos ser mejores que ayer y mañana podremos ser mejores que hoy. Venimos equipados con esa habilidad, solo que es optativa. Todos contamos con ella pero hay que desarrollarla y al desarrollarla quiere decir que vamos a tomar control de nuestra vida, eso es el liderazgo personal.

Claro está que es más fácil buscar responsables por todas las cosas que a mí me suceden, es más cómodo y no requiere sacrificios, ni tengo que pagar un precio, ni tengo que salirme de la zona de comodidad. Al buscar responsables por mis desgracias empiezo a señalar personas, cosas y situaciones, sin darme cuenta de que cuando señalo, tres dedos me señalan a mí, al verdadero autor o coautor de mis dichas y desgracias.

Recordemos que triunfar es optativo. Ningún ser humano sabe cómo va a morir, pero si podemos escoger como vamos a vivir.

¿Cómo está usted diseñando su vida, con que materiales la está construyendo, como usa usted su tiempo? ¿Cómo es su proyecto de vida? Aun sabiendo que esta fórmula funciona, muy pocas personas tienen un proyecto de vida. Si yo no puedo manejar mi vida, tampoco podré manejar la vida de los demás, ni siquiera podré influenciarlos.

Los hábitos también juegan un papel muy importante en el viaje hacia la mejora de nuestra calidad de vida. Soy al amo de mis hábitos o soy el esclavo de mis hábitos.

Los hábitos buenos tienen la característica de que son muy difíciles de aprender, en cambio son muy fáciles de desaprender una vez aprendidos. En cambio los hábitos malos son muy fáciles de aprender y una vez aprendidos son muy difíciles de desaprender. Lástima que no es al revés, pues seríamos mejores seres humanos. ¿Y de cuales hábitos estamos hablando? ¿Leo todas las noches antes de acostarme? ¿Ejercito mi cuerpo todas las mañanas al levantarme? ¿Participo en críticas y conversaciones negativas? ¿Cuido con quién me asocio, lo que oigo, lo que digo y lo que leo?

Recordemos que estamos como estamos y somos lo que somos por la información que tenemos en nuestra mente, y si queremos cambiar como estamos y lo que somos, debemos de cambiar la información que tenemos en nuestra mente. Hay ciertos hábitos que se han convertido en una segunda naturaleza, o sea que los realizamos sin pensar, forman parte de nuestra conducta. Por ejemplo cuando nos alistamos en las mañanas no pensamos de qué manera nos vamos a lavar los dientes hoy, ya que ese buen hábito está muy dentro de nosotros y lo realizamos de manera inconsciente. ¿Que otros hábitos estamos realizando inconscientemente?

¿Estaremos actuando todo el día de acuerdo a nuestros hábitos? ¿Y serán hábitos buenos o malos?

De eso estamos hablando, de estar conscientes de nuestro comportamiento, de nuestras emociones, de nuestra actitud, de nuestros hábitos. Ser dueños de nosotros mismos y tomar el control de nuestras vidas. Muy dentro de nosotros existen poderes ocultos que ni siquiera conocemos ni sabemos que tenemos, por lo tanto tomemos el liderazgo personal y despertemos a ese gigante interior que todos llevamos por dentro. Dejemos de reaccionar ante los eventos que nos suceden en la vida diaria, porque solo los animales reaccionan, nosotros los seres humanos actuamos ante lo que se nos presenta. Tenemos el poder de decidir y de actuar, empecemos a actuar sobre nosotros mismo y convirtámonos en los líderes de nuestras vidas y en arquitectos de nuestro propio destino.

Que características requiere tener un líder? Se nace con ellas o se aprenden? Una buena noticia es que las característica necesarias que se requieren para ejercer el liderazgo personal, no se nace con ellas, sino que se hacen, se aprenden. Aprender a desarrollar nuestro liderazgo personal no requiere de estudios ni maestrías, estar consciente durante el transcurso de todo el día es nuestro mejor laboratorio de aprendizaje. Precisamente de las adversidades y de nuestra capacidad de resiliencia es donde aprendemos a crecer. Se aprende a disfrutar del trabajo, se aprende a ser disciplinado, se aprende a ser íntegro y honesto, se aprende a servir a los demás, se aprende a ser ordenado, ágil, flexible, adaptable, se aprende a comunicar las ideas y solucionar problemas, se aprende a ser optimista, se aprende a tomar decisiones y tener una visión de futuro, se aprende a rodearse de gente competente y responsable, se aprende a predicar con el ejemplo y se aprende a creer en Dios. Todas estas características se aprenden, esa es una buena noticia.

Como todas las características que ocupamos para ser líderes se aprenden, quiere decir entonces que se requiere de un esfuerzo de aprendizaje. Hay que trabajar y esa es una mala noticia, pues no toda persona está dispuesta a invertir en si mismo. Hay que pagar un precio por desarrollar el liderazgo personal, hay que pagar un precio por triunfar en la vida. Lo que algunos no saben es que así como hay que paga un precio para triunfar, se paga un precio por fracasar. Solo que el precio del triunfo se paga una vez y se disfruta por el resto de la vida, en cambio, el precio del fracaso se sigue pagando todos los días por el resto de la vida.

Alcanzar el liderazgo personal es una condición que está disponible para todos los seres humanos. Ejercer el liderazgo personal es libre albedrío y es la clave para triunfar, no solo a nivel individual sino a nivel de una familia, una comunidad, una organización y un país completo. La mejor definición de liderazgo es la de aquel que crea otros líderes y que trata de mejorar la imagen que otros tienen de ellos mismos. La primera etapa del liderazgo es cuando me nombran líder, ese es apenas el inicio. Luego vienen las etapas de construir equipos, de producir resultados y de reproducir el liderazgo personal en otras personas, o sea de duplicarme, de construir liderazgo en otros. Cuando el liderazgo se empieza a duplicar, cuando se enseña a otros a liderar sus vidas, es cuando el liderazgo personal es reconocido, cuando se empieza a impactar a otras personas.

Recordemos que los campeones no se convierten en campeones en el cuadrilátero, allí simplemente se les reconoce. El liderazgo personal no se desarrolla en un día, toma toda una vida.

Gilbert Aubert 

Construye una cultura de innovación

Cómo posicionar tu negocio por medio de la innovación puede que no sea la pregunta principal de tu negocio. Pero debería serlo.

Las grandes marcas, como el gigante tecnológico Google y la reconocida agencia de publicidad Ogilvy & Mather, están cambiando la forma de conducir los negocios, y sus experiencias proveen valiosas lecciones para pequeñas empresas que buscan crecer. Recientemente, durante el simposio Expand My Brand que tuvo lugar en Nueva York, los ejecutivos de estas compañías, así como de las agencias de branding Sapient Nitro y Edge Collective compartieron sus tips para adelantarse a la competencia.

Te presentamos las cuatro formas en que los ejecutivos sugirieron adoptar la innovación:

      1.- Posiciónate como un socio, o busca uno

Los negocios grandes por lo general son lentos en reaccionar a las nuevas tecnologías e     innovaciones. Por ejemplo, tanto Amazon.com como TripAdvisor han recibido quejas porque gente publica reseñas falsas de hoteles y libros, para dañar su reputación o para mejorarla. Pero algunas de las marcas más conocidas cada vez trabajan más junto con aliados más pequeños, como compañías de software, para compensar estas fallas. Por ejemplo, la división RedWorks de Ogilvy emplea una red global de equipos de producción y diseños que funcionan en ambos, medios tradicionales y digitales.

Está considerado como “un grupo táctico, donde no nos preocupamos de poseer el desarrollo o de crear algo desde cero”, explicó Howard Rissin, director de consulta digital de Ogilvy y gerente del proyecto digital en RedWorks. “Buscamos socios que tenga una caja de herramientas que nos permitan decirles a nuestros clientes ‘”estamos listos’”.

2.- Cultiva intrapreneurs

Hablando sinceramente, el fracaso apesta, y Ryan Aynes lo sabe bien. El emprendedor serial una vez inició una compañía de creación y distribución fílmica, así como una red social sin fines de lucro. Ambas empresas mostraban señales de promesa, pero eventualmente se hundieron. “La mayoría de mis negocios fracasaron”, dijo Aynes, quien por nueve meses, entre un negocio y otro, estuvo sin hogar y durmió en un gimnasio.

Sin embargo, no se dio por vencido. La última aventura de Aynes es una agencia de redes sociales y una incubadora tecnológica instalada en Nueva York, llamada Edge College. En cuatro meses, la agencia ha atraído ocho clientes y ha doblado su plantilla, logros que Aynes atribuye, en parte, a darles a los empleados libertad creativa, flexibilidad de completar su trabajo en diferentes ambientes y al hecho de verlos como “intrapreneurs” capaces de innovar en el negocio.

3.- Cambia el espacio laboral

¿Cómo los dueños de pequeños negocios y los de grandes empresas pueden proveer el ambiente correcto para la innovación? Ogilvy ha adoptado esta estrategia teniendo una oficina abierta y sin paredes, señaló Rissin.

De manera similar, la mayoría de los trabajadores en Google (nombrado como el mejor lugar para trabajar por Fortune Magazine este año) comparten oficinas. “Lo más importante de Google es su cultura”, afirmó Khe Lee, gerente de desarrollo en Google, donde ha trabajado por siete años. “Tenemos un enfoque bastante maniático en la innovación”.

Por ejemplo, Google conserva su ahora famosa regla de 70/20/10 para impulsar la innovación. Lee dijo que esta filosofía puede ser aplicada por los negocios de cualquier tamaño, que consiste en que sólo el 70 por ciento del tiempo laboral se enfoca en el trabajo; el 20 por ciento, se enfoca en nuevos proyectos, y el 10 por ciento en ideas ‘locas’ como construir un elevador a la luna, una idea que alguien realmente propuso, comentó Lee. Un poco menos alocada fue la idea de crear Gmail, la cual surgió del 20 por ciento del tiempo que se usa para nuevos proyectos.

4.- Terceriza la innovación

Justin Barkhuizen, estratega de la firma de marketing Sapient Nitro, propuso una alternativa al ambiente laboral para potenciar la innovación. Él sugirió una técnica militar al tener “un centro de comando jerarquizado” que hace que “los empleados se mantengan concentrados”. Aunque Barkhuizen también favorece crear equipos que hagan ciertos trabajos, él recomendó usar outsourcing para las áreas en las que el negocio está batallando por ser creativo.

Fuente: Soy Entrepreneur.com

Cómo es un gran líder

Como cada uno de nosotros tiene buenos y malos gerentes, surge la pregunta de si habrá alguna diferencia en el cerebro de unos y otros. ¿Algún componente tal vez en la azotea una persona que la convierta en un gerente eficaz? ¿Algo que otras personas no tienen?

Hay gerentes que por cierto parecen genéticamente predestinados para sus tareas, que disfrutan de lo que hacen, de trabajar con sus empleados y que ni siquiera piensan mucho en el método a emplear. 

Las investigaciones de David Di Salvo sobre este tema, concluyen con algunas revelaciones con lo que pasa en la mente de los grandes gerentes.

1. Los grandes gerentes no “hacen” management”: lo personifican. 
Para ellos, la función management no es el centro de su trabajo. No lo ven así. No analizan lo que hacen, simplemente lo hacen.

2. Los grandes gerentes no están disponibles por solamente dos razones. 
Ellos advierten que una parte fundamental de su trabajo es estar a disposición de su personal. Y por lo general eso hacen, con sólo dos excepciones. La primera es si deben cumplir con un plazo que es fundamental y sacar cualquier tiempo de esa tarea podría resultar en desastre. La otra excepción es cuando un empleado está abusando de esa apertura y está constantemente a la puerta del despacho con una tonelada de preguntas y ninguna de las respuestas parece ser suficiente. Entonces, el gerente sabe que necesita tomar otro curso de acción. Tal vez más capacitación, tal vez reasignar a esa persona a otra tarea, pero cualquiera sea el caso la respuesta no es más accesibilidad.

3. Los grandes gerentes nunca maltratan al personal ni en público ni en privado. 
Los malos gerentes no tienen una clara idea de cuánto daño hacen cada vez que maltratan a alguien. Tal vez crean que es una señal de fortaleza cuando en realidad es signo de debilidad.

4. Los grandes gerentes celebran los grandes logros y felicitan los éxitos diarios. 
Cuando un equipo logra algo verdaderamente grande, el gerente de ese equipo debe buscar la oportunidad de celebrarlo conjuntamente. Puede ser una comida, una happy hour, lo que sea que le venga bien al equipo, pero los grandes gerentes no deban pasar oportunidades como esas sin dar a su equipo una posibilidad de acercarse entre sí a través de su logro. Claro que no siempre el logro va a ser grandioso, también puede ser un logro diario, que merece una felicitación. El punto es verlos como oportunidades para mostrar aprecio.

5. Los grandes gerentes siempre recurren a su experiencia previa antes de tomar una decisión. 
Los grandes gerentes llegaron a ese lugar porque se desempeñaron lo suficientemente bien como para merecer la atención de sus supervisores y finalmente recibieron la responsabilidad de otros empleados. Por eso, conocen que el proceso de ascender puede ser complicado y difícil, con una buena cuota de errores. Los malos gerentes (aunque alguna vez hayan sido buenos empleados) toman decisiones con un método de talle único.Creen que su rol los obliga a supervisar genéricamente. Los grandes gerentes nunca cometen esa equivocación, sino que confían en su gran repositorio de experiencia personal, incluyendo sus errores y fracasos, cada vez que toman una decisión que afecta a los demás.

6. Los grandes gerentes no se preocupan por que se los conozca como “grandes” sino como grandes contribuyentes. 
Preguntarse ¿con qué puedo contribuir yo? Es esencial para diferenciar a un gerente de otra persona en la organización. Ese deseo no necesita ser un proceso consciente ni intencional de todos los días. Se vuelve una parte normal de su pensamiento.

7. Los grandes gerentes pasan el bastón de mando sin problemas. 
Siempre se pueden identificar los gerentes inseguros porque son los más renuentes a identificar sucesores a sus cargos. Los grandes gerentes piensan diferente. Alguien de su equipo debe tener lo que se necesita para hacer la tarea del gerente y ellos pueden cultivar ese talento porque quieren que esa persona ocupe ese lugar cuando llegue la oportunidad.

8. Los grandes gerentes ya son líderes, cualquiera sea su título. 
No se preocupa por lo que los libros de management dicen sobre liderazgo. Los lea o no, llegará el momento en que se revelen como verdaderos líderes. 
 

Fuente: Revista Mercado

Aprendamos a gerenciar con liderazgo

En mi práctica profesional todavía encuentro gerentes que ignoran el potencial de las personas y obligan a sus equipos a seguir gran cantidad de reglas y procedimientos, y no se dan cuenta de que con este estilo están reduciendo la capacidad de innovación de la organización. Como estos gerentes son inseguros y están temerosos de no poder lograr resultados, tratan de tener todo bajo su control, implantando procedimientos y reportes que nadie puede cuestionar, y que entraban la operatividad organizacional. Crean entornos de mando y control que desactivan el compromiso del trabajador del conocimiento.

Como consecuencia de este inapropiado estilo gerencial, la gente no ejerce la iniciativa, no hay creatividad, no existen efectivos canales de comunicación, están desmotivados, sin compromiso y solamente hacen lo que es permitido y se les ordena.

En cambio, cuando en las organizaciones tenemos ambientes de trabajo basados en la confianza y en  valores, los colaboradores son capaces de elegir conscientemente sus decisiones y acciones, definir públicamente e interactuar de acuerdo a sus más altos valores y estándares.

Recordemos que cuando un líder gerencia, tiene como objetivo fundamental formar equipos de trabajo aptos para gestionarse a sí mismos, y no para ser gestionados por otros.

Cuando un líder gerencia, establece la rendición de cuentas en la cultura, sus equipos literalmente toman posesión de sus roles y responsabilidades, están abiertos a las alternativas, impulsan la colaboración y no tienen ninguna excusa. Rendición de cuentas es no tener temor a los resultados, es ser responsable por el alto rendimiento personal y organizacional, es mantener altos estándares de rendimiento.

Un líder gerente es aquel que da todos los elementos de valor por los que fue contratado y por lo que se le está compensando con su remuneración. No solo su capacidad técnica, sino también el desarrollo de sus habilidades emocionales y su capacidad para interrelacionarse.

Si fuéramos capaces de gestionar con liderazgo, y aplicáramos las prácticas del management moderno, no solo tendríamos mejores ambientes laborales sino más productividad y rentabilidad.

Si usted se pregunta lo siguiente y las respuestas son positivas, entonces usted sabe gestionar con liderazgo:

¿Me he ganado el derecho a liderar?

¿Ayudo a otros para que se desempeñen de lo mejor?

¿Es mi equipo extraordinariamente innovador?

¿Tengo alineada a toda mi organización?

Gilbert Aubert